三鹿郡公成语

第一篇：三鹿郡公成语

【成语】：三鹿郡公

【拼音】：sān lù jùn gōng

【简拼】：sljg

【解释】：三鹿：合起来是“麤”（粗）字。形容人的粗心大意。

【出处】：唐·冯贽《云仙杂记?三鹿郡公》引《幽燕记》：“袁利见为性顽犷，方棠谓袁生已封三鹿郡公，盖讥其太粗疏也。”

【顺接】：公不离婆 公之于世 公之于众 公之同好 公买公卖 公事公办 公仪之操 公余之暇

【顺接】：城北徐公 登明选公 砥节奉公 砥节守公 点滴归公 废私立公 割臂盟公 公门有公

【逆接】：不壹而三 倒四颠三 鼎足而三 隔二偏三 观隅反三 接二连三 径一周三 举一反三

【逆接】：三三两两 三三五五 三三四四 三上五落 三下两下 三不主义 三不拗六 三不足畏

第二篇：三鹿策划

三鹿PET酸酸乳推广记 为本文出题发布时间:2007-10-29 10:40:13 作者: 信息来源:阿里巴巴

在一个果乳饮料（调味乳饮料）全国龙头企业的龙头市场，在一个牺牲了无数同类产品的市场，在一个能让娃哈哈主线产品之一的营养快线黯然神伤的地方，一个新生产品，如何在领导品牌年销售额几千万的市场份额中分得一杯羹？3个月能做到吗？

谈起果乳饮料，快销领域的都得承认执牛耳者是河北小洋人的“妙恋”。作为全国名牌，家门口的河北市场的份额自不消说，尤其是河北第二大城市T市，T市总人口704万，辖2市六区六县，185个乡镇处于京津唐经济开发区，属于河北市场第二大城市，位于全国（地级市）百强市第68位。位置优越，经济发展迅速，人均消费水平较高，消费需求旺盛，现代渠道发达，Z市经经销更是小洋人的股东之一，市场之优，销售额之巨真实让各个生产同类产品的厂家又恨又嫉，年3000——6000万的销量谁不想分一杯羹？然而，经过几年的市场缠斗，从损失惨重的营养快线到苦苦支撑盘踞一隅的东北优格乳，在看看花还没开叶就蔫了的，润田，太子奶的乳果，伊利的优酸乳，大洋孩的阳光快线等等。也真是让正在观望的厂家食不知味。相反小洋人却越斗越勇，加之高空攻势不断。牢牢地控制了市场。

就是这样一个市场，是不是仍有同类产品进入？答案是肯定的，市场是以竞争为导向的，任何产品都不可能一劳永逸，有市场就会有竞争。

2006年河北三鹿也投资果乳生产线，进入调味乳领域，首发T市市场。但市场情况极不乐观，经销商三个月仅进货一次1000件左右，放货非常困难，已在市场上的也基本无动销。在此关口，Z被公司在外省调回，负责塑瓶产品在T 市的销售工作。经过缜密的市场调研，对市场详尽的了解，发现像小洋人这样执行大流通模式的企业之所以能够异军突起，雄霸市场，主要是依靠在调味乳市场的先入为主和强大的空中广告优势。因此，虽然在大城市人们逐步趋向理性消费，广告对产生消费的刺激越来越小的情况下，小洋人仍占据着广告影响力较大的三四级市场的绝大数市场份额。通过敌我双方的战略分析发现，我们是有可能成功插入市场的，具体市场调研分析结果如下：

优势：（1）公司只设一名总经销，各县区分销商都是总经销的客户，公司只需充分调动总经销就能调动整个市场，对市场变化具有快速反应能力和对市场抢夺的能力；灵活的渠道促销手段、价格掌控、客情；能使本品处于优先推荐率。

(.2)服务优势：配合经销商致力于打好服务牌，做到终端客户无风险经营、产品领先竞品一步；以客情制胜。

劣势：（1）品牌力差，消费者对本品认可度差，消费者高度认可小洋人，整个市场简直是小洋人的天下，三鹿孤军奋战。

(2)市场启动较晚，分销渠道初建、分销商忠诚度、运作经验、实力不如竞品；尤其是T 市北部县区市场，作为小洋人的全国样板，简直没有本品操作空间，终端客户甚至对小洋人以外的其他品牌排斥。(3)铺货率低、单点销量差，终端周转慢，终端库存小，陈列形象差。

