人力资源专业毕业论文——企业人力资源开发与管理分析

第一篇：人力资源专业毕业论文——企业人力资源开发与管理分析

论文关键词：人力资源；三个层次；培训与开发；管理制度

论文摘要：一个企业在市场中从无到有、从小到大、从弱到强的整个发展过程，必须注重人力资源的开发与管理。开发人力资源，使之对企业产生“一本万利”的经济效果，从对象分析及内容与方法等几个方面进行分析。

一个企业能在市场竞争中经久不息，长盛不衰，一个企业能起死回生，东山再起，有的是因为决策高明，出奇制胜，有的是因为总有先进的、新的产品不断进入市场，填补市场空白，有的是因为产品在同行业始终处于质优价廉的地位，有的是因为资本营运有方，实行集团经营，多角化经营，分散了风险。所有这些无不与人有着密切的联系，所有这些都是高质量的人力资源发挥作用的结果。所以一个企业在市场中从无到有、从小到大、从弱到强的整个发展过程，必须注重人力资源的开发与管理。

1人力资源是第一重要资源

现代管理科学认为，办好一个企业必须具有四大资源：人力资源、经济资源、物资资源和信息资源。资源的优化配置从社会角度看，一靠市场机制的调节，二靠政府的宏观调控。企业资源的优化配置，一要积极适应外部环境变化，二要实现企业资源的转换。其中人力资源最为活跃，通过人的作用可以较快地完成其他资源的转换，信息资源可以转换为物资资源，物资资源可以转换为经济资源。而信息资源、物资资源、经济资源要转换成人力资源，速度较慢，有的甚至不可能。如果一个企业不注重人力资源的开发管理，即使其他三大资源丰富，也会失去优势，甚至变得毫无用处。如果一个企业有了丰富的人力资源，即使没有资金，也可以借款筹措，可以使借贷资金膨胀增值；没有厂房、设备可以购建，没有产品可以开发，没有市场可以开拓。所以说，人力资源是企业重要的资源，是企业第一重要资源。

2企业人力资源开发对象

什么是企业的人力资源？一般认为，企业所有员工包括待分配、待招聘的人员都是企业的人力资源。就企业本质来讲，企业的人力资源是指能够推动企业发展进步的具有智力劳动和体力劳动能力人员的总和。包括企业内部和外部人员（外部人员系指兼职人员，厂校挂钩人员，对企业咨询、服务等人员），因为外部人员也是能推动企业发展进步的人力资源。

人口不等于人力资源。中国地大物博，人口众多，应该是一个经济资源、人力资源丰富的国家，尽管近几年经济发展速度加快，人民的生活水平明显提高，但仍是处于发展阶段中的国家，与欧洲发达国家相比仍有差距。当然原因是多方面的，其中人口质量，人力资源的开发利用没有达到理想程度是一个重要原因。企业的人力资源包括数量和质量两个方面。按照人力资源对企业的适用程度和作用程度，可将人力资源划分为三个层次:第一层次智力水平、劳动技能未达到一定标准，一般性工作均无能为力的人员；第二层次是智力水平、劳动技能均已达到一定标准，但是还没有被充分利用，包括学非所用或用非所长两个方面的人员；第三层次是智力水平、劳动技能已得到开发，正在充分发挥其聪明才智，大显身手的人员。人才与人力资源有着密切联系，人才是人力资源中的佼佼者，他们分布在第二、第三层次人力资源中，企业领导人、决策人是第三层次人员中的核心、动力，人力资源能否得到有效开发、有效管理，能否充分发挥人才的作用，更决定于他们的素质。

目前，在我国的大、中型企业中，第二、第三层次的人力资源占大部分，也存在一部分第一层次的人员。三个层次的人力资源是可以互相转化的。例如一家企业引进了一条先进的自动生产线，就可能使第三层次中的部分人力资源转变为第一层次的人力资源，当他们经过上岗操作实践后，又可以从第二层次的人力资源转变为第三层次的人力资源。第一、第二层次的人力资源是需要培训提高或转化的开发对象，第三层次的人力资源是以知识更新为重要内容的开发对象。

3人力资源开发的内容与方法

一个企业始终希望第一、第二层次的人力资源不断地转化为第三层次的人力资源，如何实现有效的转化，一是要进行人力资源的培训与开发，二是要进行人力资源管理制度改革。培训与开发的具体内容，可以根据员工的不同年龄段作出计划安排：第一阶段的培训对象是新进企业的员工，培训的主要内容包括本企业的基本情况、企业精神、行为规范、价值观念、规章制度、有关岗位所需要的基本技能，安技环保知识等；第二阶段是针对三十岁左右的员工，主要培训与他们有关的职能、技能、新技术、新工艺方面的内容；第三阶段是针对三十五岁到四十岁左右的员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、工作协调能力、决策能力和领导组织能力等方面。

