三个小和尚小学生读后感[精选]

第一篇：三个小和尚小学生读后感[精选]

我一翻开《三个和尚》，就被精彩的故事情节吸引住了。一个小和尚独自住在寺庙里，没有什么依靠，得自己去挑水，可是日子过得还不错。有一天，又来了一个和尚，两个和尚谁都不想吃亏，只好一起去抬水，日子还勉强过得去。后来，又来了一个老和尚，结果反倒没水喝，这真是既可笑，又可怜！

我很纳闷：“为什么三个和尚反倒没水喝了呢？”哦，这是自私心理在作怪！你瞧！一个和尚可以挑水喝。两个和尚就开始斤斤计较，每个人都不愿多花力气。三个和尚在一起，这下三个人相互推诿，宁可坐着，也不愿去挑水，只等别人去，这难道不是自私自利的表现吗？哎，自私自利的思想的确不好啊！照这样下去，我猜他们最后会渴死吧。

我急着想知道结果，便一口气读下去。有一天，寺庙里发生了一件意外的事情：老鼠咬断了蜡烛，寺庙里起了大火。我在想，这下他们还不肯去挑水，难道让大火活活烧死自己不成？

还好，寺庙起火之后，三个和尚为了活命，再也不顾个人私利，都争着去挑水，最后他们齐心协力扑灭了大火。而且，他们从此吸取了教训，开始合作，一起想出用滑轮提水的好办法，这下再也不愁没水喝了。

读到这里，我终于舒了一口气，为三个和尚的友好合作和创造性劳动感到高兴。

《三个和尚》就是通过这样一个简单有趣的故事，告诉我们一个深刻的道理：如果我们人类能够克服自私自利的思想，同时培养互相合作、互相帮助的好品质，那么我们就会激发出更大的力量，我们的生活也将变得更加美好。

第二篇：大班语言《三个小和尚》

中班语言《三个小和尚》

江津区李市幼儿园 刘堂英

活动目标：

1.对寓言故事感兴趣，提高孩子的思维、想象和表达能力。2.理解语言故事的内容，知道一个和尚和三个和尚挑水产生的不同结局和原因。3.知道“团结起来力量大”。活动准备：

1.物质准备：《三个和尚》音乐、教学挂图。2.知识准备：对和尚有粗浅的了解。

重点分析——了解故事情节，知道“团结起来力量大”。难点分析——在理解故事内容的基础上，能将同伴之间的合作意识运用到实际生活中。

一、引入

老师：（游戏的方式引入）上课之前，刘老师要和筷子宝宝进行PK，（一支筷子，折断），一支筷子的力量太小来，所以老师赢了。嘘„什么声音，原来是好多筷子宝宝商量着，要团结起来和刘老师PK呢(很多筷子，折不断)，团结起来力量就是大。今天刘老师跟孩子们请来了几个小伙伴，我们一起去瞧瞧，他们在遇到困难的时候有没有像筷子宝宝那样团结起来。（出示教学挂图）

二、新课教学

1、点课题，初步整体观看挂图 师：你们瞧，请来了谁？（三个小和尚如果孩子们不知道是谁就问“都长什么样呢？”）他们在干什么呢？（抬水喝）仔细瞧瞧，这三幅图有什么不同呢？（幼儿自由发挥）

（从人数不同，水缸里的水量不同，心情不同去引导）

2、逐幅看图（深入了解故事）（1）师：当庙里住着一个小和尚的时候，（手指第一幅图）小和尚每天都干了些什么事？小和尚的表情怎么样？心情怎么样？水缸呢？学一学 教小结：庙里只有一个小和尚，大事小事他都干，而且每天都起早摸黑高高兴兴的去挑水喝，水缸装的满满的。用一句话说：一个和尚挑水喝呀，喝不完来用不光。（2）师：可是，没过多久啊，庙里来了一个小和尚（手指第二幅图），这个时候发生了什么变化？（两个和尚抬水喝）脸上表情怎么样？心情怎么样？谁来演一演 教小结：庙里有两个和尚，大事小事都分着干，每天磨磨蹭噌的去抬水喝，水缸啊总是装不满。用一句话说一说：两个和尚抬水喝，喝水用水够紧张。（3）师：两个和尚抬水喝都够紧张啦，突然有一天又搬进来一个小和尚，这时候又发生了什么变化？三个小和尚的心情怎么样？脸上表情怎么样？ 教小结：庙里有了三个和尚，大事小事都没有人做，谁也不肯去挑水，结果水缸是空空的。用一句话说：三个和尚没有水喝呀，你说荒唐不荒唐。