机会：(1)利用渠道促销的手段，提升终端利润率，弥补小洋人产品所带来的利润不足；做到终端客户对本品“第一推荐”，凭推力快速提升销量。

(2)利用人员推销快速提升铺货率，社区推广、免费品尝等；在商超渠道加大展示和陈列，增加三鹿调味乳饮料的市场氛围。

(3)打好服务牌，保持“产品新鲜度”，终端定位“无风险经营”，防止终端市场引导期消化慢带来的风险；

(4)T市南部县区市场小洋人窜货情况严重，经销商积极性不高。

威胁：(1)终端定位“无风险经营”，会造成相当程度的调货，在费用不足，或管理不当的情况下，可能造成费用超支。

(2)在在小洋人的大力度反击下，本品费用不足，造成市场半途而废；最终被小洋人扫荡连续几个月的市场基础。

根据市场研究结论Z决定先练内功，待机而动，制定了以下工作思路：

1、加强经销商的员工培训和管理，实行提成奖励加末位淘汰制，使经销商的团队，过渡到“接受经销商管理的公司团队”

2、调整、加强县区经销商，通过返利、竞赛、奖金等形式加大县区经销商的积极性，同时培养其忠诚度；加大管控力。

3、发挥人员能力，强力提升铺货率和终端陈列形象，同时，在商超和CA点上临时促销员加强终端拦截。

4、进行社区推广、免费品尝、宣传乳品饮料知识、品尝三鹿PET酸酸乳的优质口感等，增加PET酸酸乳产品氛围、引导消费。，提升三鹿的品牌力。

5、强化和完善售后服务体系和调整各级经销商的配送流程、调换货流程、旧号处理流程；加大费用的控制、老号处理的有效性，节约费用；降低成本。

6、维护价格体系，保证终端的利润空间，同时使用有目的、灵活有效的促销手段，提高铺市率，提高市场推荐率和单店销量。

思路有了，内功硬了，Z打出了平分T市调味乳饮品天下的第一招：“趁火打劫”，准确地切入了市场。作为大流通企业，业绩的好坏和经销商有着很大的关系，公司关注力小，经销商在这个单品上的竞争力就相对较小，所以就T市市场而言，北半部县区市场都相当发达，年销售额都在五六百万，而且经销商和小洋人厂家有着千丝万缕的关系，而T市南部县区市场因市场较小，经济相对较落后。公司关注力也不够，窜货事件时有发生。根据走访市场发现，目前L 市场经销商就因被乡邻F经销商窜货，因公司处理缓慢，L经销商也砸价窜F 经销商的市场，一时间两地市场终端价格七上八下，客户人心惶惶，随着公司的介入，两地经销商都在相互指责，观望，终端出现断货状况，在此关口Z 出手了。

首先通过和分销商沟通和走访终端，确定了那些基本小洋人月销量都在50件以上的重点终端客户。减少T市北部县区市场费用，不惜以减少销量为代价。集中优势资源，携十地之力强攻F，L 两地市场。做了两项工作 一，对于小洋人的重点客户，重金买断货架陈列对于撤下小洋人货架陈列的客户每月奖励100元的陈列费用，对于不能撤下小洋人的终端客户每月奖励80 元，但三鹿产品必须是小洋人的3倍以上。对于终端客户而言，反正现在小洋人也没多少货，摆谁的都是摆，卖谁的也是卖，还有额外的收入。大多数终端客户和我们签署了陈列协议。二，每县一人专门维护和客户谈好的货架位置及面积，保证产品的丰满度，因为有相当一部分 终端店老板是没有信誉度的，唯利是图，如果我们的产品有所销售，货架有了空位，小洋人已到货，就会 上架的。所以我们要想尽一切办法“帮助”店老板讲信誉，那就要每个协议客户货架总是满的。当小洋人在窜货事件解决完准备上货的时候，突然发现，货出不动了。而我们的产品在一个月的巨大投入（整体市场费用是非常低的）面前在F，L 两地动销了。

小洋人面对竞争对手的挑衅，其先不屑一顾，随后大动 肝火，在一个月即将结束之际，凭借小洋人的品牌优势也和终端客户签署了陈列协议，我们虚张声势一番“被迫”放弃了再续签陈列协议，并且对那些犹豫之中，是否合小洋人签协议的客户，我们好言相劝促使他们签署和小洋人的陈列协议。因为我们的第一步目的已经达到，竞争对手到了我们事先安排好的境地，第二招：借力打力

