使命与愿景——企业历久不衰的真谛

第一篇：使命与愿景——企业历久不衰的真谛

使命与愿景——企业历久不衰的真谛.txt小时候觉得父亲不简单，后来觉得自己不简单，再后来觉得自己孩子不简单。越是想知道自己是不是忘记的时候，反而记得越清楚。使命与愿景——企业历久不衰的真谛 引 子

讨论企业文化离不开使命和愿景，但人们常犯以下两大错误：

一是没有企业所从事的产业特征，如“振兴民族产业”过于宽泛，大家无从知道你是干什么的？二是以企业远大目标替代愿景，如“世界500强”、“行业老大”等，无法引起广大员工、特别是顾客或社会的共鸣。

让我们回顾一下沃尔玛这一著名案例。

1945年，27岁的山姆?沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。

对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。

1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。

上世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，1997～2000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%，远高于凯马特1995～2000年间3.34%的平均增长率。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。

创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。

要注意，支持山姆?沃尔顿的成功关键，不在于他提出了10年发展规划，而在于其愿景的朴实与伟大：使普通百姓能买到与富人一样的东西！

上述愿景无疑能够最大限度地实现与客户分享、并鼓舞人心，同时也能分解出可以落地执行的“天天低价”策略及三大“座右铭”。

我们知道，使命（Mission）说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。愿景（Share Vision）则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。

二者的联系和区别在于： 第一，对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼，也就是说有什么样的价值观，就会有什么样的使命与愿景。而且，愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。

第二，使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常辛劳），而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。

比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所医”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。

要注意，达到这一理想状态的主体绝非组织/个人，而是你服务的客户或奉献的社会！也就是说所谓Share Vision，理想的图景（Vision）是你与客户或社会共同分享（Share）、后者得到或享有的，绝非企业家或企业自个找乐的。

要解决上述问题、或避免以上错误，确定使命或愿景、塑造企业文化就必须注意以下问题。

一、必须体现产业特征与客户利益

宋江上梁山，给江湖好汉们带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的大旗，指明了绿林英雄们的使命，解决了为什么上梁山的问题；仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英人士。

也正是由于官吏出身的宋江始终没有提炼出组织愿景（“大碗喝酒、大块吃肉”显然太低俗），没有夺取政权、改朝换代的政治主张，最终沦落到受“招安”和分崩离析的结局。

对一个企业而言，愿景概括了企业的未来总体目标、使命及核心价值观，它可以团结人、激励人，并把企业凝聚成一个共同体，支撑企业长远发展。

对沃尔玛而言，公司上市、赶超行业老大仅仅是发展目标，而真正促使、推动企业跨越式发展的却是使命与愿景：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。

这一理念看似平凡，但非常伟大——伟大的企业往往有着平凡的抱负，即为大众民生谋福利。而且，上述使命、愿景体现了沃尔玛的产业特征——零售。

要使普通百姓能买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”等原则，并推行员工“持股分享计划”。

在亨利?福特之前，汽车只是极少数富有者的奢侈品。福特预见到提供廉价交通工具的潜在收益，并立志：“我要为大众生产一种汽车，他的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐时光中。当我实现它时，每个人都能买得起，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它”。

这就使福特的伟大愿景：工薪阶层都可以买得起车，以便“在上帝赐予的广袤大地上自由徜徉”。

为此，福特发明并大力推广流水线革命，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，1925年更是减少到15秒——这简直不是制造而是在“印刷”汽车！同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！

还有，1914年，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人日工资为2.5美元，而福特却付给工人5美元的日工资。

老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”，也没有在商业模式创新上下功夫，更没有在营销策划革命上动脑筋（不排除“忽悠”消费者），而公司汽车销量却从1909年的5.8万辆，迅速攀升到1916年的73万辆。到1926年T型车停产前，年产量已达200万辆。在20年的时间内，福特公司的T型车合计生产了1500万辆！

福特的文化理念是渗透在企业战略、组织、文化和激励之中的，是可以并一定能够落地开花、生根发芽的！

长虹电器曾长期以“产业报国、民族昌盛”为己任，这一使命的责任感突出，但缺乏独特性。2006年4月，长虹静悄悄地将企业使命更新为“快乐创造C生活”，这体现了长虹从事的消费电子产业特征。