3、通过讨论问题对孩子进行品德教育，知道团结就是力量。师：老师啊，很想知道，为什么小和尚越来越多了，但却没有水喝呢？ 为什么一个和尚挑水喝，喝不完来用不光？ 为什么两个和尚抬水喝，喝水用水够紧张？ 那你对这三个和尚有什么看法呢？（懒惰）孩子们，如果我们是这三个小和尚，要想有水喝应该怎么做呢？ 教小结：他们只有像筷子宝宝那样团结起来才有水喝。（结合生活总结）

三、师生共同复述语言故事

师：现在我们一起来把三个小和尚的寓言故事复述一遍。

四、跟随音乐，结束活动（播放音乐：三个和尚）师：你们说荒不荒唐？孩子们，三个和尚啊，除了有寓言故事，还有一首好听的儿歌，我们就一起跟随音乐来表演三个小和尚的荒唐故事。

第三篇：音乐课教案—三个小和尚

星期三

音乐活动：三个小和尚

大一班

实习生何宇惠

活动目标：

1、在活动中享受情节表演带来的乐趣，体验同伴互助与合作获得的快乐。

2、能根据乐曲的结构、情绪、形象，创造性地用表情和动作进行表现。

3、学习根据故事情节创编并表演律动。活动准备：

1、音乐磁带、录音机。

2、活动前听过《三个小和尚》的故事，理解“挑水”、“抬水”等动作。

3、活动前看过幼儿用书，了解了小和尚快乐、生气、难受等不同的情绪。活动过程：

一、教师引导幼儿创编三个小和尚不同的个性化动作。

（一）师幼共同回忆故事，并说出故事主要情节及人物情绪。

（二）启发幼儿创造性地表现快乐、生气、难受三种个性化表情与动作。

（三）教师选出同伴榜样，让幼儿相互影响、相互学习。

二、幼儿根据故事情节和图片，结合音乐结构和形象进行动作创编并表演。

（一）欣赏A段音乐，感受乐曲结构。

1.引导幼儿创编并表演A1段，一个和尚挑水、玩水、喝水时快乐的动作和表情。

2.引导幼儿创编并表演A2段，两个和尚抬水喝、抢水、生气的动作和表情。3.引导幼儿创编并表演A3段，三个和尚装病不去挑水、没水喝、难受的动作和表情。

4.幼儿听A段音乐，完整地表演“三个和尚挑水、抬水、没水喝”（A1、A2、A3）等动作。

（二）教师引导幼儿根据故事情节创编小和尚们动脑筋、握手言和的动作（B段音乐）。

（三）教师通过提问启发幼儿动脑筋想出各种取水的方法，来表现小和尚团结协作共同取水的情节，幼儿三人一组，用组合动作进行表现（A’段音乐）。

三、幼儿随音乐根据故事情节完整、合拍地进行表演

（一）幼儿在教师的带领下听音乐完整地表演。

（二）幼儿集体创编结尾造型并进行表演。

（三）教师采取“退出”的方法，让幼儿完整地、主动地练习动作，享受表演的乐趣。

四、启发幼儿思考

教师：为什么到最后三个和尚没水喝？在共同做一件事情的时候，大家应该怎么做？

（懂得只有团结起来才能将事情做好的道理）活动延伸：

结合社会活动“我会交朋友”，学习和朋友交往的简单方法，体验有朋友的快乐。

第四篇：三个小和尚的故事

三个小和尚的故事

篇一：HR眼里的“三个和尚没水喝”故事

HR眼里的“三个和尚没水喝”故事

从前，在山上有一个破庙，有一天，一个矮小的和尚要去山上的破庙，途径一条河流，由于天很热，便到附近的水池喝水，他来到庙中，看见庙里的缸没水了，便挑水，给观音的瓶子中加了水，那干枯的杨柳也死灰复燃.不久后，一个胖和尚也来到庙中，由于天热，到水池边喝水，他来到了庙中喝完了庙中的水，又挑了一桶，之后两人都不愿挑水，后来他们意识到这样做不行，于是两人就挑水了，但是分配总是不均匀，都想占便宜，最后两人在竿子上画了一跳线，总算平息了**.不久后，一个瘦和尚来到了庙中，由于天热，到水池边喝水，他来到了庙中喝完了庙中的水，又挑了一桶，之后三人都不愿挑水，杨柳也谢了，最后风干物燥，老鼠横行，引起了一场大火，三人奋力救火.**平息后，三人通力合作打水。