很快，小洋人的产品已经壮观的摆放在了终端客户的货架上，我们的第二招业已出手，进行了为时两个月的代号“金风行动”的消费者拉动活动，空瓶换购。具体内容如下：

1、消费者凭一只瓶装酸酸乳空瓶加1.5元换取同等容量酸酸乳一瓶。

2、终端客户凭空瓶加一元进货时给当地经销商兑换，平时每周兑换一次，手续费用0.5元/件当场扣除。由当地经销商当场给予结算。

（操作细节略）

活动一经推出，受到了终端客户的热烈追捧，当然这都在Z的意料之中，原因很简单，终端客户和小洋人签订了陈列协议，一个月就是不卖货也有稳定的额外收入，而参加三鹿的换购，就会有好处若干：一，因换购的联系性，消费者再来换瓶的时候，会带动其他产品销售，二客户光换瓶不销售产品每瓶都有0.5元的收。在加上销售差价，利润相当可观。三，一个小区内只选一到两家终端客户作换购活动，无形中提升了该终端店的形象和竞争力，（活动中很多终端小店找到我们的分销商和业务要求参加换购活动，但不能满足我们故意设高的单批次进货量，无法参与此次活动。同时为维护和小客户的客情关系，为他们设计了小额的陈列奖励和促销品支持，所以也都相安无事。）因为小洋人卖与不卖 都有利润，无形中加大了终端客户对本品的推荐力，随着活动如火如荼的展开，很多已经和小洋人签了陈列协议的客户，小洋人的货架陈列反而不如我们，小洋人真是憋气又窝火，陈列奖一分不能少，结果既没有形象又没销量。经过调查两地小洋人 经销商的 库房产品已经有两三个月了，借助小洋人的渠道政策，我们活动取得了空前的成功。

面对已经过了两三个月货架期的库存产品，小洋人坐不住了，在第三个月反击了，令人郁闷的是，小洋人竟然也依葫芦画瓢，作起了终端换购活动，形式内容和本品同出一辙，在调味饮品的准消费者人手一瓶的情况下，消费者不会丢掉手中的本品空瓶，去买小洋人的产品，关键是三鹿的产品品质是一流的，在产品品质同质化明显的情况下，消费者不会丢掉实惠去忠实一个本来就没有忠实度可言的产品，起码大部分消费者不会。所以，虽然小洋人躺进了部分终端店的货架，但细心者会发现，在慢慢生尘。

随后，D依靠在F，L 两地市场的绝对市场优势，对周边市场进行战略性影响，从而成功地开辟了自己的根据地。在唐山和小洋人南北对峙。进入了良性循环。从而结束了小洋人独占市场的历史，应该讲，三鹿产品本身优良的品质是这次市场成功基础。但是利用竞品的内耗，市场管理松懈，进行有针对性的打击，往往有兵不血刃的效果。加之分析利用竞品的渠道政策加以优化自身渠道政策，提高了竞争的优越性就起到了事半功倍的功效，可以说小洋人只所以在调味乳领域称雄这么多年除了因为进入调味乳饮料领域较早和广告力度较大之外跟竞争对手太弱和竞争产品品质不强也有很大的关系。

凭风好借力，送君上青天。准确观察竞品弱点，集中打击，借竞品之势，扬己之帆。只用两招，三鹿就分了小洋人固守几年的T市半壁江山。

第三篇：三鹿内控分析

三鹿内控分析

2007年,三鹿集团实现销售收入100.16亿元,同比增长15.3%。但是这种高增长背后隐藏的内部控制及其环境问题却被严重忽视。从2007年12月份起,三鹿就陆续接到一些患泌尿系统结石病儿童家长的投诉,一些媒体也开始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足够重视,加强企业内部控制,导致事态日益恶化。据估计,9.02亿元的巨额医疗费和赔款已经造成三鹿集团严重资不抵债。2008年12月25日,石家庄市委、市政府发布三鹿破产消息,破产裁定书已送达石家庄三鹿集团有限公司,一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。

由于三鹿婴幼儿配方奶粉掺杂致毒化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。而在此之前，三鹿奶粉产销量巨大，被誉为一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”。然后，在企业疯狂扩张的背后，是内控失效的潜在风险。三鹿之败在于内控的缺失。

