案例分析：企业打造核心竞争力的误区

第一篇：案例分析：企业打造核心竞争力的误区

案例分析：企业打造核心竞争力的误区

2006-4-24 下午 10:59:22

全球品牌网

白万纲

真正的核心竞争力不仅仅使事情做得更好，更应该是一种突变的能力，从而使企业能随时摆脱原有的轨道，持续地做出正确的选择。

核心竞争力，是指一个企业在竞争中拥有他人不可比拟的能力和操作方法。这种学说认为核心竞争力是一种确切的，可衡量的竞争能力，会随竞争情况而变。

但由于传统战略的两层循环只具有优化战略的功能，而不具有自己发现错误的功能。因此，建立在传统战略循环基础之上的核心竞争力是一种假象，只可能把原来的事情做得更好，而不可能使企业走向成功！

豪华钢笔的下场

克洛斯公司过去的几十年来一直主宰着豪华型钢笔市场 , 80年代初起，出现了不少竞争者。克洛斯公司重新把自己定位为中等价位的生产商，并在传统的销售渠道中开始受到国外竞争对手的排挤。为保持销量，它把分销扩大到大众化产品分销渠道，减少了边际收入，进一步损害了其龙头地位所象征的形象。结果是灾难性的。

不能认清不断变化的竞争环境，并做出相应的战略调整，是克洛斯公司失败的主要原因。

像经营飞机一样经营公共汽车

灰狗公司 1990年10月重新组建起新的管理班子。

新班子一个首要的观念是，认为公共汽车业与航空业相似。从这一观念出发，新的管理层推出了一系列新的观念和措施，但几乎全部都是错误的。公司参照航空公司所定的新定价及促销活动出台后，并没有吸引来新乘客，因为公司顾客群的购买习惯与航空公司的顾客大相径庭。

1994年第3季度，公司准备申请破产。8月，一个公共汽车业的老手接管了灰狗公司。

灰狗公司的失败，是因为根据错误的观念制定了战略，同时缺乏反思错误观念的能力。

微型车上带雨刮器的后视镜

一些日本汽车制造商落入了这种陷阱。他们的传统优势是凭着高质量的生产、完美的研究开发以及令人目耳一新的技术革新脱颖而出。

日本汽车市场份额的下降尽管有些不可控制的因素，但是汽车制造商的弄巧成拙，也起到了为自己落井下石的作用。他们在汽车上增加了成本不菲的功能和小玩艺，而消费者并不看好。例如，即使微型车也加装了带刮雨器的后视镜。这些功能却增加了成本，降低了许多车型的竞争力。

日本汽车一味追求单一战略，希望形成传统意义上的“核心竞争力”，因而不能创造或维持企业的长期优势。

从事海岛管理的菠萝加工商

都乐食品公司(D01eFoodCo.)专门从事水果种植以及加工业务。近些年来，香蕉和菠萝的价格疲软，从而使公司倍受种种打击。该公司于是企图靠增加和开发手头上大量的房地产、证券业务来扭转局势，却发现更是麻烦重重。在这里，我们看到的是一个菠萝加工商却在从事海岛管理。

都乐食品公司的失败在于多元化的出发点不对。为发展而发展的偏狭多元化战略或证券投资管理战略常常造成负面的协同作用和股东价值的丧失。

30000美元的电视机

弗罗斯公司是一家资金雄厚的高科技企业，建立于 1988年，到1994年初公司关门停业时，它花费了4300万美元投资，却只换来100台“智能”电视的销售。

由于是工程师管理企业，所以不怎么注重市场调查、促销活动、质量保证、销售或营销，而且产品预定的零售价从 5000上升到30000美元，远远超过市场的承受能力。

未能建立和实行各种机制，确保企业内部核心流程及关键部门的协调和统一，带来了弗罗斯公司的惨败。

固执的吉尔

博士伦公司 1981年到1991年间发展迅猛，因此行政总监吉尔压倒一切的目标就是要实现两位数的年增长率。

90年代初，公司开始变得一团糟。美国和欧洲公司的发展势头减缓，竞争更加激烈，吉尔的多元化战略亦告失败。但是，他依然坚持其增长目标。如此一来，所谓的财务回报也就不言自明了：制造增长数字。

公司的经理们如何应付 ?他们采取的做法最终招致证券交易委员会(简称SEC)的调查和股东的集体起诉，当然还不止这些。SEC的调查开始之后，吉尔和高级经理们才命令公司执行较为保守的做法，取消季度末一意孤行的目标，减少分销商的库存，更改奖金发放原则以便实现范围更广、更长远的目标。

