零售业销售成本控制论文（合集五篇）

第一篇：零售业销售成本控制论文

摘要：零售业在当前市场竞争日益激烈的背景下，既要提高产品质量稳固市场占有率，又要控制销售成本提高利润。因此，提供高质量产品以及减少销售成本投入是其可持续发展的要务。本文对零售业销售成本的组成和存在的不足进行了深入探讨并提出最优方案，希望可以由此推动零售业的更好发展。

关键词：零售业；销售成本；控制

一、零售业销售成本的组成销售成本是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本，固定成本和变动成本两部分构成了零售业销售成本。固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本，比如，基础设施维护费、员工的工资等。变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本，比如，产品推广费、市场调研费用等。

二、零售业控制销售成本中存在的不足

1.销售成本预算缺乏准确性

零售业在产品销售的过程中，要综合资金在各个阶段的用途和份额对商品的成本拟定详细具体的方案。而当今零售业对商品的销售成本预算不准确从而导致了商品售价高于商品价值的结果，降低了其市场竞争力。因此只有对销售成本进行真实、准确的分析，才能为销售流程的支出提供依据，为节约销售成本奠定稳固的基础。

2.缺乏销售成本管理意识

当今市场竞争已经不能被传统的成本管理观念所满足，所以不能仅以扩大销售规模为基本点，也应加强销售成本方面的管理。然而当今零售业在管理销售成本方面，对其范围、目标等条件掌握不够完全。一些零售业仅仅侧重产品的销售量，而对产品的销售成本不做细致分析，对成本与效益之间的关系研究得不够透彻。在市场的作用下，这二者一定存在最小成本产出最大效益的临界点。

3.管理销售成本方式不周密

零售业应将销售成本的管理方案做到技术化、精致化、整体化，把销售成本管理的思想和责任具体到每一个工作者，特别是要取得销售人员的大力支持。而当今的零售业对销售成本的管理缺乏科学的分析规划体系，销售管理在销售过程的各个阶段无法精确落实。零售业在管理销售成本的制度方面有所欠缺，导致了管理销售成本的实际操作能力不够坚实。另外，零售业对销售成本没有详细的记录，相当多的企业都只是形式主义，而没有把销售成本管理工作作为重点，传统的成本管理观念也没有了实施的价值与意义。

4.营销方式过于传统

零售业在对商品进行宣传的过程中应加大对软广告的投入额并且逐步减少对硬广告的投入额。虽然硬广告有着传播速度快、影响范围广、滚动播出可以加深公众的印象等优点，但是其渗透力弱，广告投入成本高的缺点显而易见，俗话说“羊毛出在羊身上”，所以硬广告的投入额增大势必会增加商品的销售成本。

三、零售业控制销售成本的具体建议

1.对销售成本的精细预算

零售业对销售成本进行系统科学的预算，需要对数据库里的现有销售成本数据进行整体分析，综合运营状况和市场经济发展形势做出准确化、真实化、科学化的决策。在制定销售成本预算时不能仅仅依靠财务部门的员工来完成，同时也要组织单位其他部门的员工参与到其中，促使员工为了寻求企业更大的效益而做出更多的努力，激发员工工作的积极性，这样才会制定出更实用和更系统的预算方案。如果销售成本高过预算，各部门要进行讨论，追根溯源找到出现该现象的根本原因，并避免此类问题的再次发生。确定销售成本预算方案以后，各部门领导人要及时督促其严格施行，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

2.明确责任，采取适当激励措施

在管理销售成本的过程中，财务部门要联合其他部门利用数据库里的现有销售成本数据制定发展计划，担负起企业发展的重任。将销售成本预算合理分配到企业各部门的工作计划里，可以促使各部门对节省销售成本的工作任务有充分的重视。但是在我国，由于零售业存在着制度上的缺陷，在选拔干部时不能客观地评价个人综合素质能力，往往存在着帕金森效应，结果出现机构臃肿、人浮于事、工作效率低下的现象。这种病态的用人机制使得员工滋生出消极怠工的负面情绪，当员工出现这种情绪时还怎么能够为顾客提供优质的服务？没有热情的服务导致顾客的心理得不到满足，渐渐地就会出现顾客流失的现象，进而会导致零售业增加商品销售时的投入，从而增加了销售成本。因此，零售业要有科学的用人机制和激励方法，比如设立员工服务态度反馈箱，对员工的服务态度定期评分，并根据评分奖励阶梯式年终奖。这样就能避免员工出现负面情绪，为顾客提供优质的服务。

