营销团队管理心得体会

第一篇：营销团队管理心得体会

沟通是团队管理的关键所在,有效的沟通有助于提升团队的管理水平,提高团队的绩效。下面是带来的营销团队管理心得，希望对大家有帮助。

篇一：营销团队管理心得

销售队伍是“步兵”，他们分散在各个战场上，需要与各种其他的兵种配合作战，所以他们不但要单兵素质强，还需要有很强的协助能力，很强的团队意识。各行各业的销售员也许有很多的不同，但是他们有非常多的共同点，这也是为啥虽然大家卖的产品不同，但是有很多的知识是相通的原因。也就是说，销售这个领域其实是一门专业性比较强的活计，需要很强的销售技巧，这篇帖子不讨论如何做一个合格的销售员，而是从另外的角度去谈下怎么做这些销售员的管理，以及怎么协调各个销售团队的问题。至于怎么做一个销售员，到时候有兴趣，我单独拿一篇来写吧，另外，大家也可以到处去搜索下，或者去书店看下，其实卖的最多的一类书籍之一就是，题目类似这样的书：《最伟大的销售员》、《如何成为销售冠军》等等，大家也可以去看看，有很多东西虽然是注水过的，但是朴素的经验还是可以借鉴的。

销售团队的管理，在我看来，就三个方面的事情非常之重要。那就是“人事”、“财务”、“流程”。当然，除了这三个方面外，其实做好销售团队的管理还需要很多的功夫，比如团队文化的建设呀，员工关怀呀，激励呀等等很多方面，但是，刚才说的这三块内容，是保证一个销售队伍协调发展的三个柱子，非常重要。

先说下“人事”，其实，销售团队有两部分人组成，一部分是一线的销售人员，另外一部分是管理这些销售员的本地的管理人员，其实也还有其他的类别啦，比如助理人员，财务人员等等。但是作为销售团队最重要的两类人就是刚才说的这两类，这两类人的人事非常重要。一线的销售人员的管理，虽然在各地的办事处或者分公司进行单独管理，但是他们也是在册的公司销售人员，他们的管控也很关键。有的公司，一线销售人员的任免在总部，也有更多的公司，一线销售人员的任免在各地分公司，都是有利有弊。总部任免呢，就会降低分公司管理的随意性，对于分公司的人事管理进行一些适当的监督，但是总部任免也有一定问题，比如对当地的人员不了解呀，对当事人处理意见不专业呀等等。分公司或者办事处管理呢，机动灵活，但是对于分公司或者办事处的领导有更高的要求。

不论是一线销售人员在总部任免，外派各地的方式，还是各地招聘、筛选、任免，对于一线人员的问题相对还比较简单，其实难的更多的是对于销售团队的管理人员，他们分散在全国各地，但是他们手头有一帮人在做事，需要调用的资源很多，于是对他们的能力的要求甚高，分公司或者办事处的骨干人员一定是总部任免并分配各地的，但是有个问题，也许很多老总都头疼，那就是干几年是否调动一下，或者说，是否怕他成了地头蛇，呵呵，这个问题，很棘手的，有的公司认为，成了地头蛇没什么不好，他们在当地做事容易，也有的公司任务，成了地头蛇容易滋生问题，要经常的调动，当然，这个问题暂且放一边，不论是轮岗还是一直放本地，最大的问题，其实是对于这些管理人员有效的培训，他们是总部与一线销售人员的上传下达者，是指向神经末梢的关键的中枢机构，对于他们的任免与管理，很重要。

再说下“财务”，钱是销售队伍的资源，也是他们创造的营业额。有两条线非常非常重要，一条线是销售团队的工资，销售团队的日常经费;另外一条线就是他们的营业额，就是从他们手头进入公司的钱。当然，后者目前基本上问题不大，现在这个时代，已经离开了，现钱交易的时代，一般是一个合同，电子打账，钱基本上不从销售人员的手里走。所以，基本上就剩下了销售团队的工资以及日常经费。销售团队的工资，同样的也会比较简单，直接打到他们的卡里就ok，剩下最头疼的钱就是日常经费以及活动经费了。很多公司要求分公司，或者销售员自己先垫了钱，然后回公司报销，这个问题，经常让各地分公司头大，销售员更是苦不堪言，从公司的角度来说，是控制了风险，但是从一线的战斗力来说，这样会极大的损害执行力，一线销售员资金有限，他们就算不是为了自己省钱，也没多少钱拿出来供公司来用。当然，也有很多的公司是先从公司借款，然后回来销账，这样是好了一些，但是立刻就有了风险，这些钱去了哪里呢?最后以什么形式报销呢?有没有人虽然乱填发票来报销呢?等等问题，往往让总部头疼不已，资金管理往往成了一个分公司或者办事处的“达摩克利斯之剑”，动不动就让分公司老总走人了。这个问题很复杂，需要审慎的处理才行。