内控五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

（一）内部环境

该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、公司文化、诚信与道德观等多方面内容。

三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东是持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。从表面上看，三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。

另外，我国的内部控制基本规范中将职业道德修养和专业胜任才能作为聘用员工的重要标准，要求公司加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，这对培育一个良好的环境氛围，更好地发挥内部控制的风险防范作用有着积极的意义，而要实现这个目标显然非一朝一夕之功。资料显示，三鹿集团早在2008年3月就接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众，有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿食用了三鹿问题奶粉。显然此次事件在某种程度上检验了三鹿集团决策层的诚信与道德观。事实上除了三鹿集团外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知这些不法分子通过添加三聚氰胺可通过检测的技术人员、销售给不法分子三聚氰胺化工原料的人员，都存在着只顾利益不顾消费者健康的问题，而这种环境因素可能才是真正导致此次事件的罪魁祸首。

（二）风险评估

风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。一般的公司内部控制都是针对常规事项进行设计的（如奶粉的营养成分是否达标等），而对例外事项（如添加三聚氰胺）则重视不足。这对内部控制的设计提出了挑战。食品加工公司除了对原料采购、作品加工、存储储藏、物流配送等各个环节进行风险评价、分析之外，还应当就最可能产生风险的环节设立应对措施，例如风险评估时针对生产的奶粉原料中可能会含有那些有害物质，原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等进行评价、排序，并从原料采购、产成品的检测验收等方面设定有针对性的指标，以提高内部控制的效率和效果。我国乳品加工厂一般没有自己的奶源，主要采用的原奶采购模式，就是“奶农——奶站——乳企”，三鹿集团也不例外。奶源短缺和竞争激烈是近年来我国奶业发展的突出特征。没有足够的优质奶源，发展战略的实现就会放缓，而要取得优质奶源必须提高价格、严把质量检验关，否则，风险就会无限放大。不幸的是，三鹿集团铤而走险，选择了低价和放松质量检验。河北行唐县一位参与奶站经营的农民反映，蒙牛、伊利来行唐收奶，奶价一般比三鹿集团贵0.10元甚至0.20元，其化验程序复杂，相对比较严格。

（三）控制活动

控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。按照业务流程进行生产经营管理是确保产品质量的一种最基本控制活动，三鹿集团违背业务流程的情况是存在的。2005年7月5日，天津市河西区质量技术监督局执法人员在一库房内发现，“三鹿原味酸牛奶”生产日期是2005年7月6日。拆开包装箱后，里面一千克袋装原味酸牛奶的生产日期也是6日。执法人员在司机提供的发货凭证上确定这批酸牛奶是在本月4日发出的。现场检查表明，这批三鹿酸牛奶已经涉嫌伪造生产日期。这即是三鹿“早产奶”事件。

根据警方抓获的耿某介绍，在2007年底前向三鹿集团销售的牛奶就屡次因检验不合格而被拒收。而三鹿集团对这种“屡次不合格”牛奶的提供者居然没有“诚信记录”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“问题”奶进一步演化为“毒奶”而顺利通过检测后没有保持“合理怀疑”。

从事实看，三鹿集团能够在2007年前“屡次”查出耿某提供的牛奶不合格，说明公司拥有严格的采购验收制度并得到切实执行，但如果能对日常控制活动中发现的部分不良信息进行收集、整理，并对异常现象（屡次不合格的原料提供者后来提供的都是合格原料）寻找合理解释，以进一步提高控制活动的效率效果，则发现“耿某”类不法分子的伎俩并非全无可能。

重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制的失灵，是三鹿集团存在的另一个重大问题。三鹿集团在对毒奶粉事件知情的情况下，继续生产和对外销售，导致事态扩大。事情暴露后，三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的做法，从坚决否认到遮遮掩掩，从推卸责任到被迫道歉，在事件到了无法隐瞒的时候，才开始产品的全面召回。

（四）信息与沟通

信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。在发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀，以致无法有效地管理企业。按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，９月１５日“三鹿事件”曝光，三鹿集团多次否认自己奶粉出现问题，并拿出“甘肃省质检局”的质检报告，证实无毒。但在同天晚上，“三鹿集团”自打耳光，承认自己700吨奶粉受到污染；声誉基本为零，再无翻身的机会。

