第一篇：假如我是部门经理我应该管理我的部门
假如我是部门经理我怎么开展你的工作？
一、任务和计划
部门经理作为公司的中坚力量，首先它起着承上启下的作用，部门的发展和目标必须和公司的战略目标和经营计划保持一致才有意义，因此要充分解读公司的战略目标和年度经营计划。
通过解读再要弄清楚这样几个问题
1、为完成公司战略和年度经营计划,本部门/团队承担的主要职责是什么?
2、为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支持是什么?如人力，财力，3、如何分解并向员工传达这些目标任务?
4、为帮助员工实现目标,自己又该做哪些努力等等。此外除了公司的战略目标和年度经营计划之外，本部门还需要加强和完善哪些方面？并提出自己的合理化建议。
二、定义职责范围&认识员工
1、在充分解读公司战略目标和年度计划之后,接下来我要做的工作就是与员工一起重新定义他们的工作。
作为部门经理首先要了解自己的员工，可以通过员工技能矩阵和人力资源利用矩阵的方式，同时通过项目的实施情况从其他方面了解员工的技能、工作态度。
通过员工技能矩阵，可以了解员工的个人发展方向，个人技能情况，是否出现技能和工作的偏差。
通过人力资源利用矩阵，可以了解员工的工作饱满程度，一方面给工作过于饱满的员工降压，一方面防止出现不拉马的士兵和人员浪费情况
通过工作实施情况，可以了解员工的工作态度，以及技能的实际掌握情况，并给予相应的支持和帮助。
三、构建核心团队
项目管理需要构建核心团队，部门管理同样也是如此。
核心团队的稳定也关系到部门能否顺利的完成既定的任务和目标，比如项目经理、系统架构师、技术专才、需求分析员、顾问等等；了解员工的技能也可以适当把员工向不同的方向去培养，做相应的技术储备和核心团队成员的培养。
四、完善管理制度和机构
部门任务一般是靠项目管理来维系的，构建完善的管理制度，在把成熟的经过实践证明的工作或者项目管理流程固化下来，以构建部门级的工作管理能力，并为以后的工作管理提供规范和参考。
五、培训制度
培训有多重要呢？很多时候员工之所以离开并非是因为薪资福利不够，而是看不到自身的进步，员工不仅仅在寻求公司的发展，也在寻求个人的发展，职业经理人的魅力也是有限的，所以提高员工的自身能力，不仅可以维系员工的忠诚度，也可以提供部门和公司的效益。培训可以有多种方式，比如部门内部资深员工提供的培训，部门与部门之间的培训，外训也可以有多种，比如参加一些工作项目管理交流会。
六、定期沟通机制
之所以提到定期沟通机制，是因为部门领导与成员的沟通往往是随机的和完全不平等的；随机性导致部门经理只是在出了某些问题后才能了解事情的动态，不平等则意味着根本无法了解员工真正的心态，因此这样的沟通是没有意义的。沟通是管理的一项重要职能，据统计成功的管理中70%的时间用来沟通，有效的管理中50%的时间用来沟通。
会议上的沟通严格意义上不是真正的沟通而是命令，可以根据部门人数的多寡来制定沟通时间间隔，沟通可以随时随地进行，重要是一个平和的场合，像朋友似地交流。
七、绩效考核
很多公司实际上把绩效考核当做排除异己淘汰员工的一项手段了，我认为绩效考核则是考核员工一段时期内的进步程度，通过关注员工的绩效目标的执行状况,结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导,提供必需的资源和领导支持,帮助他们清除前进过程中的障碍,创造一个积极和谐的工作环境,使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能,做好挑战更高目标的准备。
绩效考核不应该作为升职提薪的一项标准，而是对员工进步的一种鞭策。
第二篇：假如我是部门经理
假如我是部门经理