“万家灯火、南网情深”，表达了南方电网公司的供电业务特征。

然而，长虹、南方电网的共性问题在于，我们始终看不到他们所提炼、宣导的企业战略愿景。从我们的认识出发，“让每个人都能享受C生活”，“让光明照亮世界上的每一个家庭”，应当是具有一定借鉴、参考价值的战略愿景。

二、愿景必备的四大基本特征

“愿景”理论的提出者胡佛教授，曾研究过许多公司及非营利性组织。他发现，有些企业能够依靠三个特征发挥作用并获得成功，在有些情况下甚至只依靠两个特征。但他认为一个真正伟大企业的愿景应具备四个基本特征，即清晰、持久、独特与服务。

企业愿景不仅是独特的，而且是清晰且持久的，并辅以服务精神。清晰、持久、独特和服务精神便构成了愿景的四大要素和支柱。愿景作为一种理念，要能真正存在于企业的意识之中，还需要足够的动力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“热情”。他认为，对工作的热情是保证企业愿景常在、并具有生命力的重要原因。然而，如何让企业中的每个人保持热情却是胡佛未能说明的问题。

我们认为，愿景的基本特征应当是：道德、责任、规则和追求。

（一）道德

道德是一种基本准则，它说明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社会”之所以不长久，首先是因为其非道德性。

上世纪90年代，在帮助美国运通集团等企业员工发展“情商”（EQ）的过程中，莱尼克等人发现，虽然情商可以使人具有高度的自制力和人际交往能力，但它在大部分情况下是价值中立的，不能帮助人们区分“对”还是“错”，以避免人们做错事。安然公司崩溃及随后接连不断的大公司财务丑闻，更说明价值判断能力的重要性。

德商概念（MQ）的意义体现在以下三个方面：

1.它是个人和企业行动的“道德罗盘”。

就象罗盘一样，德商可以帮助人们确定行为和目标的方向，使人们在茫茫商海中驾驭自己的资源、情商、智商和技术，以规避风险而获得成功。

我国台湾地区进行的“1000家大企业用人调查”显示，企业主用人最先考虑的就是属于MQ的“德性”（占54.9%），然后才是属于EQ的“相处”（占13.2%），属于IQ的“能力”只占2%。

2.它有助于提升企业形象，增强企业竞争力。

企业对社会责任的积极参与，有助于员工树立正确的人生观、价值观和责任意识，并增强团队合作性；其中所表现出来的人文关怀，又会渗透到企业的各个环节，成为道德建设的重要组成部分，强化员工的荣誉感、归属感和凝聚力。

第三，企业应警惕“道德性弱智”。

一份研究报告显示，当美国人了解到一家企业在道德层面有负举动时，比例高达91%的人会考虑购买其他公司的产品或服务，85%的人会把这方面的消息告诉家人或朋友，83%的人拒绝投资该企业，80%的人拒绝在该企业工作。

（二）责任

责任是一种主动的担当，是企业长期奋斗的使命追求。使命与愿景的主要区别就在于，使命主要体现企业的社会责任，并不涉及企业的追求和长远目标。

愿景包含或作为使命，就必须体现（社会）责任，这种责任是对客户、对社会（包括自身员工）的承诺，而不是企业组织内部的理想。因此，所谓“振兴民族产业”、“争取充分就业”及“支持环境保护”等，均是企业社会责任的体现；所谓“中国第一”、“世界领先”与“令人尊敬”等，都只能作为企业家的个人追求和理想，不能作为组织使命或愿景，没有说明企业能为社会、顾客做何种事情。

以企业理想（某种精神意义、甚至是企业家的个人精神）代替使命，既不能操作执行，又不能指引方向。

美国航空界以劳资纠纷不断而著称，唯有西南航空公司从未发生过严重的劳动纠纷，而且也从未摔过一架飞机。

西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的场面屡见不鲜。

为了保持独特的企业文化，西南航空有一套非传统的雇佣程序。当有人问是否招收工商管理硕士（MBA）时，CEO凯勒尔直率地说：“只要我掌权，就不可能。我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。”