第四阶段是针对四十五岁以上的员工，主要内容包括知识技术的更新和管理技能方面的提高，如何适应国家的宏观调控，经济产业政策的研究及其对策等。

培训与开发的方法大体有以下几种：

（1）岗位培训。前面在培训内容方面已涉及到，这里主要从管理方法的角度再次强调对新进厂员工培训的必要性。员工对企业的第一印象特别重视，这种方法所需要的时间少，费用也低，但对增强职工主人意识，增强凝聚力收效颇大，有利于新员工尽快适应企业环境，对企业充满信心，勇于去克服困难，使自己尽快成为企业的有用之才。

（2）能者为师，师傅带徒弟。这种传统方法仍被国内外企业广泛采用，一个举目无亲的新员工，师傅是他们的精神寄托，可以迅速消除新员工的孤独感。其关键问题是要物色好一个德才兼备的指导人。干什么学什么，进行岗位练兵，造就一大批生产或工作岗位上的行家里手。

（3）业余培训。利用工余时间或占用一部分生产、工作时间进行培训。

（4）脱产培训。脱产培训又分为短期和长期两种。这种培训是根据企业特定需要而进行的针对培训，这种培训是建立在未来人力资源需求预测基础上的。企业花钱培训人才，稳定性较好，一般不会轻易“跳槽”。

（5）攻关。遇到生产技术上的难关，组成攻关小组，让小组成员在攻关中群策群力，取长补短，既能攻克难关，又可以培养锻炼员工，提高解决问题能力。

（6）咨询。借助社会上的人力资源，请他们提供技术资料，解答有关技术问题，出主意，想办法，为企业排忧解难。

（7）鼓励自学为主。专业技术人员一般都有较强的自学能力，应给他们提供一定的空间和自学条件，使他们自学成才。

（8）引进人才。对那些有才实学，而又是企业急需的缺门人才，应花钱引进，为企业所用。

为了表述方便，我们把培训开发的内容与方法放在一起，不等于培训与开发是一回事情。企业的员工培训与人力资源开发两者既有关系，又有区别。员工的培训面广，是以广大员工为对象的，而人力资源开发则是针对具有较高素质的专业技术人员而言的。培训是开发的基础，而开发则是培训基础上有针对性的提高或知识的再更新。

4人才资源管理制度改革

目前，企业改革改制进行得如火如荼，富余人员的再就业及分流成了社会和企业的一大难题。同时，企业中有真才实学的人不少，怀才不遇的人也不少，有的是学非所用，有的是用非所长，有的是大材小用，有的是小材大用，要改变这种状况，社会和企业都必须对现行人力资源管理制度进行改革。（1）企业人力资源开发与管理人员应该明白人力资源是企业最重要的资源，懂得如何去开发本企业的人力资源，知道怎么样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的原则和方法，当好“伯乐”，知人善任。（2）从招聘入手，严把入门关。向社会公开招聘是目前企业人力资源的主渠道。在招聘时应杜绝开后门现象，运用现代科学测评手段，择优招聘员工。被招聘人员的文化程度、身体素质、心理素质、专业理论适应起点应高一些，这样可以为企业减少许多培训开发费用。现在已有许多企业明文规定不招收中专以下学历人员，有的甚至不招收大专以下学历人员。这种改革，现实还有困难，国家所提供的就业机会还不能满足庞大就业队伍的需要。指令性分配尚不能取消，凭借权力进企业工作的现象还不可避免。但为了企业的生存发展，择优录用员工的自主权一定会在企业落实。（3）要创造一个人才脱颖而出的环境。换句话说，就是要使企业成为一个有利于让第一、第二层次人力资源向第三层次人力资源转化的场所。如何知人、用人，扬长避短，用其所长，企业必须营造一个让人才脱颖而出的环境，可从以下几个方面着手。①建立必要的奖惩制度；②鼓励自荐和他荐；③既讲学历，又不唯学历，提供实践论，唯素质论；④有关工作项目尽可能公开招标，不要论资排辈；⑤职务定期互换，交流轮岗；⑥鼓励自学成才；⑦建立技术档案，功劳薄；⑧允许兼职。（4）改革工作时间。随着经济的发展，大批量单一品种的生产企业逐渐被淘汰，多产品、多品种、多型号、中小批量的生产企业越来越多，实现均衡生产的难度越来越大，势必要出现阶段性、季节性局部减产甚至停工现象，会产生一些临时性的“富余人员”，如果继续坚持八小时工作制会浪费许多人力资源，企业可以根据各自的情况，变动每周工作日数和时数，实行弹性工作制。富余时间是员工自学、参加培训的好时机，或者允许他们在不影响本企业利益，不影响本职工作的条件下兼职。社会分工越来越细，从劳动者利益、人才资源配置转化的角度，人力资源应具有一专多能的特点。（5）人员要流动，人才要留住。一个企业，如果只有招聘，而没有解聘，必然人满为患。目前大多数企业除了退休、内退、死亡或犯罪，很少有人能流出去。这样，企业需要的进不来，不需的人出不去，该留的又留不住，人力资源开发受阻，致使许多企业无法搞活。为了保持社会稳定，分流、消化富余人员成了当今中国企业的一项日常工作。为了缓解此矛盾，(1)社会要大力发展经济，提供广泛就业和再就业的机会。(2)允许一部分员工提前退休由企业养起来。提前退休“一刀切”的办法不宜采用，会造成一部分人力资源的浪费。对于学非所用，用非所长的人员，应同意他们流出去，在其他企业，他们发挥的作用可能会更大。关键岗位的关键人才一定要留住。如果一个企业中第三层次的人力资源不能保留，不仅是本企业的巨大损失，而且会使竞争对手更多、更强大，企业中第三层次人力资源的枯竭必然导致企业倒闭、破产。报酬低，人际关系不协调，工作环境不理想，心理状态不佳是人才“跳槽”的主要原因，这种趋势在短期内还无法改变。留住人才可以采取以下措施：(1)尽量提高他们的相对报酬和福利待遇；(2)调动工作部门或工作岗位，用其所长，委以重任；(3)通过思想沟通帮助他们调整状态和人际关系。人才流动是人事管理改革的内容之一，提倡流动，但应该有序流动，依法流动。特别是企业花钱培训的人才，“跳槽”之后会给企业带来巨大损失，对他们应该有所限制，有所制约，目前，还没有相关的法律约束他们，这也是亟待改革的重点。

