加强体系建设夯实基础管理论文

第一篇：加强体系建设夯实基础管理论文

工程局作为兵改工26周年的大型国有企业，其各届班子都十分注重企业内部管理体系建设和基础管理工作。由于时代、环境、条件的变化，出于不同的工作侧重点、出发点，形成了不同的管理风格，出台了不相同的政策活制度以及办法，也取得了不同的管理成果。但也正由于这样，由于制度、办法的连续性的变化，抓工作重心的不同，在完整的形成符合七局状况，适应市场环境管理模式的，能够循序渐进、不断优化的系统管理体系建设上存在残缺，致使七局在发展的速度上与兄弟局的差距不断加大。工程局本届领导班子上任伊始，着重从战略高度、从长远发展、从现实需要制订了3+5发展纲要，描绘出雄伟的发展蓝图。我们只要建立起企业管理的“规范、标准、工法”，依据“蓝图照图施工”，严格按照“规范、标准、工法”编制“施工方案”并认真实施，经过1-2年的强力打造，定能使七局形成自身跨越发展的发展模式和管理体系，运营质量会有力的提升。

公司是从四公司一个分公司起家发展的法人子公司，同工程局其它法人子公司比底子薄，特别是人才的不足和断层使__公司管理体系根基不牢，基础管理工作十分薄弱，执行力水平在较低状态。近年来在规范企业内部运行体系上作了大量工作，但是在人才瓶颈的制约下基础管理工作薄弱的状况未得到根本改观，已严重影响公司运营质量提升，其主要表现形式为规模和效益未同步增长，经济基础越来越脆弱，潜在的管理风险表现突出。

为此，建议：

一、建设一套完善的管理体系，必须先建立一套完善的符合动力性、系统性原则的管理制度和办法，要有长期坚持推行的准则，才会提高运作效率和执行力。

要把握动力性原则，使制度有利于发挥积极性、创造性，有利于生产力发展。要把握系统性原则，使制度纵横协调有利操作和运行。工程局和公司要象制订战略发展纲要一样梳理系统性建设的文件和制度，在细心琢磨、认真研讨的基础上使其具有一定的先进性和长效性，形成“长治久安”的效果。像项目责任成本制度，早在工程局兵改工之初，就花了大量气力去研究和推行施工图预算之外的施工预算，也就是确定项目施工责任成本，实行两算对比。工程局组织人员编制了局内部施工预算定额，培训了施工预算人员，而后来工程局领导调整后就夭折了。致使人员流失和改行，这项工艺失传了。所以才使我们现在推行项目责任成本制定感觉困难重重，人才缺乏，基础资文秘站－中国最强免费！料缺失，信息资料缺乏，难以全面有效实施，假如坚持长期推行，经过20多年的打造，人员和资料的积累会使成本、责任成本工作得心应手。虽然计算依据的资料有些变化，但基本原理和作法不会变，资料累计不会中断，人才不会流失，“工艺”不会失传，工程局20多年领导班子的不断变动，而使管理制度的变化，对体系建设的连续性，对基础管理工作也造成不利的影响。所以说夯实基础管理工作基础是一项长效工作，要根据建筑行业基本的基础性工作从长远角度策划，不因领导层变化而转变，形成七局自身发展有特色的基础管理体系。

二、要使体系正常运转，必须培育一支专业精，安于内业工作的专业团队。

工程局已着力打造培育营销和项目管理团队，在营销上培育“尖刀连和突击部队”，在项目管理上培育“阵地作战部队”，而且近期又出台了“重点关注员工工作状态报告制度”的办法，尽量使人尽其才、人尽其位，在工程局内部实行有序流动而不外流，为基础管理工作的加强在人才储备使用上实施了有效的举措，而且工程局部门配备和建设已很有成效。但__公司从总部机关到分公司部门人员配备和部门建设差距还较大。由于人才数量和质量存在差距，已严重出现数量不足和断层状态。随着规模的扩张，稍有点实践经验、有点管理能力的员工都派到项目部，两级部门管理能力弱化十分严重。在岗位从事内业工作的都是近年来毕业的学员，即无实践工作经验，又未系统培训，也未经师傅“传帮带”，靠他们自身能力和和水平在领会中开展工作，流程管理流于形式，使公司基础管理工作在低水平状态运行，严重制约了管理体系的有效运行，严重的影响了市场竞争力的提升。因此我们一是要高度重视机关部门的建设，指挥参谋部门的弱化必然导致指挥监控能力的弱化，必然导致企业竞争力的降低，必然导致影响整体运营质量，二是要加强对部门基础业务培训工作，要使员工具备熟练的技能，才能高效的确保每项基础工作落到实处。三是对内业和专业人员薪酬待遇要有激励政策，使他们安心，专心从事内业、专业工作。他们既不可享受升迁带来待遇的提升、又没有营销和管理成效奖，那么就得考虑业务专、专业精岗薪特殊待遇，使资深业务、专业员工待遇得到保障。只有培育成一支专业熟、专业精才安于内业基础工作的团队，才能更有效的提升基础管理水平，才能使管理体系有效正常运转，才能使管理工作监督有效，服务有力，才能使公司收益随着规模的提升、效益同步提升。