最后说下“流程”，一个销售团队有了人，也有了经费，那他们就需要做事来提升业绩了。他们要做的事情就是销售产品，但是做任何一件事情，任何人都会有自己的一套套路，如果全国每个省都有50个销售员，那就有32*50个做事的做法，那还不乱套啦。怎么解决这个问题呢?对于总部下放的任何任务或者指标，必须对应的要给出流程，或者给出做事的方法，这样，虽然在执行过程中难免会走样，但是整体上就会比较有规范可循，做事效率也会大大的提升，这样一个销售团队，才会具有强大而整齐划一的执行力。最后这个问题，其实很多公司都做的不够好，经常说，就要发挥一线的自我能动性，或者说，一线的情况总部又不了解，怎么做流程规范呢，呵呵，其实很简单，让一线分公司的人做嘛，他们对于一线的事情最了解，他们能够提出一些解决流程，另外，总部的培训部或者调查部，总得经常下到一线的嘛，总之，要实现流程化其实并不是无路可走，只是会要求比较高，需要的时间有点长而已。

篇二：营销团队管理心得

现代社会企业销售，从不是一个人单枪匹马的决斗，而是整个一个团体智慧和互相协作的战役。所以如何做好你的销售团队管理就变得至关重要。

管理是对人的约束，销售团队管理，简而言之也就是对销售团队成员的管理。由于销售大都已分散式工作，而且工作压力相对比较大，所以销售团队管理则需要团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，通常的销售团队管理可以归为“激励、培训、考核、制度”的八字方针来。

销售团队之激励

激励的目的：为了激励而激励销售团队管理是最重要的一点，就是是不断的激励。

试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗?激励不外乎物质激励和精神激励。根据多年经验，本人比较赞同的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。(但这需要公司制度的支持)

对销售团队成员进行激励的方式是：

首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。

其次，时时刻刻的对销售人员进行主动的激励。通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。

最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。扮演老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。

销售团队管理之培训

培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训。

销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。主要以内训为主，鉴于传媒公司的特点，通常采用案例讨论形式和交流形式。培训应该是长期的，系统的。我们不能指望招聘一个销售人员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。

对于新成员培训的步骤：

首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使新成员尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。

必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，在培训结束立即考核，以书面考核或口头考核等形式。

其次是媒体的培训。这是根据公司不同媒体特性来制定的培训。

媒体培训的关键在于以下几点：

1.媒体的特性、媒体的价格、媒体的竞争优势、媒体的竞争劣势、同其他媒体比较等。

其中媒体的竞争优势和劣势是媒体培训的关键。媒体的优势培训能让销售员提高信心，而媒体的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。(往往很多公司只培训媒体的优势，而实际上所有媒体在市场上都会面临竞争，而竞争中媒体必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。)

2.培训不走形式，在培训过程中随时考核、随时提问，有效的保证培训质量。

同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完媒体特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而媒体培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。

3、销售技巧的培训：包括业务信息收集整理、业务机会挖掘、如何接触客户，如何促成签单等。这方面主要通过业务人员互相交流来完成。

销售团队管理之考核

考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。

对于公司而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队管理，过程才是关键的，过程保证了销售业绩能否达成。

销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有客户数量，客户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。

销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、媒体因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。(当然，这需要公司高层的配合。)

建议考核内容：工作业绩、工作态度和销售技巧。(详细方案待定)

销售团队管理之制度

制度是保证前面的激励、培训、考核三项能有效执行的关键。通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作。

作为一个成熟的公司，相信已经具备较为完善的管理制度，为了能建立一支具有激情和凝聚力的销售团队，本人会协同公司相关部门在原有制度的基础上使销售团队管理制度更趋于科学和合理。尽最大努力建立一支学习型的快乐销售团队，完成公司销售任务。