第二篇：人力资源开发与管理大学毕业论文

人才资源的开发与管理 引言

改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批的企业家也就随风而逝。从整体看，由于对人才资源的培养与开发知识体系的忽视，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人才资源。但是企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的开发与管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人才资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。

我国国情决定了绝大多数企业独具的灵活性和创新性，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。目前我国有很大一部分企业在人才资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人才资源战略体系。据一份调研的结果显示，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人才资源放在迫切需要解决议程上。这种人才资源开发与管理上的滞后已经成为制约我国企业成长和发展的重大难题。

人才资源的开发与管理 人才资源开发与管理相关概念

2.1 人才资源的定义及其内容

人才资源开发与管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人才资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

2.2 人才资源开发与管理的概述

人才资源管理是一个整体系统，由各个人才资源管理环节子系统构成。企业的人才资源管理，首先要制定企业的人才资源管理战略和人才资源计划。在人才资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人才资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人才资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人才资源的需要。最后，根据人才资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人才资源发展战略和人才资源计划，为企业下一阶段的人才资源管理活动再次奠定基础。

人才资源的开发与管理 加强人才资源开发与管理的必要性

3.1 人才资源开发与管理的一般作用

一、通过合理的管理，实现人才资源的精干和高效，取得最大的使用价值，并且使人的使用价值和有效技能最大地发挥。

二、通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。

三、培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人才资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。

3.2 加强人才资源开发与管理有助于提高企业的竞争力

核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是体现在企业的人才资源中的。人才资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人才资源优势上。因此，人才资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。

对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。现在社会把争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，我国企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。

3.3 人才资源开发与管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人才资源管理创造理想的组织气

人才资源的开发与管理

氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。

人才资源的开发与管理 企业人才资源开发与管理的方法

4.1 制定人才资源规划，形成有效的人才梯队

首先企业的人才资源管理与开发要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由企业自身规模、人员需求、人员流动量等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人才资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人才资源部门，是人才资源规划是否有实效的一个决定性因素。

任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。

4.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

人才资源的开发与管理

研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

4.3 实施现代人才资源管理方案

4.3.1 “抽屉式”管理

在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50％。在1985年为75％，而在1999年为95％以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

4.3.2 “危机式”管理

在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

人才资源的开发与管理

美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临

4.3.3 “一分钟”管理

目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人才资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

人才资源的开发与管理

4.3.4 “破格式”管理

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。

在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。

世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

4.3.5 “和拢式”管理

“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

它的具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

人才资源的开发与管理

4.3.6 “走动式”管理

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：

（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！

（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

人才资源的开发与管理 结 论

现代人才资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。结合目前我国大部分企业在人才资源方面的现实特点，为了降低开发与管理成本，则要求人力资源管理者抓住关键，在岗位（POSITION）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面，利用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新兴方式，充分体现现代人才资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免企业陷入人才资源开发与管理的困境，迈上较为规范化的管理轨道。

企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人才资源是企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看，我国企业的人才资源开发与管理工作仍很不到位，人才资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以其人才资源开发与管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖引玉的作用，使企业的人才资源开发与管理问题受到广大学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。

人才资源的开发与管理 致

谢

经过几个月的时间，我终于完成了工商管理专业毕业论文。在这里，我首先要由衷地感谢我的老师。从选题的确定、提纲的拟定、文献的收集、到论文的撰写、最终的修改，都凝结了导师的心血。正是在他的指导帮助下，我的论文才得以顺利完成。

