企业 愿景

第一篇：企业 愿景

企业愿景

1、企业愿景：诚信重百稳健连锁基业常青 共享共成2、企业使命：营造环境服务大众满足需要创造消费

3、核心价值观：顺应市场优异服务达成满意

4、企业精神：诚信团结求实创新

5、企业哲理（理念）：绿叶不忘根的情

6、发展理念：内涵强大外延扩张

7、发展战略：壮大主业推进两翼多种模式连锁发展

8、发展原则：改革与管理同步发展与效益并重

9、发展目标：重庆领先西部一流

10、经营理念： 以市场为先导以顾客为中心以利润为目标以价值最大化为目的11、质量理念： 质量上乘取信于民满足需要追求卓越

12、服务理念：顾客至尊满意至上

13、成本理念：降一分成本增一分效益

14、管理理念：决策科学制度规范流程精益执行到位

15、用人理念：徳唯忠诚才唯勤奋事唯责任举唯公认

16、创新理念：超越习惯激发智慧永续创新

17、安全理念：安全无小事责任重于山

18、管理作风：高严细实

19、工作作风：敬业勤奋责任高效

20、工作态度：心存感激真心微笑自动自发

21、同事关系：理解尊重赞扬协助

22、服务准则：主动热情耐心周到

第二篇：企业愿景

作为一线班组职工之一，通过不断学习科学发展观，坚持以人为本的态度在班组作风建设和能力建设上严格要求自己，做好本职工作，努力实现公司发展的前进方向和奋斗目标。对内通过班组培训及个人培训科目提高个人安全素质，对外塑造认真负责的国企形象、通过客户报修第一时间到达现场并及时确认事故点恢复处理与客户95598情况反映作耐心解释，面对渝中客户一户一表安装，轮换、迁移及拆表任务重的形势，以真诚规范的服务形象、公平诚信的市场形象增强班组团队形象。自身要在班组施工现场做到安全意识增强，落实安全责任，服从班组工作负责人的安排等完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，让身边的工作都能做到安全可控、能控、在控，从而确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。

班组愿景：同心协力，团结一致，为将我班建设成为标杆班组而加油！

在该班愿景墙上“树干”是公司共同目标愿景，“树叶”为员工个人愿景。个人愿景内容丰富，目标明确，既有“提高服务工作技能，争做优质服务明星”、“服务不仅仅是一种态度，更是一种心态”等对服务工作理念的心中所感，也有“努力提高技能，争取通过技师考试”、“提高个人业务素质，争做先进工作者”等对近期工作的计划和打算以及远期工作的展望。班组成员们一致表示，“愿景树”上枝繁叶茂，每片“树叶”都是员工倾情浇灌的结果，通过这种方式既展示了企业形象，又让自己的心声得以展现，更是身体力行地履行了“内强素质，外树形象”的责任。

第三篇：企业愿景文化

企业愿景文化

企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什

么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。

愿景是战略与文化的交集

愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

愿景是一种激发潜能的梦想

梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样？

愿景就是这样的一个企业的梦想。当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。愿景的定位

愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？

因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了！

愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”！愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。

愿景是一种征服世界的野心

中国企业现状

中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。

与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。

第四篇：企业愿景(修改版)

企业愿景分析

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不管市场如何变化，产品都会过时，技术会不断更新，管理也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业愿景与企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。何时何地，任何一家优秀的企业都拥有着自己的企业愿景与核心价值观。下边我们以两家江浙企业为例，分析一下企业愿景与核心价值观的重要性。

一、东冠集团

1.企业介绍：

东冠集团创建于1975 年，历经三十多年的发展，现已成为以通信服务为主导，以房产开发、工程建设为两翼，金融贸易、楼宇经济为新增长点，包含工业制造在内的大型集团型企业。集团拥有海宁、滨江两大工业园区，18家子公司，40 亿总资产，为浙江省“五个一批”重点扶持大企业集团之一，并先后被评为浙江省文明单位、浙江省模范集体、浙江省诚信示范企业、浙江省AAA 级“守合同重信用”单位、全国文明乡镇企业、全国民营企业500强。

2.企业文化介绍;

团结拼搏，坚韧不拔，求实创新，勇于争先。它是我们企业经过几代的创业者用勤劳、心血、汗水和智慧，经过长期奋斗拼搏、孕育创造和提炼升华的宝贵财富。正是有了这种企业精神，才有企业今天的辉煌成就。这些精神仍将是我们实现“国内一流，国际水平”这一美好愿景的强大精神支柱，是我们永不衰竭的发展动力。