3.将销售成本分析细致化

以数据库里的现有销售成本数据为依据进行分析，可以发现商品采购中间环节繁多、商品供应短缺或挤压库存较多等问题，针对这些问题有如下四点解决方案：第一，零售业向供应商直接采购商品，利用大规模采购获得质优价廉的商品。第二，减少不必要的流通环节，消除采购过程中的流通成本，进而降低销售成本。第三，组织建立供应链保障体系，既降低了因商品库存而增加的销售成本又避免了因商品缺货而导致的客源损失。第四，为零售终端供应品种多样齐全的商品，为顾客提供便利性。这样可以把销售成本降到最低，提高企业的利润空间。

4.对营销方式进行创新

随着网络的普及，企业营销产品时应提高网络营销的比重。针对传统的营销方案有如下四种解决方法：方法一，利用网页的弹出广告替换电视报纸的插播广告，对广告进行精准投放的同时节省了大量资金。方法二，提高对微博等网络平台营销的重视，潜移默化地影响消费者的购买行为。方法三，利用搜索引擎的关键字提高知名度，赚取点击率使更多的人了解自己的品牌，培养潜在消费者。方法四，在企业网站设置方便快捷的导航栏，方便消费者找到自己想要购买的商品，使其从顾客变为消费者。

参考文献

[1] 李丽媛.如何加强企业销售成本控制[J].中外企业家，2013，（32）：152-153.[2] 徐族昕.浅谈企业销售成本控制[J].财经界（学术版），2014，（20）：79.

第二篇：工程施工成本控制论文

道路工程施工成本控制论文

[论文关键词]市政 道路工程 成本控制

[论文摘要]随着建设市场竞争日益激烈，建设项目投资日益紧张，如何在施工过程中做好成本控制，保证工程项目的顺利进行，已成为各施工单位关注的热点。通过对实际工程项目施工全过程进行分析，找出成本偏差的主要原因，提出施工阶段成本控制应采取的措施。

本文通过苏州吴江开发区湖心东路工程，简单分析出在这样的环境中如何有效的控制施工成本。

工程规模：1.5km市政道路（含雨污水管道），1座16m跨径中桥，合同总造价1973.64万元，工期为9个月，由腾飞工业设备安装有限公司中标承建，竣工决算2345.23万元，成本超支18.8%。造成成本偏差的原因主要有以下几点：

一、工程量清单漏项或工程数量含糊不清

投标书中工程量清单中挖淤泥项目暂定数量为1306m3，实际施工中发生工程量为3210m3，工程量清单中措施项目清单中未提及夜间施工增加费，可实际施工时，根据业主要求在国庆前整整加班一个月。

目前工程项目招投标均采用工程量清单计价，招标文件包括了投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。具体涉及到明确的工程实施范围，工程数量，总造价的组成，计费方式及费率，浮动率，工程款的支付方式，工程的变更、签证等规定，工程结算、工期、质量的约定，检测、检验费，索赔、风险责任，保险，甲供材料和设备，分包工程等等。以上各项内容如有不明确或确定不合理，即会对报价有很大影响，因此施工单位在投标时应谨慎。

二、实际施工方案与投标采用施工方案不符

本工程投标时为降低报价，体现合理施工，标书中管道开挖采用打钢板桩垂直开挖方案。但实际施工时，因施工单位施工水平的局限性，采用了施工简单易行的放坡开挖，增加了土方工程量，施工进度延缓，施工成本增加。最优的施工组织设计应该是即方便施工、又能提高进度、而对造价又不会产生太大影响。承包商编制施工组织设计一般是从最科学的角度出发，实际施工时又是从最方便的角度出发，所以如果现场监理工程师和甲方现场工程师责任心不强，不认真审核承包商的施工组织设计，就容易造成造价失控。

三、现场施工管理一味追求施工进度

一般情况下，投资者想当然的会认为加快项目进度，提前竣工移交工程项目投入生产，资金就能早日回收，事实上为提前竣工所增加的施工成本，远远超过早日回收成本，而且对工程质量有影响。如果采用赶工的方法缩短工期，承包商的人工、机械及一些周转材料都会增加，从而加大工程造价。