感谢工商管理专业各位老师给予我的教诲。在此向老师，及帮助过我的朋友，同事们致以诚挚的谢意。

人才资源的开发与管理 参考文献

[1] 赵彦峰.管人细节全书[M].企业管理出版社，2005.[3] 万瑞嘉华经济研究中心.企业人力资源战略[M].广东：广东经济出版社，2002.[4] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.[5] 刘善仕.中国企业高校工作系统研究[M].华南理工大学出版社，2007.[6] Peter F·Drucker.管理的实践[M].机械工业出版社，2006.[7] 沈晗耀，魏德俊.经营者持股操作指南[M].华东理工大学出版社，2000.[8] Jeffrey P·feffer.人力资源方程式[M].北京：清华大学出版社，2004.[9] 何宁.青岛市中小外贸企业人力资源管理现状问题及对策研究[J].青岛科技大学学报，2004，20（3）：69-75.[10] 吴晓求，应展宇.激励机制与资本结构：理论与中国实证[J].管理世界，2006，(3)：6-14.[11] 刘芳，吴欢伟，刘卓.国内人力资源管理研究综述[J].科学管理研究，2006，24(4)：86-89.

第三篇：企业人力资源开发与管理

浅谈企业人力资源开发与管理

[摘要] 人才是企业的第一资本，是企业生存和发展最重要的因素之一。我国企业虽然已逐步建立现代企业制度，但由于传统人事管理制度的惯性，在人力资源开发和管理方面仍存在不少问题。对这些问题进行分析并探讨其出路与对策，无疑对企业改革与发展有着重要的现实意义。

[关键词] 企业；人力资源开发；管理；现状；

随着知识经济的到来，世界经济一体化进程加快，企业之间的竞争日趋激烈。企业在这场竞争中最大的挑战是如何建立科学的人力资源管理体制，确保人力资本增值，提升企业的竞争力。

建立现代企业制度，无论是制度创新，还是提高劳动生产率，归根到底还是人的因素在起作用。只有合理地配置人才资源，不断地把人的积极性调动起来，把人的才能和创造性充分地发挥出来，企业才会有生机和活力，才能有发展。因此，如何最大限度地发挥企业内部广大干部职工的主观能动性和创造性，成了搞活企业的关键，以人为本的管理成为现代企业管理的精髓和核心。

一、我国企业人力资源开发与管理的现状

人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。广义的人才管理包括人才的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等。狭义的人才管理只包括考核、奖惩、流动等。人才管理的目的是创造良好的外部条件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充分开发人才的潜在能力，力求使“入尽其才，才尽其用”。人才管理是人才效能、人才实力的重要影响因素，是人才开发的必要条件。随着人才在企业中的重要性增强，一些优秀的企业已开始着手企业的人力资源的开发与管理工作，并且已取得了良好的效果。然而多数企业的人力资源开发与管理的现状不容乐观，主要问题表现如下：

(一)人力资源结构不合理，人才流失严重。由于我国企业用人机制不灵活，加上企业在用人上过多考虑裙带关系，企业对人力资源的吸引力相对缺乏，表现为企业的人力资源结构不合理，高素质人才过少。与此同时，企业人才流失严重，尤其中高层管理人才的流失成为企业人力资源危机的重要表现形式。人才流失主要因为没有实行优胜劣汰，人们缺乏危机感；企业中论资排辈，缺乏竞争，任人唯亲；分配不均，奖惩不明，干多干少一个样。如果说水土流失是严重的环境危机的话，那么人力资本的流失对企业则不亚于一场灾难。

(二)人力资源开发投资少，培训体系落后，缺乏科学性。人才培养是指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成才。人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是达到德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等。企业需要不断的发展壮大，就必须建立科学规范的人才培养体系，才能保证在企业飞快发展的过程中有源源不断的合格人才供应。人力资源需要进行投资，不断培训，才能适应时代的发展。目前许多企业在这方面做得不够，一方面，部分效益好、有能力进行人力资源投资的企业，由于只看重眼前的利益，不舍得进行人力资本的投入，企业的人力资源储备不足；另一方面，部分企业由于经营效益差，无力进行人力资本的投入。同时，由于企业的培训制度不健全，培训措施不完善，对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，培训表现出应付性、随意性、临时性，没有对培训需求进行细致的调查分析及制定全面、长期的培训计划。有的企业即便有培训计划，也多是为了应付检查或装点门面，因其脱离实际，流于形式而难以见效。另外，企业培训的内容和形式单

调。培训仅仅传授从事某项具体工作所必需的技术技能，而缺乏广泛的解决问题的技能培训，缺乏沟通技巧、团队精神、企业文化、职业道德等培训，而这些正是处于当今激烈竞争和急剧变化的世界中的企业员工所必须具备的。培训形式中岗前培训较多，忽视了在岗培训，转岗培训和脱产培训等。

(三)人力资源缺乏有效的激励机制和考核制度。对普通职工激励不足。国有企业普遍存在“干好干坏一个样，干多干少一个样”的现象，严重影响员工的积极性。而且，激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的激励方式。