（五）内部监督

内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证，包括日常监督和专项监督两大方面。驻站员监督检查，是日常监督中重要的一环，作为中国食品工业百强、农业产业化国家重点龙头公司，三鹿对内部监督不能说不重视，因为其作品是经过“1100道检测”的。但是三鹿集团未能落实到位，导致在原奶进入三鹿集团的生产企业之前被污染，缺乏对奶站经营者的有效监督。

发现内部控制缺陷，修正与完善内部控制系统，专项监督不可或缺。2004年，“大头娃娃”事件没有让三鹿集团警醒，只是看到农村奶粉市场的外部扩张，没有将关注点放在内部控制机制的完善上。2005年“早产奶”事件，三鹿集团本应开展全面的业务流程专项大检查，但除了将销售部门有关人员调离岗位，对直接负责人扣除20%年薪之外，没能从消除内控隐患的角度去解决问题。

内部控制五大目标

（一）合法合规性

合法合规是内部控制的最低目标。三鹿集团身处关系国计民生的食品行业，不仅没有信守承诺——向社会提供优质乳制品，反而在市场和利润的利益诱惑面前，置合法合规性于不顾，在三鹿婴幼儿奶粉里掺入大量的有毒化学原料“三聚氰胺”，致使数名婴儿死亡。这种见利忘义、逆道而行的做法，是三鹿集团悲剧的罪魁祸首。

（二）资产安全性

资产安全是内部控制的传统目标。三鹿集团是曾经的行业龙头和银行的优质客户，2007

年底净资产为12.24亿元，资产负债率仅为24%。但随着毒奶粉事件曝光，三鹿集团近150亿元无形资产瞬间灰飞烟灭。三鹿所有的奶粉在全国下架，接受顾客的退赔要求，全国所有的加工厂停产整顿。三鹿集团的总负债保守估算接近20亿元，最终破产。这表明违背合法合规底线的资产安全，是极其脆弱的，更是靠不住的。

（三）信息真实完整性

信息真实完整是内部控制的永恒目标。田文华曾强调，“诚信对企业而言，就如同生命对于个人……”只可惜三鹿集团言行不一，其信息披露没能遵循诚信原则。2008年6月，三鹿集团检验发现奶粉中含有三聚氰胺，但管理层对新西兰恒天然集团要求采取的应对措施置若罔闻，意图瞒天过海。恒天然集团因反映情况无果，最终直接向中国政府反映情况。不及时披露信息，甚至瞒报、谎报信息，三鹿集团的信息目标与内部控制要求是背道而驰的。

（四）经营效率和效果性

经营效率和效果是内部控制的核心。内部控制是利润动机的自然产物。三鹿集团采取的是“牌子（三鹿集团）+奶源（地方小乳品厂）”的经营策略，收购地方加工厂、增资扩产，贴牌生产。但三鹿集团旗下子公司、联营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金投入、机器设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，经营风险不断累积。这种饮鸩止渴式的经营效率和效果，使得内部控制不过是虚妄之谈。

（五）战略实现性

战略实现是内部控制的最高目标。三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。

三鹿集团为我国企业敲响了警钟:创建和谐的企业内部控制环境,关乎企业的盛衰荣辱和生死存亡。企业的内部控制环境是内部控制的关键,确定了一个企业的基调,它影响着整个企业内部所有人员的控制意识。在三鹿集团的案例中,如果该企业具有良好的内部控制环境,就有可能降低“事件”发生的可能性。所以,企业应从各个方面优化内部控制环境,使企业能够提高效率和功效,防患于未然,为企业健康运行提供保障。

同时我们应看到，内部控制的实施远比想象中的复杂和困难。如何将内部控制的要素、理念、框架、结构与企业的实际经营活动结合起来，将内控的设计、评价、改进真正落实，这是一项长期而艰巨的任务。尤其是内部环境的培育问题、内部控制实施的内在动力问题更非短期可见效的活动。作为企业管理的有机组成部分，内部控制不应是空中楼阁，它应该深植于企业的日常经营管理之中。

第四篇：三鹿案例分析

对“从三鹿奶粉事件看企业的目标选择”案例的分析

石家庄三鹿集团股份有限公司是“中国名牌产品”、先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。“三鹿”品牌被评为最具价值品牌之