以上这些希望能够对管理者有所帮助，能够对大家管理自己的销售团队提供一点宝贵意见，能够少走弯路。

第二篇：营销团队建设与管理心得体会-张浩

营销团队建设与管理心得体会

团队，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。

目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的1+1<2情况。很荣幸我在聚成参加了销售团队建设与管理的培训，通过对团队核心、建设内容与过程、工作方式与结果的认识，我对团队的理解更为深刻。

一个优秀的团队，它至少应具备3个条件：

1、优秀的核心;

2、制度完善;

3、团队文化。现在，我们就一同分享我对“营销团队建设与管理”的理解。

一、队长>领导

无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手：

1、树立核心形象与威信

很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的

抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。

2、创造一个良好的沟通环境

对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨;出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。

3、合理分工各尽其才

在营销行业里流行着这么一句话;只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。

二、制度建设与执行

无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度的制定需要团队的共同讨论，而不是团队领导自己决定。它的内

容包括：日常考勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。而且是可以执行的。我了解到有这么一个营销中心，它的日常工作要求每天(冬季)早上8：30准时到办公室，制定的依据是公司总部要求早上7：00起床，7：30晨读。我认为这是很难执行的，也是没有必要的。要知道营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说遇到出差的情况，就是前一晚的业务应酬，就不能保证这个工作时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里我并不是说早上8：30上班是一个错误，而是说明制度的可执行性。

在这里我阐述一下各种制度的目的和内容：

1、考勤制度，目的是了保证工作时间。内容包括办公室考勤与出差考勤。

2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习的平台。内容是周例会、月例会、公司例会。

3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。

4、激励制度，目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分，正激励一般有：公司高层的表扬与肯定;经济奖励;提升奖励以及公费旅游等。

三、团队文化建设

俗话说：态度决定人生的成功高度，而团队文化就像这人生的“态度”，它决定团队效力是否1+1>2。团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队，以争取取得良好的业绩。

而集体活动的开展可能让许多的销售经理忘记了，这是可以理解的，总部给你高薪是有高要求的。但这集体活动是团队文化建设的重要内容，我们不可偏废。其实这集体活动的开展并不是很难，在每次例会后举行一场足球赛、篮球赛并不是过分的要求。或者一次OK、一次晨跑也是好的。但很多的团队领导宁愿跟商家喝到胃出血都不会组织一次集体活动。学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的销售政策、学习新品知识、学习彼此优势等。只有学习型的团队才能取得好的业绩。，因为学习的态度反映团队的精神面貌，是团队工作技能的保证，是沟通的需要。

四、个人与团队共同进步

不想做将军的士兵不是好士兵。做销售的人都是生意人，不可否认加薪或者升职是工作的动力之一。一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。从另一个方面看，业务工作有强烈的态度需求，在一个地方工作久了，换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如，在你的团队有优秀的人才，团队就应给他激励的考核。在这个时候，团队的领导

就应该向公司推荐人才，并给予培训指导。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。

综上所述，营销团队的建设需要一个既有业务能力，又有团队建设意识的领导。团队负责人的工作风格将决定团队的发展。在这里，我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。

第三篇：OTC营销团队管理

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 了解OTC 营销团队的发展阶段； ● 知道区域经理的职责； ● 清楚如何建设OTC营销团队； ● 懂得如何做好OTC营销团队管理。

OTC营销团队建设与管理

一、OTC营销团队管理基础认知

1.OTC营销团队建设路径

图1 OTC营销团队建设

建立和维护一个高效的营销团队是困难而又有意义的旅程。从OTC团队建设来说，有很多路径：团队发现，确立团队要素，召集关键的人，建立核心的组织体系，确定团队运作指南，确定决定责任制或自制团队，对照目标衡量成就等。如图1所示，这是一个完整的逻辑体系，就像一个旅程，终点是打造一个有效的营销团队体系。

2.区域OTC团队发展四阶段

区域OTC团队发展要经过四个阶段： 组合期

行为表现。在组合期，团队的行为表现为对职责、规则、期望不熟悉，这时不要希望团队能马上领悟、执行。在此阶段要注意几个问题：第一，对于职责、规则要谨慎，要根据环境的不同来变换对岗位认知的资格需求；第二，要避免团队之间的冲突，如利益冲突、职责冲突、工作目标冲突等。

