鉴于代理概念的管理者业绩评价及激励管理论文5篇

第一篇：鉴于代理概念的管理者业绩评价及激励管理论文

一、代理理论在企业业绩评价中应用的一般分析

我们这里所说的业绩评价只是指所有者对于管理者的经营状况进行分析和审核，并不包括企业对于整个公司经营运作的各个问题，以及管理者对下属经营单位经营状况的评价，因为后者更多的侧重于企业发展评价分析，那将是一个企业的长久战略问题。在此我们只讨论针对委托代理关系产生代理成本，从而对管理者的业绩进行评价存在必要性这一问题来进行分析。

由于现代企业制度的发展，委托代理关系中，业绩评价指标设计恰当与否，关系到能否充分发挥代理人的潜能，能否最终使委托人目标利益最大化。根据代理理论，设计业绩评价体系应遵循以下原则，以使委托人尽可能全面和真实地了解代理人的实际工作和努力水平。

1.财务指标与非财务指标相结合。如我们所知企业业绩评价的发展经历了长期的过程，从最开始的单一的运用财务指标来进行衡量，发展到现在的结合财务指标和非财务指标，这是业绩评价的一个突破性的进展。处于代理理论中的代理人的活动很多并不能依靠财务指标予以量化，因此代理理论的存在对非财务指标进入业绩评价体系提出了迫切的要求。并且，基于代理理论的管理者业绩评价，单纯的使用财务指标如投资收益率、每股收益将会导致管理者以放弃长远利益而追求眼前利益的短期行为，财务指标具有可以定量化便于操作的特点，但面对其缺点，非财务指标的运用有其补充的必要性。

2.业绩评价与激励机制相结合。业绩评价与激励机制是密不可分的，对于代理者的奖惩必须基于科学合理的业绩评价，不然就很可能导致目标的扭曲和评价的不公允。委托人和代理人之间在业绩评价过程中很可能展开一场博弈的较量，这样，对于委托人来说，如何制定有效的激励机制，将是充分发挥管理者才能的有效保障。

3.激励的基础是制度的设计。对于管理者的激励机制最终落实到制度的设计上。由于不确定性的存在，委托人与代理人之间不可能在事前签订一个完全合同来约束代理人的行为；再加上代理人行为的不可观察性，使得委托人很难监督代理人，监督效果差且成本高。因此只能从进一步完善制度设计入手，建立一套既能有效约束代理人的行为又能激励代理人按委托人的目标努力工作的机制。

二、代理理论在管理者业绩评价应用中存在的问题

对于企业整体的业绩评价存在着很多的问题，如业绩评价与战略脱节，业绩评价体系不完全，预算评价与考核脱节等等。我们这里讨论对于管理者的业绩评价，与企业整体的业绩评价有很大的不同。企业存在很多的不可控因素，对管理者进行评价的过程中如果把企业运营的很多不可控因素包含在其中，在发生这些状况的时候还按照原来的指标对管理者进行评价是不公平的；同样，对于企业，经济利益方面的改善并不一定与管理者的经营有直接的关系，而是因为国家的政策或其他与财务利润相关的活动产生，这样以企业的战略业绩评价管理者的业绩就会导致无谓的激励。因此，对于管理者经营业绩的考核主要应从以下几方面考虑其面对的问题：

1.信息不对称。对于代理理论给企业经营管理带来的最明显的缺点就是信息不对称的影响。很多的管理者为企业的经营运作付出了相当大的努力，客观改善了企业的经营状况，但是，却无法在股票的价格中体现出来，另外，很多经营管理者只注重短期行为，做出对企业的长远目标产生巨大影响的决策，对于所有者在短期内无法识别其经营优劣。非财务指标进入评价体统，给业绩评级增加了很多的客观性因素，但非财务指标还有待于发展和进一步完善，并且在一些企业非财务指标的选用还具有一定的主观性因素在其中。

2.国有企业监督者的特殊性。对于我国国有企业还有一个巨大的特点，就是国家企业中具有控制权的监督者不具有剩余索取权，因此，企业管理者更多的追求非金钱利益的好处，而不具有充足的动力进行经营改善，因此业绩评价并不能对他们形成激励。因此，业绩评价也就失去了他存在的意义。