一、最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。

然而，九月份的三鹿奶粉事件震惊国内外，如此强大的“中国名牌产品”竟因产品质量问题引发了中国奶制品业的强大“地震”，国民一时谈奶色变„„我国的企业管理面临的巨大挑战，这不仅是我国企业管理的危机，也是我国企业社会责任的缺乏、社会道德的缺失。.一、分析三鹿奶粉的危机管理方法的成败

1、缺乏危机管理机构。建立强有力的危机处理机构，是减轻危机杀伤力的重要保证。从这次事件看，三鹿正缺乏这样一个能统领全局的组织机构。在事件暴发之初，假如三鹿能有一个强有力的危机处理机构，迅速行动起来，不管人们的怀疑是否正确，而遵循“消费者利益至上”原则，在第一时间叫停出售人们怀疑的问题产品，并进行质量检测。无论最终产品有无问题都公之于众，此举都会给企业赢得负责任的形象。然而，三鹿并没有成立这样强有力的组织机构，这是最大的失策，最终酿成了一场灾难。

2、缺乏应对危机的处置方案。其实，三鹿如果早作反应，尽快地展示自己负责任的企业形象，或许会使危机的影响程度减小很多。但是，三鹿从2008年8月就知道自己的奶粉出了问题，但是一直用笨拙的手段去掩盖其事实的真相。在危机发生前后，三鹿始终没有形成一个富有实质性和预见性的危机处理方案，来加以贯彻实施。以致最后公司副总裁出来宣读“公开信”及道歉都无济于事。

3、缺乏有效沟通渠道。从整个事件看，三鹿没有与社会公众和有关媒体进行卓有成效的沟通，赢得各界的理解和同情，这是三鹿致命的弱点。早在今年四月份就有媒体暴出食用“某品牌”奶粉导致婴儿肾结石，而“某品牌”就是暗指三鹿。可是，三鹿却没有反应。三鹿事件发生不久就已经开始着手考虑婴幼儿赔偿问题，他们的目的在于安抚消费者，一两年内不让他们开口。这说明三鹿缺乏与消费者和媒体有效沟通的渠道，日常经营中根本不注意收集市场、媒体、乃至消费者等各方面的情报，也是三鹿失败的最终原因。

4、形象修复能力差

形象修复理论建立在“个人或组织最重要的资产是它的声誉”的假设之上，三鹿集团为了其声誉可以说是不择手段，从刚开始的否认事实、转移视线，到逃避责任，以至到最后了还在为自己的事实狡辩。因此，三鹿集团在这次危机处理中，是失败的。

二、相应可行性措施（社会责任和管理道德角度）

1、危机防范

危机防范是危机管理中最重要，成本代价最低的环节。企业危机

就象人生病一样，只要平时主义身体健康，把健康摆在第一位，很多病痛我们都可以避免的。如果能够正确看待企业危机严重性，企业有一套规范的防范意识，良好的预警系统，很多企危机是可以避免的。

（1）强化危机意识，组建企业内部危机管理小组

危机管理由在公司内部有影响力，能够提出有效提出方案、能够监督策略的执行的人员构成。以蒙牛为例，蒙牛在检查出三聚氰胺污染的第二天即9月17日董事长即发布公开讲话，向消费者道歉，诚恳承认错误，并通过国家各大电视台发布声明对因食用幼儿奶粉的婴儿负责到底。并且向内部员工承诺如果处理不好这次危机就辞去其董事长职务，由此可以看出，蒙牛集团有一个完善的危机管理小组，并且有很强烈危机意识。在危机发生后的24小时不到的时间立刻作出策略，给予员工走出危机的信心，给予消费者真诚的道歉。

（2）危机管理小组要做好工作

危机管理小组要准确评估危机，制定危机管理计划，建立因处理危机要使用的联络网，并让之流畅无阻碍，保证消息的第一时间发布，让外界知道其化解危机的信心与实力。

（3）把握企业危机发生的外因与内因

当企业每一次出现危机的时候都不是空穴来风，必须有内因于外因想结合。此次三聚氰胺污染事件中，内因是三鹿内部人员玩忽职守，视生命如儿戏，不顾企业的职业道德和社会责任，使得三鹿最终走向毁灭。至于外因，则需要建立危机预警系统，通过事件最早期的触发点预警，确认危机是否一定会到来。以第一时间制定危机处理策略。

（4）建立危机预警系统

危机预警系统就是对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

三鹿集团应该实现危机监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料，并且做到危机预测和预报，收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间，达到危机预控，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。