管理重点。在组合期，管理重点有两点：一是关注任务方面，如销售业绩、流程运作是否流畅、责任是否明确、考核体系是否完善等；二是多交流、多沟通。

摸索期

行为表现。在摸索期，团队成员因各自的目标不同、个性不同，团队之间会出现冲突，如利益冲突、权力冲突等。

管理重点。在摸索期，管理重点有四个：一是确立游戏规则，关注游戏规则的细节，把工作细化到每一个管理节点上；二是多听取团队员工的心声，多做调研；三是树立管理者的威信，这里指的不是通过制度处罚，而是从人格魅力、素养上培养威信；四是排除冲突、解决矛盾。

共识期

行为表现。共识期的行为表现是团队成员对各种工作方式、个人性格达成共识，有些工作程序如汇报程序、报销程序等要进行完善。由于团队成员的文化素质、从业经历不同，所以不能要求员工任何事情都能做到尽善尽美，要创造一个宽松的工作环境、团队氛围，包容、允许员工犯错误。

管理重点。共识期的管理重点是关注友爱、构建忠诚，进行人性化管理，团队之间相互信任、相互鼓励，对待事情开诚布公。

发挥期

行为表现。发挥期是团队的成熟期，在这个阶段的主要表现是工作非常有效，执行力非常强，团队凝聚力、战斗力都非常好。这时要树立先进、表扬先进，在管理思维上要继续创新。

管理重点。发挥期的管理重点是关注一些问题的解决方式，有创造性，进行自我革新。

3.设定区域OTC营销团队目标

团队组建的过程就是团队目标制定的过程，团队在不同阶段有不同的行为目标、管理目标和绩效目标。比如，在铺货阶段、市场开发阶段、终端促销阶段的销售管理目标不同，在团队组建过程、磨合过程、发展过程、融合过程中的目标也不相同。

团队目标的肯定环和否定环

团队目标组织有两个环：一是肯定环，即团队制定一个共同目标后，领导和团队成员相互信任和依赖，联合一体，团队上下一心，向共同目标前进；二是否定环，即团队制定一个目标后，团队成员都不认同、互不相容，这个目标就是失败的、不可为的，会引起相互猜疑，进而引发矛盾冲突，目标最终无法实现。如果出现了目标的否定，就要调整目标。有建设性的争议是决定团队成功的有利要素，因此在制定团队目标的过程中，要鼓励有建设性的争议发生。

制定团队目标的原则

制定团队目标时要遵循几个原则： 第一，要有公开的标准。

第二，在有分歧时要分散反对意见，不能把矛盾集中在一起，要逐步说服、包容、分解。第三，要交换不同的意见，给员工分析制定目标的理由、达成的措施，一起把目标贯彻下去，切忌直接用行政手段分解目标。

第四，表明个人观点，相互交流、相互沟通，使目标达成一致。

第五，要合并想法。如果领导说服不了员工，就要思考员工的建议；如果员工说服不了领导，就要用行政手段，但是切忌过多使用权力下达目标。

4.区域OTC团队管理认识的误区

团队管理是营销总部的事情

很多区域总监认为自己只是按照公司的组织结构、制度流程、考核原则工作的执行层，团队管理是营销总部的事，这是错误的想法。因为作为销售一线的管理者，区域总监是最贴近市场、渠道、终端、消费者的人，而不同区域需要用不同的管理方法，所以团队管理并不完全是总部的事，也需要区域市场的协助，要根据区域市场的不同特点制定管理细则。

团队管理就是考核

很多人认为团队管理就是考核，只要把考核做到了，团队就能管好，这也是错误的想法。因为团队管理是一个系统工程，绩效考核只是管理中的一个环节，而非终极目标。

团队管理就是优胜劣汰

团队管理并不是优胜劣汰、“顺我者昌、逆我者亡”，而是一个系统工程。团队考核指标过多过杂

有些区域经理为了完成自己的任务，在向下分解指标时会过多分解，比如，总部下达100万的任务，区域经理分解了120万。另外，总部在终端管理上用生动化管理增加很多指标，如陈列面是多少、堆头怎么做、端头怎么做等，这些指标有时在区域是无法实现的。很多团队在管理上会涉及许多考核指标，这些考核指标最终只能流于形式。

团队沟通不彻底、不连续

现在常规的管理办法有通过会议沟通、工作协同沟通等，这是远远不够的，管理者要站在员工的角度上思考问题，进行换位思考，避免沟通不彻底、不连续的情况发生。

5.区域OTC团队管理核心分析

OTC团队管理的核心关键是领导的风格，关键要素是人。具体来说，领导者要做到以下几点： 先人后事

管理上要先人后事，先管好人，再去做事。管人要管好心，因为现在管理OTC代表非常难，就算把一些常规的管理方法都设计好，也不一定能得到理想的效果，所以要教给他方法，得到他的认可，让他认为跟着自己能够在经济和知识上的受益。