3.企业的目标和管理者的目标不一致。这一点是很显然的。管理者都追求自己的利益最大，并且，很多时候并不是金钱上的利益，而是享受对资源支配权的利益以及规避风险的利益。管理者有时并不是充分发挥自己的作用而使自己陷入困难的境地。这时如何设置业绩评价指标，并确定很好的激励机制就对股东权益最大化或企业价值最大化有重大的意义。

三、管理者业绩评价的体系分析及选择

目前，业绩评价体系两个研究比较成熟完善且合理全面的领域是基于经济增加值EVA的业绩评价体系，和基于平衡记分卡的研究基础的业绩评价体系。EVA的业绩评价模式的突出特点是相比传统财务业绩指标而言，使用EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值，更好地揭示企业使用包括财务资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。但是当前只分析财务指标并不能客观评价企业的经营业绩，还应该于其他的财务指标和非财务指标相结合。

对于平衡记分卡最大的特点就是引入非财务指标。它可以弥补传统业绩评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益的最大化。非财务性业绩评价更有利于分清责任，能更准确、完整地考核企业管理人员的业绩，使会计控制更有效。但是，非财务指标也有明显的不足：如怎样将非财务指标的改善值用货币形式加以计量，因为通常生产管理人员并不能发现他们的某项管理活动与损益表上的税后利润有何必然的联系；缺少一个系统的理论框架，当各种非财务指标之间发生冲突时，可能很难做出正确的抉择。

以现金流量为基础的业绩评价对权责发生制的有益补充。现金流量指标能够综合的反映企业在一定时期的财务状况的变动情况，而且能够准确地揭示企业盈利的质量。其次，现金流量指标几乎不受企业管理者主观歪曲的影响，因此，以收付实现制为基础的现金指标是以权责发生制为基础的其他指标的有益补充。问题是在现金流入与现金流出确认时间和合理配比方面存在缺陷，现金流量分析的方法体系并不完善，一致性也不充分，因此，现金流量为基础的业绩评价还要结合其他指标。

四、激励机制对业绩评价的影响分析

现代企业的激励机制离不开业绩评价，管理者业绩评价是对管理者实行激励的基础，激励是管理者业绩评价主要的目标，因此剔除管理者不可控因素的管理者业绩评价与激励机制应紧密联系。一方面，业绩评价是实施激励机制的基础和依据,评价本身不是目的,而是为了提升企业的价值。激励是为了使资源更加有效的配置，使企业价值最大化。对于企业管理者的业绩评价是为了以此作为基础建立一套充分发挥管理者的作用的机制，使企业价值最大化，同时，实现管理者自身的价值的到充分的体现，达到一切组织和个人的利益双赢。

在代理成本存在的前提下，对于管理者的业绩评价不仅要考虑对管理者的经营业绩成果进行衡量，而且也要关注对管理者的经营进行监督付出的监督成本，再此基础上权衡管理者经营带来的净增加值，从而对管理者进行合理客观的评价，这是业绩评价过程中应该注意的问题。

根据代理成本的内容，包括所有者对于管理者的监督成本，所有者放松其对管理者一定的约束，而使其充分发挥自己的作用而付出的成本，以及企业与管理者在目标执行中不可避免的分歧产生的成本，我们称之为剩余损失。根据文中作者的观点当管理者享有股权的份额可以激励其努力工作，降低代理成本，那么管理者持股不失为一种合理有效的措施。从代理成本的角度考虑，除管理者所享有的工资，企业对于管理者支付的代理成本即为管理者的收益，可以以此分类，来分析对于管理者的激励因素。并且权衡代理成本中各个支出特别是前两个组成部分的比例，以此来对管理者形成有效的激励。

总之，代理成本的存在是企业对于管理者业绩评价的重要影响因素，从而也影响了激励机制的设置。充分运用代理理论的相关原理，设计业绩评价体系与激励制度，将对企业的运作产生积极有利的影响。

第二篇：管理控制背景下的业绩评价论文

1965年，Anthony提出管理控制系统概念，强调管理控制在实现组织目标、完善公司治理和业绩评价中的作用。此后，管理控制思想和反映不同管理控制内容的代理变量不断被加入业绩评价研究中。1992年，RobertKaplan和DavidNorton提出一种综合业绩评价方法——平衡计分卡（BSC），其业绩指标除了传统财务指标外，还涵盖了内部管理、客户以及创新等非财务指标。1999年，Otley提出了基于管理控制系统的业绩评价框架，认为企业进行业绩评价时，应该更多地从管理控制的角度制定战略目标和设置评价指标，并重视激励机制和信息反馈等对企业业绩的影响，明确地将管理控制视角引入业绩评价之中。