2、危机的妥善处理

危机爆发以后，通常会产生多米诺骨牌效应，危机处理不当会造成危机蔓延，小危害会在公司内部波及各个部门，而大危机则会波及整个行业。我们只能通过科学有效手段去减少危机对企业带来的损失，一切为以后企业品牌重建，乃至把危机转化成商机。

（1）以最快速度启动危机处理计划

危机一出现，企业就应该立刻启动危机处理计划，危机的具有持续性危害特征，需要尽快解决，早一天解决就减少一天损失。看看蒙牛的反应，非常迅速。

（2）堵住危机的源头

此次事件的源头在于不法奶农在原奶里掺假，导致奶粉带毒。源头找到后，三鹿应该立刻停产整顿相关产品的生产线，能够有效确保

不再发生类似事件。

（3）把公众的利益放在首位上的原则

危机的爆发会涉及众多人的利益，包括企业负责人，员工，客户，还有消费者。而处理危机的时候，应该把公众的利益放在最首位。企业靠公众为生，靠公众口碑面面相传。可以说，消费者说好了，才是真的好。成熟的企业必须有忠诚的消费者与稳定的供应商。而这些大众的看法直接决定危机处理的效果，为了企业走出难过后不损失其忠诚的消费者，不让其稳定的供应商倒闭，应该优先考虑他们的利益。而不是企业经营者利益。

（4）建立高速高效的信息传播渠道

高速高效的信息传播渠道，可以让处于危机中的企业跟大众面对面直接交流信息，企业应尽快调查事情原因，弄清真相，并广而告之，避免公众的各种无端猜疑。让大众安心，放心。可以借助电视台，报纸，杂志，网络等渠道公开，让大众时时刻刻知道危机处理进展，让大众也参与一份子，这将会成为将来化危机为商机的最重要资本。企业要告诉世界，面对危机，我们做了什么。尽量让大众去认同，而不是推卸责任。

（5）充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用

利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。

（由于以下连个问题与前面的问题有一定的交叉之处，因此就简略到要点，如有疑问，由小组成员负责解释，在此不再详述）

三、三鹿毒奶粉事件所带来的管理启示

1、以人为本，诚信经营，树立社会责任观，遵守法律法规

2、采用精细化管理和标准化管理模式，建立安全监管体系，切实保

障食品安全。

3、树立危机防范意识，尽可能预防危机的出现

4、妥善处理危机出现后的问题

5、善于运用强大的大众传媒

6、加强与权威机构的合作

四、如何让三鹿“起死回生”

1、妥善处理危机事件。

2、企业内部严格监管生产安全，杜绝质量安全问题。

3、举办富有良好效应的公关活动，丰富宣传效应。

4、请求官方权威机构的介入。

5、非官方组织参与监督。

第五篇：团队讨论—三鹿

危机事件，发生的原因，危机发生初，发生中的处理，沟通如何，沟通中的障碍，危机处理的策略，结果，启示

危机定义：危机就是在一定的风险条件下，具有发生的意外性、结果的破坏性和处理的紧迫性等特点的紧急事件。危机处理的原则

（1）及时性原则；（2）主动性原则；（3）公众利益至上原则；（4）诚意性原则；（5）真实性原则。

危机沟通中的障碍：1）缺乏危机沟通意识，2）封闭式组织文化，3）缺乏预警系统，4）不善倾听，5）提供虚假信息，6）缺乏应变能力。三鹿事件经过：

(1)2008年9月10日之前，危机潜伏期

在这个阶段里，三鹿集团始终没有通过正式的、权威的媒体发布任何信息，三鹿的沉默造成媒体与公众的“关注度“越来越高，危机进一步发展，由潜伏进入爆发期。

(2)2008年9月11日-9月15日，危机爆发期

在这个阶段里，三鹿从沉默开始发出声音，2008年9月11日上午做出回应，但却声称：“严格按国家标准生产。”。从9月14日开始，三鹿几乎没有机会通过新闻媒体“申辩“，与此形成鲜明对比的是媒体和公众的声音越来越大，特别是在政府权威的调查和决议下，三鹿终于开始“坦承一自己的“罪行”，危机进入蔓延期。

(3)2008年9月16日一9月30日，危机蔓延期

2008年9月16日，新闻联播播出了“全国22家奶粉厂家69批次产品中检出三聚氰胺”的新闻报道，这22家被涉及的企业也开始坐不住了，之前的“信誓旦旦”转日艮间化为灰烬。