3.企业愿景：

争做国内一流、国际水平的通信运营服务商；打造一业专长、多业并举的综合性企业集团是我们发展的愿景。企业跟人是一样的，没有了理想与憧憬，就会失去了前进的动力，沦为赚钱的机器。我们目标集中，致力于相关行业，用“专业、专注和钻研”的精神，实现成为国内同行业标杆企业的愿望，实现成为具备国际水平企业的使命。

4.分析

（1）构成要素：

核心意识形态：

核心价值观——专业、专注和钻研

核心目标——争做国内一流、国际水平的通信运营服务商

（2）愿景展望：

展望——打造一业专长、多业并举的综合性企业集团是我们发展的愿景。成为国内同行业标杆企业的愿望，实现成为具备国际水平企业的使命。

（3）实用功效：

预见性——勾勒了未来发展的蓝图，争做国内一流、国际水平的通信运营服务商。涵盖面——从整个公司战略出发，打造一业专长、多业并举的综合性企业集团。

可行性——致力于相关行业，用“专业、专注和钻研”的精神，实现成为国内同行业标杆企业的愿望，实现成为具备国际水平企业的使命。

二、罗莱家纺

1.企业介绍：

罗莱家纺股份有限公司是国内渠道规模最大、品牌知名度最高、综合实力最强的家纺企业之一，国内最早涉足家用纺织品行业，并已形成自己独特风格的家纺企业。拥有具有重要市场影响力的“罗莱”品牌，产品涵盖豪华套件、欧式套件、儿童套件、盖毯、家居服饰、靠垫、毛浴巾、床垫、被子、枕芯和夏令床品等11大类2,000多个品种。并代理(授权)经营“SHERIDAN雪瑞丹”、“SAINT MARC 尚?玛可”、“DISNEY 迪士尼”等品牌。“罗莱”品牌先后荣获“中国500最具价值品牌”、“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”、“中国名牌”称号。

2.企业文化介绍;

热情点燃生命,良知成就事业,创造伙伴幸福,共建美好社会

3.企业愿景：

我们要遵循良知，不断提升企业的整体经营素质和员工的道德情操，对客户负责，对员工负责，对股东负责，对社会负责，使罗莱成为受人尊敬的企业。

我们要拥有国际知名的自主品牌，占有全球市场的重要份额，保持行业领先的发展水平。成为全球性行业领先企业。

使命和愿景就是我们要攀登的高山。全体伙伴众志成城，朝着这个伟大的目标，不断努力，我们就一定能到达，一定能成功！

4.分析

（1）构成要素：

核心意识形态：

成为受人尊敬的、全球性行业领先企业

（2）愿景展望：

我们要拥有国际知名的自主品牌，占有全球市场的重要份额，保持行业领先的发展水平。成为全球性行业领先企业。

（3）实用功效：

预见性——拥有国际知名的自主品牌，占有全球市场的重要份额，保持行业领先的发展水平涵盖面——包含了对客户、员工、股东、社会的责任，是一个整体性的愿景和要求。可行性——从业绩出发，完成企业愿景

从四个负责出发既提出了对自己的要求又定下了未来目标，并通过号召全体，来宣传企业价值观。

三、化的： 总结 结合上述两家公司的企业愿景，我们来看看不同的行业，优秀的企业是如何将企业愿景效用

1.提升企业的存在价值：

企业的存在价值在于它是实现人类社会幸福的手段与工具，是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。

东冠集团致力于相关行业，用“专业、专注和钻研”的精神，实现成为国内同行业标杆企业的愿望，实现成为具备国际水平企业的使命。以标杆企业为愿景，提升自己存在的价值。

罗莱则致力于成为受人尊敬的企业，受人尊重

2.整合个人愿景

现代社会的员工特别是知识员工非常注重个人的职业生涯规划，都有描述自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中，就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景。罗莱“对员工负责”其实也整合了个人愿景。

3.协调利害关系者：

罗莱强调了对客户、员工、股东、社会的责任。希望得到各个方面的支持，以对客户负责，对员工负责，对股东负责，对社会负责，来强调企业的价值导向。

4.累积企业的努力

企业的现状是日积月累的努力的最终结果，而企业愿景就是有选择地、高效地累积这些努力的关键手段。

东冠“实现成为国内同行业标杆企业的愿望，实现成为具备国际水平企业的使命”，罗莱“占有全球市场的重要份额，保持行业领先的发展水平。成为全球性行业领先企业”。他们强调这些愿景愿景是企业有能力实现的梦想，也是全体员工共同的梦想。愿景能描绘出企业将来的形态，引导企业资源投入的方向。企业因为有愿景．就可以一直朝相同的方向前进，在追求短期目标的同时，也可以为中、长期的目标的实现奠定基础。共同愿景还能让每一个人的努力发生累积的效果。