企业的考核制度不规范，大多存在以下问题：1.考核走过场，不认真。到了年底，开个会推选几名先进员工，有的是领导凭印象直接敲定，为了搞平衡，便出现了“先进轮流当”的现象，先进模范的示范作用没有发挥出来。2.没有客观明确的考核标准。考核标准太笼统，可供衡量的定量标准太少，考核主要凭主观印象和感觉，易受考证者的个人偏见和情绪的影响，无法得到客观的业绩考核结果。3.考核结果反馈不良。大多数企业都没有把考核结果反馈给员工，并给出改正缺点和今后工作努力方向。

二、我国企业人力资源开发与管理现状的原因分析

现阶段我国企业人力资源开发与管理水平跟不上时代的要求。从外部环境和内部因素来看，企业人力资源开发和管理上存在诸多问题的具体原因如下：

(一)企业人力资源管理体制改革落后于经济体制改革。经过20多年改革，我国企业经营机制已经发生了很大变化，人力资源开发与管理体制改革也取得很大进展，但仍然落后于经济体制改革，存在着一些与市场经济运行不相适应的地方。我国企业特别是大中型国有企业，普遍缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，大部份精力仍从事传统的人事管理，工作仅限于工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。多数企业人力资源管理人员不具备所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源开发与管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式、薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。

(二)人力资源开发与管理的观念落后，职能不完善。目前，企业受传统人事管理制度的影响，缺乏对人力资源进行开发与管理的理念。表现为：首先，重物轻人的思想严重。片面把财、物作为重要资源，没有把人放在核心地位去发挥人力效用，使人这种最宝贵的资源未能充分发挥作用。其次，“投资于人”的观念淡薄。受传统观念影响，企业对提高劳动力素质的重要性认识不够，通常把人作为一种成本来看待，很少把人作为一种资源、一种人力资本进行投资，有的企业认为人力资源一次投入，终身受用，忽视对人力资源的继续投资和培训。再次，对人力资源的职能范围认识不清。认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是公司各部门负责人的事情。

(三)企业领导人管理水平不适应市场经济的要求。优秀的领导者能够给下属以有效的激励，提高他们的工作热情，赢得他们的自愿服从。领导者还能设计和维持一个良好的工作环境，促进各部门，机构，人员之间的协调统一，使之有节奏，高效率地工作。目前我国企业缺乏一支具有丰富的经营管理知识和经验的职业企业家队伍，缺乏人力资源开发与管理的现代科学知识，在企业内部也无法形成一整套人力资源管理经验，导致人力资源管理职能不完善，内部管理混乱，分配不公，奖惩不明，淡化了职工的归宿感和荣誉感，抑制了职工对企业的关爱和主动性，使企业内部动力机制失灵。

三、我国企业人力资源开发与管理的基本对策

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰

当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。目前人力资源管理的方法主要有以下几种：

(一)建立正确的人才观念

1.从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。由于历史与社会的原因，人们普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。

2.由于各种原因，企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其他方面表现平平，他也会有他的弱点。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。

3.现在有的企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。

(二)合理的人员配置，建立和完善企业的用人机制。所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长。如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的。因此企业必须牢固确立“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念，根据人力资源配置的合理性和有效性原则，确立科学的、灵活的用人机制，为企业生产经营提供人力资源保证。

(三)加强人力资源规划，系统开发企业人力资源。企业对于决定引进、保持、提高、流出的人力资源，应作出科学预测和相关部署，企业在进行人力资源规划时，要注意充分关注员工期望。企业人力资源的开发是一项复杂的系统工程，它包括人力资源的生理开发、心理开发、伦理开发、知识技能和创造力开发等方面。要系统开发企业人力资源，必须加大资金投入，加强对员工的培训。通过培训，不仅提高了员工素质，还使他们感受到了对自己的重视和企业发展的前景，从而产生对企业的归属感。例如：海尔把增强学习能力、适应新环境作为企业发展之源，投入大量资金，致力于把海尔建设成为“有活力的员工，有活力的组织”的学习型团队。在人力资源开发上的高投入，为企业的发展提供了源源不断的动力。

(四)完善人才使用体系和激励机制，提高员工的工作积极性。人才使用是指将人才安排到适当的工作岗位上，并给予一定的条件，做到量才使用，人尽其才，使每个人才能够充分发挥自己的聪明才智，并对有突出贡献的员工给予适当的奖励。从而提高员工的工作积极性，使其在适合自己的工作岗位上能对企业作出更大的贡献。

古语有云“事在人为，物在人管，财在人用”，任何财和物只有通过人的行为才能发挥作用，人才的合理使用是企业获取最大经济效益的根本。企业在用人问题上，应坚持德才兼备、任人唯贤、用其所长、人尽其才的用人之道，决不能只凭文凭，也不能光凭职称论高低，应该看他是否适应岗位的需要、是否能在本职中发挥作用。在一些企业里技术型人才向管理型人才转变是人才发展的一条路径，这无不与企业本身需要技术管理型人才和行政权力过大

