途牛网CEO于敦德的励志故事

第一篇：途牛网CEO于敦德的励志故事

于敦德，途牛网CEO。毕业于东南大学。2009年11月，途牛网成功获选2009 Red Herring亚洲科技创新公司100强企业。2011年4月，途牛旅游网完成C轮约5000万美元融资。下面是小编为大家带来的途牛网CEO于敦德的励志故事，欢迎阅读。

途牛网CEO于敦德的励志故事

80后，上市公司CEO，不善言辞是于敦德身上最为明显的标签，但这并不妨碍他成为很多年轻人的偶像。25岁，创办途牛旅游网；30岁，公司年销售额达12亿元；今年33岁，公司在纳斯达克挂牌上市……他说：“人生从来没有捷径，追求梦想需要有一股子敢拼敢闯的牛劲和永不言弃的精神。”

25岁创办途牛旅游网

于敦德的创业经历，和当下很多创业的80后，90后非常相似：在大学校园里找到志同道合的伙伴，毕业后开始几番创业摸索，最后找准一个方向，一头扎了进去。

2001年，在东南大学颇具民国风情的校园里，数学系的于敦德和金融系的严海锋，都参与到东南大学的校园门户网站——“先声网”的运营当中。在先声网的合作，成为这两个喜欢互联网的年轻人，在大学时代最难忘的社团活动经历。

如今的严海锋，已经是途牛网的运营总监。“在校期间我们就爱折腾，也创过业，做软件，代理产品，都失败了。但那段经历非常珍贵，学到了很多东西。”于敦德说。

毕业之后，于敦德先后参与创办了五家互联网创业公司，但在每家公司都待了不到一年。

因为酷爱做网站，想在这个领域干出一番事业；又因为喜欢旅游，于敦德在这个市场看到了更多商机，个人创业就瞄准了旅游网站。

2006年，于敦德和几个朋友一起筹备100万元，租了一间70平方米的办公室，创办了“途牛网”。“图牛”是于敦德当时博客的名字，后来更名为“途牛”，用作公司的名字。2006年10月，途牛旅游网正式启动，这一年于敦德25岁。

于敦德和合作伙伴花了大半年时间建立网站。“最初的4万多个景点都是那时一个一个手工添加进去的，那时就是没日没夜地干，不知疲倦。”于敦德说。

网站完成，是做社区网站提高流量卖广告，还是通过卖旅游产品直接赚钱？于敦德选择了后者，直接卖产品。“我认为卖旅游产品发展空间大，并且内容容易放大。”他说。所以那时盈利模式很简单，为旅行社提供旅游线路预订服务，驴友跟旅行社签订合同后，公司从中抽取一定服务费。“事实证明，这个大方向是对的。”

靠200万美金风投活下来

2008年，于敦德100万元的启动资金花完了。而这时网站软件急需升级，30多名员工要发工资，网站对外营销需要大量资金……更糟糕的是，这时国际金融危机爆发。

大环境不好，投资人都捂紧了口袋不敢轻易掏钱。于敦德记得他那时一共见了50个投资人，他做了充分的准备，可是大部分人并不看好这个没有名气的小网站。面对一次又一次的失败，他来不及沮丧，又匆匆赶去见下一位投资人。“一个没戏，接着约见下一个，但从未想过放弃。”他说，因为资金紧张，在外地只能住小旅馆，地下室。“当时压力很大，如果融资不成功，那公司肯定就挂了。”非常幸运的是，公司获得了200万美金的风险投资。忆起当初，他有些感慨：“有梦想就要勇敢去追逐，不要放弃，因为成败有时就只有一步之遥，支撑我们走完这一步的是坚定的信念。”

拿到资金后，于敦德做的第一件事就是发工资，接着又开始升级呼叫中心。之前，途牛网扮演的一直是中介的角色，接了订单交给旅行社。2009年，于敦德成立自己的旅行社，直接和消费者签合同。此外，又收购一些旅行社，并不断开发出北京，上海，深圳等不同城市出发地，目的地的旅行线路。

然而，当时内地在线旅游市场基本被携程网，去哪儿网，艺龙网3家网商把持，于敦德靠何良方突围呢？

在思考途牛的商业模式时，于敦德有过犹豫。他说，2006年是途牛起步年，公司主攻社区旅游，如果坚持做下去基本就是现在的穷游，蚂蜂窝，但这些旅游社区网站由于多是围绕话题，目的地做文章，面临许多流量无法变现的难题。“产品的创新是冲锋，商业模式的创新是变现，两者密不可分。通过用户好的体验，可以极大降低用户成本，来积累一个非常庞大的用户群。”