四、设计变更、现场签证管理混乱

腾飞工业设备安装有限公司本是以安装工程为主业，市政施工项目承包资质刚刚申办成功，对市政项目施工过程中出现的变更是否可以签证和索赔没有正确的认识，凡有变更之处，设法巧立名目，均要求签证。有的还有意扭曲合同的界限含义，以少报多，高估冒算。如遇上业务差或不负责的监理或甲方代表，就容易蒙混过关，造成造价失控。因此现场签证管理混乱与否，直接会造成成本的失控与否。

根据以上几点实例，建议各项目经理在施工过程中应处理好以下几者之间的关系来达到成本有效控制的目的。在项目投资决策阶段的成本控制与管理

首先建立工程项目控制，实行岗位分工控制，授权批准控制。项目决策控制、概预算控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查。

积极做好项目决策前的准备工作。在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确，如工程所在地的水电路状况、地质情况主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及现有已建类似工程资料等。

认真做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料．进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。

做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选用各种分析方法进行多方案技术经济比较要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化使工艺流程尽量简单，各种配套设施更加合理、实用．能使广大消费者接受，从而节约大量资金。在工程设计阶段的成本控制与管理

优化设计方案，满足建设工程投资的收益要求。初步设计方案完成后，组织有关的专家进行设计优化，从安全、功能、标准和经济等方面全面权衡，确定一个较合理的设计方案，使最终设计方案既科学又经济。

对工程项目实行限额设计。限额设计是以项目可行性研究报告所批复的确定建设规模建设内容、建设标准为依据，在投资估算限额范围内进行工程设计，以提高投资的经济效益。设计过程中要按各专业进行投资分解，分块限额，具体分配到单元和专业，形成横向控制和纵向控制相结合，在设计中以控制工程量为主要内容，抓住控制工程造价的核心，从而达到克服“三超”降低建筑工程成本的目的 审核概预算，提出改进意见。设计阶段概算及施工图预算要求全面准确，力求不漏项不留缺口，并要考虑足够的各种价格浮动因素和政策性调整因素。在工程招投标阶段的成本控制与管理

招标管理建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，建设单位要充分利用招投标这一有效竞争手段进行工程造价控制。这就要求招标文件编制的规范和严谨。招标文件要明确工程地址、现场条件、状况、工程概要、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程预付款进度款支付及结算方式工期质量要求、技术要求、评标细则、截标开标、评标时间、投标报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容，另外还要明确投标人统一计价口径、统一计量依据，以标价合理等综合条件选择合适的施工单位，从而提高招标工作质量在坚持“公开、公平、公正”的原则下，选择一个既能降低工程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。

在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。我们还应该对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如维护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。在工程施工阶段的成本控制与管理

（1）要加强“质量成本”控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。当然对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。

（2）要加强“工期成本”控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。“质量成本”和“工期成本”是对施工成本造成影响的具有一定隐蔽性的因素，容易被忽视，因此应该给予重视并把这种影响明朗化。在工程竣工结算阶段的成本控制与管理

这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。在项目实施全部过程中人力资源与物资材料的成本控制与管理

关于材料设备成本控制，一是要控制好材料设备的采购价格，成立两个人（有利于互相监督，减少采购中因腐败而造成的成本增加）以上的材料投标小组进行招标，找到合适的材料设备供应商（同等条件下，选取强者，这有利于强强联合），尽可能把服务性的工作如运输服务!材料检测等，交给供应商，减少费用支出，同时要注意供应商的产品质量和服务保

障，这也是成本控制的内容之一；二是对材料进入工地要有计划，一定要结合实际制定全面的材料进场规划和施工工艺，这样利于场地堆放、材料管理、材料使用、资金资源调配，减少浪费。

关于人工成本控制，要改变传统观念，选择协调配合高效的专业队伍，合理配置管理人员，是保证有效管理的关键。项目部的组建，从项目经理、技术负责、施工员、材料员、仓管到后勤、财务等，尤其是后勤，一定要进行合理配置。操作工人基本上都是以专业班组的形式存在的。所以开始项目时，除了组织完善的项目部以外，选择科学、合理的专业班组，也是人工成本控制的关键。传统的建筑施工企业在选择专业施工队伍时，往往以价格为主要考虑因素。然而在今天高质量的施工要求下，选择最便宜的施工队伍，容易导致施工质量无法保证，劳动力组织不到位、工期拖延，从而增加施工成本。毕竟人工费用占工程总额比例不大，最重要的是满足施工质量、施工进度的要求，这样才能创造更大的综合效益。此外，专业队伍的选择应由项目经理、总施工组织选择，交施工员管理。另外，还要合理配置管理部门和现场办公设备，提高工作效率，增强管理能力。