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这个在中国流传了几千年的故事人尽皆知，人们从中得到了启迪，从许多方面引发了不少的思考。如果从人力资源管理角度来分析这个古老的故事，我们会有什么收获呢？到底应该如何解决三个和尚没水喝的问题呢？

现代人力资源开发与管理的理论方法告诉我们：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。如果说三个和尚没水喝是因为三个和尚没有敬业精神的话，那产生这种现象的根本原因却是因为长老的失职，他没有起到一个管理者应该起的作用。在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己的。所谓“合法利己”就是通过合法的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要，在此同时，也给别人带来收益和满足。但我们并不排除在任何地方，任何时候，总会有一些人会 “损人利己”，也会有一些人“无私奉献”。这三种人的数量是呈正态分布的，中间多，两头少，如图表一所示。所以如何激发“合法利己”人群的积极性是人力资源管理的关键。

怎样才能实现这一目标呢？前面我们说过：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。在三个和尚没水喝的故事中，如果年老的长老不是“睁只眼，闭只眼，只念阿弥陀佛”的话，也就不会造成没水喝的局面了。从人力资源管理的角度来看问题，管理者应该从规范化管理和人性化管理两方面入手。

首先我们讨论规范化管理

第一，将需要做的事情全部列举出来，如挑水，洗衣服，砍柴、做饭、扫地、接待客人、念经等等，然后，规定值日制度，规定每人多长时间轮换一次挑水。这相当于进行目标管理。

第二，规定每天必须挑水多少担，为了防止有人在挑水时投机取巧（比如说，用比原来更小的桶去挑水，或者每次只挑半担水），要对挑水桶的大小作出规定，并且为了在检查时不会发生争议，必须规定水桶中的水离桶沿最多不能超过多少公分。而且不只是挑水，其他事情如做饭、扫地等也有相应的标准和制度。这相当于做工作分析，写工作说明书。

第三，在建立了这样的制度后，就必须对所有负责某件事的和尚进行检查、考核，建立奖惩制度，如表现优秀者可以放假去山下玩。这相当于薪酬福利和绩效考核。/ 7

各组织内人员的管理和长老对和尚的管理从本质上说是一样的，必须在组织内实行公开、公平、公正的竞争、淘汰，明确工作职责，进行绩效考核。虽然惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，但如果组织将合法利己作为主流价值予以大力提倡和鼓励，根据马斯洛的需要理论，员工就会为了满足自己的各种需要而努力工作。因此，如果有了明确的工作职责，员工也完全按照其要求做了，就应该使其得到相应的薪酬福利，表现突出的员工还可得到承诺的奖励和

晋升等等。具体做法是进行“工作分析”（或称岗位分析、职位分析），使每个员工都有自己的“工作说明书”，起到明确工作职责的作用，也为管理者对他们的绩效考核提供了依据。

再来讨论人性化管理

人性化管理是指在人力资源管理中充分考虑员工的心理状况，采取有效的措施创造出宽松的工作环境，培养良好的组织气氛，缓解职工的心理压力，给予职工相对的公平待遇，使组织不仅是工作的场所，更是员工生活内容的组成部分和自我价值实现的土壤。人性化管理的内容在人力资源管理中就是“以人为本”思想的实施，而它的实质在于“把人当人看”，组织对员工表示出极大的尊重。

回到三个和尚没水喝的故事，如果和尚们的管理者是一位德高望重的长老，他体恤下属，处处以身作则，还经常和大小和尚们谈心，关心他们的生活，过问他们的习武练功情况，充分发挥每个和尚的个人特长和优点，人尽其才，公平合理地调解和尚之中的矛盾等等，使大家愉快地生活在一个集体中，这样的话，我相信大家就会相互关心，相互帮助，而不会为挑水的事情斤斤计较了。这就是人性化管理的效用了。在一个组织中实行人性化管理，应该注意几点：

第一，信任和尊重员工

世界著名的跨国集团阿姆斯北，在97年的历程中，从几个人的作坊发展到国际性的知名制造商，正是因为始终坚持了人性化的管理风格。公司年仅三十多岁的新一代领导人大卫总裁说：“你对员工的态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，如果你不信任他们，干脆把他们开除。”他的这段话表示出对员工的极大的尊重。我想任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的吗？