经过几年打拼，于敦德悟出了途牛要在同业中牛起来的“变现经”。“途牛与携程在业务上是差异互补，途牛70%产品专注出境游，而携程主要是境内游。另外，途牛主要是休闲旅游客户，而携程更多是商旅客户。”于敦德如是分析其商业运作模式与携程之间的不同，“途牛更像电商，做在线旅游行业的‘京东’或‘唯品会’。”

2010年，途牛业务量快速增长，销售额4亿元。2011年获得红杉资本等C轮联合投资5000万美元。2012年，网站注册用户达120万人，销售额达12亿元。2013年9月，途牛完成D轮6000万美元的融资。

美国上市身家过亿美元

今年4月，途牛旅游网计划在纳斯达克上市，拟融资1.2亿美元，主攻在线休闲游。5月9日，继携程，艺龙，去哪儿网后，途牛旅游网成为登陆纳斯达克的第四家中国在线旅游企业，成为美股市场上第一家专注于在线休闲旅游的中国公司，口号是“要旅游，找途牛”。

市场对途牛的热情出乎不少人意料：仅仅半个月，途牛股价最高涨幅已超100%;到8月8日，股价最高触及25美元，已经比9美元的上市发行价上涨了178%。途牛的市值为10亿美元，而持股10.9%的于敦德，其身家超过1亿美元，成为亿万富豪。

对于敦德来说，途牛旅游网抓住了中国人出国“跟团游”的商机，途牛的火爆也再一次印证了资本市场对中国在线旅游市场高预期值。

他说，途牛主打的“跟团游”跟亚洲人的旅游文化有关。“我们在中国跟团游这个市场是排在第一位的。欧洲人和美国人基本上出门旅游，在语言上不会有太大的问题，因为很多目的地都是讲英语的国家。但是在亚洲，以韩国，日本和中国为首的，大多数人都只会讲本国语，对英语的掌握程度不太高，所以‘跟团’的需求就比较大。”“亚洲人第一次去一个地方，多数都倾向于选择跟团。现在，因为中国城市的消费层次，文化差异，英语水平不同，所以，一线城市中的自助游增长比例比较快，在二三线城市，跟团游仍然是最主流的产品类型。”

于敦德说，随着互联网接受程度越来越高，越来越多的客户会在互联网上购买高“客单价”的产品。目前，途牛网平均一个跟团游订单是1.3万元，自助游平均一个订单是1.5万元。“人生从来没有捷径，追求梦想需要有一股子敢拼敢闯的牛劲和永不言弃的精神。”于敦德说，“‘牛人’还在一路狂奔。”

创业还是要趁早

最初，于敦德做网站的目标很明确，就是要“让旅游更简单”，让客户最简单，最方便地找到合适的产品。为了了解客户的满意度，于敦德要求工作人员对每个订单都进行回访；某个产品满意度较低，将会下线。另外，公司不断增加新产品，如“牛人”自助产品，未来几年，于敦德寄希望于自助游市场。

如今越来越多的年轻人想要创业。在于敦德看来，创业之路从来都是无限精彩，但又荆棘丛生。回想自己的创业经历，于敦德感触颇多：“年轻人创业不容易，失败率很高。但创业还是要趁早，要选择自己熟悉的领域，有坚定的信心，有承受痛苦和磨难的心理准备，能承受得了大的压力和痛苦。”

第二篇：ceo马拉松感言的励志故事

正常人大概要工作35年，就像一场马拉松比赛。要知道，大多数人最后都是要走到终点的，只有少数人跑过终点。因此，在刚开始时去抢领先的位置，没有太大的意义。

与此同时，这场马拉松比赛还有初赛、复赛、决赛。初赛时大家都刚刚进入社会，大多数都是实力一般的人，这时候努力工作就能脱颖而出。于是，有的人20多岁做了经理，有的人迟些也终于赢得初赛，30多岁成了经理。

然后是复赛，能参加复赛的，每个人都有些能耐，这时再想胜出就不容易了，要有很强的坚韧精神，要赢，得靠团队的力量，要懂得凝聚人心，要有长远的眼光。

这个世界的规律是：给人一点成功的同时，让人骄傲自满。刚刚赢得初赛的人往往没有耐性，没有容人的度量，就像一头愤怒的斗牛，虽然猛烈，但最终是会失败的。而赢得复赛的人像斗牛士，不急不躁，慢慢耗尽对手的耐心和体力。赢得复赛以后，大约已经是一位很了不起的职业经理人了。

最终的决赛来了，大家都是高手，只能等待对方犯错。他们最大的敌人就是自己，在决赛中要做的只是不被自己击败，等着别人被自己击败。这和体育比赛一样，最后高手之间的比赛，就看谁失误少，谁就赢得决赛。