善用人长，发挥优势

管理者要善于发现员工的长处，并将每一个成员的优势发扬光大。避免人短，贵在组合

所谓“金无足赤，人无完人”，有些人不善于渠道开发，但是善于与终端店员沟通，管理者就可以让其与善于渠道开发的人做组合。

分类管理，区别对待

产品要分类管理，业务要分线管理，对OTC团队也要分类管理，要区别对待做终端管理的、做渠道开发的、做KA的人，在其薪酬体系、考核体系、知识体系、培训体系上体现出来。

善待“罗文”

《把信送给加西亚》一书的主人公罗文是一个爱岗敬业的人。对OTC营销团队来说，要发现、善待、关心、培养“罗文”。或许这个人能力有所欠缺，但是他敬业、热爱学习、务实，团队就要培养他。

“热炉”法则

“热炉”法则是指炉子的火很大、很烫，要让人感觉到碰到这个炉子会烫手，对于管理而言，就是要有规则，明确什么事可以做、什么事不可以做，否则团队就会是一片散沙。

6.区域经理的八项职责

链接总部与市场

区域经理是联系总部与市场的纽带，要起到上传下达的作用，贯彻落实总部的营销思路、营销策略、管理细则，同时把市场的信息、管理中存在的问题及时反馈给总部。

选、用、留与传、帮、带

区域经理要有两大职能，一是选人、用人、留人，二是传人、帮人、带人。其中，选什么样的人是考验领导者的一个综合素养，传人就是把技巧、知识、经验、方法传授给对方，帮人要从工作思路、工作方法等各方面帮助，带人时要进行沟通和交流。

制定计划

区域经理要会制定计划。发起活动

所谓“新官上任三把火”，这“三把火”怎么烧对一个新团队来说非常重要，管理者要不断地用“三把火”把团队“烧旺”。

通报情况 区域经理要通报情况，进行全方位地沟通，因此沟通意识和沟通技巧非常关键。控制局面

区域经理要有全局的管理能力。区域经理是办事处建制，却是公司化运作，会涉及很多方面的问题，如财务问题、市场策略问题、区域营销战略问题、区域营销组织体系问题、流程问题等，这就要求区域经理要有全局观，要管好人、财、物，对信息进行综合分析，还要有汇总能力、分析能力。

提供支持

区域经理要给员工提供支持和帮助。评估结果

区域经理要对结果有判断能力。也就是说，区域经理不只要监督、检查、考核、激励，还要对工作的每一个层面、每一个环节以及每一个销售管理人员都要有全面而综合的评价。

7.区域经理的考核指标

区域经理考核的指标有很多，比如销售、区域的维护和拓展、网络的开发维护、终端的质量评估、代表的管理、市场信息的搜集、价格体系的维护、推广等。区域经理的考核体系也有很多，比如产品的销售目标完成率、老产品与新产品合并的分销目标完成率等，还有终端达标率、促销达标率、促销完成率、价格体系达标率等。

对区域经理的考核有三大方面：

第一，对财务指标的考核，如渠道开发、铺货、回款、费用控制等；

第二，对管理指标的考核，如区域的渠道开发、商业开发、终端开发、终端维护和促销、价格体系等；

第三，对员工满意度的考核，这是一个定性指标。

二、如何进行OTC营销团队建设

1.组建高效团队

组建高效团队的成功要素，从无形和有形两个层面可以归纳为以下几点：

第一，要有愿景。不管区域、团队大小，管理者都要给员工一个愿景。不仅企业要有愿景，团队也要有愿景，并且要把企业的愿景融入、细化到团队愿景中。

第二，要有策略。组建团队要有策略，在不同的环境、不同的区域，要建立不同的营销团队。组织体系也是一样，OTC的组织体系和医院产品、普药的组织体系完全不同，要有适合自己的策略。

第三，要有文化体系。区域经理要把企业文化融入团队文化中，团队建设的核心不是考核或组建，而是用文化将其凝聚起来。

第四，要有共识。对团队来说，没有共识是很难做事的。第五，要有激励机制。在团队建设中，利益驱动必不可少。区域经理若能把企业的激励机制发挥到最大，区域市场也就成功了。