西南航空不仅向员工提供稳定的职业，而且对内建构了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。公司每两年举办一届“文化节”，面对外界好奇而好学的询问，凯勒尔回答：公司的秘密正在于没有秘密，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。

总部设立在伦敦的非赢利会员组织Account Ability只有11年历史和40名员工，但影响日隆：世界500强的CEO们要小心翼翼地阅读其发布的《年度公司责任排名》，政府首脑也将其发明的“国家责任和责任竞争力指数”作为重要决策依据。Account Ability不鼓励企业“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑闻为荣，而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”这一主题，致力于建立责任领域的“公认会计准则”，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来，深刻认识到责任是未来竞争优势的来源，并在责任领域做出最精明的选择。

富有社会主义思想的福特，1914年开始实行利润分享计划，每年把3000万美元分给职工。他设立了设备完善并拥有专职人员的医疗部门和福利部门，1916年在工厂中开办职业学校，1926年在职工中实行每周劳动5天、共4O小时的工作制度；1936年创建了福特基金会，用于资助科学、教育和慈善事业、以扩大福特本人和福特汽车公司的社会影响。

（三）规则

规则有两个方面的涵义：一是组织内部运行规则的建立，没有秩序的组织不成其为组织，就不可能持续性发展；二是企业组织对社会秩序、商业规则的遵守，蔑视法规的企业必将受到惩罚。

不论是在任期内还是在卸任后，杰克?韦尔奇对通用电气忧心忡忡的不是赢利能力、不是灵活机制，而是企业诚信，是对商业游戏规则的严格遵守。他对“诚信”问题不仅喋喋不休地挂在嘴边，而且再三重申：业绩不佳者可以给机会，但文化不兼容者必须走人。

社会主义市场经济体制建立以来，我国不少知名企业“其兴也勃、其亡也忽”，曾红极一时的“沈阳飞龙”就很有代表性。从1986年开始，依靠“地毯式”广告轰炸的营销手段，沈阳飞龙的“延生护宝液”一夜之间家喻户晓。1995年，飞龙的资本运作多年无果而终，3年后更是因抢注“伟哥”与国家药监局发生法律纠纷，致使企业彻底崩溃。

1997年，闭门思过后的创始人自陈20大失误：决策的浪漫化，决策的模糊性，决策的急躁化，没有一个长远的人才战略，人才机制没有市场化，单一的人才结构，人才选拔不畅，企业发展缺乏远见，企业创新不利，企业理念无连贯性，管理规章不实不细，对国家经济政策反应迟缓，忽视现代化管理，利益机制的不均衡，资金“撒胡椒面”（分散使用），市场开拓的同一模式，虚订的市场份额，没有全面的市场推进节奏，“地毯式轰炸”的无效广告，以及国际贸易理想化，云云。

上述罗列式总结让人如坠云雾。有学者通过对沈阳飞龙、山东三株和四川托普等企业成败史的深入、系统研究，一针见血地总结出其失败根源：这些企业普遍缺乏对道德感和人文关怀的尊重，普遍缺乏对规律与秩序的尊重，普遍缺乏对系统的职业精神的尊重。

这才是问题的本质所在！

让我们再审视一下默克公司的“座右铭”：公司的社会责任；公司在所有方面都绝对优异；创新以科学为基础；诚实和正直；利润，但利润应来自于对人类的贡献，保护和改善人类生活。

（四）追求

责任的履行必须依靠充满热情、坚持不懈的追求。

1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业，此举震惊了商业新闻界。3M公司的动因很简单，就是要把资源重新聚焦到其永恒的追求上：创造性地解决那些悬而未决的难题。正是这一看似过于执着的追求，常常把3M公司带入新的事业领域。

波音公司不仅仅是展望了其民用喷气机所统领的未来，还在707飞机上进行了一番努力，后来才有了747飞机。耐克人不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法，他们还把实现这个目标作为一种事业而为之奋斗。上世纪50年代，菲利浦?默里斯公司的烟草市场占有率仅为9%，行业排名第六位，确立的目标就是打败世界排名第一的RJR烟草公司，果然最终在全球范围内击败了强大的竞争对手。