所以，看待工作，眼光要放远一点。一时的谁高谁低并不能说明什么。

当然，在此之前，你要想清楚，你要的是什么？

大多数人唯一的想法是，我想要一份工作。越是焦急，越饥不择食，越想不清楚，越容易失败，你的经历越来越差，下一份工作面试你的人看着你的简历就皱眉头。于是，你陷入恶性循环。

我们把处理的事情分为“重要”和“紧急”，如果不做重要的事，就会常常去做紧急的事。比如，锻炼身体、保持健康是重要的事，看病则是紧急的事。如果不锻炼身体保持健康，就会常常为了病痛而烦恼。找工作也是如此，考虑清楚“自己究竟要什么”是重要的事，“找工作”是紧急的事。如果考虑不清楚，就会常常要找工作。

随之而来的问题是，你的目标应该有多大？

中国的励志和国外的励志不同，中国比较鼓励人立下大志愿，而国外比较鼓励人勇敢面对现实生活，面对普通人的困境。我们都是普通人，不会中500万元，不会成为比尔·盖茨或者李嘉诚，我们当中，很少的人会创业成功，大部分人会活过65岁。

所以，你在想自己要什么的时候，“现实”一点。目标定得高些，对于喜欢挑战的人来说有好处，但对于大多数普通人来说，反而容易灰心沮丧。

我并不反对跳槽，但跳槽不是解决问题的办法。很多人跳槽是因为这样或那样的不开心，但这种不开心在当下这个公司不能解决，那么在下一个公司多半也解决不了。换个环境你都不知道会碰到什么问题，与其如此，不如现在就把问题解决掉。

人生的曲线应该是曲折向上的，偶尔会遇到低谷，大趋势总归是曲折向上，而不是像脉冲波一样每每回到起点。我见过不少面试者，30多岁，四五份工作经历，每次多则3年，少则……年，30多岁时回到起点，从一个初级职位开始干起，拿初级的薪水，和20岁的年轻人一起竞争，不觉得有点辛苦吗？这种日子好过吗？并不是你的每一份努力都会得到回报，并不是你的每一次坚持都会有人看到……人总是会遇到挫折，人总是会有低潮，人总是会有低声下气的时候，这恰恰是人生最关键的时候。逆境，是上帝帮你淘汰竞争者的地方，要知道，你不好受，別人也不好受，你坚持不下去，别人也一样，千万不要告诉别人你坚持不住，那只能让别人增强坚持的信心；要让竞争者看着你微笑的面孔，失去信心，退出比赛。胜利属于那些有耐心的人。

第三篇：途牛是怎么成功的【亿买网整理编辑】

途牛是怎么成功的【亿买网整理编辑】

我参加过途牛的校园招聘会，它在有些细节和服务上确实做得很到位，企业宣传的方式和力度也不错。

首先，它有很好的线上零售模式。途牛并不是一个纯 粹的B2C模式企业，它更像一个线上旅游的平台，为消费者进行旅行社资源的整合，同时提供消费者和线下旅行社对接的接口，线下接团服务部分大都还是给现有 旅行社去做，当然它在选择旅行社上花了很大的功夫，而且并不是完全外包模式，而是将其按比重不同进行分类。在这个产业中，我们可以将旅行社看作的它的上游 供货商，途牛基本采用了沃尔玛等大型超市采取的不单一供货商模式，即A、B、C等几大类，在短期内，固定为这几家供应商供货，但几大类每次的供货量会根据 上次表现在比例上有出入，这样既保证了上游旅行社利益的相对稳定，又维持了旅行社之间的良性竞争机制。

其次，它进入行业较早，有一部分先行者优势，虽然在线上旅游业种有携程，e龙等更有名气的网站，但这些网站要不只提供酒店、机票预订，要不就是提供别的服务，专注做纯玩的就只有途牛，所以途牛才得以发挥了专一化战略的优势，做到了线上纯玩领域的老大。再次，细致的服务。旅游业是完全的服务产业，服务至关重要，途牛把最主要的精力放在了服务上，所以满意度还是很高的（当然，由于旅游业的特殊性，不可能每个人都满意，所以还是有很多顾客怀有抱怨）。

最后，强大的广告攻势。以武汉市为例，途牛办事处是在去年10月入住武汉的，截至去年12月，只在短短的两个月间，武汉各大公交车上很多已遍布了途牛的广告，这在线上旅游网站来说是没有先例的，巨大的广告轰炸提升了知名度，从而塑造了它较为成功的形象。不过，我觉得途牛还有不少不足之处，也并没有形成真正意义上不可替代的差异化，只不过由于这个行业目前竞争尚不是很激烈，所以暂时取得了优势，因此在短短的几年内，线上旅游市场的变数还是很大的。