第六，要有学习氛围。对于一些刚工作的学生来说，加入团队做OTC是非常辛苦的，所以要培养团队的学习氛围。

有了愿景就有动力，有了文化就有约束，有了共识就可以沟通，有了学习才能创新、变革，才能根据不同阶段团队发展的需求制定激励措施。

第七，要有高层主管的支持。高效的营销团队组建需要高层主管的支持，这对于领导者、区域经理来说是一个核心的要素。

在有形层面上，高效团队的成功要素是有愿景和策略，有愿景才有动力，有策略才能保证团队组建的实现；在无形层面上，是要有文化、共识、学习氛围、激励机制。

2.打造团队精神

团队要有精神，否则就没有灵魂。团队目标是精神，团队文化是精神，领导的风格也是精神。对于团队的精神建设而言，有以下几个要素：

第一，团队与成员之间的关系。一是在企业管理层面上，团队的文化和精神要让员工有归属感和一体感；二是团队的目标必须和成员的目标高度一致。很多管理者在制定目标时，自己清楚团队或区域的目标，但是员工不清楚，团队目标和成员目标不一致，就导致员工相互猜疑，团队没有精神可言。

第二，团队成员之间的关系。团队成员应该像兄弟、家人一样，有一个宽松的工作氛围，有家的感觉，相互之间是依存关系，要同舟共济、荣辱与共、胆肝相照。所以团队成员中不仅有竞争机制，而且要有荣辱共生的机制。

第三，团队成员对团队事物。团队成员对团队事物要有共同的认识和判断。

第四，全身心投入与尽心尽力。OTC团队构建十分困难，因为相对于医院开发代表而言，OTC代表的收入要低得多，但工作要繁杂、辛苦得多，所以对管理者来说，如果没有精神的凝聚力，就很难达到有效的、高效的团队建设，因而从精神层面上要全身心地投入。

团队管理的核心就是团队精神。对于领导者来说，不能只讲宏观的、虚的东西，还要尊重员工的个性思维、个人兴趣，鼓励员工个性化、认可员工的工作成就，对新老员工的激励措施有所区分。总体而言，团队精神就是指管理者要有大局意识，要有全盘的统筹意识，要有协作精神、服务精神，服务员工，服务整个组织体系、运营体系，做到人心齐、泰山移。

3.设模式，建组织

对于团队来说，先要考虑产品体系和营销体系是什么，是OTC营销团队还是医院营销团队、基药营销团队、流通营销团队，营销团队不同，营销模式的组织体系就不同。所以，对区域的团队建设来说，先要考虑营销模式，根据营销模式建立营销组织体系。

4.选对人

所谓选对人，就是找合适的人做合适的工作，而非找最优秀的人。选人。选人的标准有团队目标、营销模式、工作要素等。选人的方法有招聘、朋友介绍、挖人等。对于一个新建的营销团队来说，挖人是最有效的方法。

用人。选人固然重要，关键是用人，如果用不好人，团队肯定建设不好。

育人。培育人有很多方法，如会议培训、主题培训、晨会、晚会、QQ远程视频培训等。培训工作是育人的关键要素之一，要让员工感觉有知识体系的吸收和增长。

留人。团队要有晋升机制，让员工觉得在团队里有发展的空间。

5.培养作战能力

培养OTC团队的关键是培养作战能力。团队培训不同的人有不同的方法，但关键是建立一个培训机制，把培训工作制度化、常态化，将培训模式多样化，但是一定要实用化。

经理在培训中的作用

经理在培训中的作用包括以下几点：

第一，经理要有学习意识，要不断学习，总是依靠老的经验、思路、方法、套路就会落伍。经理学习，才能带动团队学习。

第二，培训内容让员工感觉实用，雪中送炭的印象非常重要。经理要根据团队的不同问题进行培训，每次培训都要讲一些个性化的、实用化的东西，让员工觉得这正是其所需要的，而非常态化的东西。

第三，经理要塑造团队学习的氛围，给团队学习提供一个环境。团队激励的方法 团队激励的方法有很多种：

第一，目标愿景。制定的团队目标要清晰、科学，不能脱离实际，让员工感觉努力一下就能完成。

第二，传递激情。管理者要用自己的激情带动团队成员，形成传递激情的循环。第三，不断认可。团队在管理风格上、制度上、处事方法上，要相互认可个性化。第四，真诚赞美。人们常说“好孩子是夸出来的”，所以作为管理者，要对员工进行换位思考，赞美员工（注意不要奉承员工）。