一、管理控制视角下的业绩评价框架

对于业绩评价研究，要避免传统业绩评价方法中只用财务指标问题，应更多引入管理控制的变量，诸如企业战略、企业生命周期、人员素质、国家和组织文化、社会行为和管理等。结合两位管理大师Anthony和Otley观点，我们认为，一个有效的管理控制视角下的业绩评价框架应该包括如下五个方面：

第一，组织目标问题，包括组织未来发展的主要目标，以及如何评估这些目标实现的程度。组织目标是业绩评价的基础和关键，因此，组织战略和业绩指标等都要与组织目标衔接起来。第二，组织战略问题，包括组织的战略和计划，实施战略和计划的活动，以及如何评估和衡量这些活动的效果。一般来说，决定企业命运的最根本因素是它的战略是否正确，以及管理者是否出色地执行了这种战略。第三，业绩指标设置问题。选择和设计对企业战略最为恰当、有效的业绩指标至关重要。这是承上启下的阶段，企业需要经常跟踪、统计并形成财务、销售和生产等反映企业业绩各方面的一些列衡量指标，这些指标通常被视为关键业绩指标。第四，实现目标的激励制度，包括确定的经济报酬和认可、地位、声誉等非量化报酬。激励系统的作用在于使管理者、特别是高层管理者将企业目标与管理者个人目标相协调，从而为企业创造更大价值或财富。第五，组织信息反馈系统。一个有效的业绩评价系统能利用内部生成的数据和来自外部渠道的信息，达到及时反馈，纠正偏差，更好地进行业绩评价。

以上五个问题应该是管理控制和业绩评价系统的重要组成部分，但原有的文献研究都是将这五个问题割裂开来的单独分析（如表1所示），而没有整体上将这些问题全部纳入业绩评价研究范围。因此，管理控制视角下，一个有效的业绩评价系统必须要包含以上五个方面。

二、预算控制、经济增加值和平衡计分卡之比较

管理控制的发展拓宽了业绩评价研究的视角，进一步促进了企业业绩评价实践的发展。接下，我们将以管理控制为视角，对现有的预算、经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）三种业绩评价方法作一比较，对三种业绩评价方法的五个管理控制方面问题进行归纳（见表1），为业绩评价理论和实践研究提供一些借鉴。

通过对预算、EVA和BSC三种业绩评价方法的分析，我们可以得到如下结论：

第一，预算建立在计划上，会重点依据计划来设置预算指标，但它没有特别关注企业目标和战略问题，也缺乏一个有效地激励机制和信息反馈系统。预算只是充当公司战略与业绩之间联系的工具，主要用于衡量与监控企业及各部门的业绩，以确保最终实现公司的战略目标，是一种传统的业绩评价方法。

第二，EVA是以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、财务业绩评价指标，在实践中是一种非常有效的财务指标业绩评价方法。但是由于其目标的单一化和财务化，无法避免由于规模差异和财务处理方法不同影响评价结果。更重要的是其在一定程度上仍忽略了战略问题，使得EVA过分强调现实效果，出现短期行为。

第三，BSC是超越传统以财务量度为主的业绩评价方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，使组织的“战略”能够转变为“行动”。BSC克服传统财务评估的短期行为，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，实现组织长远战略发展。但是，基于整体战略目标的指标的创建和量化需要企业的管理层根据企业的战略及运营业务、外部环境加以仔细地斟酌，有些指标是不易收集的，有些重要指标很难量化，使得这些指标会较少关注和回避，影响业绩评价的效果。此外，BSC的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，需要建立一个沟通有效的信息反馈系统，而BSC在这一重要方面却未详细阐述，在业绩评价中存在着一些“信息岛屿”。