还有，途牛的道路异常艰险，原因：

一、全是代理产品（这很难在事实上进行改变），二、做的是中介生意，拉散客，虽然单体看利润高，但是稳定的回头客很难维系，三、全在做非标服务的产品，这是发展过程中最致命的硬伤，产品不标准，员工也很难培养标准高质的服务，四、产品的中间操作环节过多，五、硬广投入大，市场 消耗大，利润就没有了，六、网站平台的影响力太弱，越来越弱。

七、没有用互联网的方法做互联网产品，转向携程模式，未来扩展空间很有限。

相较传统旅行社而言，懂得对互联网的运用，提供了更为标准化的产品和服务。用广告堆积出来的知名度吸引客源，加上还算不错 的服务积累出来的口碑，传统的旅行社巨头虽然也很早就意识到了线上的重要性，但意识和思路上总是存在很多问题，不够开放，所以给了很多新兴的OTA公司机 会，途牛也是其中之一，利用线上的能力和线下的供应商合作，有了不错的积累后逐步开始打造自己的服务品牌（如牛人系列产品），大部分公司也都应该是这个运 作思路，毕竟旅游线路的满意度更重要的还是在于线下的资源以及服务的掌控能力。

但现在谈成功应该还早吧，和其他的对手差距拉的并没有那么开，而且不断有巨头进入这个市场，所以对于在线旅游这个市场还是有很多机会的至于为什么会选择旅游线路，我想应该还是基于这个市场足够大，而且不是那么规范，单一的旅游产品如酒店、机票等在那个时机切入已经是非常困难了，旅游线路涵 盖吃住行游购娱各个方面，从这个方向起步有了积累再进入单项产品会更容易，当然这个时候单项产品的掌控能力又可以反过来支撑旅游线路，相辅相成，从途牛最近上线景区门票和度假酒店也可见一斑。

可以说唯一一个透明购物的在线旅游预订站点。

1、说没有自费就没有自费，很放心。

2、说自费就给列表，透明，还有什么好说呢？

3、价钱便宜，拼团的团友素质并不低，还想怎样呢？

作为一个中介性质的旅游预订网站，让用户觉得这钱花的很放心，已经是一种成功了。至于什么上市什么广告，说句难听的，认为途牛不成功的，不如做个比途牛更好的出来看看。盲目否定可并不代表有见解。

另 外，从网站本身来说，携程和途牛，根本就是两种站点，一个是机票、酒店类，一个是旅游预订，并不是说网站上有内容，就是一样的，那春秋是不是也是同类型网 站呢？拿携程出来说事的，还是退散了吧，就携程本身来说，产品并不好，只是客服做的好而已。它能上市更多的得益于国内当时机票、酒店预订市场的匮乏。并不 代表它的产品有多好，而从运营的意识来说，比起艺龙也是不足。

在线的线路跟团旅游较强，但领先确实还看不到。规模上比它大的旅行社不计其数；他还是中介为主量能打但难有利润，而抛开旅行社自己做，有些资源比喻签证，目的地是高度分散而需要时间积累的，在各个目的地上都取得优势，短期内几乎不可能，量做不大；在线巨头携程等传统做机票酒店的在线路这块发力越来越大，竞 争会更强烈；更关键的是，他在商业模式上并没有改变传统线路跟团游的那些臭名昭著的问题，所谓客户满意度、品牌其实是空谈，拉不开和别人的距离。总体来说，做得很好，但无论成功如何定义，都还相当遥远。

我觉得他也有做的很好的地方。定义一个电子商务是否好，关键是用户觉得他好就是好的模式。我觉得电子商务有几个本质的元素，必须 符合：

一、质量好（如果是服务性产品，服务好）

二、价格低

三、更方便（譬如很快的送货上门）。如果我在做实体商品的电商中，我归结为三个基本点：“质量好 价格低 配送快”，哪个电商，如果能够遵循这三点，成功的概率会很大。途牛，比原来的线下，价格低了，方便了。服务好这一点嘛，还可以再改进的。

最早之前的华夏旅游也是在卖线路，而且他们是自己的资源卖的价格更低，但是失败的地方一是环境，那时候2000 之前，多数人对网络消费持怀疑态度，80后人群，普遍还未工作，经济实力不强。现在，途牛比其他家做的好的就是广告和服务，小弟有幸接触了康辉旅行社的工 作氛围，说实话，这种员工的思想和工作氛围很难成功的。反过来，这就证明了为什么现在的传统旅行社只能招揽来老年团，或者中年团，青年团顶多回出现在出国 游上的关键所在。