关于机械的成本控制，机械的来源，无非三个途径：已有、新购买、租赁。对于小型项目，小型设备（砂浆机、搅拌机等）尽可能自备，大型设备（塔吊混凝土泵机、高速架、挖掘机等）采用租赁，这样可以减少机械设备资金的投入，而且小型项目工期短，租赁费用少。中型项目最好自备部分大型设备（高速架等），而塔吊、混凝土泵机、挖掘机可以租赁，这样设备部分投入不会对项目资金构成太多的压力，又减少了租赁的费用。大型的施工项目，资金额度大，工期长。如果租赁设备，那么租赁的费用足可以买回大部分设备。因此，应尽可能加大使用频率高的设备投资，减少租赁费用。在施工项目中形成合理的机械配置，才能产生最佳的施工效能。

五、结束语

今后的市场竞争不仅是体现在企业实力的竞争，也是企业成本有效控制能力的竞争，只有企业成本控制纳入有序规范的轨道，企业其他各项才能很好的解决，作为项目管理的重中之重-成本管理，每个施工企业都应根据自身的特点，结合每个工程的具体情况，制定一套详细的成本管理方案，组建强有力的项目管理班子，从而促进和改善经营管理，不断挖掘企业潜力，降低成本，提高效益和企业的社会竞争力。

第三篇：企业成本控制论文剖析

企业成本控制调查

随着近年来国内经济形势的变化，国内原材料价格普遍上涨等一系列因素对国内民营制造企业造成巨大的冲击。本文首先分析以制造企业为代表的民营企业内部存在的具体问题，并针对成本因素从控制与管理的角度研究了我国民营制造业。

当前，我国民营制造企业面临的形势颇为严峻，原材料大幅度涨价等难题已经让我国不少中小企业经营困难，甚至正面临停工或倒闭的危险。鉴于此，本文基于成本控制的视角，通过构建成本控制体系的方法对我国民营制造企业如何降低产品制造成本，平稳度过中国制造的寒冬进行了分析与研究。

一、当前我国民营企业所遭遇的外部生存压力

（一）原材料价格上涨

近年来，随着中国经济的快速发展，中国在石油、钢材、铁矿石、铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏，初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足，从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明，由于全球铁矿石价格上涨65%，国内钢铁业生产成本2008年将上升20%以上。截至2008第一季度，国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右，比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响，机械制造、汽车、造船、家电、房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力，竞相提价。

（二）银行贷款利率上升

相对于民营企业对我国国民经济的贡献，其获得的金融支持相对不足，融资难一直是制约民营企业发展的瓶颈。尤其是今年以来，受多种因素影响，很多银行倾向于支持安全系数较高的非民营企业，银行贷款利率一再上升，一定程度上增加了民营的融资难度，使民营企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7.47%，而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20%—30%左右。民营企业无法筹集到足够的资金，导致企业资金不足，原材料无法购入。

（三）人民币升值

由于人民币对美元的升值,大部分以出口为主的民营制造企业从签订合同到出口，收汇时间跨度大，受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失，2008年人民币对美元在一季度就升值了4%。出口企业的成本压力在上升，利润率明显下降，出口产品的价格优势减弱。

二、当前我国民营制造企业所面临的内在成长危机

当前我国民营制造企业面临外部压力从而暴露出许多问题，这些弱点使得我国民营制造“危机四伏”。我国民营制造企业内在不足归纳如下：

（一）产品技术含量较低，缺乏技术创新

目前，我国民营企业尚未成为自主创新的重要主体，企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。我国民营企业的技术创新活动首先是缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制，从而导致人才的流

失。民营企业更侧重于劳动密集型低技术附加值的生产；其次是缺乏资金。从笔者近期苏州的调查结果看，所调查的民营企业中，只有42.3%的企业得到了银行贷款，得到风险投资的不足4%。再次是在阻碍企业技术创新的经济因素的认识上，55%的被调查企业认为是技术创新成本太高，50%认为是技术创新回报期太长。

（二）以贴牌生产与来料加工为主营业务，缺乏自主品牌建设

我国东部地区的部分民营企业自身技术含量较低，主营业务多为附加值较低的加工组装环节，缺少自己的核心技术。就会产生了一些问题：一是外商控股投资的民营企业，导致技术垄断和高新技术产业利润的大量外流；二是东部地区的民营企业多为外国企业的贴牌生产商与来料加工商，是外国品牌产品的加工或组装环节，其所生产的最终产品这不仅冲击现有的我国产品品牌，也制约我国民营企业展具有自主知识产权的民族品牌，使得无法从长期建立自己的品牌。

