《丰田失败学》读后感800字

第一篇：《丰田失败学》读后感800字

《丰田失败学》读后感800字

原创： 冯映瑞

最近学习了丰田失败学，读完本书后我的座右铭并没有发生改变，只是对我自己的认知和做事方法有了很大的转变。我的座右铭依然是：不等、不看、不落空，敢想、敢干、敢成功。丰田失败学里有几个点对我影响比较深也是我们现场所存在的问题。

1、第一章里面的第三节和第四节：发生了什么事，不是追究责任，而是要采取措施，在以前的工作中当问题发生我们首先想到的就是：“这不是我的责任”、“怎么又出现这样的问题”、“谁干的处罚下去”等。

2、第二章里面的第三节：没有问题就是最大的问题，目前现状是要么问题隐藏起来了？要么就是上报了得不到有效解决，到最后还不如不上报，要么就是不敢上报，怕批评和处分，存在侥幸心理，导致问题没有在第一时间得到处理，造成更大的后果。

3、第三章里面的第一节：通过标准让失败锐减，现阶段我们标准缺失较多，而且从目前情况来讲我们对标准的执行力也差。

4、第四章里面的第一节：把后工序当成客户看待，创造共享信息平台，让他们知道彼此工作的内容和头痛问题，让他们相互整改，建立友好的工作气氛。

5、第五章里面讲到的永不言弃方能创造奇迹，做不到是因为我们没有真正的花心思上去，因为我们没有做到极限。

针对以上问题本车间已经在现场付出的实际如下行动：

1、建立车间异常反馈机制，鼓励操作工把问题推到桌面，让问题暴露出来，我们不是追究责任，而是要采取措施，让操作工知道我们在处理问题，而不是在处理人。

2、逐步建立现阶段我们可实行的标准，尊重人性，让操作工参与标准建立。

3、建立车间人员档案管理，给操作工制定相应职业规划，引导他们学习和参与管理。

总而言之，如果将失败置之不理的话，它就真的会变成字面意思上的失败。但是，如果直面失败并吸取教训总结原因的话，失败就会变成改善工作的一环，失败就不会以失败而告终，在我们工作过程中我们不应该回避问题，应该把问题或失败暴露出来，只有问题出现我们才能去正视问题和解决问题。发生问题时我们首先应该去调查问题发生的起因，不是去指责我们的伙伴，处罚我们的伙伴，要想办法避免问题的二次发生。我们应该建立问题反馈机制让所有隐藏在内部里的问题全部暴露到台面上，让大家去面对面对现有的问题然后在想办法解决，这样我们大家才能看清现状，提升自己和团队，才能让新沪永远第一。

第二篇：《丰田失败学》读后感1000字

《丰田失败学》读后感1000字

原创： 程玉霞

精益生产培训后，GPD事业部领导为了让大家能在思想观上达成一致，同时希望后期大家在沟通中能够高效率的达成共识，本部门特举办了精益生产中《丰田失败学》读书分享会，要求所有管理人员全员参与学习并交流，并且每读完一章会安排一次交流分享会。通过这次读书分享会的举办，对我的感触很大。下面和大家说说我对这本书的认知和见解吧。

1、丰田公司把“失败看成改善的种子”,改善这一理念已成为丰田公司的生产方式支柱，形成了企业文化，把每一次的失败看成了改善的机会。每次面对失败的时候，他们首先不是相互指责，而是通过反复的为什么去挖掘失败问题背后的真正原因，避免同样的失败再度发生，使问题得到真正的改善。但是在我们现实生活中绝大部分人还是害怕面对失败，有好多理想因害怕失败而没有付出行动，让理想变成空想。在面对失败的时候有时候就解决了当时的问题点，并未找到问题的真正原因就调查结束，导致问题会再重复发生。所以我们以后无论在生活中还是工作中不要害怕面对失败，要用丰田公司的改善理念去面对失败，相信在不久的将来会看到不一样的自己.2、何谓“标准”,标准就是指当下能保证各项作业达到最佳状态的做法与条件，作业人员就要以此为基准完成自己的工作。简单来说，“就是按照这个做法来做，就能顺利完成”,只要依照标准谁来做都能得到相同的结果，所以不会失败，工作的质量也会提高。随着公司的规模不断扩大，人员的急速增长，现已经不能靠着以前的那种师傅带徒弟、靠自己的经验作业或人管人的时代了。无论什么工作都要建立“标准”,以标准来衡量作业的正常还是异常。相信制定标准之后，工作会发生很大的变化，失败也会锐减。