其实线路产品，反而是旅游产品中最容易开展电子商务的，因为标准化程度最高，容易分销，而且相对而言，目前市场上旅游产品最丰富的就是线路产品，产品的来源广，再加上传统的线路旅游体验差、服务差等，途牛在加强了购买前端的咨询服务后，很容易吸引更多的网购一族。

可以说，目前途牛成功的前提就是几点：

1、加强前期的购买咨询服务，原先的旅行社在这方面还有所欠缺，而且基本上都是门店经营。

2、优化网络购买的流程：相比于去门店购买，逐渐养成网络购物习惯的人很容易接受。

3、质量控制：通过不同供应商的对比及优选，尽可能的提供服务质量更好的产品。

本文由亿买网整理编辑:http://www.xiexiebang.com/

第四篇：80后CEO榜样的校园励志故事

NO.1马克·扎克伯格

年龄：26岁

净资产：69亿美元

梦想生产地：哈佛大学

生活密码：我就是我自己

他是一个聪明勤奋的学生，以优异成绩进入世界大学排名第一的哈佛大学，就读专业是计算机和心理学。2004年在大学的寝室里他创办了Facebook，这家社交网站如今的用户量已经超过5亿。扎克伯格改变了人们的互动方式，而且以超乎想象的速度推倒了社会隔阂。年仅26岁的他成为全球最年轻的亿万富翁。Facebook也于2010年获得了超过300亿美元的估值。《时代》周刊甚至将他评为2010年人物。Facebook至今仍然没有出现放缓的迹象。扎克伯格为了事业而退学，而他的这一决定改变了世界。他说，我就是我自己。他目前仍住在租来的房子里，生活很是简单。上班时，他通常步行或骑自行车，身穿褐色运动衫、卡其布裤子以及阿迪达斯球鞋。

NO.2安德鲁·梅森

年龄：29岁

净资产：Groupon估值47.5亿美元

梦想生产地：西北大学

生活密码：创意赢得市场

就读于西北大学时，安德鲁·梅森学的专业是音乐，艺术的灵感让他在生活中充满了激情。做音乐时的天马行空，使得他总有一些奇妙创意。有天他突发奇想，如果能在网上团购买东西就好了，他立刻付诸于行动。Groupon团购网创立于2008年，自那以后便开始飞速发展，甚至成为了有史以来最快实现10亿美元估值的企业。Groupon2011年有望实现20亿美元的收入。谷歌曾经斥资60亿美元收购该公司，但却遭到拒绝。安德鲁无疑改变了人们购买商品的方式，也改变了企业的营销方式，迄今已经吸引了众多家模仿者。他说，这个“无用”的学位，成为我实现人生价值最重要的灵感源泉。

NO.3马特·穆伦维格

年龄：26岁

净资产：4000万美元

梦想生产地：HSPVA高中

生活密码：管理自己，经营人生

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过的：“你无法衡量的东西，你也无法管理。”穆伦维格喜欢衡量自己生活的方方面面，包括自己的健康状况。使用WithingsBodyScale体重计来控制体重、保持健康。还将该体重计能连接到无线网络，并将其所称得的体重数据上传至一个服务器，然后穆伦维格可用iPhone同步此数据，从而能随时注意自己的体重动向。（励志一生））在睡觉的时候，穆伦维格则使用睡眠追踪器“Zeo个人睡眠教练”来分析自己的睡眠模式。有一天他觉得可不可以简化在网上发布想法的流程，于是乎，WordPress博客应运而生。Word?鄄Press已经成为全球使用最广泛的博客平台之一。这个易用的平台也成为最近几年很多创业企业的发展动力。穆伦维格成长于休斯顿，在得克萨斯，曾经就读于HSPVA高中，爱好萨克斯。学习音乐时稳步推进，为日后他的管理理念，带来很大的灵感。

NO.4瑞恩·阿里斯和艾伦·霍顿

年龄：26岁、29岁

净资产：2010年实现收入4000万美元

梦想生产地：北卡罗来纳大学教堂山分校

生活密码：理想起步越早越好

阿里斯和霍顿于2003年共同创办了iContact，希望帮助小企业更好地管理电子邮件营销策略。该公司最初只通过谷歌AdWords推广，如今已经拥有6.3万家客户。2010年8月，iContact获得了新一轮4000万美元融资。

瑞恩·阿里斯11岁就开始做电脑的研究，曾经就读于北卡罗来纳大学教堂山分校经济学专业。霍顿来自于同一所学校，学的是计算机科学专业。趣味相同的他们携手共肩，实现了他们的最初理想，而理想的实现，得益于理想的起步，越早越好。