三、要使管理体系科学运行，必须沟通协调、畅通执行力通道。

在目前我们企业这种体制和机制状态下，领导层要运用自己的权威、诚信以及各种技巧使体系运行中的各种关系，各种环节，各个层次和谐，行动一致，形成组织活力、社会合力，组织有限的人力资源得到有效利用，就必须做好沟通协调工作。在沟通中要承认不同点，寻求共同点，加大共鸣感，强化认同感，建立起领导班子整体功能协调运转的权威。还要求班子成员德、才、信、情上在部属面前有充分良好的表现和作为。只有有了班子整体权威才能使体系有效运转，再难的事也能办好。要严格考核执行情况，形成“令出如山”的态势，谨防“肠梗阻”，把执行力水平提升到一个新的状态。

体系建设是基础管理强化的条件，诚信是执行力建设的基础，体系科学运行是提高运营质量的保障，只要我们建立起科学的制度体系，以人为本，关注队伍建设，只要我们自身严以律己，严格执行考核制度，基础管理工作水平一定会得到提升。

第二篇：加强体系建设夯实基础管理

工程局作为兵改工26周年的大型国有企业，其各届班子都十分注重企业内部管理体系建设和基础管理工作。由于时代、环境、条件的变化，出于不同的工作侧重点、出发点，形成了不同的管理风格，出台了不相同的政策活制度以及办法，也取得了不同的管理成果。但也正由于这样，由于制度、办法的连续性的变化，抓工作重心的不同，在完整的形成符合七局状况，适应市场

环境管理模式的，能够循序渐进、不断优化的系统管理体系建设上存在残缺，致使七局在发展的速度上与兄弟局的差距不断加大。工程局本届领导班子上任伊始，着重从战略高度、从长远发展、从现实需要制订了3+5发展纲要，描绘出雄伟的发展蓝图。我们只要建立起企业管理的“规范、标准、工法”，依据“蓝图照图施工”，严格按照“规范、标准、工法”编制“施工方案”并认真实施，经过1-2年的强力打造，定能使七局形成自身跨越发展的发展模式和管理体系，运营质量会有力的提升。

（**）公司是从四公司一个分公司起家发展的法人子公司，同工程局其它法人子公司比底子薄，特别是人才的不足和断层使**公司管理体系根基不牢，基础管理工作十分薄弱，执行力水平在较低状态。近年来在规范企业内部运行体系上作了大量工作，但是在人才瓶颈的制约下基础管理工作薄弱的状况未得到根本改观，已严重影响公司运营质量提升，其主要表现形式为规模和效益未同步增长，经济基础越来越脆弱，潜在的管理风险表现突出。

为此，建议：

一、建设一套完善的管理体系，必须先建立一套完善的符合动力性、系统性原则的管理制度和办法，要有长期坚持推行的准则，才会提高运作效率和执行力。要把握动力性原则，使制度有利于发挥积极性、创造性，有利于生产力发展。要把握系统性原则，使制度纵横协调有利操作和运行。工程局和公司要象制订战略发展纲要一样梳理系统性建设的文件和制度，在细心琢磨、认真研讨的基础上使其具有一定的先进性和长效性，形成“长治久安”的效果。像项目责任成本制度，早在工程局兵改工之初，就花了大量气力去研究和推行施工图预算之外的施工预算，也就是确定项目施工责任成本，实行两算对比。工程局组织人员编制了局内部施工预算定额，培训了施工预算人员，而后来工程局领导调整后就夭折了。致使人员流失和改行，这项工艺失传了。所以才使我们现在推行项目责任成本制定感觉困难重重，人才缺乏，基础资料缺失，信息资料缺乏，难以全面有效实施，假如坚持长期推行，经过20多年的打造，人员和资料的积累会使成本、责任成本工作得心应手。虽然计算依据的资料有些变化，但基本原理和作法不会变，资料累计不会中断，人才不会流失，“工艺”不会失传，工程局20多年领导班子的不断变动，而使管理制度的变化，对体系建设的连续性，对基础管理工作也造成不利的影响。所以说夯实基础管理工作基础是一项长效工作，要根据建筑行业基本的基础性工作从长远角度策划，不因领导层变化而转变，形成七局自身发展有特色的基础管理体系。