综上所述，预算、EVA和BSC三种业绩评价方法都没有详细的包含以上五个问题，这是因为它们存在一定的难以计量性和不可操作性等，需要企业不断地完善和积累经验，才能更好地评价业绩。此外，还需要说明的是，根据权衡理论，任何企业没有一个普遍适用的管理控制方法。由于组织环境的变化，也就不存在一个不变的业绩评价框架。我们应该运用权变的观点，结合企业的不同生命周期阶段选择适宜的管理控制方法，结合企业战略和目标制定适宜的业绩评价方法。我们应该视任何一种业绩评价是在一定条件下的个体研究，又是作为组织大系统下的一项局部研究。

第三篇：快消品渠道管理--选择、激励及评价

快消品渠道管理--选择、激励及评价

从快速消费品的购买特点可以看出，消费者不仅具有明显得品牌观念，而且对消费的便利性要求较高；另外，易形成冲动购买，只有善于沟通，和消费者建立起亲密感，才能成为消费者乐于接受的品牌。所以快速消费品的营销工作首要的是如何把产品以最快的速度铺到消费者的面前，让消费者见得到，买得到。只有拥有高效的营销渠道才能做到这一点。为此，快速消费品企业在构建营销渠道时，应重视渠道成员的选择、激励和评价。

（一）渠道成员的选择

渠道成员的选择是渠道管理的起点，也是影响产品市场营销效果的重要因素，因为好的中间商及零售商是企业成功的保证。通常情况下只要产品好，价格公道，能迎合消费者需要，能给经销商带来合理利润，就能找到经销商，但是要找到能配合公司政策，符合公司需要，真正具有推销能力，能成为和公司长期合作的战略伙伴并不容易，所以渠道成员的选择一定要慎重。

一般情况下，快速消费品选择渠道成员应坚持以下两个原则：

1、目标市场原则。快速消费品企业进行渠道建设，最基本的目标就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户能就近、方便购买，所以在选择渠道成员时，不应以公司产品性质为考虑的唯一因素，而应以消费者(潜在顾客)为前提，分析产品的目标市场(潜在顾客)以及他们的购买习惯与购物场所，以方便他们的购买为目的，使产品能以最快的速度，在最方便的场合，满足消费者的需要。

传统上，罐头食品都是由食品店与杂货店经销，但台湾牛津食品公司除了通过上述两种商店经销外，更在各地渔港通过五金店销售。因为企业通过调查发现，渔业的发达引起渔船数目激增，每船少者有五、六人，多者达二、三十人，出海作业期多为一至两星期，对生产肉类、果汁等罐头食品的本公司来说这是一个巨大的潜在市场，但是渔船出海受天气情况影响较大，且往返无定时，虽需求量大，却不方便派推销员推销，当地的五金店所销的虽是五金材料，但销售对象是渔民，他们是渔船补给品的供应中心，而该公司的产品对渔民来说，也是必需的补给品，通过五金店经销不仅能将产品推销给渔民，又方便渔民在同时同地一

并解决渔船补给品的采购。他们分析了消费者的购买习惯与购物场所，方便了消费者的购买，所以能大获全胜。

2、效率原则。营销渠道的运行效率是指通过营销渠

道的商品数量与该渠道的流通费用之比。对快速消费品而言，竞争激烈，行业利润本来就不高，如果渠道运行效率低，成本上升，必然会降低终端价格竞争优势，或者使渠道成员的利益得不到满足而丧失推广激情，两种情况都会对产品的快速流通和销售产生极大阻力，所以在选择渠道成员时，一定要保证有利于提高渠道运行效率的原则。

营销渠道的运行效率在很大程度上取决于渠道成员的经营管理水平、对产品销售的努力程度及中间商的“商圈”o渠道成员的经营管理水平直接影响到它的资源利用效率和人员士气，进而影响每一项工作的效率；渠道成员能否全力以赴地配合制造商推广产品，对产品的销售起着决定性作用，它不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流；“商圈”是指一家商店能够有效吸引顾客前来购买的顾客分布范围或数量，商圈大小与其地理位置、信誉、实力(人员素质、仓储、运输能力、资金状况)等有关。

内蒙古蒙牛乳业股份有限公司从1999年夏天成立，从一个“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”企业，仅用3年多时间，发展成为全国知名的乳品企业。其成功原因固然是多方面的，但成功的选择渠道成员，对其发展起了不可磨灭的作用。“蒙牛”在客户选择上采用的原则就是选择适合蒙牛发展的中型客户，即具备一定的实力(资金实力、网络、配送能力)、具备开发、管控市场能力，能全面推广蒙牛系列产品，并紧跟公司发展步伐长期协作的客户。实践证明，它的选择是成功的。