博士伦制定了主观、欠灵活的目标，实施的控制系统又不能在企业文化、员工奖励和部门权限之间达成一种平衡，因而才一步步将企业带入困境。

以上都是建立在传统的“核心竞争力”思想上的很“傻”的战略导致的结果，这种战略的失败是一种必然。

简言之，真正的核心竞争力就是摧毁旧战略的速度和能力！

第二篇：企业核心竞争力案例分析

沃尔玛企业核心竞争力的案例分析 在日益激烈的市场竞争中,有的企业如昙花一现,悄然逝去;有的却硬如磐石,坚不可摧。为什么会出现这种现象呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。企业核心竞争力能为企业带来相对于的竞争优势。当然有利也有弊，相反的企业核心竞争力也会削弱企业的战斗力。一般来说，建立企业核心竞争力的资源主要包括建立竞争优势的资源，稀缺资源，不可被模仿的资源，不可替代的资源，持久的资源。企业只有运用以上所说的。才能形成自己的核心竞争优势，从而获得有力的竞争地位。

沃尔玛公司作为一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

沃尔玛公司建立了良好的企业核心竞争力，使其能在世界市场乘风破浪勇往直前。第一、建立了竞争优势的资源。这能帮助其利用外部环境中的机会，降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。

第二、稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。为此沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。

第三、不可被模仿的资源。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。沃尔玛是一个极其注重品牌保护的企业，2011年7月沃尔玛公司向世界知识产权论坛提交申请，称争议域名OurWalmart点com带有其标志“Walmart”，侵害其权益，要求仲裁回该域名。据了解，OurWalmart点com域名可访问，网站是一个沃尔玛员工反应

相关问题平台，薪金、工作时间等问题都可从这个平台上看到，网站旨在寻求一个员工心声解决方案而提供服务，是一个非盈利组织。

第四、不可替代的资源。沃尔玛家族创业时白手起家，发家后虽富犹穷，通过慈善事业机构捐赠了许多福利项目。如：关爱儿童，支持教育，保护环境，实施绿色环保计划。沃尔玛真正将经营上升到“文化营销、人文关怀”的高度，回报社会，树立了良好的社会形象，同时取得了很好的社会效益。是别的企业无法替代的。

第五、持久的资源。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心的竞争力。一些品牌的资源实际上在不断升值，而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术之上的核心竞争力构成了严峻的挑战。但沃尔玛有着卓越的供应链管理。卫星通信系统是沃尔玛供应链的最大优势，它的全球供应链以先进的信息技术为依托，构成了一整套先进的供应链管理系统。统一、集中、实时监控的供应链管理系统，是沃尔玛能从根本上改变以往零售商的地位，直接“控制生产”。基于信息技术的高效运作，降低成本，创造价值，不断提高生产率，从而高水准的为客户服务，为商界树立了成功的典范。

沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心 企业文化中。”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场以及 微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着满意努力的员工一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。

第三篇：案例分析之企业核心竞争力

企业的核心竞争力是人才的竞争力，如何引进人才、发展人才以及留住人才可以说是很多企业的核心关注点。引进人才靠硬实力，优厚的待遇和好的发展前途往往就可以解决这一问题；而发展并留住人才靠的是软实力，这更多考验的是一个企业的内部管理和人才培养措施，例如员工激励。

下面将通过一个案例来验证企业员工激励的重要性。案例中的新明珠陶瓷集团建立于1993年，北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任杨思卓曾作为新明珠战略顾问对其进行战略管理咨询。

一、案例描述

近些年来，建陶行业风起云涌，而新明珠陶瓷集团却能在这样的情形下不退反进，经过多年发展，其产业规模已经是该领域最大规模的企业之一。为什么新明珠能够在激烈的竞争中屹立不倒？答案或许可以从胡小燕身上找到。

胡小燕是新明珠的一名老员工，1974年出生于四川武胜县。1990年初中毕业，毕业后在家务农，当过2年幼儿园老师。1998年初，到佛山打工，在一家电子厂做普通工人；下半年，跳槽到一家陶瓷厂。