(4)2008年10月一2009年1月22日，危机结束期

直到2009年1月22日法院的宣判，总算在政府行为层面上为此事做了一个了结。危机公关行为严重失策

三鹿应对、处理危机的过程说明其严重缺乏危机应变能力。应对危机，三鹿缺乏突发事件预警与防范机制、以及富有应变能力的决策系统；危机发生时，三鹿的响应能力低下，缺乏与公众有效沟通的信息渠道，缺乏媒体管理和传播策略。因此，身处危机中的三鹿根本无法“左右“媒体的报道行为，无力影响媒体的“议题”，更不用说从自己的利益出发“修正“媒体的“议程”。危机发生后，也没有通过各种媒体与公众进行沟通，进行形象修复。这些策略的缺失造成了三鹿在危机事件中绝对被动。

总体来看，三鹿公关行为失策的表现是：一是公共关系活动缺乏必要的准备；二是三鹿无休止地错过各种时机，忽略与媒体、公众的信息交流；三是策划不当，损害公众利益。危机处理对策 1.深入现场，了解事实。这是危机处理中最重要的一步，当灾难来临时，优秀的公共关系人员及组织领导者必须具备良好的心理素质，首先应该保持镇静，接受既成的事实而不惊慌失措，然后应迅速查明有关事故的基本情况。有时危机事件发生后，组织领导人还亲自出马。组织领导人亲赴第一线，给人一种敢于负责，有能力、有诚意解决危机的形象。

分析情况，确立对策。（1）对组织内部的对策。（2）对受害公众的对策。（3）对新闻媒介的对策。

标本兼治，重塑形象。（1）确立新的公关目标。从危机开始发生起，公共关系人员就要识别和判断危机的类型，掌握组织形象受损的程度，逐步明确重塑形象的目标和内容，为开展新一轮的公共关系活动做好充分的准备。要根据造成危机的原因，全面总结以往组织危机应变工作的问题和经验，分析在危机中与新闻媒介交往的情况，提出标本兼治的方案。（2）加大信息传播力度。危机事件往往是他们向公众显示其高超的传播能力和生存能力的好时机。公共关系人员要抓住这一良机，采取各种形式，利用各种传播媒介，展示组织能够经受挫折、坚韧不拔的素质和强大的凝聚力，进一步扩大组织的知名度、提高组织的美誉度。（3）诚恳答谢社会各界。组织能够渡过难关，得力于社会各界的协助和支持。不管他们处于何种动机，客观上都对组织有好处。因此，尽管眼下组织资金周转十分困难，但仍然要采取多种形式表示答谢。

“三鹿”事件的启示

1、产品质量为本

产品是企业生存和发展的根本，产品质量和服务质量的高低决定了企业的竞争力。因而，三鹿的产品质量出现问题，是“硬伤”。但出现此种情况是，企业首先需要的是反省自己，从产品生产、制造、销售过程入手，严格管理，及时向公众表明自己改正错误的决心和行动。否则一味拖延，只能是“苟延残喘”。任何一个负责人的企业都应该首先把产品和服务质量放在首位，同时做相关的广告、市场营销、公关活动，从内到外，增强核心竞争力。这是明智的企业经营者长远的目标。

2、反应迅速，不要拖延。

3、抓住危机公关的黄金72小时。越早处理，事态就越不会向无法控制方向演进；越晚处理，事态就无法控制。与媒体真诚沟通，不要试图掩盖真相。越是掩盖，媒体越是猜测，越是猜测，失真度就越高。

从整个事件来看，“三鹿”的危机公关还是延续前几年大头娃娃奶粉事件的做法，上次 “三鹿”侥幸逃过一劫，只是近几年，中国媒介环境已经随着网络发展而极具变化，民众对一个不讲诚信、品质、良心的企业，不仅要让它面对法律的审判，更要让它面对良心的审判。必须开辟正规消息发布渠道，避免谣言及误传。

4、内部成立危机公关小组。2.3.5、对消费者真诚和真正负责任。

6、及时召回不合格产品。

7、企业迅速整改，请政府部门做检测，对恢复合格质量请政府做权威发布。最有效地应对企业危机的手段莫过于建立完善的危机预警机制。最好最完善的危机公关是把公关危机“扼杀在摇篮中”。