第五，适度授权。在团队激励过程中，要适当学会放权，使责任明确、目标明确。除了目标、激情、认可、赞美等之外，关键问题是指导团队的激励终端，把工作落到实处。

三、如何做好OTC营销团队管理

1.定规矩

“没有规矩，不成方圆。”对于营销团队建设而言，一定要有规矩，否则无法带好团队。组织体系优化 对区域市场来说，建立营销团队必须有清晰明了的组织体系，如设几个大区经理、几个办事处经理，以及每个办事处经理是宣销分离还是宣销一体化，等等。

团队要根据人力资源体系对公司的组织体系进行优化。例如，新建团队时没有渠道开发人员，就不能先设立KA部，经理也只能兼任，等人到位以后再设立KA部，但是要先将组织规划做到位。

管理制度的优化、细化

进行营销团队建设时，不能照搬总部的制度。成功的区域市场都有自己的办事处管理制度或分销公司制度，它都会把总部的销售管理、终端考核管理流程细化到自己的区域市场。

管理流程的优化、细化

总部的管理信息与市场的信息如何互动、如何保持信息和资源的畅通，关键在于流程的优化。所以说，流程优化也是非常关键的一个要素。

考核体系的量化、细化

团队应执行公司的考核体系，并量化、细化区域市场的考核体系。

对营销团队来说，关键要有规则，让员工知道哪些事可为、哪些事不可为，知道自己的权限范围，这一点非常关键。

2.执行力管理

在团队管理上，执行力管理需要抓住几点：管理制度化、管理表格化、管理数字化、管理流程化，把这四化落实到具体的终端管理、促销管理、销售日常管理、KPI管理等。

图2 PDCA循环

图2是一个常规的管理工具——PDCA循环。PDCA循环最早是由美国质量管理专家戴明博士发明，也叫“戴明环”。其中，P是指计划，计划如何制定、制定得是否科学实用，是非常关键的问题；D是指执行，再好的计划没有执行都是无效的；C是指检核，执行的过程需要检核；A是指完善，检核完之后需要总结、完善。这是一个封闭的环，PDCA管理是环环相扣的。

3.人性化管理 吴炳新最早提出了一个概念，叫做“有情管理与无情管理”。其中，有情管理是指文化、精神层面等，无情管理是指规制、流程、制度、数字等。管理者对员工既要关爱、培养、帮助，也要用霹雳手段严明纪律，在管理中将有情管理与无情管理结合起来。

团队建设一定要依靠员工，成败关键系于人心向背。管理者要尊重既得的利益，设立公平的规则，能让利者且让利，定了的规则就要说到做到。领头人要以身作则，以诚立信，诚待员工，建立公司信誉与员工信心。通过赢得员工的人心一步步辐射出去，赢得客户和外围人才的人心。得人心，自得天下。

【案例】

《论语》典故

子贡向孔子请教如何才能让一个国家政治平稳、国泰民安。孔子曰：“足食，足兵，民信之矣。” 子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先？” 孔子曰：“去兵。”

子贡曰：“必不得已而去，于斯二者何先？” 孔子曰：“去食，自古皆有死，民无信不立。”

最后一句话的意思是：“去掉粮食。自古至今谁不死啊，所以死并不可怕，最可怕的是民众对执政者失去信心而崩溃涣散。”所以，管理的玄机在有情、无情，建设OTC团队也是一样，达到了“国泰民安”，团队业绩肯定会上升。

4.利益与文化驱动管理

员工进入公司的愿望是求富裕、求发展，员工愿望的终极解决之道是占有资源（即企业的资金资源、学习资源、渠道资源、商业资源、文化资源等），赢得机会。企业要想调动资源、赢得商机，就要从员工出发，依靠员工、回归员工，把管理体系打通。

对于员工建设的核心要素，短期是靠利益驱动，长期要靠文化驱动。

第四篇：团队管理心得体会

一． 团队管理心得体会

正确处理团队成员的关系，采用适合的团队管理模式，有利于每个成员各尽其能，各司其职；有利于整个团队高效、和谐地运作，完成富有创造力和实用价值的优秀作品；有利于每名队员在合作中得以成长，在互助中不断进步。