有关。这虽然是留住人才的有效方法，但过于热衷就容易出现专业技术人员技术不专，管理水平不高的局面。大专、本科生从事几年技术后，已打下了坚实的技术根基，正是他们在技术上大显身手的时候，却多数渐渐步向从事管理工作，技术难以有更高的超越。目前，各工程处、分公司在基层搞技术的普遍中专生居多，他们因受专业理论的限制，在技术上也难以达到更高的层次。近年，公司也出现了不少有技术、高职称的人才从事管理工作不成功的例子。因而，企业应制定可行的措施，有效地提高技术人员的待遇及权力，让那些不宜从事管理的技术人才专心搞好技术工作，这更有利于企业发展。另一种在用人问题上受社会广泛批评的“任人唯亲”做法也是不可取的。目前仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约，这种情况必须纠正。合理的使用人才必须做到以下几点：

1.对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质、难易程度、所需的学历、能力、经验等，据此安排适合这项工作的人，使其能发挥专长；2.经常了解人才使用的情况，对安排不当，学非所用或大才小用的要进行必要的调整；3.在满足国家需要的条件下，允许个人根据自己的特长、爱好选择职业；4.从各方面爱护人才，给予其职务或职称相适应的工资待遇，提供较好的工作与生活条件，思想上关心帮助，工作上充分信任，大力支持。

建立有效的激励机制和约束机制是现代企业人才管理的重要内容。有效的激励机制和约束机制，应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。当然，激励为主不等于不要约束，而是从制度的严肃性上严格约束，从而促进人才发挥自觉性，严而不犯，达到严而不罚的目的。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。2001年第一工程处在工程质量及安全生产方面管理上，制定了较为可行的奖罚制度，每个职工根据不同岗位从每月的奖金里扣除一部分作为质安奖，每半年结算一次，如全面做到则双倍返还。经实践，此一管理方式颇为有效，可供借鉴。

四、结语

新的世纪将给地球村的公民们提出许多新的课题，而“人才问题”无疑将是最具魅力的一个。或者说，新的世纪将是以“人才开发”为强大动力的世纪。人才更是企业的第一资本，是企业生存和发展的重要保证。通过研究发现，建立正确的人才观念；合理的人员配置，建立和完善企业的用人机制；加强人力资源规划，系统开发企业人力资源；完善人才使用体系，提高员工的工作积极性是目前我国企业人力资源开发与管理的基本对策。

参考文献：

[1][美]乔治·伯兰德，斯克特·斯内尔.人力资源管理(第十三版)[M].大连：东北财经大学出版社，2003.[2]张向前，黄种杰.有关人力资源管理的若干博弈分析[J].经济师，2002，(1).[3]孙锐.对国有企业人才流失问题的思考[J].管理科学文摘，2003，(1).[4]蒋建武，王岭.让核心员工与企业共成长[J].人力资源开发与管理，2005，(2).

第四篇：现代企业人力资源开发与管理

现代企业人力资源开发与管理

【摘要】目前，知识经济已经成为时代的主流,人才资源已经是现代经济发展的首要资源。在全球化的进程中，谁拥有高素质的人才资源，谁充分发挥了人才资源的作用，谁就能把握经济发展的主动权，从而在全球竞争中占据优势。特别是进阶段，国际金融风暴已严重影响和冲击了中国市场，对国内个行业都面临着及其严峻的挑战，如果没有一支强有力的职工队伍，最终会导致企业被市场淘汰、倒闭。本文通过对企业人才流失的现状、原因、影响和对策这四个因素进行分析，提出企业减少人才流失的对策。

【关键字】人才流失 尊重 晋升

随着知识经济时代的到来，人才资源已经是现代经济发展的首要资源。谁拥有高素质人才队伍，谁就会在市场竞争中取胜；谁忽略了人才，谁就会被市场经济所淘汰。因此，分析人才流失①的原因并制定相应的对策是中国每个企业最为迫切的工作。

一、企业人力资源流失现状

近年来随着市场经济的发展，很多企业都存在人才流失严重的问题，人才流失，导致企业出现了“三个缺乏”和“三个断层”，即：有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。这种情况的出现，严重削弱了企业竞争力。

二、人才流失给企业带来的不利影响

2.1 人才流失给企业带来了额外费用。为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用和时间，新招收的人员至少还需要三个月左右的熟悉、培训和适应时间。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。

2.2 人才流失带给企业的危害。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳，甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