二、要使体系正常运转，必须培育一支专业精，安于内业工作的专业团队。工程局已着力打造培育营销和项目管理团队，在营销上培育“尖刀连和突击部队”，在项目管理上培育“阵地作战部队”，而且近期又出台了“重点关注员工工作状态报告制度”的办法，尽量使人尽其才、人尽其位，在工程局内部实行有序流动而不外流，为基础管理工作的加强在人才储备使用上实施了有效的举措，而且工程局部门配备和建设已很有成效。但**公司从总部机关到分公司部门人员配备和部门建设差距还较大。由于人才数量和质量存在差距，已严重出现数量不足和断层状态。随着规模的扩张，稍有点实践经验、有点管理能力的员工都派到项目部，两级部门管理能力弱化十分严重。在岗位从事内业工作的都是近年来毕业的学员，即无实践工作经验，又未系统培训，也未经师傅“传帮带”，靠他们自身能力和和水平在领会中开展工作，流程管理流于形式，使公司基础管理工作在低水平状态运行，严重制约了管理体系的有效运行，严重的影响了市场竞争力的提升。因此我们一是要高度重视机关部门的建设，指挥参谋部门的弱化必然导致指挥监控能力的弱化，必然导致企业竞争力的降低，必然导致影响整体运营质量，二是要加强对部门基础业务培训工作，要使员工具备熟练的技能，才能高效的确保每项基础工作落到实处。三是对内业和专业人员薪酬待遇要有激励政策，使他们安心，专心从事内业、专业工作。他们既不可享受升迁带来待遇的提升、又没有营销和管理成效奖，那么就得考虑业务专、专业精岗薪特殊待遇，使资深业务、专业员工待遇得到保障。只有培育成一支专业熟、专业精才安于内业基础工作的团队，才能更有效的提升基础管理水平，才能使管理体系有效正常运转，才能使管理工作监督有效，服务有力，才能使公司收益随着规模的提升、效益同步提升。

三要使管理体系科学运行，必须沟通协调、畅通执行力通道。在目前我们企业这种体制和机制状态

第三篇：夯实管理基础

夯实管理基础以规范促发展

北京北航资产经营有限公司

2005年年初我们即着手校企规范化建设工作，一年多以来，在国防科工委、教育部等上级单位的指导下，北航的校办产业规范化建设取得了阶段性成果，规范管理对企业发展的促进作用也正在逐步凸显。现将有关情况汇报如下：

一、全面建设规范的校办产业管理体系

1、组建北航资产经营公司

2005年3月，北航党委常委会会议决定成立校产业领导小组。5月，校产业领导小组召开全体会议，讨论审议北京北航资产经营有限公司组建方案草案。全国高校科技产业工作会议召开后，北航资产经营公司的组建工作和下属企业改制工作步伐加快。2005年12月16日，国有独资的北京北航资产经营有限公司在北京市工商局注册成立。

2、全面推进企业的规范化管理

在组建北航资产经营有限公司的同时，我们积极开展北航投资企业的规范化建设。通过对所投资企业的调查、摸底，在掌握所投资企业经营情况和财务状况的基础上，根据各企业的具体情况采取相应的改制措施，即：

1）主动注销长期经营亏损、投资无回报的全民所有制企业；

2）对有发展前景的全民所有制企业进行公司制改造；

3）主动采取措施，从长期无回报、无发展前景的参股企业中退出；

4）全面清理下属企业的北航冠名；

5）通过清产核资核销企业不实和不良资产；

6）完善以股东会、董事会、监事会为代表的企业法人治理结构。在校企规范化建设前，北航共有投资的校办企业（含股权）53家，列入此次规范化建设计划的共25家。截止2006年10月底，已完成的共21家，占计划的84％。在这25家企业中：

1）已完成清算注销的国有全资企业7家，完成计划的100%；

2）其他国有全资企业预计2006年底前全面完成改制工作；

3）从参股企业中退出7家，完成计划的78%；

4）清理冠用北航校名的企业7家，完成计划的78%；

5）现已完成清产核资工作并取得国资委的批复，预计年底可以完成经营性资产的分开建账及划转工作；

6）完成董事会改组变更的企业9家，完成计划的100％。在规范化建设过程中，北航资产经营公司严格遵守国家相关法律法规及国防科工委和学校的授权，按照法定程序及标准化的工作流程进行操作，不留死角，不留后遗症。

3、规范企业的日程经营活动

企业内部的规范管理首先体现在对北航资产公司组织机构的设置与调整。首先明确资产公司不直接从事经营，对原有的3个事业部门进行了重组或剥离。通过设立技术转移中心，加强了科研成果转化和孵化的职能。通过组建资产管理部，设立审计组，加强对下属企业的监控、指导职能。