三、如何战略愿景？

有三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情，有人问他们在做什么。第一个人说“我在砸石头”，第二个人说“我在挣钱糊口”；问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。

世界第一CEO韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。”

愿景必须具备道德、责任、追求和秩序等四大特征，而要成功地实现战略愿景，还要满足以下条件。

第一，愿景的制订必须“好高骛远”。愿景代表着企业为之奋斗不已的未来图景，这种图景未必一定能实现（需要努力加运气），更不可能在短期内达成。因此，制订企业愿景不应该只停留在现有经营能力和环境层面上，而需要高瞻远瞩、胸怀博大。“目标永远不可能实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。

不难想象，如果沃尔特?迪斯尼公司把公司的宗旨确定为“制作动画片”而不是“让人们快乐幸福”，我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园及阿纳海姆巨鸭曲棍球队了。

对于战略愿景的制订，有人提出了BHAG方法。该方法代表着宏伟（Big）、惊险（Hairy）、大胆（Audacious）和目标明确（Goal）。也就是说，制订的战略愿景应该是鼓舞人心的、充满刺激的和大胆明确的。

另外，对愿景的描述应当生动形象、引人入胜。它是一个组织共同努力的目标，目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都能很容易地理解它。你可以把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译，形成一种人们可以装载到自己头脑中随处携带的形象。

“制订愿景要好高骛远”还有一层意义，即防止企业骄傲自满。

很多优秀、甚至领先企业往往会患上“我们已经成功了”综合症，进入一种骄傲自满、排斥创新的状态。新成立的公司在有了一定知名度、或当生存已不成问题后，也可能出现这一症状。登上月球之后，下一步要做什么呢？

在成功地实现了“汽车大众化”之后，老福特开始沾沾自喜、故步自封。当人们对创造奇迹的T型车黑颜色一成不变抱怨不已时，老福特如此让步：“汽车是什么颜色都可以，只要它是黑的”。当自己的儿子带人开发出V6发动机、而要取代传统的4缸发动机后，老福特到现场绕了几圈，亲手抡起锤头砸个稀烂。

老对手通用汽车公司则借机崛起，在上世纪30年代一跃而成为世界第一，把福特公司甩到了身后。

第二，愿景的执行必须持之以恒。

在索尼公司创立初期，井深大阐述了公司经营理念中的两个关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”

在40年后提出的“索尼先锋精神”中，井深大对其核心经营理念是这样阐述的：“索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展，索尼要为整个世界服务；索尼应该一直是未知世界的探索者，索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力，不断发挥人的最大潜能，这是索尼的关键力量。”

40年过去了，同样的核心价值观，不同的表达方式。进入新世纪，索尼公司的口号是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导者”。其中“娱乐全人类”是其战略愿景，而“成为全球娱乐电子消费品的领导者”则是其战略定位。

据一份调查显示，在以可口可乐、IBM、宝洁和耐克等为代表的全球50家大品牌中，品牌历史达到10年的有13家，达到20年的有5家，在25～55年的有16家，在55～100年之间的也有16家。这组数据说明了一个什么问题呢？

很明显，这些在全球市场叱咤至今的强势品牌，无一不是多年一贯制地坚守对消费者做出的承诺，几乎从不轻易的改弦易辙。即使他们在某个阶段犯了错误，也能立即改正，并通过具有亲和力的公关策略来挽回与消费者的关系，从而使品牌形象得以在消费者的心智中经久不衰。

沃尔玛的竞争对手凯马特的老板曾如是评价：山姆可称得上本世纪最伟大的企业家，他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。