2002年进入新明珠集团。

2005年，在三水区新明珠建陶工业有限公司任职成品车间副主任。

2007年，新明珠和中央党校联合办了行政管理专业大专函授班，胡小燕作为中层管理人员参加，3年后以优异的成绩毕业。

2008年，当选为全国第一批农民工人大代表。

2009年，辞去了车间副主任，改行做起了销售，现在是新明珠集团的营销副总。

二、案例分析

从上面的简单叙述中，我们可以看到胡小燕的职业发展过程，而伴随着她的发展，我们也能对她身后的那方沃土——新明珠有初步的了解。胡小燕初中毕业，从一个普通农民工到一个集团公司的副总，甚至当选为全国人大代表，除了她的敢于尝试和踏实能干，我想和新明珠对于员工的激励也是息息相关的。在对新明珠作战略管理咨询过程中，杨思卓教授提出“强国必先强企，强企必先强人”的理念，提高员工能力与素质；并建议灵活运用多种员工激励手段，帮助企业在培养人才的同时，能够留住人才。

（一）新明珠的金钱激励

金钱激励是激励方式中的一种，它并不是唯一有效的激励方式，但是是最直接也是必不可少的激励方式。

胡小燕1998年来到广东，她在广东的第一份工作是电子厂流水线工人，每月工资只有几百块钱，半年后，因为电子厂连续加班却不见涨工资，于是在老乡的介绍下到了另外一家公司。4年间，她先后跳槽了5家工厂，直到2002年6月28日，她应聘进入新明珠建陶工业有限公司。

胡小燕初来广东，钱对她来说是最迫切的需求和最基础的保障，如果基础保障得不到满足，那么其他都是虚无飘渺的，所以她在四年

间跳槽了5家工厂。新明珠陶瓷集团的员工薪酬水平在行业中处于前三名，另一方面新明珠投入大量资金改善工作、生活环境，这些都给了胡小燕等员工提供了最基础的保障。

（二）新明珠的其他多元化激励

金钱激励的基础保障性作用也决定了它只是初级的激励。金钱可以满足生理需求的吃喝，可以给很多人带来一定程度上的安全感，但是它不一定伴随着尊重或是自我实现。

从2002年加入新明珠，如今已有十多年，胡小燕也从成品车间分级员到跟班质、总检、车间副主任，再到营销副总。2008年，胡小燕当选为全国人大代表。2010年，有一件让胡小燕由衷感到幸福的事，就是经过3年的刻苦学习，仅有初中文化的她从中央党校函授大专班毕业了。

随着胡小燕职位的转变，她的主要需求也会随之发生变化，对物质的追求已经不是她关注的重点，而精神方面的追求——获得尊重以及自我实现，对她来说越来越重要。因此，杨思卓教授提出的多元化激励措施恰好帮助新明珠给胡小燕这样的员工提供了一个合适的平台。

杨思卓教授在新明珠的《可持续发展战略下的领导力方略》课堂中曾提到这样一个问题：电工要有电工证才能上岗，司机要考驾照才能上路，且需要定期年审，为什么在企业中管理一个十几人或几十人甚至上千人团队的干部却不需要持证上岗位呢？为什么上岗后不需要进行胜任力的评价呢？这引起了新明珠对干部的储备、培养及晋升

方面的新思考。根据杨思卓教授的建议，新明珠建立了新的激励模式，发展了原有的激励方法。

1.从培训激励方面来说，新明珠和中央党校联合办行政管理专业大专函授班，让她有机会提升自己的学历层次和理论水平；而新明珠内部的讲师制度更是给广大员工提供了锻炼和提升自己的平台。

2.从晋升激励来说，胡小燕曾说过：“我在新明珠这块沃土工作了十年，有了这个平台，我这根苗子才能不断地成长，一步步地从分级工做到跟班质检、车间总检、副主任，完成着从一个害羞的普通工人到一个敢说敢做的管理人员的蜕变。”而她从新明珠走出，当选全国人大代表，更是让她在获得尊重的同时，完成了自我价值的实现和超越。

三、推广经验

通过上述分析，总结杨思卓教授对新明珠在员工激励方面的可借鉴建议有三点：

1.“公平、公正、公开”的用人机制及“能者上，平者让，庸者下”的用人原则。在这样的一个企业里，员工不必担心自身能力无处施展，更不必担心自己是外来务工人员或其他原因而受到不平等待遇。在新明珠，没有外来工和本地员工之分，大家平等地享有各种培训和晋升机会，所以胡小燕能够在这里一步步地实现自身的人生价值。

2.专业的内部培训师体系以及与学校合作的授权班。通过专业的内部培训，让员工成为岗位技能和经验的传播者，成为新员工的老师；并通过总结和分享，使企业成为真正学习型的企业，依靠内部力

量，将员工思想教育、技能培训落实在日常管理工作中。

3.给员工画饼，但要画能吃到的饼。很多企业在员工进入公司时都会有很多承诺，诸如无限的晋升空间、全员控股计划等等，而新明珠和很多企业的不同之处在于——大多数企业往往只是停留在了这些承诺上，而新明珠给了它们实现的可能。