NO.5

纳文·塞尔瓦杜莱

年龄：28岁

净资产：Foursquare估值为8000万美元

梦想生产地：伍斯特理工学院

生活密码：偶然成就事业

一次旅游改变了塞尔瓦杜莱，他上大学期间有次放暑假，朋友打来电话，问他在哪，他就想，何不利用手机分享用户地理位置信息，成立一个手机服务网站呢？他与搭档丹尼斯·克罗利便一起合作创办了Foursquare，目的是帮助人们与好友共同探索纽约市的更多地方。如今，Foursquare已经成为社交定位领域的领导企业，并吸引了多家创业企业的效仿。尽管很多人仍然对使用Foursquare有所迟疑，但该服务已经在很多大城市打开了局面，并为用户提供一种全新的联系方式。面对今天的成功，塞尔瓦杜莱说，过去一年来，我好像只休息了4个周末。

NO.6

古尔巴克斯·查哈尔

年龄：28岁

净资产：1亿美元以上

梦想生产地：高中辍学

生活密码：抓住机遇是关键一步

高中就辍学开始工作的古尔巴克斯·查哈尔做过多种行业。他和所有年轻人一样喜欢在网上闲逛。有一天他觉得自己这样打工下去永无出头之日，认为网络广告是个商机，便大胆在自己的卧室中创立了互联网广告公司，两年间业务突飞猛进，蒸蒸日上。他没有沾沾自喜，果断卖掉公司，于2009年创办了社交媒体交易平台Gwallet，同年晚些时候，就获得了超过1200万美元的融资，并且针对社交内容成立了一个广告网络，成为事业转型的利益最大化的赢家。查哈尔出生在印度的一个小城镇，爸妈带4个孩子去美国的时候户头上只有25美金，父母从事家仆的工作，非常辛苦。查哈尔曾经发誓要好好照顾父母，给他们体面的生活，经过自己的奋斗，25岁便赚了3个亿。

NO.7

大卫·卡普

年龄：24岁

净资产：获得超过4000万美元资助

梦想生产地：TheCalhounSchool

生活密码：自学成长———家庭教育和支持至关重要

尽管卡普没读过大学，但他一直是个爱学习的人，始终没有放弃对理想的追求。2007年他利用以前在软件行业工作时积攒下的积蓄，开始创办Tumb(微博的一种)。到2010年初，Tumb每天新增用户达到1.5万，每天发布的文章达到200万篇。Tumb还从多个合伙人那里获得了4000万美元资助，仅2010年12月就超过3000万美元。如今，Tumb每天发布的文章达到26亿篇。根据美国互联网流量监测机构Alexa的数据，它已经成为全球流量最大的100家网站之一。

卡普初中高中就读于TheCalhounSchool；15岁时辍学，在家自学。这位24岁的创业者有些古怪，他钟情于特定的钢笔，相机，他对茶有特殊的癖好，他的电子邮件通常只回复同事和女友，如果半夜还没入睡，他会感到很沮丧。

第五篇：惠普CEO马克·赫德：我不是故事主角

惠普CEO马克·赫德：我不是故事主角

来源：周末画报财富版 作者：黄继新 时间：2006-8-2

3马克·赫德怎么看也不像是一个革新者，他所带领的公司是硅谷的奠基人，在人们眼里，它就应该伟大，就该注定基业常青。因此，对于反CEO明星化的赫德来说，他唯一能获得的成就，不是创造一家伟大的公司，而是让惠普重现辉煌。

而且他好像做到了。

如果马克·赫德本人的说话方式与他的行事风格一样，那么不难发现这家公司能够重振旗鼓的原因。

务实，直入主题，干净利落地给你答案。他可以跟你聊惠普，聊这家公司如何复兴，聊整个科技产业的现实与挑战，甚至兴致勃勃地说起JP摩根的神奇 小子杰米·戴蒙和他如何从小玩到大。赫德乐意回答你所有疑问——当然最好不是关于卡莉·费奥瑞纳—但是他从不谈及关于自己的一切事情。你甚至在他的公开简 历里看不到“已婚，育有两子”这样的常规内容。赫德每次来华接受采访时间都很短，当我们抱怨两家媒体共40分钟的采访不足以让我们了解他本人时，他说：“ 我不是故事主角，这家公司才是。”

成者王，败者寇

2005年那个愚人节，对马克·赫德来说，严肃至极。那天，48岁的赫德正式就任惠普公司的首席执行官。

没有比这更烫手的职位了。此时的惠普，连续五年的平均年营收增长为75亿美元，是这家公司自成立以来最好的成绩，但是华尔街却没有人买账。

因为在那个时候，这家年营业额800亿美元、涉足领域跨越了消费和企业级两大市场的巨型公司，却更像是一家打印机制造商——它70%的利润全系于打印机业务。更准确地说，它主要是一家打印机耗材公司，其打印机部门60%的收益来自于此。