（三）缺乏对成本控制体系的科学构建与足够重视

当前，我国众多民营制造企业的原料采购成本、产品制造成本、产品营销成本明显偏高。通过深入苏州经济开发区部分民营企业的财务处、生产车间与销售处调查，民营企业多为贴牌生产企业，他们只在用工的低成本上下工夫，但对于如何降低企业的制造成本与营销成本却重视不足。这主要是因为我国民营制造企业领导在成本控制与市场营销等方面缺乏一定的理论专业知识与成本体系知识结构，因而他们也就相应忽略对成本控制等方面的控制。在采购成本方面，相应民营企业的采购渠道、采购路径不尽合理，有的采购舍近求远等，这些

相应要增加产品成本；在制造成本方面，民营企业有的还没有采取最佳的生产路径，在生产环节上走弯路；在管理费用、存货成本和营销成本等方面，所调研的民营企业还存在着不合理，不科学、浪费等现象。上述等成本问题无形地增加了企业的负担，严重挤占了我国民营企业的利润。

三、当前形势下我国民营制造企业成本控制体系的构建 从短期来看，优化我国民营制造企业自身的内部成本控制体系是当期的重中之重，且加强企业内部成本管理，通过成本的降低，弥补利润减少的空间，将是企业度过当前严峻外来压力的捷径。

（一）通过最佳路径分析策略优化采购成本

对于我国民营制造业来说，削减企业成本就是有效管理企业的外购价格。采购原材料、配料、办公设备等物资是继投资之后企业花费的最重要的成本。削减采购成本应考虑的步骤有：

（1）我国民营制造业的管理者应该了解、掌握供应商的成本与利润率。供应商利润率的掌握有利于将够才的原料的价格降到最低，并且保证供应商有一定的利润空间；

（2）我国民营制造业应该加强对企业内部采购部门的控制，在与供应商确定原料价格时，避免采购员与供应商单独谈价。采购员在与供应商长期的接触过程中，自然而然的会与供应商建立某种个人关系纽带，因此，采购员并不一定能给企业带回最低价格的原材料。这将使企业多花部分成本、损失一些利润；

（3）我国民营制造业可以通过企业自身资源以及传闻去获取竞争对手的采购价格。了解采购价格相比较低的竞争对手的采购方式，以争取同样的价格。也可以同竞争对手商谈，对采购信息、数据、价格等数据共享，优化资源；

（4）在选择供应商方面，企业可以充分发挥“鲇鱼效应”。在供应商之间营造良性的、彼此竞争的氛围有利于企业自身发展的同时，也形成供应商提高材料质量的动力之一；（5）我国民营制造业应该尝试与专业厂商合作。可以在技术开发、管理系统的设置等方面联合专业厂商，将企业没有精力或者做不成功的业务与其合作，反而能节省企业大量投资和成本，有利于提高效率、保证品质。此外，降低民营制造企业的采购成本有五种方法可供借鉴：（1）价值工程。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的；

（2）谈判。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力；

（3）早期供应商参与。这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组；

（4）联合采购，是指多个买方联合起来向一个卖方进货以获得较大的议价能力或数量折扣；

（5）C价格与成本分析。如果采购者不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格。

（二）优化生产流程，削减制造成本

制造成本是指在制造过程中所发生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造费用三部分构成。原料成本为直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造费用又称间接成产费用，指除原料、人工成本之外的各项费用支出等。针对原料成本，建立原料用量定额标准，即确定在一定量的生产和技术条件下，企业完成单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。企业应该调动企业生产部门、财务部门、设计部门、管理层等多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序、步骤、方法标准化，通过具体制造公式确定原料用量定额标准。并依据此标准加以控制；针对人工成本，应当建立人工耗用量定额。即规定完成每单位产品所需耗用的人工时间、或是每单位人工时间所完成的产品数量。对直接员工成本的确定可以通过产量乘以变动率之后与实际成本相比较。对间接人工成本，必须将间接人工成本与固定、变动部分区分，再计算不同量杆下的限额，与实际成本比较。人工耗用量定额的确定同时必须考虑到机器的停顿、终了、修理、正常休息时间，并且应该代表了优良的效率水平；对制造费用的控制，可以分为营运控制与会计控制。在生产部门中，对物料费，建立限额领料制度，对工人是否能正确使用机器设备进行考核，建立设备定期清理保养制度。对于重要的费用项目，会计部门应汇集开支资料，编制日报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观面对制造费用进行控制。