为了规范下属各企业的经营管理，去年以来北航资产公司先后组织制订了档案管理规定、投资管理规定、董监事工作条例、内部审计规定等60余项规章制度，为企业规范经营活动提供了制度上的保证。

为提高工作效率和明确职责，北航资产公司组织对各职能部门的工作流程进行定义和规范，目前已经明确的工作流程达到50余项。其中涉及资产管理的工作流程如清产核资、全资企业改制、企业撤并工作、股权转让、冠名清理整顿等共有14项。通过工作流程和工作标准的落实和执行，明确了改制过程中的政策依据、决策环节、工作内容、完成时间节点、责任人等，进一步提高了校企改制工作的效率

和质量。

同时通过财务大检查，内部审计和下属公司财务人员大培训，建立了下属公司财务人员否决制；通过企业内部信息化建设，对下属公司实施了全面预算管理，财务即时监控制度和经营风险预警制度，加强了对下属公司财务的监管，增强了企业抗风险的能力，初步建立了企业风险防范机制。

二、北航校办产业发展的主要思路和实践

1、明确校办产业的战略定位，调整产业布局，突出主营业务 北航产业的一个显著的特点是“小而全”：经营规模小，涉及行业门类繁多，仅控股以上企业的经营业务就涉及机加、电子、软件、出版印刷、航空产品、餐饮、物业等行业。行业跨度过大引发的一个弊病就是力量分散，不能集中人员、资金开发核心产品，发展主营业务。

通过理清思路，统一认识，我们认为校办产业要坚持“有所为有所不为”，要改变单纯追求企业规模的主导思想，强调校办企业要以利润为中心，根据高校企业的特点，弃弱扶强，发展特色产业，集中有限资源，在产业化的重点领域有所突破。

为此，北航资产经营公司对产业的战略布局进行了调整，确定以光纤陀螺、汽车电子、大学科技园建设、现代服务业及北航优势学科产业为今后产业的主营业务。

2、大力加强企业人才队伍建设与企业文化建设

企业发展的源泉是人才，高校产业缺乏的不是好的项目，而是好的项目运作团队。为此，北航产业通过引进、招聘、考核、培训等方式，提高人力资源结构层次，重点建设由高层次管理人员、专业技术骨干组成的人才骨干队伍，为企业的发展提供人力资源保障。自2005年以来，北航资产公司先后引进20余名高素质的人才，培养两支团队：规范管理团队和经营管理团队。

同时我们大力加强企业文化建设。通过引进西门子公司的“圆桌会议”人力资源管理办法，及时了解掌握员工的发展需求，大力倡导

员工的个人理想、个人职业生涯设计和企业战略发展规划相结合。积极提倡学习型组织的建设，倡导员工的自我学习，举办了多项有针对性的培训工作，如北航资产公司本部的定期管理培训、下属企业财务人员业务知识培训等。制订了岗位职责书，建立了北航资产公司内部绩效考核体系，定期对员工进行考核，优胜劣汰，真正做到人员能上能下、能进能出。

3、积极推进科技成果转化及产业化

根据北航产业战略定位，我们积极开展科技成果产业化工作，特别是有北航学科优势的项目。

光纤陀螺项目作为北航产业发展的重点，已成立了专业化项目公司，目前厂房改造工作已完成，正在进行生产线的设备安装，预计明年上半年能形成批量生产能力。与北航汽车工程系、哈飞汽车公司合作的手/自动变速箱（A/MT）项目目前正在进行样机试验，预计明年初产品定型。

在科技成果转化的形式上，我们改变了已往全盘产业化的思路。技术转移、转让作为科技成果转化的重要形式，在工作中的比重正在逐步增大。为充分发掘、利用学校的科研资源，北航资产经营公司成立了技术转移中心，并制定了相关的激励机制，鼓励学校科研人员和集团公司相关人员积极参与技术转移、转让活动，并已取得显著的成绩。

三、努力构建北航校办产业可持续发展机制

校企规范化建设的最终目的是为了促进产业发展、加速产业发展。为确保校办产业的可持续发展，我们将继续着重做好以下几项工作：

1、构建并完善产学研体系

中国高校科技成果转化的比例普遍较低，原因是多方面的。在与学校各院、系、科研团队的互动与合作以及产业化项目的前期考察过程中，我们深刻地体会到，建立完善的、合理的产学研体系是科技成果转化及产业化工作成败的关键因素之一。