部门经理，在工作中扮演者管理者和执行者的双重角色。需要联系上下、协调左右、服务员工。在工作中需要认真贯彻执行领导部署的任务，定期向公司汇报部门经营状况以及工作中出现的问题，做好部门各经营点、海事局等相关部门的沟通协调，使部门正常经营工作有条不紊，同时要充分调动广大员工积极性，发扬团队精神，及时解决员工在工作中遇到的困难等。说白了部门经理就是一个夹心面包，上到公司，下到员工，不管哪一方不满意，部门经理就是受气包、出气包，是个出力不讨好的岗位。当然，这只是我对这个岗位比较粗浅的认识，下面我就谈谈假如我是部门经理我会怎么做。
假如我是部门经理，我会做好以下工作：
一、努力当好领导的参谋和助手。协助领导做好部门的经营管理工作，工作中一定多请示、勤汇报，认真贯彻执行领导部署的任务，敢于提出合理化建议，对领导交办的工作做到事事有回音、件件有着落。
二、抓好安全生产工作。安全生产是任何一个企业的生命线，尤其是旅游业，旅游业虽然是一个服务行业，但我认为服务并不是首要的，而是安全，只有做到了安全，才能谈服务。水上项目在整个沙坡头来说，是风险最高的的一个项目，所以安全生产工作更要落到实处，不能有丝毫的懈怠。具体有以下措施：
1、在日常管理过程中，定期组织人员进行安全检查，并组织员工研讨交流，收集员工在作业过程中遇到的、发现的各种影响运营的安全隐患，听取员工的意见，及时对安全隐患进行整改。
2、加大对员工的安全培训力度，虽然谁都知道安全是最重要的，但在具体的行动中，却都存在侥幸心理，认为不会出问题，存在这种心理的最根本的原因是懒惰，省略他认为可以省略的步骤，不按照操作规程作业。所以在培训过程中要严格落实安全标准化的灌标学习，将灌标作为安全培训的主要内容。
3、开展各类安全活动，比如业务技能、消防知识等的比赛，以此加强员工对安全的认识。
4、合理安排员工休息，尤其是七、八月份的旺季，每天工作量大，超负荷工作，人员精神疲惫，可是一个月只能休息一天，有些人甚至连一天都休息不上，这种情况下是最容易发生安全事故的，确保员工的休息，是避免安全事故发生的有效措施。
三、打造一只团结互助，有凝聚力、归属感的队伍，调动人员工作积极性。部门工作的进步最终要落实到热爱事业，道德素质高、技术水平过硬，团结互助，有凝聚力、归属感的员工肩上，只有这样的员工抱成团，部门经营接待工作才能有序、高效的开展下去。
我想大家在公司培训时也注意到这样一个现象了吧，就是在拉歌环节中，哪一组沙漠项目部的人多，那一组的的声音就是最洪亮的。为什么？因为人家团结，有荣誉感，我们水上项目部不比他们人少，并且全坐在一起，可是我们的却没声音，给别人的感觉就是没活力。我想大家在这样的团队中工作，感觉很不舒服吧。所以如何打造一只团结互助，有凝聚力的队伍，是部门工作的一项重要课题。去年公司培训时提到了归属感，归属感是什么？对于它的定义，我感觉有点抽象，举一个例子，在座的各位当中大部分已经成家，对于这个自己亲手建立起来的家，你肯定会有这样的感觉，就是不管你多苦多累，一旦回到家中，就会觉得自己所做的一切都是值得的，这就是归属感的体现。对于大多数人来说，工作的意义仅仅在于工资，与工作本身没有没有太大的关系，工作成了一件无聊的事，仅停留在“做完”工作，而不是“完成”工作，造成这种现象的根本原因在于员工没有归属感，如果如果员工对公司、部门有了归属感，就会将工作当做自己家的事做，就会有很强的奉献精神。
当然，还要正确看待批评与表扬，在管理员工的过程中，不能一味的批评，这样会打消员工工作的积极性，批评时也要注意方式方法、言语措词，把握好一个度，以理服人。也要适当的表扬员工，认可他人的成绩，人都是喜欢表扬的，这样会大大提高员工的工作积极性。就拿我自己来说吧，在做救生衣安检员的时候，经理有时就会认可我的工作成绩，表扬我，那时我就很开心，干工作时更卖力。