在自行研究削减制造成本方式的同时，我国民营制造企业可以根

据自身情况采取引进外国先进的生产流程以及管理方式来减少自身成本，例如引进如今非常著名的“看板方式”，其核心思想为只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。在装备各个工序时，必须考虑生产和输送的协调进行，上一道工序生产的零部件的种类和数量，应该正好是下一道工序所需要的。每一道工序间和不同的工序间都应如此。这种即时生产的思想基础，可以最大限度的消除企业在人力、设备、材料使用中的浪费。无论是管理人员还是雇员都能掌握生产中每道程序工序的要求，每件物品的合理摆放。并能精确到每道工序对人员、材料、设备等待时间的细微要求。

（三）有效降低日常管理成本

对于日常管理成本的削减，可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请，复杂申请流程、正规申请方式，以确保真正必要的支出才能获得批准。高层管理者应当对各种开销进行关注，定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的，再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明，包括费用支出已达到或要预期的效果，类似行为以前的投入产出比、本次行为的投入产出比，以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。面对此类问题，企业首先应建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门存在是否合理、某一岗位设置是否必要，通过不断怀疑与检讨，迅速发现问题的存在，最大程度的节约成本；其次，我国民营制造企业应该消除系统损耗，即消除企业系统、规则、指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可

以提高企业的利润、服务水平、工作效率，减少企业由于系统损耗而产生的成本。

面临生存危机的我国民营制造企业还可以通过控制办公面积来节约一部分成本,可以选择在低成本的城市远郊做办公地，尽可能的控制拥有办公室的人数，将必须有的办公室的面积最大限度的缩小，尽量使公共办公室人数增加，通过改善空间格局，去掉闲置的“中间地带”。在严肃的环境下工作，有助于增加效率，节约成本。

（四）科学设计存货数量的最佳策略，降低存货成本

库存是指企在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。对于制造业来说，如果没有足够的原料库存，会产生缺货成本。但是，较多的存货需要占用较多的资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失。各项开支的增加更会直接使成本上升。当企业在销售延伸的状况下，需要过剩状态的库存，而一旦出现销售不佳的情形，过剩库存会转化为不良库存，对企业带来成本负担。

库存管理的最佳策略，是保留最小库存，即维持正常贸易所需的库存量。我国民营企业可以订立详细的销售预测，根据预测计划生产和库存。企业应该注意与供应商建立良好关系，确保优先送货，缩短等待购买的时间。企业可以减少储存零件和材料，因为有反应迅捷的供应商替企业管理存货。在销售中可以给予统一等待送货的客户相应

折扣，企业可以因此减少“缺货”而带来的影响和损失。企业可以引进财务管理中存货的先进管理模式，如：

（1）订货点控制：企业需要对订货点控制，即订购下一批存货时本批存货的储存量。订货点=订货提前期（从发出定单到货物验收完毕所用的时间）×平均每天正常耗用量+保险储备量（为防止超量耗用或供货延迟而多储备的存货数量）；

（2）ABC控制法：存货控制的ABC分类管理法具体是指将企业所有的存货按金额进行分类: A类:金额大（比重达到70%左右）,品种数量少（比重约为10%左右）。B类:金额一般,品种相对较多（比重约为20%左右）。C类:金额较小（比重约为10%）,品种繁多（约占70%）；对A类存货重点控制和管理，对B类存货一般控制和管理，对C类存货简单控制和管理。

四、结束语、目前，中国的民营企业已经成为经济发展中不可忽视的力量。但是面对当前原材料价格上涨、中国居民实际购买力的衰退等社会现状，我国民营企业必须从自身出发，构建完善的成本控制体系，从采购、生产、储存、销售等各环节节约成本，开源节流，大幅度降低经营损失。我们相信，成功控制成本的民营企业，必将会迎来企业成长的春天。

从多元化时机的角度分析哈慈死亡之谜

陈文骏 摘

要：关键词：多元化是多数企业成长过程中不得不面对的战略选择，而是否多元化，何时适合多元化，这一系列问题成为研究的难点。文章以哈慈公司为分析对象，结合外部市场环境和企业内部能力对多元化的时机进行判断。多元化时机哈慈市场结构