建立产学研体系首先必须建立有效的激励约束机制。激励的对象包括技术持有人、参与成果转化和产业化的主要人员以及企业管理人员，必须合理地分配这些人员及学校之间的利益。在和学校科研人员合作的过程中，产业部门对于科研人员的约束能力有限，从而在项目的执行过程中，可能无法严格按照科学的项目管理方式来保证时间节点和资金使用。为此，在挑选产业化项目的时候应重视项目研发团队的挑选，坚持项目的启动是建立在与院系或课题组的整体合作基础上，而不是与个别科研人员的合作。

其次是要制定相应政策和实施细则，鼓励科研人员积极参与产业化工作。一项科研成果要成功地实现产业化，尚需大量的科研工作，包括生产工艺的固化和产品的技术升级等。在相当一部分高校中，由于科研人员参与产业化的工作无法得到学校的认可，科研人员参与产业化还只能视为个人的业余行为，这就很难保证他们的工作热情度和持久度。为此，必须要有科学的评价体系，把科研成果转化和产业化所取得的经济效益和社会效益作为主要的评价标准，并将参与该项工作的绩效作为评聘、任用教职员工的依据。今年8月份以来，北航资产经营公司会同学校有关部门开展了产学研政策的研究制订工作，基本形成了《科技成果转化项目管理办法》、《关于科技成果转化项目经费使用的暂行规定》、《科技成果转化代管项目管理流程》及相关实施细则。上述管理制度已在北航资产公司内部试运行。

第三是面向社会，“引进来、走出去”。高校科技产业的一个普遍现象是经营人员主要是学校科研人员和教职员工，缺乏企业经营方面的专业知识。积极引进社会力量参与学校科技成果的转化和产业化，可以在弥补校办产业发展资金不足的同时引入科学的企业管理理念，提高企业管理水平，拓宽市场渠道，促进企业的健康发展。同时，在产学研合作过程中要鼓励科研人员转变观念，不能闭门造车，要大胆走出去。

2、拓宽投融资渠道，搭建投融资平台

高校科技企业以中小型高新技术企业为主，资金不足是滞碍企业

发展的一个重要原因。特别是在企业的创办初期，货币出资比例比较低，生产与研发的资金不足，很难达到通常科技类企业快速成长的预期目标。我们将通过多种方式搭建投融资平台：

1）提倡股权多元化，积极引入社会资本；

2）发起并组织风险基金及创投基金；

3）充分利用资本市场、技术市场、知识产权市场的平台作用。

3、进一步发挥高校资产管理公司的管理咨询作用

企业规范化管理是一项长期的工作，北航资产公司将采取以内部控制、风险管理为导向的管理审计，及时发现下属企业存在的问题，帮助企业整章建制、规范管理，并在企业发展战略、规划、法人治理结构，风险管理、市场运营、财务管理等方面对企业负责人进行指导。通过建立企业联络人机制，由资产管理部指定专人对各下属企业进行跟踪管理，及时了解企业需求；通过建立企业财务状况和经营情况定期分析制度，为资产经营公司和企业经营决策提供依据。

第四篇：夯实基础管理

夯实基础管理，运用各种手段，确保设备长周期运行

蓝星石化济南分公司设备交流材料

蓝星石油济南分公司二分厂自2004年公司领导提出装置实现长周期运行，创造装置运行周期新纪录的要求后，分厂炼油系统经过长期摸索和不断对装置的技改以及大量的资金投入，实现了炼油系统装置“一年一修”的目的。目前的装置运行水平，不论是在生产管理还是设备管理等方面，都有了较大幅度的提高，设备故障率降低，设备管理工作摆脱了经常应付临时抢修的被动局面，逐步向计划检修、预知性维修的良性循环上发展。俗话说“工艺生产一条线，设备好了是关键”，搞好设备管理工作是石油化工装置稳产、高产的关键和保障，近年来，为了提高设备的可靠度，延长装置的运转周期达到“一年一修”的目的，我们在设备管理方面主要做了以下几个方面的工作。

一、提高装置检修质量，为延长装置的运行周期奠定基础

装置大修是消除设备隐患，恢复其性能，保持设备完好的重要手段，也是保证装置长周期运行的非常重要的环节。而检修质量的好坏，对生产装置能否达到一年、二年或更长时间的运行周期更是至关重要。

为保证和提高检修质量，首先要提高计划准确率，努力减少检修工作的盲目性，要以长周期运行的标准来评价设备的技术状况，科学的、客观的制定检修计划，防止维修不足和过剩维修的情况发生。比如说06年4月份装置大修分厂自05年9月份就开始进行大修准备，要求各级管理人员检修前对安装、检修设备的原始状况、技术数据、存在问题必需有全面准确的了解、分析，提出切实可行的安装、检修方案，不断完善充实大修计划，检修计划科学细致，确保了装置检修工作的开展消除设备隐患。