经过一学期的团队合作，我们总结如下管理心得：

1.目标统一，职能分散 每个项目的成功完成既需要扎实的硬件设计能力，又要有优秀的软件编程能力。考虑到我们现有知识和经验的不足，难以同时具备各种综合技能。所以在组队时，队员的选择各有倾向，如创新能力强的同学主要负责软件编程，动手能力强的同学主要负责硬件构建，逻辑能力强的同学主要负责论文设计，如此才能分工明确，队员优势互补。为了最大限度调动成员的积极性，虽然大家职能不一，但我们的兴趣一致，目标统一。如此才能齐心协力，在其他组还未设计成型前，我们以高质、高效地完成了作品。

2.加强交流，相互信任 交流不仅是对工作进行阶段性的总结和计划的必要步骤，是集中大家智慧、激发设计灵感的重要手段，还是加强感情联络、解除误会的有效途径。前期工作中，由于我们缺乏交流，造成大家分工不明确，工作拖沓，组员有不满情绪的现象。经过大家面对面的交谈，坦诚相待，不仅使问题得以解决，还进一步深厚了同学友谊，强化了团队力量，促使下一步工作顺利进行，实践了“友谊第一”团队精神。

二． 课程设计体会

1.课程设计是一种灵活、实用、创新的授课内容。通过课程设计，我们巩固并拓展了理论知识，在摸索中将理论应用于实践，培养了动手能力，提高了软、硬件设计能力和焊接技能。通过团队合作，我们培养了协调沟通能力和组织管理能力。

2.课程设计是一种挑战。它让我们积极挖掘自己的潜能，激发了对课程的兴趣和深入学习的欲望，通过不懈努力完成作品，我们获得了成就感、自信心和发自内心的快乐。

三． 课程设计的建议 1.这种创新实用的教学模式是值得保留和发展的。

2.教学内容除讲授理论知识外，还应安排用于解决项目设计中遇到的问题的交流时间，可请高年级学长给予指导和建议。3.实验课本尚需完善。上述建议仅供参考，谢谢。

第五篇：团队管理心得体会

团队管理心得体会

什么是集体？什么是团队？作为该团队的领导者你要如何奉献你才能得到其他成员的认可？俗话说三个臭皮匠赛过诸葛亮，那如何才能发挥如此到的能力？那就必须要有正确处理团队成员的关系能力，抓住关键的团队管理模式，就能有利于每个成员各尽其能，各司其职；有利于整个团队高效、和谐地运作，完成富有创造力和实用价值的优秀作品；有利于每名队员在合作中得以成长，在互助中不断进步。

一个好的方案由一个优秀的团队来完成，成功率就会相对高，而一个成功的团队，不是指的个人能力，而是整体能力，总结下来就是得有以下几点：

1.目标统一，职能分散

每个项目的成功完成既需要成功的策略，又要有优秀团队协作能力。有时候考虑到我们现有知识和经验的不足，难以同时具备各种综合技能。所以在团队组成前，队员的必须选择选择倾向应是自己比较强势的一面，如创新能力强的同学主要负责活动的策划，动手能力强的同学主要负责活动的展开，逻辑能力强的同学主要负责流程，如此才能分工明确，队员优势互补。为了最大限度调动成员的积极性，虽然大家职能不一，但我们的兴趣一致，目标统一。如此才能齐心协，以高质量、高效率来完成我们共同的活动。

2.加强交流，相互信任

交流不仅是对工作进行阶段性的总结和计划的必要步骤，是集中大家智慧、激发活动灵感的重要手段，还是加强感情联络、解除误会的有效途径。工作中，由于我们缺乏交流，造成大家分工不明确，工作拖沓，组员有不满情绪的现象。经过大家面对面的交谈，坦诚相待，不仅使问题得以解决，还进一步深化了同学之间的友谊，强化了团队协作力量，促使下一步工作顺利进行，实践了“友谊第一”团队精神。

⒊

个人态度，团队精神

一件事不是“要我做”，而是“我要做”，要有团队凝聚力，一个有凝聚力，有战斗力的团队，团队中的人员必须是能相互协助，真诚对待自己能不断的激励身旁的人，一个好的团队领导人，会在适合适当的时机进行适当的激励，这样往往能让这个团队对工作做到事半功倍的效果。对于部分能力不出众的人，只能采取淘汰，因为一个成功的团队，必须要有良好的作风，良好的心态，良好的个人能力，为了整个团队的有序、高效的发展，也为了团队合作的需要，就得需要一大部分人的牺牲。

一个成功的团队，是被大家共同组建，大家共同发展起来的，不归功于个人，更不是某个人。