2.3 对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，很快就成为原企业的市场竞争对手。

三、企业人才流失的主要原因

3.1 不尊重员工的成长，内部培训机制不健全。随着社会和科技的发展，知识更新速度不断加快。为适应瞬息万变的知识经济的要求，追求个人福利最大化的结果将是他们对知识和个人成长持续不断的追求。因此在企业不能提供给他们适当的培训时，他们不再和企业荣辱与共，保全自己的职业生涯才是他们的首选。而更致命的是，有部分人员为了提高自己的知识面，在得不到公司安排培训、学习的情况下，会采取自费进行参加培训和学习，反而会被公司领导认为是要跳槽的表现，就更大的打击了员工的积极性。

3.2 不尊重员工的价值，薪酬福利激励不到位。上虞市2006的在岗职工平均工资已达到21809元/年[1]，而目前有很多从事基层工作的高学历人才的工资，如果按实际出勤来算，大部分连这个工资都没有达到。一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，再加上物价的不断上涨，薪酬一直接关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题，待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不能相互平衡。

3.3 不尊重员工的人格，以人为本的文化氛围严重缺失。很多人离开一个企业，是感觉自己的人格不能受到尊重而且难以融入这个企业。主要是因为企业缺少以人为本的文化氛围，整个企业没有一个统一的良好风气，沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样。

3.4企业管理人员的能力与风格方面的问题。员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。特别是部分管理者总担心下属会超越自己，不但不培养、不推荐，甚至千方百计地采取压抑、贬损等手段，在发现下属工作绩效不佳的时候不加以指导，却只指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，则会考虑离开企业。

3.5企业内部的原因。许多企业的建立往往是家族、亲朋好友一起合作的结果。在创业时，有亲情、友情的纽带，可以使企业内部紧密合作、同甘共苦、共度难关。但是，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展。由于家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心位置，使外来人员很难开展工作，也影响了员工的积极性，家族成员与外来员工之间的矛盾，往往导致外来员工对企业没有信心，导致人员外流。

四、改善企业人才流失的对策

4.1完善企业用人机制，努力做到“制度留人”。首先要建立科学的干部选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和留住人才。

4.2加强对企业员工的教育培训，特别要注重对年轻员工的培养。培训是企业给予人才的一种福利，一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。把员工培训作为解决人才需求不足的方法。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

4.3建立公正有效的绩效考评体系，用优厚的待遇挽留人才。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。因为对员工而言，他们最关注的是绩效考评是否客观公正，因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度，对于高学历和有职称的人员实行学历、职称津贴，可以大大提高此类人才的工作激情，同时也是企业重视人才的体现。

4.4亲近下属。任何人都有理由相信：没有不好的下属，只有不好的领导，你的下属绝对不可能不认真工作，有可能的是你有没有布置和检查好。如果他们做的不如你想象中的那么好，要去好好的指导，不应该一味的批评。要善于走进下属的感情世界，真正地明白下属们的苦衷，不要老是埋怨你的下属工作上给予你的回报太少，要明白，只有付出才有回报。

4.5任用贤能，不要怕自己被超越[3]。首先，作为一名管理人员，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人好的多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。对于管理人员对下属的压抑、贬损行为是管理人员的大忌，长此以往不但会影响企业，而且你自己也必将会被企业淘汰出局。其次，企业应制定完善的人才培养、推荐激励制度，以确保和推进企业内部人才的培养和挖掘，逐渐消除管理人员压抑、贬损下属的现象。

4.6企业应制定完善的晋升③制度。随着企业的发展，管理人员队伍的实力已成为企业实力的象征，只有拥有强有力的人才队伍，企业才有可能在激烈的市场竞争中取胜，相反，则失利。而在现实高速发展的企业中，原来为企业在初期发展阶段打拼的人员，文化素质相对偏低，现在又都处于管理位子上，如何能处理好此工作，也是企业头痛的一件事情。在制定晋升制度时，可以将原来的功臣的福利待遇明确，离开管理负责岗位，但待遇仍享受原管

理负责岗位的待遇，这样一来，就可基本消除功臣们的埋怨，对其本人和企业都是很好的选择。

五、在防止人才流失的其他策略有效招聘

5.1首先要明确企业新职位设置要求，拟订好新的工作说明书，因员工的工作内容、方式会随着企业的发展而发生变化。

5.2筛选简历时，要依据工作说明书，成功地完成首次筛选工作，这是筛选的第一步，也是关键的一步。

5.3全面考核应聘者，做好选拔工作，要注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。

5.4对选取的候选人，应重视背景调查。企业如果不对候选人特别是对一些特殊岗位的候选人的背景进行调查，那么在聘用之后可能会产生很多问题。

六、结束语

总之，人才流失是一个多种因素造成的结果，作为一名人力资源管理师，务必要多去关注企业人才流失的问题，总结存在的问题，与公司高层领导多去沟通，逐一进行改进、完善。因为目前的企业，很多高层对人才流失这方面都没有引起足够的重视，人力资源部门反映的很多问题不会去理会和重视，所以说，就要看你这名人力资源管理负责人的水平，沟通第一重要的意义就会在这里体现。

注释：

①人才流失：所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。

②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重权利，尊重他的意见。②庄重：放尊重些，不要过分放纵。③晋升：是指有等级之分的职务、职称等，从低级别向高级别的升迁。