一、问题的提出哈慈成立于1987年，以风靡全国的哈慈五行杯起家，并于1996年9月成为国内医疗保健行业第一家上市公司，此期间为哈慈发展的巅峰时期。此后，由于后期开发或引进的医疗保健产品并为延续如五行针、磁化杯的神话，后续产品研发出现青黄不接的局面，同时盲目多元化扩展战略造成的巨额损失使哈慈集团逐渐走向没落。2002年11月创始人郭立文将其所持有的全部股权转让他人，预示着哈慈集团的正式衰落。此后哈慈集团一蹶不振，并最终于2005年9月22日由于业绩问题被终止上市。从1987年至2002年，创始人郭立文在率领哈慈在中国保健品市场拼搏了15年，把哈慈从两万元的一个小作坊在短短的9年时间里发展到上市公司，堪称奇迹。但是，由于多元化的决策失误，哈慈从巅峰到没落也仅仅花了6年时间。从国内保健品市场的发展来看，多元化似乎是多数公司的必然选

择。但如哈慈集团、太阳神集团、巨人集团等当时处于巅峰状况的公司都是由于盲目多元

化而最终走向没落。

鉴于以上背景，本文作者从多元化时机的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现其中可能存在的问题，并提出相关建议，以便对其他类似企业提供一定的参考作用。

二、文献综述

对相关概念的内涵和外延进行了界定，包括波士顿矩阵、多元化的时机。

（一）波士顿矩阵

该模型将业务种类根据其市场增长率和相对市场份额进 行分类，（1）明星类业务：属于高增长高市场份额的业务，这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市

场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工 厂、设备和产品开发对投资的需要量。（2）现金牛业务：指低增 长、高市场份额的业务，处在这个领域中的产品产生大量的现 金，但未来的增长前景是有限的。

（3）瘦狗型业务：指低增长、低市场份额的业务，这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。（4）问题型业务：指高增长、低市场份额的业务，处在这个领域

中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润 率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发

展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。图1波士顿矩阵

（二）多元化的时机国内外学者对多元化的研究主要集中于多元化的动机、机理、实施和风险，对多元化的时机的研究很少，总的来说并未找到系统识别和评估多元化时机的方法。国内学者对多元化时机的研究主要从理论的角度进行研究，1许海峰（2006）通过构建地融入企业整个管理信息系统，通过电

算化的应用，为成本会计和管理会计提供可靠的技术支持。

（四）成本的事后控制

成本的事后控制主要包括成本控制完成情况的考核、成本控制执行情况分析和成本控制成果的分配。通过核算反映成本升降的趋势和程度，为成本分析提供依据。通过对成本的事后控制总结经验，找出漏洞，推动企业向社会提供质优价廉的产品，提高企业的竞争力。成本控制成果的核算就是对通过降低物化活劳动劳动的消耗所取得的收益进行计算。成本控制成果定量的计算，就是实际成本低于基期成本的金额。成本控制分

析是以成本控制目标为依据，利用成本核算资料和其他有关资料，全面分析成本的水平与构成的变动情况，分析差异产生的原因，寻求降低成本的途径。通过成本分析可以检验成本控制目标的组织实施情况，正确地认识成本控制目标制定的先进性和可行性。成本控制成果的分配就是在进行成本核算和全面考核成本责

任的基础上，对成本控制成果的分配。

四、结语

企业成本控制是对企业生产经营全

过程实行的全方位、多层次的控制过程。组织企业职工从生产经营的整体出发，按责、权、利结合的原则在企业内部进行科学合理的物质利益分配，使每个职工得到合理的报酬，调动广大职工的积极性。企业的成本控制归根结底，目的均在于激发企业职工自我约束、自我发展、自我改造的内在动力和压力，并应以提高经济效益，满足社会需要为根本目标，从而增强企业的发展空间和竞争力。

参考文献：【1】樊华论现代企业成本控制[J]中国煤田地质2003（06）【2】李明侠关于强化企业成本控制若干问 题的分析[J]中国总会计师2009（07）【3】张翼浅谈企业成本控制目标的确定与

企业理财的合理性协调[J]山东煤炭科技2004（02）（作者单位：辽宁聚龙金融设备股份有限公司）

第四篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底

第五篇：成本控制

成本控制概述

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。

成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制

主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更

不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

成本控制的基本原则

1、全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。