综上所述，经营管理水平高、预期合作程度高、信誉好、实力强的中间商及零售商是企业的首选。只有这样营销渠道效率才能提高，才能保证产品以最快速度、最低的成本摆到消费者的面前，提高产品的竞争力。

以上是选择渠道成员应坚持的两个原则，但在实际操作中一定要认真把握“客户选择”和 “选择客户”两个重要环节。“客户选择”是一个让客户认知企业及其产品的过程，突出的是市场宣传效应，使更多的客户接受、认同公司产

品，为企业选择客户提供广阔的选择空间；“选择客户”指的是依据目标市场原则和效率原则确定适合本企业及产品的客户，突出的是一个双向选择、真诚合作的过程，只有这样，才能为后期合作过程中最大限度地发挥渠道成员功效奠定良好的基础。

（二）渠道成员的激励

通常，渠道成员并不认为自己是制造商雇用的一条供应链中的一员，他们首先是客户的采购代理商，其次才是供应商的销售代理商，它关心的是销售客户需要的产品。可见，渠道成员和制造商的关系不是上令下行的关系，维系相互之间关系的纽带是对利益的追求。因此，对制造商而言，为使整个系统高效运作，渠道管理中很重要的一部分就是不断增强维系双方关系的利益纽带，针对渠道成员的需求，持续提供激励，激发他们推广的热情，提高服务水平，保证不仅让消费者买得到而且乐得买。

四、对渠道成员的激励方式分为直接和间接激励：

直接激励是指通

过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。实践中，公司多采用返利的形式奖励成员的业绩。主要有以下三种形式：

1、销售竞赛：对于在规定的区域和时段内销量是第一的成员给予丰厚的奖励。

2、等级进货奖励：对于进货达到不同等级批量的成员，给予一定的返利。

3、定额返利：若成员达到一定数量的累计进货，给予一定的奖励。

间接激励是指通过帮助渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：．

1、对经销商日常工作的支持：保证供货及时，减少因订货环节出现失误而引起发货不畅；妥善处理销售过程中出现的产品损坏、变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商利益不受无谓的损害；减少因制造商政策不合理而造成的渠道冲突等。

2、协助经销商开发下一级新客户，获取订单。中国流通行业从整体上落后于制造业的发展，从业人员素质不高，市场开发能力和推销能力不足，而且许多经销商是坐商，因此单纯依靠他们开发市场，提高产品铺货率是不可靠的，而对快速消费品来说，铺货率是一个关键的营销效果指标，高的市场占有率必须有高的铺货率作保证，如果消费者不能方便买到，即使品牌知名度再高，销量的提升也会很困难。所以制造企业必须派驻业务员，协助他们开发市场，扩大销量，使销量的上升成为经销商利润的源泉，从而激发他们的积极性。

3、加强对经销商的培训，由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法。我国现有经销商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，管理能力和自我提高能力不足，在他们发展到一定时期以后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导，所以制造企业必须加强对他们的培训，提高他们的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。使经销商与厂家共同进步，成为能和企业长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。

4、加强对经销商的广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品的销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。制造商必须在整个市场塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，分销商在自己区域内进行促销时，制造商应给予大力支持，为分销商提供各种补贴措施，达成利益统一体，既提高自己品牌知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们推广产品的热情。

5、建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配。级差价格体系是指在将销售商网络内的经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商等的基础上，由制造商销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价等在内的综合价格体系。只有建立合理的级差价格体系，才能保证每一层次的经销商都能通过销售产品取得合理的利润，调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高。当然，在企业发展的不同时间、不同阶段每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应作相应的调整。

6、加强终端零售商的管理，提高他们服务水平，从终端拉动销售。在快速消费品领域，产品的功能差异性不大，消费者的购买往往是感性购买，高的铺货率不一定导致高的市场占有率，零售商的服务水平是影响消费者是否重复购买某企业产品的重要力量。而现有的经销商受自身水平的限制，对零售商提供的服务很难达到规范化、标准化。所以，厂家有必要派业务人员协助零售商的工作，并加强对店员的培训，增强他们对企业及产品的认同，全面了解产品的性能和指标，以增加销售技巧，提高他们的服务质量，树立企业品牌，把产品真正铺到消费者心中。