第二，在检修中建立完善的质保体系，并保持正常有效的运转，要求工艺、技术、设备、电器、仪表、土建等专业靠到检修一线，严把质量关对关键部位实行联检制度，对所设备检修部位填写检修质量追踪表，使其落实到人。做到检修初期讲质量，检修中间检查质量，检修后总结质量，形成了检修质量的闭环控制。

第三，严把原材料、配件、设备的入厂质量关。重要的配件及设备实行在制造厂中间质量检查验收，特殊材料进行材质分析、阀门要求仓库全部或抽检打压。到厂各种材料质量证明文件齐全，做到劣质原材料、不合格配件、设备不能进入现场。

第四，重视科学检修，文明施工。推广应用科学检修工具，如风动、液压工具、抽芯机、高压清洗、化学清洗设备，提高检修质量及检修进度，杜绝野蛮操作造成设备和零件的损坏。

第五，成立大修指挥系统，加强检修现场的统一组织和协调。检修领导小组统一协调检修现场的施工、车辆、人员、材料、质量、安全等方面的工作，通过每天的检修调度会精心安排科学施工，做到了紧张有序，忙而不乱。

二、加强专业管理，及时解决设备故障。

第一，强化设备现场管理，提高设备管理水平。抓好专业管理检

查，使设备管理制度落实到实处。坚持每周一次的分厂设备综合检查，对各装置考评奖罚。督促工段自查，自改工作，及时发现和消除装置设备存在的隐患。从而提高管理人员的责任感和紧迫感，推动了全分厂的设备管理工作。

第二，加强转动设备的状态监测和关键机组的特护工作。

在转动设备管理方面，抓好大型机组的特护制度的落实，分厂设备专业坚持每周定期对催化离心式主风机检查“机、电、仪、艺”四位一体的联合检查与定期研讨分析，保证了随时发现解决机组运行过程中出现的问题，如采取润滑油在线过滤、辅助强化冷却、在线清洗等措施确保了机组安全平稳运行。

第三，加强设备润滑管理，提高设备可靠性为长周期运行奠定基础。润滑油是机器的血液，机器的生命就在润滑油里面，很多常见到设备故障都是由设备润滑故障引起，分厂在润滑管理上十分重视，现场的润滑管理严格执行“五定”“三过滤”制度，成立了润滑油站，对进厂润滑油实行集中化管理，认真执行润滑油指标分析、过滤等规定，即提高了润滑油质量又避免了润滑油的浪费。使分厂的润滑管理监管力度加大，润滑管理工作又上了一个新台阶。

第四，压力容器及压力管道的管理上常抓不懈，正确处理好长周期运行与压力容器管理的关系。装置运行周期延长后，国家对压力容器及安全附件的定期检验与装置长周期会产生矛盾，分厂积极对全分厂的压容、压力管道进行登记普查并申报取证，合理安排压容检测，避免在装置运转周期中出现到期压容器检测，影响了正常生产的事件

发生。

第五，根据季节特点做好防腐保温、防冻、防汛工作。针对不同季节，及时下发夏季、冬季设备管理规定，如开展冬季设备管理竞赛活动针对装置防冻保温现状多次进行设备检查，督促各单位健全防冻保温措施，消除跑冒滴漏，并对各装置进行考评奖罚，使各单位积极性得到提高。分厂二次开车来连续3年未发生冻坏一个阀门，一台设备事故。

三、应用新技术、新材料，开展设备革新改造工作消除装置瓶

颈。

对装置设备工艺进行不断技术改造和新材料新技术的不断应用是装置安、稳生产长周期的重要手段，分厂深深的认识到这一点，设立激励办法鼓励各单位积极开展各项革新改造工作，取得了较大的成绩。在外采散油量增加的情况下为确保催化装置能够稳产高产改善催化原料，公司新上三级脱盐使催化原料盐含量控制在≤3mg/l，避免了催化剂中毒问题。多弹簧机械密封、波纹管密封、串级密封的大量使用延长了机泵的运转周期和抗抽空的能力。使用带压堵漏技术及时处理装置各处漏点。催化装置增加内取热管使取热能力提高装置操作弹性增大，减压塔改造提高真空度由原0.096Mpa提高到0.098Mpa减压渣油残炭上升拔出率增加2％。

四、努力提高员工素质，搞好人员职工培训工作

确保生产装置安全生产、长周期运行，人员素质是关键。随着企业改革和科技发展，人员越来越少，工作量越来越大，设备越来越先

进，要适应发展，就必须提高人的素质。我们始终把员工岗位培训工作纳入工作中，要求员工必须加强岗位技能培训，加强新技术、新知识到培训，掌握本岗位专业相应的理论知识，现场实际维护、操作。使操作工了解设备的结构、性能等基本知识。使维修工了解装置的工艺流程，做到了维护与操作相配合，共同努力，为主要生产装置长周期安全运行做出贡献。

