柳传志的创业故事中年奇迹

第一篇：柳传志的创业故事中年奇迹

讲奉献

柳传志认为，自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。

出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说：我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？

做贸易是权宜之计

很多时候，问题的关键不在于做什么事情，而在于谁在做这些事情。联想一开始没有资金，也只能替人家卖机器，但柳传志同别人一样，代销机器的时候，已经开始琢磨用户的需求是什么？怎样的价格和服务才能够更吸引用户？柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。

到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的ASTPC，一个月能销好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。

1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港也只能和在国内一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。（创业 www.veryok.net）今天我这样说，不是我学了《毛选》，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标，以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。

取追随者

振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。柳传志争取追随者的第一步人行得正。

在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。争取追随者以身作则、身先士卒很重要。

创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。

第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。

在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的向。我怎么选青人柳传志选年青人第一要看有没有上进心。年青人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。

第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论基础，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的党委书记和所长。如果院党组成员对这个所的情况了解，我们说什么话都没有用，如果他不了解，那么我们说什么是什么。但是，我们又能够对那个所了解多深刻呢？我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化，年青化，非常泛泛，很空，符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1.72米、一个1.71米，选1.72的吧，其实1.72比1.71差不了多少。

所以，柳传志培养干部十分慎重，他说，杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。

第二篇：柳传志的创业故事：中年奇迹

柳传志的创业故事十分励志，下面小编为大家带来了柳传志的创业故事，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。

柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望——“如果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功。”柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。“十五大”鼓励多种所有制并存的前提，也使柳传志乐观地认为：“今后一个时期会涌现大量的创业者，因为创业的难度大大降低了。”

40创业

柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志非要从头开始的时候，已经整整40岁了。创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”1984年，科学院办科技展览，赵zi阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为什么赵zi阳不来看？“我觉得不来的道理是，赵zi阳更重视应用研究，更重视技术转变为现实的生产力。但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也想不好该怎么走，但研究所的路，肯定行不通。”柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元。当时计算所一个月的奖金也就三十多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。

至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？”

立意高远

1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但14年后的今天，是柳传志成了大事，是联想成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是zousi。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。

领导

仅仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将对应着一批心甘情愿的追随者。没有追随者的领导，除去职位威严的外壳和驱使手下所犯下的错误以外，所剩下的无非是用一官半职吊吊别人的胃口。不可否认，一官半职也能吸引不少追随者，但这属于官僚机制中的权术范畴，不在我们讨论的企业领导行为。确立领导地位其实就是争取追随者。

柳传志争取追随者的方法很简单——取信于下属。柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很重要。“信”了，才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才会令行禁止，服从大局。领导人争取追随者有两个关键步骤：一是，要使追随者相信将要为之奋斗的事件有意义；二是，要使追随者相信，这个领导人有能力带领他们完成此项事业。

现代领导理论认为：领导是一个有时间性的过程，不是一个终生制的职位。意思是说，领导是对某个事件的领导，当这个事件完成以后，此次领导行为也随之结束。这以后，如果你还想做领导，那么，你就必须为下一个事件重新争取追随者。柳传志之所以能执掌联想帅印14年，和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接的联系。因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为，联想的远大事业尚未完成，所以，柳传志的领导行为也不会结束。柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意不高，就必须不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。

看看柳传志的最新立意——“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”

“在R＆D(中文译意)方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R＆D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”

建班子，定战略，带队伍

柳传志认为，自己能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”

定战略的主要内容是：1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前的目标是什么；4选什么道路到达；5行进中要不要调整方向。带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等。”

柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到，管理中还有一些艺术性的因素，“但目前还不是很好说。”

第三篇：柳传志的中年奇迹创业故事

讲贡献

柳传志认为，自己身上的奉献精力是可能的第三个起因。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的苏醒意识。“像我，如果完整没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种养分，联想的发展会有许多艰苦。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信用，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成就主要部门应当归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会涌现问题。”