四、提升服务质量。游客到沙坡头旅游，就是花钱购买服务的，如果游客没有享受到应有的服务，那就说明你的工作不到位。每年我们都出去旅游学习，那时的我们就是一名游客，去享受服务的，如果你没有享受到应有的服务，你的心情肯定不好。所以在工作中首先要加强员工的服务意识，然后统一服务用语，规范服务动作，杜绝不合适的言语、动作出现在工作中。
五、严格执行业务考核与月度考核。在安全标准化里就有很多关于安全考核奖惩的内容，除此之外，部门还有关于服务考核奖惩，公司也有一系列规章制度，经常组织员工进行规章制度的学习，灌输考核理念，按照规章制度严格考核，做到公平、公开、奖罚分明、严格执行。
六、加强学习，提高自身素质。这个岗位需要较强的管理与沟通能力，只有在工作的过程中不断的学习，提高自身素质，才能更好的适应这个岗位。
以上是我对部门经理岗位的一个认识吧，有不足之处还望大家批评、指正。谢谢！
第三篇：假如我是部门经理
假如我是部门经理
进入公司已经有一年多了 这段时间里学习了不少东西 也成长了不少 公司发展也很快 柏为年又将开一个新的分店 作为已经是一名组长的我来说这是一个能够让我更上一层楼的机会 假如我是部门经理 个人有以下一些观点
发展目标达成：作为一名负责人 首先要有领导能力 主要体现在人员和资源的配置上 首先在人员上要做到能够知人善任 领导要能够发现部门内人员的长处和不足 把每个人放到适合的岗位上 用人之长 这样才能充分发挥每个人的优势 做到人尽其才 这样才能提高工作效率同时 也能促使员工成长 其次要有真知灼见 有规避风险的能力 善于发现问题 予以今早解决 立刻行动
正确而果断执行是没有任何借口的 要长期贯彻之一理论 同时还要承上启下 做公司高层和员工的纽带 正确传达公司发展意图 和引导正确方向 把大目标细化 分解 给大家 具体执行同时也要收集各岗位遇到的问题 尽早处理 处理不了的及时上报 请求上级指示并追踪结果
文化建设：每个员工除了物质上的需求之外 还有更高的精神需求 所以每个人员工都需要关心和支持 尤其是来自于领导的关怀 更能转化为 他们工作的热情和动力平时多去了解他们 听取他们的意见 归纳总结 合理处理 当然公司毕竟不能做到面面俱到 所以要做好私下调解的工作 才能提高大家的积极性
绩效管理：绩效考核是一项重要的工作 它关系到员工的切身利益 是一个相当敏感的问题 作为负责人 要在最终考核上把好关 多去听取上级意见 仔细权衡 在考核绩效上做到有理有据 以理服人 并在绩效面谈中合理沟通 得到员工的认同 使员工在工作中努力发挥优势 改善不足
团队合作：打造一个主流团队 是对整个公司的战斗力有积极的促进作用的 作为一个负责人 要主动了解没个员工的特点和优势 结合工作岗位有针对性制的定学习计划组织学习有重点的进行培养 提高人员技能 在提高单兵战斗力的同时 也要兼顾团队的协作能力和凝聚力 最后作为公司的一个组成部分 每个团队也能和其他团队很好的配合
以上是我的一些简单认识 以后还要更多的去学习提高自己的服务意识 和 对工作的熟练程度 所以要更加努力的提升和充实自己平时在认真完成工作之外
业务员
王磊
2015年2月12日
第四篇：假如我是部门经理(作业)
假如我是部门经理
1、任务和计划
部门经理作为公司的中坚力量，起着承上启下的作用，部门的发展和目标必须和公司的战略目标和经营计划保持一致才有意义，因此要充分解读公司的战略目标和任务计划。
通过解读，部门经理要弄清楚这样几个问题
为完成企业战略和经营计划，本部门承担的主要职责是什么? 为完成这些职责，本部门需要的资源和支持是什么? 如何分解并向员工传达这些目标任务? 为帮助员工实现目标，自己又该做哪些努力等等。
此外除了公司的战略目标和经营计划之外，本部门还需要加强和完善哪些方面？并提出自己的合理化建议。
2、定义职责范围和认识员工
在充分解读企业战略目标和计划之后，接下来部门经理要做的工作就是与员工一起重新定义他们的工作。对于公司而言，作为部门经理首先要了解自己的员工，可以通过员工技能矩阵和人力资源利用矩阵的方式，同时通过项目的实施情况从其他方面了解员工的技能、工作态度。