五、今后打算

设备管理工作作为生产的基础，夯实基础管理提高我们企业的设备管理工作水平是确保生产装置能够安稳生产的保障。

1、建立健全各种规章制度，加强设备管理及检查力度做到“三个及时”即设备问题及时发现，处理问题及时果断、联系工作及时准确。

2、努力提高员工素质，提高基层人员的操作水平、维修水平，随着科学技术发展，设备自动化程度提高，过去由生产人员所做的工作逐步由电子计算机或自动装置完成，这种发展趋势是生产人员逐步减少，但是维修人员都需要增加，维修人员不但增加而且技术上能适应新设备维修的要求，维修人员要比生产人员更需要更多的培训，在国外维修人员一般占全厂的三分之一左右，提高维修人员的应变能力，不断更新知识，建立高效的组织机构是确保装置长周期运行的基础之一。

3、根据公司效益情况，逐步完善添置各种检测设备，提高维修人员装备水平，提高发现设备故障的能力，科学安排设备检修。使企业由过去的故障维修转变为计划性维修、预防性维修，提高设备的可靠

性，提高维修人员利用率，减少库存费用。

4、在现有关键设备的特护制度的基础上进一步完善和规范，做到机组“四不超”（不超温、不超压、不超电流、不超流量）。

5、加强与兄弟单位及先进单位间的技术和经验交流，拓展自己的眼界，丰富自己的经验。

分厂在今后的设备管理工作中坚持“经济效益为目标，以可靠性为中心，确保安全，消除消患”，确保装置的“安、稳、长、满、优”生产，以企业降本增效为基础，努力提高装置运行水平、创造装置运行周期的新纪录。

第五篇：夯实基础续深入推进QHSE体系建设

夯实基础，持续深入推进QHSE体系建设

李彤兴余志强

吐哈油田公司井下技术作业公司

（新疆鄯善838200）

摘要：

本文对吐哈油田公司井下技术作业公司八年来体系建立和运行情况进行了总结，对存在的问题进行了分析，就体系认证后应做得工作和重点进行了阐述，对井下公司QHSE体系的有效运行和持续改进提出意见和建议。

关键词：

持续推进体系建设

众所周知，企业进行质量健康安全环境管理，建立系统化、程序化，同时具有高度自我约束、自我完善机制的科学管理体系，可以优化组织结构，夯实基础工作，着力科技创新，提升企业形象和竞争实力，提高企业的质量健康安全环境管理水平。

吐哈油田公司井下技术作业公司诞生于中国石油工业的摇篮——玉门油田，是一支有着50多年光荣历史和优良传统、服务国内、国际石油市场的专业化服务队伍，是中国石油开发史上的第一支压裂、修井团队，被原石油工业部部长王涛赞誉为“铁军”，主要承担油田油水井井下作业及特种技术服务。由于施工战线长、设备多、工艺复杂，施工活动中隐藏着井喷、着火爆炸、化学药品腐蚀及特种设备失控等危害，管理工作存在着很大困难。公司自一九九九年开始，建立和实施HSE/OSH、QMS、EMS管理体系，几年来公司始终坚持“遵守法律、法规、标准及其他要求，保证质量、保持健康、保障安全、保护环境，有效运行和持续改进QHSE管理体系，使自我更超越，让他人更满意”的QHSE管理方针，不断加强体系运行的有效性、持续改进体系的符合性和适用性，QHSE管理水平进一步提高，基础工作稳步推进。但是，但随着公司业务领域不断延伸，生产经营规模不断扩大，用工结构发生变化，质量健康安全环保风险明显增加，还应该清醒地认识到，公司一些单位仍然存在着认识不到位、要求不严格、执行不得力，以及管理体系与实际工作相脱节等问题，质量健康安全环保工作从整体上仍然缺乏长效性、基础性的治本措施，管理水平没有得到持续、稳步提升，确保实现质量安全环保形势的明显好转和根本好转，依然是我们工作的重中之重。因此夯实基础，持续深入推进QHSE体系建设势在必行。但是如何夯实、怎样深入推进，我认为应从以下几方面做起：