“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，顺手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况不少，国度体系也有值得检查的处所；第二种是在正当的外衣下想办法谋私利，比方说，联想是公众的，我再让亲戚友人开一家公司，把好的业务向它那儿先容，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找心腹。老的国有企业引导人为了退休之后的亲身好处，退休之前急于把自己的亲信安插在比较适合的岗位，这样接班人就能保障他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的抵触，宗派就呈现了。宗派是癌症，相对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”柳传志在香港联想的配合者，当初大略有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比拟，但柳传志说：“我挺值。我和迷信院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生涯前提在国内已经是一流了，做的事情又合乎国家的需求，还须要什么呢？”

做贸易是权宜之计

良多时候，问题的要害不在于做什么事情，而在于谁在做这些事情。联想一开始不资金，也只能替身家卖机器，但柳传志同别人一样，代销机器的时候，已经开始揣摩用户的需要是什么？怎么的价钱和服务才干够更吸援用户？柳传志以为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不晓得怎样卖，不把制作业搞优良了，好的科研产品的一些特色也会被制造业的毛糙掩饰了。搞科研的人最怕做贸易，重要是这段苦他没吃过，一定要干下去，必定要对市场有个懂得。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”

到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代办的ASTPC，一个月能销好几百台。买通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是盘算所的人，总认为自己有这个能力做。但当时是规划经济，联想很小，国家不可能给我们出产批文，我们怎么说都没有用，由于潜在的能力没有人信任。我们决定到海外尝尝，海外没有打算管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”

1988年，柳传志和多少个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港币，因而，他们到香港也只能和在国内一样，先从做贸易开始，通过贸易积聚资金，懂得海外市场。接着联想抉择了板卡业务，然后打回海内，为联想PC的胜利奠定了基本。“我当时二心要构成工业，做商业只是百年大计。（）今天我这样说，不是我学了《毛选》，事后才说这番话，你能够翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”“进军海外成功当前，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开端，我们第一次制订了一个久远策略目标，以及分几步去实现。学会了制定战略，而后把战略目的分解成详细的步骤。目标太高了，咱们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”

取追随者

登高一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职威望慑的空壳。是追随者成绩了领导者，领导的进程就是争取追随者的过程。柳传志争取追随者的第一步——“人行得正”。

“在公司里面，我对他们请求挺严厉，大家还都信我。甚至分开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我感到有一点很主要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公平。今天我把A训了一通，来日当他发明，其余人犯了过错也一样挨训的时候，他就不会觉得冤屈。”争夺跟随者言传身教、一马当先很重要。

“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，才能强，拿得少，来吸引住更多的气味相投的老同道。”“要部下信你，还要有详细措施，通过实际证实你的方法是对的。我跟下级来往，事件怎么决议有三个准则：同事提出的主意，我本人想不明白，在这种情形下，确定依照人家的设法做；当我跟共事都有见解，分不清谁对谁错，产生争执的时候，我采用的办法是，按你说的做，然而，我要把我的忠告告知你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表彰你，否认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说清楚，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不当真斟酌；第三种情况是，当我把事想清晰了，我就坚定地按照我想的做。”

“第二种情况很重要，不一意孤行，尊敬人家看法，但是要找后账。这样做会大大增添自己的势能。”“其次，是守信于领导，守信于用户和协作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒联想定的指标肯定是逾额实现，谁也不敢说大话。另外，公司破的规则一定要不论不顾地。好比公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不轻易，因为一直地来新人，谁信这个。”

在领导方法方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定范围以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。假如我始终以身作则，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包含主持谋划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈将来的向。”我怎么选青人柳传志选年青人第一要看有没有长进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强十分重要。症结时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定档次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要造就的是更在乎舞台和自我表示机遇的年轻人，要培育能把自己的事业同国家强盛联合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大局部人都有这种强烈的感到。看足球的人那么多，实在就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是本国人在踢，我看他们干嘛。老庶民看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯洁求职的人，在联想没有大的发展。”