通过员工技能矩阵，可以了解员工的个人发展方向，个人技能情况，是否出现技能和工作的偏差。
通过人力资源利用矩阵，可以了解员工的工作饱满程度，一方面给工作过于饱满的员工降压，一方面防止出现不拉马的士兵和人员浪费情况。
通过项目实施情况，可以了解员工的工作态度，以及技能的实际掌握情况，并给予相应的支持和帮助。
3、构建核心团队
项目管理需要构建核心团队，部门管理同样也是如此。
核心团队的稳定也关系到部门能否顺利的完成既定的任务和目标，了解员工的技能也可以适当把员工向不同的方向去培养，做相应的技术储备和核心团队成员的培养。
4、培训制度
培训有多重要呢？很多时候员工之所以离开并非是因为薪资福利不够，而是看不到自身的进步，员工不仅仅在寻求公司的发展，也在寻求个人的发展，职业经理人的魅力也是有限的，所以提高员工的自身能力，不仅可以维系员工的忠诚度，也可以提供部门和公司的效益。很遗憾的是很多企业目光比较短浅，认为培训需要成本和时间，短期内又没有收益。
某外企把员工接受的培训小时数定为部门经理考核要求，培训小时为80小时，既有内训也有外训。
培训可以有多种方式，比如部门内部资深员工提供的培训，部门与部门之间的培训，外训也可以有多种，比如参加一些交流会。
5、定期沟通机制
之所以提到定期沟通机制，是因为部门领导与成员的沟通往往是随机的和完全不平等的；随机性导致部门经理只是在出了某些问题后才能了解事情的动态，不平等则意味着根本无法了解员工真正的心态，因此这样的沟通是没有意义的。
沟通是管理的一项重要职能，据统计成功的管理中70%的时间用来沟通，有效的管理中50%的时间用来沟通。会议上的沟通严格意义上不是真正的沟通而是命令，可以根据部门人数的多寡来制定沟通时间间隔，沟通可以随时随地进行，重要是一个平和的场合，像朋友似地交流。
6、绩效考核
很多公司实际上把绩效考核当做排除异己淘汰员工的一项手段了，我认为绩效考核则是考核员工一段时期内的进步程度，通过关注员工的绩效目标的执行状况，结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导，提供必需的资源和领导支持，帮助他们清除前进过程中的障碍，创造一个积极和谐的工作环境，使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能，做好挑战更高目标的准备。
绩效考核不应该作为升职提薪的一项标准，而是对员工进步的一种鞭策。
部门经理作为一个团队的领导者，在充分利用职权的同事，也得负起相应的职责。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个好的部门经理，必然能带好一支团队，发挥出最大最优的作用！
第五篇：假如我是一个部门经理
假如我是一个部门经理——我手写我心
首先IT行业是知识和资金密集型的行业，很大程度上是缺乏可复制性的，远远不是唐骏说的我的成功可以复制，而缺乏可复制性，则意味着资源的浪费；
其次IT行业中绝大多数是IT工作者，主要从事脑力劳动，其思想有一定的深度或独创性，如何有效的发挥每个个体的积极性，也是一个值得探讨和思索的问题；
再次部门经理是企业管理中承上启下的关键性的角色，公司业绩需要靠具体的部门来推动和实现； IT行业尤其特殊性，所以部门经理同时也应该是对IT技术和IT管理有独特见解的人，需要对行政管理、项目管理、产品管理、人力管理、技术有着深刻的理解，IT行业不需要纯粹的行政官僚，当然也不需要只逞匹夫之勇的技术专才。
1、任务和计划
部门经理作为公司的中坚力量，起着承上启下的作用，部门的发展和目标必须和公司的战略目标和经营计划保持一致才有意义，因此要充分解读公司的战略目标和经营计划。通过解读,部门经理要弄清楚这样几个问题