第五篇：tcl企业愿景

tcl企业愿景

国际化是所有中国优秀企业努力的方向，国际化也必然承担着诸多风险。2004年TCL通过收购法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务一举进入国际市场，一年后即陷入约20亿人民币的亏损，经历了前所未有的考验。七年过去了，今年适逢TCL集团创业30周年，TCL已经走出低谷，各产业领域都已进入良性发展的新阶段。作为一家有社会责任感的企业，TCL愿意与读者分享自己的逆境成长的经历，值得尊敬。

“中国企业国际化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业也不能盲目模仿欧美企业的模式，只能通过自身探索来确定自己的国际化道路”，TCL集团董事长李东生近日在接受《中国经营报》记者采访时表示。

在2005年左右企业最艰难的时期，TCL审时度势调整战略，从内部文化入手进行了一系列变革，通过企业愿景凝聚员工、形成合力，推动内部管理的精细化、建立完善的人才培养体系、打造全产业链运营模式，顺利地实现了“企业的重生”。

“TCL目前与国内同行相比，在销售业绩上也许并不突出，但在过去七年的国际化历练之后，TCL整体竞争力全面提升，我相信，TCL未来会走得更稳、更远”，李东生说。

国际化是一场持久战

2005年是李东生迄今为止面临的最艰难的一道“坎”，之所以称之为“最”，关键在于强烈的反差。

2005年之前，TCL可谓一路高歌猛进。2000年之后，TCL超越长虹成为中国彩电业老大，之后成功改制、TCL集团成功上市，令同业望其项背； 2004年对汤姆逊彩电及阿尔卡特手机业务的收购更是将李东生推上了个人事业的“巅峰”，二度被评为“中国经济人物”，风光一时无量。对此，李东生本人倒是颇为冷静，当年接受《中国经营报》记者采访时曾淡然地表示，“盛名之下其实难负”。

然而，最大的落差还是来自收购之后出现的巨额亏损。TCL创业20年来一直在盈利，从来没有亏损过，而骤然而降的20亿亏损不仅让TCL“一夜回到解放前”，更被推到了一个“生死的边缘”。

这一切让一向自信满满的李东生几乎乱了步伐——为了提升投资者的信心，李东生公开承诺“18个月扭亏”。但现实比理论困难得多，TCL由此陷入更大的信任危机。

至此，李东生只能背水一战。

2005年的8月3日，李东生在集团内部主持召开了一个有200多人参加的经营管理层扩大会议。正是在这个会议上，高管们达成一个共识——“国际化不是一个结果，而是一个过程，不能毕其功于一役，而是一个持久战，一步一步走，不能急于求成”。正如毛泽东在《论持久战》中所说的那样，“只有战略的持久性，才能取得胜利的唯一保证”。

“形势愈是严峻、心态就愈要平和，不能说今天一定要盈利、一定要扭亏、一定要成功，如果这样给自己压力的话，很多节奏、很多动作就乱了。相反，把路径想清楚了之后，心里就放松了很多，我们会遵从国际化本身的规律、按照自己的节奏确定第一步该做什么、第二步该做什么”，TCL集团执行董事、总裁薄连明回忆道。

TCL将其国际化战略分成了三步走：扭亏、健康、成长。现在回过头来看，从2004年~2007年是扭亏的阶段，主要工作是进行文化变革； 2008年~2010年则围绕健康来做文章的，在资源有限的条件下，培养自我造血的能力，所以在内部考核当中，不太强调销售收入，而是注重经营利润、现金流等内部的周转速度的指标。同时，强调产业链的垂直整合，向上拓展价值空间，打造自己的核心竞争力，比如2008年上马液晶模组，2009年推整机一体化，今年是华星光电生产8.5代线液晶面板。从2011年始，TCL已进入新的成长阶段。

变革从文化开始

2004年至2007年的扭亏阶段一定是TCL发展史上最惊心动魄的一段记忆。2006年，连续的亏损让上市公司TCL集团频临被摘牌的危机。压力不仅来自外部，还来自内部的“人心浮动”。一批创业元老相继出走，在TCL集团内部的BBS论坛上，不少员工开始议论TCL是否具备国际化的能力，企业内部是否出现了一些问题，这引起了TCL高层的重视。