赫茨伯格的双因素理论表明：每个人都会在自己的工作中寻求满足自己特定的基本需要，这些基本需要被称为保健因素，包括安全、薪酬、福利等，缺少这些因素会引发对工作的不满，但他们的存在并不具备真正的激励的作用；真正的激励因素包括成就、责任和晋升等，这些才是真正驱动员工获得成功的动力所在。这恰好解释了为什么富士康的高工资也抵挡不住员工跳楼的步伐，而新明珠却能留住很多胡小燕这样的人才。

第四篇：企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。

第五篇：人才打造企业核心竞争力

人才打造企业核心竞争力

一流人才造就一流企业。21世纪企业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。从此意义上讲，此次评选关注的不仅是企业员工，更在企业自身。

企业如何打造人才竞争力，为自身、为人才发展提供更广阔空间？在本次颁奖典礼现

场，四位获奖企业嘉宾就培训、激励、人才吸引等方面提供了独特的视角。

培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

吴发沛：培训是企业提供给员工的所有学习机会。在企业内部创造持续学习的良好氛围，将机会转化为学习的动力非常重要。中集集团每召开的“创新奖励大会”，获奖人阐述所获奖项技术创新原理，激发其他员工的创造性、新思维，也是培训方式之一。

中集集团领导者十分重视员工成长。2000年，针对未来国际化综合人才的需要，集团拟对企业核心骨干脱产培训三个月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽调出去，生产怎么办？中集专门召开三次总裁办公会讨论，由总裁亲自决定，由此不难看出领导者对员工学习的坚决支持。事实证明，这批员工在企业目前发展过程中作用非常关键。

霍晓宁：高速发展的企业为有学习、成长意愿的员工提供了充分的机会。联想为员工提供专业序列、行政序列不同层级的针对性培训。通过“圆桌会”确定核心员工，有针对性深入培养。联想将工作过程打造成员工学习、成长的过程，让员工认真对待每一件事情。管理者在任务下达时会明确员工工作目标，给予方向性指导，反馈工作绩效，不断提升员工能力、经验。被证明不匹配目前岗位的员工依据其特点调岗。

陈鹏麟：海尔集团侧重以员工培训提升企业业绩。首先，海尔大学与人力资源部共同推进员工“资格、资历、资质”认定，明确员工目前能力、知识水平与岗位相符度，鼓励员工积极主动弥补差距；其次，“轮值老师制”，由不同部门员工担任，监督部门管理者按企业既定战略推进工作；再次，每周固定时间召开高级管理人员会议，讨论集团发展战略、目标、业务流程，寻找失败原因，分享成功经验。

麻爱东：中兴通讯从小作坊式企业发展为全球最具成长性的中等规模工业设备生产商，在通讯行业相对低迷时保持高速发展，其成长依靠的是员工，企业发展与员工发展是相辅相成的过程。中兴通讯将员工职业发展跑道分为管理跑道、业务跑道、技术跑道三类，所有管理人员竞聘上岗，从事技术、业务工作、对管理感兴趣的员工也可赢得管理职位机会，员工以此实现由底端到高端的发展，不断更新职位阶梯。

激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

麻爱东：激励伴随管理无时不在。中兴通讯所有部门管理者到岗之初必须明确：

一、管理者业绩取决于团队；

二、管理者必须依靠所有员工达成目标。管理者定位不仅在于执行，更在于领导并激励高效的团队。

尊重员工想法，最大限度激发员工超常创造力。中兴通讯最早的视讯产品由应届大学毕业生提出，这一方案最终提交公司领导者手中。领导者并未忽视这一尚未成熟的建议，而是予以充分肯定，提供资源支持。这对该员工是极大的激励，促使他近乎疯狂地工作，最终拿出中国第一款商务视讯产品。

霍晓宁：激励分为正向激励、负向激励。适当负向激励可转化为员工成长的动力，如“末位淘汰”制度。在联想推行之初，面对朝夕相处的员工，人力资源部亦存有感情障碍。随着制度的完善，员工潜能得以最大限度释放，亦实现了自我发展。

吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。

吴发沛：人才竞争力涉及企业文化、氛围、发展历史多个方面，与企业选聘人才价值观亦紧密相连。管理者代表组织对员工做出的承诺一定要兑现，言而无信的企业对人才的吸引力会降低。