为完成企业战略和经营计划,本部门/团队承担的主要职责是什么? 为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支持是什么? 如何分解并向员工传达这些目标任务? 为帮助员工实现目标,自己又该做哪些努力等等。
此外除了公司的战略目标和经营计划之外，本部门还需要加强和完善哪些方面？并提出自己的合理化建议。
2、定义职责范围&认识员工
在充分解读企业战略目标和计划之后,接下来部门经理要做的工作就是与员工一起重新定义他们的工作。
对于IT公司而言，作为部门经理首先要了解自己的员工，可以通过员工技能矩阵和人力资源利用矩阵的方式，同时通过项目的实施情况从其他方面了解员工的技能、工作态度。
通过员工技能矩阵，可以了解员工的个人发展方向，个人技能情况，是否出现技能和工作的偏差。通过人力资源利用矩阵，可以了解员工的工作饱满程度，一方面给工作过于饱满的员工降压，一方面防止出现不拉马的士兵和人员浪费情况
通过项目实施情况，可以了解员工的工作态度，以及技能的实际掌握情况，并给予相应的支持和帮助。
3、构建核心团队
项目管理需要构建核心团队，部门管理同样也是如此。
核心团队的稳定也关系到部门能否顺利的完成既定的任务和目标，比如项目经理、系统架构师、技术专才、需求分析员、顾问等等；了解员工的技能也可以适当把员工向不同的方向去培养，做相应的技术储备和核心团队成员的培养。
4、完善项目管理制度和机构
部门任务一般是靠项目管理来维系的，即使产品研发也在很大程度上是和项目管理重叠的。
构建完善的项目管理制度，旨在把成熟的经过实践证明的项目管理流程固化下来，以构建部门级的项目管理能力，并为以后的项目管理提供规范和参考。
构建相应的项目管理机构，比如PMO，旨在把各优秀的团队成员固化下来为其他项目管理提供支持和帮助。
5、培训制度
培训有多重要呢？很多时候员工之所以离开并非是因为薪资福利不够，而是看不到自身的进步，员工不仅仅在寻求公司的发展，也在寻求个人的发展，职业经理人的魅力也是有限的，所以提高员工的自身能力，不仅可以维系员工的忠诚度，也可以提供部门和公司的效益。很遗憾的是很多企业目光比较短浅，认为培训需要成本和时间，短期内又没有收益。
某外企把员工接受的培训小时数定为部门经理考核要求，培训小时为80小时，既有内训也有外训。培训可以有多种方式，比如部门内部资深员工提供的培训，部门与部门之间的培训，外训也可以有多种，比如参加一些项目管理交流会。
6、定期沟通机制
之所以提到定期沟通机制，是因为部门领导与成员的沟通往往是随机的和完全不平等的；随机性导致部门经理只是在出了某些问题后才能了解事情的动态，不平等则意味着根本无法了解员工真正的心态，因此这样的沟通是没有意义的。
沟通是管理的一项重要职能，据统计成功的管理中70%的时间用来沟通，有效的管理中50%的时间用来沟通。
会议上的沟通严格意义上不是真正的沟通而是命令，可以根据部门人数的多寡来制定沟通时间间隔，沟通可以随时随地进行，重要是一个平和的场合，像朋友似地交流。
7、绩效考核
很多公司实际上把绩效考核当做排除异己淘汰员工的一项手段了，我认为绩效考核则是考核员工一段时期内的进步程度，通过关注员工的绩效目标的执行状况,结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导,提供必需的资源和领导支持,帮助他们清除前进过程中的障碍,创造一个积极和谐的工作环境,使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能,做好挑战更高目标的准备。
绩效考核不应该作为升职提薪的一项标准，而是对员工进步的一种鞭策。
没有不好的士兵，只有不好的将军！
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