TCL有一个独创的企业管理模型——“TCL全景管理钻石模型”，是一套非常有效的判断出企业问题出在哪里的工具，是TCL集团现任总裁薄连明的研究成果。钻石模型包括政治、经济、文化三个方面，三个方面各有三个要素，政治方面包括治理结构、利益机制和权利分配；经济方面包括战略、商业模式和企业内部流程；文化方面包括愿景使命、价值观和行为规范。

在2006年4月的一次TCL集团高管会上，薄连明凭借“钻石模型”以“剥洋葱”的方式对TCL集团的各个层面进行了推演，找到了问题所在。

“问题出在文化上面。TCL的文化没有随着国际化战略的更新而变化，因此在TCL内部没有形成一个统一的愿景”，薄连明说，“战略调整属于‘拐大弯’，当一个企业的企业愿景、价值观不统一时，拐大弯很容易翻车”。

找对方向后，TCL成立了一个由李东生亲任组长的“变革创新推进小组”，由薄连明负责具体的执行，做了一个为期18个月的变革创新的规划。

第一步，是将TCL企业的愿景、核心价值观、企业文化的体系重新做了一个梳理，将企业愿景定位于“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。2006年6月，李东生写下了著名的《鹰的重生》的系列文章，借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，他号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业文化的变革，坚定推进国际化企业战略的决心。“为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期”，这篇文章为TCL企业文化的变革创新做了一次深入的动员。

“梳理之后就要沟通愿景，凝聚共识，需要有一种方式”，薄连明说。那就是第二步，2006年的7月15日TCL组织了150位中高层管理人员去延安，进行了一次持续四天三夜的高强度训练。“大家平均每天就睡三四个小时，徒步到南泥湾，根本没有路的，只能慢慢摸索出一条路来；还在延安宝塔山上誓师、宣誓，到壶口瀑布去体验„„那次会议对高管的士气凝聚非常的重要”。同年8月，又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会，集团士气相应而生。

变革创新最直接的效果就是，2007年年底集团业务开始盈利，摘掉了ST的帽子。

“如果没有2006年6月到2007年底这18个月的努力，TCL后面的工作就很难讲，这也是TCL成立30年来，对企业内部触动最大的一次文化变革”，薄连明说。

人才培养决定未来

国际化也让TCL更清晰地看到了自己的短板，那就是国际化人才的缺乏，这也是中国企业走出去的最大瓶颈。

TCL偏居广东惠州、以彩电业务起家，其高管以四五十岁的中年男性为主，多为本土市场的营销实战派，几乎没有国际化的背景。李东生自己也承认，“TCL国际化过程中，管理力量严重不足，团队的培养和提高始终是我们的一个很大的困难”。正因如此，2004年并购完成后，TCL也空降了一些具有外资企业工作背景的职业经理人，与TCL原有的文化也形成了较大的冲突。

痛定思痛之后，TCL建立了自己的人才培养计划。

2006年10月率先启动了“精鹰工程”，又叫“百名中层干部培养计划”，在全公司的范围内，甄选了100位中层管理者和未来的管理人员，进行为期一年的训练。精鹰工程培训除了理论课程的学习之外，还需要有一个研究的主题，这个主题主要来源于企业存在的实际问题，或者是长期没有解决的，或者对品质、对生产等各个环节的效率、成本等产生重大影响的一些问题。TCL集团高层每年都会在精鹰工程讲授行动学习的理论、方法、框架和要求，很多导师是公司的管理和决策者，会把研究扩展到解决公司的实际问题，转化为公司的项目。

后来，这类培养计划又延伸到针对高层干部培训的“雄鹰工程”、针对基层骨干的“飞鹰工程”、针对应届大学生的 “雏鹰工程”，形成了一套完整的人才培养体系。

为适应集团国际化发展的需要，TCL还从参与海外公司的收购、整合、运营、管理的人才中，挑选出一些去海外商学院深造。“实际上我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰，精鹰带雏鹰，实行导师制，一级带一级来做。这是HR在人才培养方面，立体化、系统化的一个做法。”薄连明解释说。

据介绍，即使是在过去TCL集团亏损的情况下，TCL每年还照旧为培训做出相应的预算，并没有减少培训的投入。薄连明认为：“不能把培训看成一个投入和产出的配比。培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。”

今年的结果证明，TCL在人才上的付出，得到的回报也是可观的。TCL集团发布的2011年上半年财报显示，今年上半年TCL集团收入273.55亿元，同比增长18.08%，实现净利润5.39亿元，同比增长241.67%。TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七，TCL通讯在全球手机市场排名第七。