陈鹏麟：员工是企业的细胞。企业的健康发展需要每名员工的健康和活力，把员工经营成自主创新主体——即U（策略事业单位），企业才能在市场中不断创新发展，充满竞争力。

麻爱东：企业要获得人才优势一定要有吸引人才的策略、留住人才的办法以及人才发挥作用的机制。成功企

人才打造企业核心竞争力

一流人才造就一流企业。21世纪企业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。从此意义上讲，此次评选关注的不仅是企业员工，更在企业自身。

企业如何打造人才竞争力，为自身、为人才发展提供更广阔空间？在本次颁奖典礼现场，四位获奖企业嘉宾就培训、激励、人才吸引等方面提供了独特的视角。

培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

吴发沛：培训是企业提供给员工的所有学习机会。在企业内部创造持续学习的良好氛围，将机会转化为学习的动力非常重要。中集集团每召开的“创新奖励大会”，获奖人阐述所获奖项技术创新原理，激发其他员工的创造性、新思维，也是培训方式之一。

中集集团领导者十分重视员工成长。2000年，针对未来国际化综合人才的需要，集团拟对企业核心骨干脱产培训三个月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽调出去，生产怎么办？中集专门召开三次总裁办公会讨论，由总裁亲自决定，由此不难看出领导者对员工学习的坚决支持。事实证明，这批员工在企业目前发展过程中作用非常关键。

霍晓宁：高速发展的企业为有学习、成长意愿的员工提供了充分的机会。联想为员工提供专业序列、行政序列不同层级的针对性培训。通过“圆桌会”确定核心员工，有针对性深入培养。联想将工作过程打造成员工学习、成长的过程，让员工认真对待每一件事情。管理者在任务下达时会明确员工工作目标，给予方向性指导，反馈工作绩效，不断提升员工能力、经验。被证明不匹配目前岗位的员工依据其特点调岗。

陈鹏麟：海尔集团侧重以员工培训提升企业业绩。首先，海尔大学与人力资源部共同推进员工“资格、资历、资质”认定，明确员工目前能力、知识水平与岗位相符度，鼓励员工积极主动弥补差距；其次，“轮值老师制”，由不同部门员工担任，监督部门管理者按企业既定战略推进工作；再次，每周固定时间召开高级管理人员会议，讨论集团发展战略、目标、业务流程，寻找失败原因，分享成功经验。

麻爱东：中兴通讯从小作坊式企业发展为全球最具成长性的中等规模工业设备生产商，在通讯行业相对低迷时保持高速发展，其成长依靠的是员工，企业发展与员工发展是相辅相成的过程。中兴通讯将员工职业发展跑道分为管理跑道、业务跑道、技术跑道三类，所有管理人员竞聘上岗，从事技术、业务工作、对管理感兴趣的员工也可赢得管理职位机会，员工以此实现由底端到高端的发展，不断更新职位阶梯。

激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

麻爱东：激励伴随管理无时不在。中兴通讯所有部门管理者到岗之初必须明确：

一、管理者业绩取决于团队；

二、管理者必须依靠所有员工达成目标。管理者定位不仅在于执行，更在于领导并激励高效的团队。

尊重员工想法，最大限度激发员工超常创造力。中兴通讯最早的视讯产品由应届大学毕业生提出，这一方案最终提交公司领导者手中。领导者并未忽视这一尚未成熟的建议，而是予以充分肯定，提供资源支持。这对该员工是极大的激励，促使他近乎疯狂地工作，最终拿出中国第一款商务视讯产品。

霍晓宁：激励分为正向激励、负向激励。适当负向激励可转化为员工成长的动力，如“末位淘汰”制度。在联想推行之初，面对朝夕相处的员工，人力资源部亦存有感情障碍。随着制度的完善，员工潜能得以最大限度释放，亦实现了自我发展。

吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。

吴发沛：人才竞争力涉及企业文化、氛围、发展历史多个方面，与企业选聘人才价值观亦紧密相连。管理者代表组织对员工做出的承诺一定要兑现，言而无信的企业对人才的吸引力会降低。

陈鹏麟：员工是企业的细胞。企业的健康发展需要每名员工的健康和活力，把员工经营成自主创新主体——即U（策略事业单位），企业才能在市场中不断创新发展，充满竞争力。

麻爱东：企业要获得人才优势一定要有吸引人才的策略、留住人才的办法以及人才发挥作用的机制。成功企[page_break]业人力资源管理战略使企业拥有人才优势，成为人才高地。中兴通讯不仅提供给员工丰厚的待遇，高效的合作团队、参与全球最先进通信技术领域研究的自豪感，更让有志的人才留恋。人才加入企业只是开端，为人才提供充分发挥个人能力的空间与环境，让人才在企业内不断发展，才是留住人才的关键。