（三）渠道成员的评价

为确保渠道的高效运转，制造商应定期对渠道成员进行绩效评价。如果某一渠道成员的绩效很好，制造商应给予物质或精神激励；若渠道成员的绩效低于既定标准，制造商应找出导致绩效低的原因，同时考虑可能的补救办法。如果是由于经销商缺乏应有的职业道德，或不愿主动适应新市场，不思进取，又或是不能紧跟企业步伐，缺乏长期合作意愿，制造商应对渠道成员进行必要的调整、更换，以保证整个系统的运转效率越来越高。需要注意的是，渠道成员的调整是一项“伤筋动骨”的大手术，制造商要慎重决策，以免挫伤其他渠道成员的积极性。

第四篇：管理会计业绩评价与考核习题及答案

一、单项选择题：

1、责任成本的计算范围是（D）。

A.直接材料、直接人工、制造费用B.直接材料、直接人工、变动制造费用

C.各责任中心的直接材料、直接人工、制造费用D.各责任中心的可控成本

2、下列关于利润责任中心的说法中，错误的是（A）。Ａ．拥有供货来源和市场选择决策权的责任中心，才能成为利润中心

Ｂ．考核利润中心的业绩，除了使用利润指标外，还需使用一些非财务指标 Ｃ．为了便于不同规模的利润中心业绩比较，应以利润中心实现的利润与所占用资产相联系的相对指标作为其业绩考核的依据Ｄ．为防止责任转嫁，正确考核利润中心业绩，需要制定合理的内部转移价格

3、最适合作为企业内部利润中心业绩评价指标的是(C)。

A．部门营业收入B．部门成本C．部门可控边际贡献D．部门税前利润

4、作为利润中心的业绩考核指标，“可控边际贡献”的计算公式是(D)。

A．部门营业收入－已销商品变动成本 B．部门营业收入－已销商品变动成本－变动销售费用

C．部门营业收入－已销商品变动成本－变动销售费用－可控固定成本 D．部门营业收入－已销商品变动成本－可控固定成本

5、企业某部门本月销售收入10000元，已销商品的变动成本6000元，部门可控固定间接费用500元，部门不可控固定间接费用800元，分配给该部门的公司管理费用500元，最能反映该部门真实贡献的金额是（C）元。

A、2200B、2700C、3500D、40006、已知某投资中心的部门资产周转率为3次，销售成本率为40％，销售成本利润（部门边际贡献）率为20％，则其投资贡献率为(A)。A.24％B.80％C.40％D.60％

7、已知ABC公司加权平均的最低投资报酬率20%，其下设的甲投资中心投资额为200万元，剩余收益为20万元，则该中心的投资报酬率为（B）40%B.30%C.20%D.10%

二、多项选择题：

1、适合于建立费用中心进行成本控制的单位是（BCDE）

A.生产企业的车间B.餐饮店的制作间C.医院的放射治疗室D.行政管理部门E.研究开发部门

2、下列有关成本责任中心的说法中，正确的是（ABD）。A.成本责任中心不对生产能力的利用程度负责B.成本责任中心不进行设备购置决策C.成本责任中心不对固定成本负责D.成本责任中心应严格执行产量计划，不应超产或减产

3、根据不同情况将制造费用分摊落实到各成本责任中心的方法有（ABC）。A.直接计入B.按责任基础进行分配C.按受益基础进行分配D.按承受能力基础进行分配

4、投资中心的经理拥有的权利包括（ABC）。Ａ．价格制定权Ｂ．产量决策权Ｃ．投资决策权Ｄ．公司分摊管理费用的控制权

5、某公司某部门的有关数据为：销售收入20000元，已销产品的变动成本和变动销售费用12000元，可控固定间接费用1000元，分配来的公司管理费用1500元，那么，该部门的“可控边际贡献”和“部门边际贡献”分别为（BC）。A.8000B.7000C.5800D.4300

三、判断题：

1、某项会导致个别投资中心的投资报酬率提高的投资，不一定会使整个企业的投资报酬率提高；但某项会导致个别投资中心的剩余收益增加的投资，则一定会使整个企业的剩余收益增加，(T)