这就意味着，它发展多年的企业级计算、存储和服务业务，还没有变成现金奶牛，这里贡献了公司营收的最大份额，却只能贡献24%的利润；而作为全 球第二大PC厂商，惠普的个人电脑业务却只有可怜的0.9%的营业利润率。整个公司的净利润率只维持在3%~4%上，不及IBM的一半，甚至连年均6%的 戴尔都赶不上。

几乎所有的人都在高叫着让惠普炒掉那位漂亮的女明星CEO，并卖掉PC业务。人们无法想象，一家公司怎么可能同时在两个市场上抗衡各自领域里的超级对手。然而，商业社会成王败寇的自然法则，在惠普身上体现得淋漓尽致。

费奥瑞纳被董事会踢出了局。这不光是为了应付华尔街，也是董事会自己的决定。他们发现，光有想法却无执行力的费奥瑞纳甚至不愿董事会给她加设一 个负责执行的首席运营

官。是的，惠普的董事会是今日企业界最强势的董事会之一。他们现在已经有了很好的愿景——提供从消费者到企业客户的全线IT产品—— 现在缺的就是一个执行者。

于是，马克·赫德出现。

因此，赫德的挑战，不仅仅是要证明他不是卡莉·费奥瑞纳。他更需要证明，惠普所做的一切，都是正确的。

至少三年前买下康柏电脑的那场世纪并购，被证明并不是一个错误之举。赫德并没有将PC部门变卖掉。半年前的分析师大会上，赫德还警告对此纠缠不 休的记者不要再在这个问题上浪费时间。而现在，已经没有人会再花时间去考虑这一点了，因为赫德正在用事实证明戴尔的模式并不一定是万世有效的。在今天的华 尔街，坚持只用一个芯片供货商的戴尔被投资者戳得脊梁骨生痛。惠普这边，因为规模产生的效应，使得它可以在英特尔和AMD两个仇家之间游刃有余，同时也可 以投入成本进行更高端产品的开发。

与此同时，惠普在4月份结束的本财年第二季度中，全公司的销售额超过了IBM。分析师预测，到2006年结束时，惠普的销售额将首次超过蓝色巨人：惠普为910亿美元，IBM为905亿美元。

事情看起来并不那么复杂。赫德在裁减成本上花了点功夫，便在仅仅一年时间内，令惠普重新恢复了活力。“我们在业绩增长的同时更好地控制了成本，”赫德在接受《周末画报》采访时说道，“这两点同时做到了，了不起的事情就会发生。”

纠偏

赫德上任100天后，对惠普施行了第一个大手术：一个跨业务部门的销售平台重新分拆到各业务部门去，同时将PC部门再次列为单独的事业部，并在全公司裁员10%。惠普将因此每年节省19亿美元成本，赫德对外宣称。

这次的重组方案，从表面上看是对前任CEO卡莉·费奥瑞纳过去两次大决策的逆转，事实上，不过是在纠偏。

三年前，费奥瑞纳主持设立了一个跨产品部门的销售服务平台，去年初又将PC部门合并入打印机部门。

当时费奥瑞纳的目的是“先做大，再做强”，惠普中国公司总裁孙振耀一年前在接受我的访问时说道。当时，费奥瑞纳的想法是先把摊子铺大，尽量增加覆盖面。

这个决定得到了董事会的支持。但是同时，这也造成了成本高昂和执行不力。这两点，正是惠普董事会最不满意费奥瑞纳的地方。

三年前成立的一个统一面对大企业和政府的部门，作为高端服务器、打印机和个人电脑三大产品集团直接面对客户的销售端。此举措旨在让客户只需要面对一个销售者，就可以有机会尽可能多地买下惠普的各种产品。

“当时我们的想法是：把简单的留给客户，把复杂的留给惠普。”孙振耀说。

费奥瑞纳此举的确实现了营收大幅提升的效果，她在任期间的五年内，惠普年平均增长75亿美元，而她的前两任CEO在位时的这个数字分别是10.4亿美元和37亿美元。

客户的确省事了，销售额也提上去了，但是惠普内部的沟通成本却变得异常之高。事实上，这个统一的销售部门并没有完全的拍板权，销售员仍然需要回到公司去逐个协调一笔单子所涉及到的全部产品部门。

这个叫做企业客户与公共事业集团的销售部门并没有统括到公司全部产品的销售。打印机部门仍然负责自己大部分打印机的销售，个人电脑部门也只是把针对中小企业客户的销售交了出去。据惠普统计，在这个协调过程中，一个决策的平均参与人为2.2人。