第二篇：企业使命与愿景

企业使命与愿景是对企业走向的一种简单且清楚的描述，其目的在于让成员能对企业的未来有所了解，并为实现这个未来做好准备。企业使命与愿景所代表的是组织成员中共同持有的意象，而这种意象会使成员们产生一体感，进而产生一种拉力，把管理者拉向真正想实现的目标。因此，企业使命与愿景是企业的终极目标，更是所有企业活动的依归，在知识经济与服务导向的时代，为了落实企业营运策略，必须要让管理者都能了解并且认同企业愿景，朝同一个目标前进。透过竞争策略的理清来了解公司未来的方向，并拟定一份可以作为公司未来执行准则的营运计划，这种先把预期目标、策略及愿景说清楚的结果导向文化，可以让策略的落实事半功倍，也可以避免员工无所适从。而根据竞争策略与营运计划，制定落实执行的全方位衡量指标，主要是为了要和员工沟通公司的策略及理念，同时订定与策略一致的执行计划，并且在每一个执行的阶段中，评量员工绩效表现及目标达成状况，以便及时因应内外在环境的改变，让目标执行更为精准。

第三篇：企业愿景与使命

企业愿景与使命模板

对心脑健康的极致追求，致力于为每一位消费者带来健康、自然、快乐的生活。崇尚天然健康，采用天然配方达到保健效果，采用天然配方，精选绞股蓝、甲壳素、维生素C三大功效成分科学配伍，从调节血脂入手，消除动脉粥样硬化，改善心脑血管疾病，养血管、添动力、护心脑，集防、治、调、养四位于一体。恪守卓越品质，采用超临界CO2萃取技术，结合优良制造规范（GMP）的制药标准来生产传统天然配方。

愿景与使命，引进国际通行的ISO9000质量保证体系，并实行产品的全产业链控制，从产品的生产基地到出厂检验，每个环节都严控把握质量关。在诚信经营的企业理念下，每年都十分重视科研投入，强化科技建设，使预防心脑血管疾病产品品质得到有效保障。比如，甄选天然药食同源植物，采用专利可劲提取技术及医药级生产车间生产，引进了一流的生产工艺设备，并打造了立体化的软、硬件控制措施。

风雨十八载，健康千万家。以上就是攀达康为您整理的愿景模板，希望能帮到您建立企业文化。

第四篇：企业使命愿景价值观

企业使命

企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：经营的指导思想是什么？如何认识的事业？如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手。

使命定义 英文表示为MISSION,在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象.使命（官方目标）：是指对自身和社会发展所作出的承诺，公司存在的理由和依据，是组织存在的原因。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，为了从战略角度明确企业的使命，应系统的回答下列问题。使命要回答以下问题

1、我们的事业是什么？

2、我们的顾客群是谁？

3、顾客的需要是什么？

4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？

5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ？

什么是企业使命

所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。

简单地理解 企业使命应该包含以下的含义

（1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。

（2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学

等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？等等。

（3）企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。

企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。

上世纪20年代，AT&T的创始人提出 “要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。到今天AT&T和微软都基本实现了他们的使命。

使命足以影响一个企业的成败。彼得·德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅问答企业是做什么的，更

企业使命

重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。试想“让世界更加欢乐”的使命令多少迪士尼的员工对企业、对顾客，对社会倾注更多的热情和心血。

如何理解企业愿景和企业使命

当越来越多的企业都意识到和重视文化理念在企业发展、经营管理、企业文化建设中不可缺少的导向、激励等积极作用，企业文化理念里最高层次的文化理念主要是企业愿景（或企业宗旨）和企业使命，但是，目前普遍存在着企业愿景和企业使命等文化理念因为企业愿景和企业使命的概念模糊，而存在矛盾、通用、混用等现象：

一、有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景（或企业宗旨）和企业

企业使命

使命的时候，经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企 业里是类似为企业愿景或企业宗旨；在运用企业愿景和企业宗旨方面，有的用企业愿景，有的用企业宗旨，其实，这两词的内涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一 词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词，“愿景”只是最近几年时兴的“新”词。

二、在某一个企业里，企业使命和企业愿景（或企业宗旨）都有表述，但是因为设计企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景（或企业宗 旨）和企业使命的理解不清晰，尤其是对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命各自定义范围或要回答的问题所存在的差异不能清晰地理解，有很多的企业在企业愿景 和企业使命等方面有较多重合，员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命，变得有些模糊，导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。