一、关键仍在领导

体系建立和运行初期，各级领导对体系工作还比较重视，但是随着体系的逐步实施，管理形势的好转，监督和复评审核的顺利通过，一些领导自认为体系管理工作已经做得很好，从思想上开始放松，不能以身作则，率先垂范，不能自觉将管理体系的先进理念和系统要求融入到日常的QHSE工作决策和管理当中。因此，要深入推进体系管理，领导高度重视、积极参与，仍是关键所在。要继续认真解决领导的问题，使各级领导认识到：持续深入推进质量、健康安全、环境管理体系，是提高公司整体管理水平的最有效措施；是与国际市场接轨的最有效的途径；是提高公司形象和公司整体竞争能力的最有效手段。这样才能使体系工作踏踏实实，有效实施，才能保证管理体系的深入、有效、持续、规范运行，确保QHSE管理与生产经营活动紧密结合。

二、基础仍是培训

企业胜败、兴衰与每个员工息息相关，企业的领导者和员工的意识与能力培养尤为重要。体系的管理，是全部因素、全过程的管理，需要全员的参与。

鉴于公司人员较多，生产特点比较复杂的情况，要夯实基础，就要转变培训方式，针对不同岗位、不同人员、不同特点，实施不同形式的培训。对领导层重点培训法律、法规、管理手册及几个相关程序。对重要岗位人员，重点培训有关程序文件、作业文件及作业指导书，应急预案和相关的法律、法规知识；根据倒班的特点，以班组为一培训单位，进行培训；坚持采用板报、报纸、宣传小册子、办班、会议、提问、答卷等各种各样的形式进行培训。切实提高各级领导干部的HSE管理领导能力，丰富各级技术管理人员的QHSE管理方法和管理技巧，强化一线操作人员的岗位操作技能及故障处理和应急突变能力，使全体员工实现被动接受管理到积极参与管理的一个质的飞跃，形成爱我井下、人人参与的合力。

三、核心仍是改进

管理体系的运行是一个不断发展、不断改进、不断完善的过程，是一个长期和持续的过程，贯标工作永无终点。如何巩固贯标，持续改进，应做到“三个坚持，三个到位，两个延伸”：

三个坚持

①坚持贯标工作的长期性。

贯标是对传统管理的一种挑战，是观念意识的改变，取得体系认证证书绝不是贯标工作的目的，而是对前段贯标工作的评价和认可，贯标只有开始，没有结尾，我们要长期抓下去。

②坚持贯标工作的严肃性。

贯标工作不仅要提高认识，同时要端正贯标工作态度，要从自己做起，从现在做起，从公司经理到普通职工，一视同仁，强制执行标准和公司制定的体系文件，把贯标工作纳入企业法制化轨道。

③坚持贯标工作的有效性。

贯标工作的有效性，主要体现在产品质量的稳定和提高上；在环境污染排放的减少和成本降低上；在危险降低和员工健康上；在经济效益上。我们在体系运行中，严格执行文件，各个环节上注重实效，不搞虚假，不搞形式，一步一个脚印，抓好各项工作。

三个到位

①思想到位

端正思想，强化意识，变要我做的为我要做。以QHSE方针为宗旨和方向，把贯标工作变为我们的日常工作。

②工作到位

以质量、健康、安全与环境管理体系为总抓手，使管理工作规范化，程序化，确保质量、健康、安全、环境全部因素始终处于严格的受控状态。

③责任到位

公司经理为第一责任人，管理者代表为第二责任人，各级管理者和全体员工按职责所规定的职责权限，开展工作，做倒各尽其职，各负其责。

两个延伸

①管理内容的延伸。即把公司各项管理工作全部纳入管理体系中，不断充实内容、优化程序。

②要素内涵的延伸。即重新认识要素，深层次地理解其内涵，系统优化各项管理工作，提高整体素质。

四、考核仍是保障

纵观公司体系运行情况，由于对体系的检查考核力度不够，员工的职责没有得到很好的落实，执行体系文件时产生偏差，导致文件和实际工作脱节，出现了“两张皮”的现象。因此，确保体系持续深入有效运行的保障在于健全和完善强有力的考核机制，按照职责的履行情况，严格做到奖惩兑现，确保公司QHSE方针和目标的实现。

主要考核内容包括部门QHSE任务完成与目标的实现情况，部门和管理人员QHSE兑现情况，部门QHSE职责和管理人员“一岗一责制”的履行情况，基层单位QHSE任务完成与目标的实现情况，对未能履行QHSE职责或因管理失误造成事故者的处理情况，员工遵守和执行规章制度的情况等。公司成立专门的检查考核小组，不定期对各部门、单位、个人的QHSE职责落实情况进行检查，实行考核项目标准化、指标定量化、检查记录表格化，检查者与被检查者签字确认，并以此为依据，确定部门、单位、个人的QHSE业绩表现，对照目标进行考核，考核结果与经济责任制挂钩。只有通过经常性的考核，才能及时掌握完成情况，把握工作方向，确保HSE体系的深入、有效运行。

作者：李彤兴余志强

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