而在赫德的新方案下，主要销售高端企业级产品的客户解决方案集团，便重新缩回了提供这类产品的技术服务集团。此后，面对大客户的协调人，不再将大量时间花在处理复杂的内部流程上。在新结构下，一个决策的平均参与人数降到了1.1人。

与此同时，在费奥瑞纳的结构下，打印机和个人电脑产品原先的规模并没有缩小，新增加的企业客户与公共事业集团除了在销售方面有一套完整的人马 外，同时作为一个独立的事业部，又多了自己的人力资源、财务、法务、行政等部门。于是，这一次近1.5万的人员削减，“重点在非销售部门”，惠普在对外正 式发布的新闻稿中说。根据孙振耀的解释，赫德主要是向几大集团的人力、财务、法务、行政等部门开刀，各集团的这些部门在这次改革后将会统一起来。

一个半月以前，赫德对惠普的架构再施改革。他将供应链管理、采购、后勤、物流、订单管理以及包括客户关系管理在内的全公司共享的相关市场职责，分别分配到了三大业务集团中去。例如，负责个人电脑业务的PSG集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能；同样，分管打印机业务的 IPG集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。这样的创新做法，进一步简化了惠普的公司结构。

执行，执行！

马克·赫德需要证明，惠普所做的一切，都是正确的。因为，惠普过去六年来的重要决策，几乎都是董事会的产物。

当年，费奥瑞纳被老惠普的拥趸和华尔街指为“惠普之道”的背离者。但是“惠普之道”并不是费奥瑞纳击碎的。在她被选中为公司CEO前，惠普董事山姆·吉恩就已经说过：“我们的首要任务，是除去惠普之道。”

三年前与康柏的合并确凿地表明了董事会的配合。然而合并之后仅半年，惠普就将全球最大PC厂商的头衔输给了戴尔。惠普试图通过部分采取戴尔式直 销来获得动力，但推行进程却显缓慢。同时新惠普3年里有30多名高管跳槽。这些，都加剧了董事会的不满。2005年1月，当董事会提出给费奥瑞纳增加一个 coo以加强公司的执行，但却遭到这位女强人反对时，董事会决定：换人。

无论如何，惠普董事会都希望表明，董事会仍然是当年那个支持变革、支持并购康柏的董事会。现在，惠普终于找到了一个证明了当年决策正确的人。

就过去15个月的成绩来看，马克·赫德简直是惠普董事会能找到的最完美人选。赫德不爱张扬，仅凭这一点，就能赢得不少人的好感。事实上，即使是在之前就任NCR公司CEO，数年间便将这家公司的营业额增长了三倍，并使其跻身财富500强行列之时，赫德也从来不是媒体的宠儿。

如果允许我们急着下结论的话，赫德确实具备大公司领导者的素质。就算不提惠普向来闻名业界的CEO高收入，对于任何一个对自己有要求的商界领袖来说，接受更大的挑战是一种难以抵挡的诱惑。

“在美国，惠普被视为一家非常特别的公司。它源起于硅谷，并开创了硅谷。”6月底，赫德在北京国际俱乐部饭店对我回忆道，“如果你有机会在这样 的地方工作，真的是很难拒绝。”不过，赫德显然知道自己在做什么。“我当时在美国读到很多关于惠普的报道。相当负面。”赫德说道，“但是，怀疑越多，也许 我的动力就越强大。”

快人快语、直来直去的赫德，丝毫没有任何一个商界神奇人物的迹象，但是入主惠普之后，外界对于惠普的负面评价开始逐渐减少。尽管到了年底，当年 的财报仍然显示这家公司还处于调整期，数字并不那么鲜艳好看，但赫德仍然为惠普赢得了积极的外部和内部反馈。是的，赫德就是有办法让质疑惠普的媒体界和华 尔街闭嘴。看看吧，年营业额只有惠普四分之一的3M公司，其新CEO乔治·巴克利正在被华尔街纷纷指责没有经营大公司的经验。要知道，巴克利2005年底 跳槽到3M之前所就任的Brunswick公司，规模和赫德一年半前所在的NCR都是差不多60亿美元，而现在却没有人说赫德以前也是一个小公司领导者。要说赫德的确有些不一样的品质让挑剔的评论家们住口，那么，方法看起来很简单——赫德先住口，不发表长篇大论，埋头干事，用数字说话。

然后，数字就说话了。

在马克·赫德仅仅就任一年之后就开始谈论他的丰功伟绩，不免会显得有些过早地盖棺定论。但可以肯定的是，赫德正在继续——如果不是重写——惠普的辉煌历史。