2、在其他因素不变的条件下，一个投资中心的剩余收益的大小与企业资本成本的高低呈反向变动。（F）

3、利用剩余收益评价部门业绩时，为改善评价指标的可比性，各部门应该使用相同的资本成本百分数。（F）

4、只要制定出合理的内部转移价格，就可将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改作成自然利润中心。（F）

第五篇：平定县代理发表职称论文发表-幼儿园管理管理者关心需要成长欣赏论文选题题目

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3……教育部教师工作司负责人就《教育部财政部关于改革实施中小学幼儿园教师国家级培训计划的通知》答记者问 4……中福会浦江幼儿园

5……幼儿园管理需警惕“破窗效应”

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23……基层幼教师资储备和管理体制中存在的问题及其解决策略 24……解读幼儿园中的教师社会

25……《幼儿园教师专业标准》:专业化幼儿园教师队伍建设的依据 26……幼儿教师课程理解的内涵、现状及其社会文化影响因素 27……宁夏南部山区农村儿童的入学准备状况及其影响因素 28……试论幼儿教育理念创新

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29……英国开展儿童户外游戏的理论与实践 30……学校危机的新特点与管理策略 31……幼儿园管理者在教师发展中的角色定位 32……多园区幼儿园放手管理的策略 33……经济奖惩的失灵

34……园长专业化知识基础的构成与发展途径 35……促进教师专业成长的园本教研管理

36……促进初入职幼儿园教师岗位适应的策略与措施 37……当前园本教研中存在的问题分析及对策思考 38……优化生活化教育环境,提升课程建设质量 39……全美幼教协会幼教机构管理者资格制度及其启示 40……幼儿园教师社会化与工作满意度的关系 41……影响幼儿教师配班效果的因素及组织策略 42……论当代幼儿园科学管理的基本思路 43……西部农村地区的幼教师资现状及其发展对策 44……男教师进入学前教育的现实意义与可行性策略 45……道德领导理论视野中的幼儿园管理 46……幼儿园园本教研存在的问题与思考 47……保育员素质及工作现状的个案研究

48……论阻碍幼儿教师有效合作的潜在因素及其消除 49……管理者眼中的家长学校 50……幼儿园教学计划管理浅谈

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51……尝试多元“互动”实现共同成长 52……对教学反思的反思

53……“把最宝贵的东西给予儿童”——谈庆安幼儿园幼教课程的选择与整合 54……参与式农村评价理论对幼儿园课程建设的启示 55……园长管理能力探析

56……对幼儿园管理若干问题的思考 57……教师思维管理初探

58……我园转变教育管理观念的点滴体会

59……尊重差异 激发兴趣 提高能力——谈如何调动教师教学创新的兴趣 60……教育应该可以做得更人性化

61……“自我接受性”管理——幼儿园课程管理的新理念 62……浅谈民办幼儿园的健康发展 63……幼儿园的经营与管理初探

64……从西蒙的有限理性说看幼儿园微观管理中存在的问题 65……坚持创新思想促进幼儿园发展 66……美国小班教学实验介绍 67……浅谈幼儿园教师的主体性管理 68……让每个教师在不同水平上得到发展

69……社会主义市场经济下幼儿园自我管理的发展趋势 70……从理论与实践的角度透视组织管理机制的发展趋势 71……浅谈给幼儿写评语

72……把好三关提高保育员的工作绩效

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73……幼儿园管理中的主要问题与对策 74……建立“共同愿景”:现代园所管理新举措 75……影响业务园长管理教学的内在因素 76……注重柔性管理 树立良好园风 77……论银行内部管理的“五大关系” 78……试论学前教育机构科学管理的原则 79……学校的行政评价 81……浅谈给幼儿写评语

82……把好三关提高保育员的工作绩效 83……幼儿园管理中的主要问题与对策 84……建立“共同愿景”:现代园所管理新举措 85……影响业务园长管理教学的内在因素 86……注重柔性管理 树立良好园风 87……论银行内部管理的“五大关系” 88……试论学前教育机构科学管理的原则 89……学校的行政评价 91……浅谈给幼儿写评语

92……把好三关提高保育员的工作绩效 93……幼儿园管理中的主要问题与对策 94……建立“共同愿景”:现代园所管理新举措 95……影响业务园长管理教学的内在因素 96……注重柔性管理 树立良好园风

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97……论银行内部管理的“五大关系” 98……试论学前教育机构科学管理的原则 99……学校的行政评价

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