参考文献：

1、杨硕，管人三十六计，北京：中国商业出版社，2008年4月，第1版，P35。

2、中石，三分管人 七分用人，北京：当代世界出版社，2008年1月，第1版，P28。

[4]杨付怀，人力资源经理案头工作手册，人民邮电出版社，2008年1月，第1版，P113。

第五篇：人力资源开发与管理

第一章 人力资源开发与管理导论

第一节 人力资料开发与管理概要

1、四种资源：物力资源、财力资源、信息资源和人力资源

2、人力资源的定义：所谓人力资源，就是能推动组织进步和经济发展的智力劳动和体力劳动能力的人的总和。

3、人力资源的6个特征：形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。

4、人力资源开发与管理的涵义：企业人力资源的开发与管理，囊括了企业人力资源经济活动的全过程。它是采用科学的方法，对于一定物力相结合的人力予以合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。

5、人力资源开发与管理的职能和活动：（1）获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、挑选与使用。（2）保持职能活动有保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境。（3）发展职能包括职工培训、职业发展管理。（4）评价职能工作评价、绩效考核、满意度调查。（5）调整职能包括调配系统、晋升系统。

6、人力资源开发与管理的目的：（1）为满足企业任务需要和发展要求。（2）吸引潜在合格的应聘者。（3）留住符合需要的员工。（4）激励员工更好的工作。（5）保证员工健康和安全。（6）提高员工素质、知识和技能。（7）发掘员工的潜能。（8）使员工得到个人成长空间。

7、人力资源开发与管理的意义：（1）提高生产率，即以一定的投入获得更多的产出。（2）提高工作生活质量，指员工在工作中产生良好的心理和生理健康感觉。（3）提高经济效益，即获得更多的盈利。（4）符合法律条款，即遵守各项有关法律、法规。第二节 人力资源开发与管理新趋势及现状分析

1、人力资源开发的新趋势：（1）人力资源开发的地位将发生根本变化。（2）人力资源开发将成为全民的普遍观念。（3）人力资源开发的价值将发生变化。（4）重视人力资源开发的科学性。（5）人力资源开发的手段和方式多样化。（6）人力资源开发终身化。（7）更加注重情商的开发。（8）需要具有时代性的高素质人才。（9）科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点。（10）人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。

2、人力资源管理的新趋势：（1）人力资源管理已成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。（2）人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能。（3）人力资源管理工作人员地位的显著提高。（4）企业内部人力资源管理虚拟化。（5）人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。

第二章 人力资源开发与管理战略系统

第一节 人力资源开发与管理战略概要

1、人力资源开发与管理战略的内涵：人力资源开发与管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的思路和谋划。

2、特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性

第二节 人力资源开发与管理的基本理念

1、理念基础：人性假设，经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。

第三节人力资源开发与管理的基本方针

1、基本方针与主要政策：人本思想、招聘、新老融合与沟通、用人、队伍建设、领导干部管理、举贤荐能、考核、潜能开发、激励、救济与抚恤、文化认同、思想工作、解聘

第四节 工作分析

1、工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。

2、工作分析的方法：工作实践法、关键事件法、标准问卷法

第五节 人力资源规划

1、人力资源规划的概念：人力资源规划是系统的评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需要数量且具备相应技能的员工的过程。

2、人力资源需求预测：需求预测就是企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。

3、人力资源需求预测方法：现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法、人员比例法。

4、人力资源供给预测：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。来源：内部来源、外部来源。

第三章 员工招聘与挑选系统

第一节 员工招聘与挑选的原则

1、定义：员工招聘与挑选是企业寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

2、员工招聘与挑选的原则：保证被录用人员达到规定要求；公开原则；平等原则；考核竞争原则；全面原则；择优原则；量才原则；效率原则；确保重点原则。

第二节 员工招聘与挑选的程序

1、一般程序：制定招聘计划；落实招聘组织；寻找、吸引求职者；挑选录用员工；检查、评估与反馈。

2、内部招聘程序：发布招聘信息；应聘者报名；测试；确定聘用人员。

外部招聘程序：初选；面试；人力资源测评软件测试；笔试；其他测试；审核录用。

第三节 员工招聘的策略与方法

1、内部调整：管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐，包括的内容内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。

2、员工招聘的外部来源：学校学生、其他公司的员工、失业者、老年人、军人、个体劳动者。外部招聘的方法：通过“熟人”介绍；从专业机构推荐；通过广告招聘；合作伙伴之间推荐；其他渠道

3、外部招聘的内容：（1）招聘渠道：学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐（2）招聘条件：基础素质、综合素质（3）广告和宣传

第四节 员工挑选的策略和方法

1、员工挑选的过程和方法：初步面试、评价申请表和简历、选择测试、面试、个人证明材料检查和背景调查、选择决策、体检、录用求职者

2、测试种类：认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试