“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨害悟性的发展？是自己对自己评估过高。悟性无非是擅长总结的意思，但过高地看自己，容易疏忽别人的教训，不能领悟别人的出色之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪慧罢了，达不到智慧的水平。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前程。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关联就没法相处，也没法提高。”通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验回升到一定的实践基础，用在新的行业里面，照样能开辟新的局势。柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研讨所的党委书记和所长。“如果院党组成员对这个所的情况了解，我们说什么话都没有用，如果他不了解，那么我们说什么是什么。但是，我们又可以对那个所了解多深入呢？我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道个别惯例是怎么配班子？我认为那样做不行，不契合客观法则，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化，年青化，无比泛泛，很空，吻合四项尺度的人，很多很多，就像找对象，没会晤之前，一个1.72米、一个1.71米，选1.72的吧，其实1.72比1.71差不了多少。”

所以，柳传志培养干部非常稳重，他说，“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特殊超群绝伦，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么取舍，倒是我很费头脑的课题，是我最重要的事。”“我很尖利，开会的时候，我会忽然指出他的问题，我觉得年青人和我谈话的时候会缓和，怎么能力让年青人在短时光内很好地展示自己的才干，是我最近常常琢磨的事情。”

第四篇：柳传志经典语录

柳传志经典语录

１、企业制定一个传略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。２、什么是企业战略？企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。

３、产品靠信誉销售。企业靠信誉生存。总经理靠信誉做火车头。没有信誉就没有参与竞争的资格。

４、企业是一部机器。部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不咬合，这部机器就不会

运转。

５、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。

６、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因

而无法量化与明确。

７、中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。８、人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

9、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。

10、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。

11、管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”。

12、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。

13、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。

14、第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。

15、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规

律。

16、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。

17、“变”是联想永远不变的主题。

18、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品

就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。

19、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要

条件。

——柳传志

第五篇：柳传志名言

柳传志名言

1、长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。

2、你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。

3、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。

4、社会责任：增强实力，回馈社会

5、成功之道：小公司做事，大公司做人

6、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。

7、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

8、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

9、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。

10、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。

11、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。

12、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。

13、所谓企业说白了是要赚钱的，这是企业的使命。不能先于这个使命，去谈社会责任、民族使命，否则是空话。没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。政策风险的产生是因为我们国家的政策法律在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密。

14、这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。

15、在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？

16、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。

17、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

18、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。

19、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。

20、企业制定一个战略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。什么是企业战略？企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。

21、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。

22、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

23、搭班子，定战略，带队伍。

24、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。

25、我的退出是为了让联想集团发展得更好。

26、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。

27、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

28、不断革命论，阶段革命论（不要拿长跑当短跑）；复盘（建班子，定战略，带队伍）；一套理论（令旗一举，三军能动）。

29、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。

30、执着追求，甘于奉献

31、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。

32、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。

33、“变”是联想永远不变的主题。

34、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。

35、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。

36、企业管理三要素——建班子、定战略、带队伍。企业管理理论有点像爬珠穆朗玛。你可以从北坡上，也可以从南坡上，每条路都能登到峰顶。但你必须有自己的理论，因为你总不能让团队一半从北坡上，一半从南坡上，或者一会儿从北坡上，一会儿从南坡上。产品靠信誉销售。企业靠信誉生存。总经理靠信誉做火车头。没有信誉就没有参与竞争的资格。企业是一部机器。部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不咬合，这部机器就不会运转。

37、偏执也就是对目标的执着！

38、不走仕途；不做改革的牺牲品；不和民营企业比财富。

39、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）

40、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。

41、看画理论：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白白是黑为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时刻刻提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就糊涂了，不至于游离目标之外。

42、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。

43、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎么样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。

44、领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。

45、管理就像一个房屋的结构一样。

46、历史像一本书，是一页一页装订成的。

47、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。

48、第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。

49、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。

50、不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。

51、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）

52、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。

53、自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！

54、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！

55、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

56、管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”

57、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。

58、中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。

59、要有理想，但是不要理想化！

60、（联想并购IBMpC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。

61、将5%的梦想变成100%的现实。

62、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。

63、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

64、创业一定不要把事情想得那么简单。

65、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

66、第一年根本谈不上战略。

67、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

68、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。

69、要有理想，但是不要理想化

70、联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

71、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。

72、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。

73、鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。

74、前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。

75、两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。

76、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化

77、小公司做事，大公司做人。

78、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。

79、鸵鸟理论：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。

80、没有奉献精神，创业很难实现。