第二，人尽其才，给予他们自由发挥的空间

在“以人为本”的管理思想中，一方面是要清楚地识别个体的差异，并在此基础上做到知人善用，人尽其才，使他们有一个自由发挥自己才能广阔空间;另一方面是可以对员工的需要（按照马斯洛《动机与人格》）可分为意向需要、认知需要、审美需要）做出正确的判断，找出最能刺激员工努力工作诱因，使每个员工充分发挥出自己的潜能，企业也因此可以获得较大的收益。

第三，管理者与员工经常有面对面的沟通

一个领导者在具备了高尚的人格和个人魅力的前提下，还必须和员工保持经常性的真诚交流，只有交流才能增进理解，而且在大多数情况下，私下交谈远比公开演说更为重要。与员工们随便聊天，能使管理者获得员工的更细微更隐蔽的感觉和想法，通过个人接触能比用任何其它方式更能赢得下属的忠诚，因为员工从中感到了平等及自我价值。因此，那些高高在上的领导者是做不好人性化管理的。/ 7

综上所述，我们从三个和尚没水喝的故事中深刻地体会到了现代人力资源管理的重要性，不但要重视传统的规范管理，更需要实行管理创新，引进人性化管理，使现代的人力资源管理在组织中发挥越来越重要的作用。

篇二：三个和尚的管理故事

请看寓言：

一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。

总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会，并下达了「关于减少文件的文件」。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协/ 7 调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了!他们说：「整天瞎分析个屁!什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮脑残，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉!」

三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求，经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。

又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是「高层和尚」，并且带去了「先进管理经验」。

篇三：三个和尚的新编故事

三个和尚的新编故事

一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；另外还专门花大价钱请来了天主教堂和基督教堂的神父来寺庙传授。外国的神父呆了不久，只留下两个屁就走了，一个屁是BPR，一个屁是ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了“竞聘上岗”和“定岗定编”的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，“寺庙管理部”和“人力资源部”连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的“挑水中心”负责后勤，再成立专门的“念经营业部”和“烧香管理部”负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门也任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且数量也没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会

研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。

协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准和水井数量/ 7 不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上死系统(简称MS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总是不准确，并且都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护和二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合部牵头召开了 N 次“关于减少开会次数的会”，并下达了 N 次“关于减少下发文件的文件”。

同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室和机构改革研究院等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该召开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多的数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚进行手工统计和填写报

表，来给“系统”打工。于是寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析…… 忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。究竟是什么原因呢？这个和尚说是流程不顺、那个和尚说是任务分解不合理；这个和尚说是部门界面不清、那个和尚说是考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说:“整天瞎分析个屁!什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题!早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!如今倒好，招来了这么一大帮SB，一个个不干正经事还人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉!”

又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的;在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。/ 7 / 7 / 7

第五篇：《三个火枪手》小学生读后感

今天，我打开书柜，拿出了一本名叫《三个火枪手》的书，认真的看了起来。

故事主要讲了：当时的法国，路易十三与红衣主教之间的矛盾突出，而法国王后十分反感红衣主教的野心，试图通过一些方法来巩固法国王室的统治。红衣主教为了报复往后的政治主张，也为了制造国王与王后之间的矛盾，利用了白金汉与王后的爱情，派女间谍盗取了他们的爱情见证。达尔托尼央和他的朋友为了维护法国的荣誉与红衣主教及其党羽进行斗争，最后终于取得成功。

读后，我非常佩服文中里的达尔托尼央，他凭着正直善良和勇敢机智，躲过了各种暗算，终于为国家夺回了荣誉，也为民伸张了正义。其实在我们现在的社会上，这种人也有不少。例如：在1997年11月29日，深圳市公安局罗湖巡警大队一中队巡警陈文亮（当时年仅21岁），在随队执行公务追捕抢劫摩托车凶徒时，被肇事车撞成特重型颅脑损伤。经市人民医院、武警医院、罗湖医院十多次开颅手术抢救，虽然脱离了生命危险，但自此成为‘植物人’。迄今，已昏迷不醒6年有余。

瞧见了吗？他就是一位不怕牺牲、维护正义的高度负责的好警察。想想看，正因为深圳有了像您这样的警察，才带来了社会的安宁，才让社会安稳地进步和发展。我相信，这种无私奉献的精神不仅会在书中一直出现，而且在社会上也会不断地流传着。

我要向他们学习！