因此，为了真正挖掘、提炼、运用、发挥好企业愿景和企业使命的文化理念作用，有必要具体分析、理解企业愿景和企业使命的异同点及其之间的关系。

三、企业愿景（宗旨）和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标

企业使命的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬，也正是因为两者都是对未来展望的共同点，人们很容 易理解为一个意思或一个概念，因此在很多不同的企业之间或在一个企业内部经常出现企业愿景和企业使命等互相通用或混用的现象。

四、如果一个企业必须要分开表述企业愿景（或企业宗旨）和企业使命才能足以清楚地说明、设计企业未来的发展方向和目标、并对员工产生激励、导向作用，那就首先 要在企业愿景（企业宗旨）和企业使命的概念

及其区别上达成统一的理解和认同，尤其是要统一认清企业愿景（企业宗旨）和企业使命的差别在哪里。

（1）企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或 行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关 系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的 行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。

（2）企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具 体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或 社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。

（3）从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包括企业使命，企业使命是企业 愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企迪斯尼公司——使人们过得快活

荷兰银行——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。

微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件

索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐

惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献

耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉

沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西

IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。

愿景

“愿景“是愿望看见的景色。该词以前在港台地区使用较多。它最初出现在大陆，是在2005年4月29日胡锦涛与原国民党主席连战的会谈公报中，后收录于《现代汉语大词典》第5版。”愿景“目前已经成为企业领导者所必须的一种职业期许,企业领导者具备了并树立自己的”愿景"才能让员工更好的得到一种发展的设想与空间,才能更好的建立团队稳定性与战斗力,从一定程度上延长团队寿命!

愿景。意思是：所向往的前景。（摘自：《现代汉语大词典》第5版 企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。

愿景的定义 德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：

1、我们要到哪里去？

2、我们未来是什么样的？

3、目标是什么？

世界优秀企业的愿景 猎头顾问钟先生经过长期的实践研究，发现优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。

苹果公司——让每人拥有一台计算机

腾讯——成为最受尊敬的互联网企业

索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司

AT＆T公司——建立全球电话服务网

华为公司——丰富人们的沟通和生活

迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司

戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司

鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构

联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

企业价值观

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。

定义 企业价值观是指：企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。

不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由

第五篇：班级愿景与使命

班级愿景：

作为45期的MBA同学，我希望我和大家在民族里匡扶正业，在生活上享受生活，在人生中做有意义的事。

因此我渴望我和大家一道能为国家造福苍生，和家人一道成就美满人生，为自己好好活。

要实现上述愿景，则我们必须做到，自强不息，不抛弃不放弃和快乐生活！

我把上述渴望与希望总结出如下三个愿景篇，以示激励，以供参考！

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一、宏伟篇

使命：匡扶正业

愿景：造福苍生

口号：自强不息

很多有思想的人在问，我们为什么活着？我的答案是显然是要做有意义的事情。

一个人要做的有意义的事情，显然是修身。然，一个班级要做的事显然是治国了。

我们不是政治家，我们没有任何政治力量，我们所能做的就是积小善成大善，积细涓成海流了。在物欲横流的今天，诚信、爱心等正业为大家所忽视和忘记，我等应该从匡扶正业入手，积众人之力来实现造福苍生之福！

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二、生活篇

使命： 享受生活

愿景： 成就美满人生

口号： 不抛弃，不放弃

在人类几千年的文明中，人们总是为财而死，为名所累，为情所困。极少有人停下脚步，享受生活！我们的同学们本

已是各界的精英，本不该为生活所累，来岭南学习的目的应该是了解和掌握生存智慧，放慢脚步，享受快乐的生活。

因此我希望同学们享受生活，成就美满人生，无论在顺境和逆境中对人生的美好愿意保持不抛弃不放弃！

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三、人生篇

使命： 做有意义的事

愿景： 好好活

口号： 快乐生活

看过士兵突击，留给我最深刻的影响，莫过于许三多同志对人生的笺言：做有意义的事，好好活。生活本就是质朴，不需要豪情壮语。坚持做有意义的事，坚持好好活，坚持快乐生活！是一种人生智慧。能做到吗？我们一起努力！

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