3、丰田有把“后工序的人当成客户”的说法。因为前道工序的产品是传递到后道工序的，相对而言后道工序就是前道工序的监督者。即使有时候在自己的工序中没有出现失误，()却在后道工序中引发了失误，这不仅会严重影响生产，还会让自己的工作受到负面影响。当发现问题的时候双方不要相互抱怨，而是要双方定期进行有效的交流。通过交流增进双方在工作上的相互理解，了解双方工作中的难处。通过信息共享，消除双方敌对的情绪，促使双方想出单个工序无法想出的对策，减少产品质量问题。

4、当下属出现问题的时候不要轻易直接告诉下属答案，直接告诉答案就让他们失去了用大脑思考的机会，就不能理解工作的重点，有可能会反复经历同样的失败。我们应该有耐心的引导下属，一边给下属提示，一边让下属主动思考解决问题的方法，直到下属真正明白为止。激励下属的积极性和提高他们的作业水平是我们应尽的责任。

通过对这本书的学习，在接下来的工作和生活中要时刻鞭策自己。将这些改善落实到位，以身作则，积极开展各项工作，认真履行职责，使采购计划科各项工作更上一层楼！

第三篇：《丰田失败学》读后感1000字

《丰田失败学》读后感1000字

原创： 卢文强

通过对丰田失败学的学习，了解到丰田为什么能做到今天的成就？因为丰田从员工到领导都愿意去改善，甚至发现问题会很兴奋，因为他们知道改善的机会来了，而不是选择去逃避、隐藏问题。学完本书，给自己制定了一个座右铭：失败缘于忽视细节，成功始于重视小事。

为什么丰田不怕别人去参观它的工厂，学习它的管理模式？因为我们所看的、所学的也会被他们不断改善。在丰田的认知中，意识到没有问题才是最大的问题，只有不断的发现问题、持续改善才能解决源头。我们要学习丰田的思维和态度，这样才能激进我们达到更高平台。读完丰田失败学比较认同以下几个观点：

1、出现了失败首先问“发生什么事了”。在丰田下属失败了不是去责诉他，而是会去问“为什么”，通过5个为什么来呈现问题的原因，并做好记录，分析问题再吸取教训。引导员工对这方面进行改善，因为只有你去引导他，他才会乐于改善。而不是去施压，人往往越进行施压，心里越会产生抗拒，难以接受更不愿意主动去改善。

2、“定点观测”，防患于未然。观察从业人员身体及精神状态，如有烦恼，他们的状况都会通过表情展现出来。如果发现状态不佳要去引导他，让他稍作休息或者活动下，等状态良好再工作。因为人的状态不佳时最容易发生问题。

3、营造能够轻松讨论问题的环境。丰田以“大家庭主义”对待同事，就如对待自己的家人，所以当问题发生时，就可以开门见山的询问问题、讨论问题。车间通过集体座谈会发现平时不喜欢发表问题的员工，也会乐于发表自己的意见和看法，气氛比较随和，不会过于紧张。

结合本书，以下几点将是我们今后改进的方向：

1、书中几个章节都有写到“标准”。只有把可实施的标准做好，我们的5S和质量才能做好。说一个车间的案例：前期车间绕线、线桶未摆放好，绕线过程中容易发生漆包线碰到机器上的金属造成不良产生。通过对线桶定位，这种问题再也没有发生过。现场绕线物料箱摆放参差不齐，通过定点、定位，能达到统一管理，并实现可视化。

2、传授工作的意义。认识到工作的重要性，出现失误的可能性就会降低。如有新员工到来，第一、先看车间图文并茂的作业流程，让他了解到要点。第二、让老员工带，在带的过程中要做到3点，首先教他设备如何操作、产品质量如何把控，再一个就是倾心传授自己操作时积累的技巧。其次“听他说”，听听他对这个岗位的看法和见解。最后“看他做”，看他做的时候如果有操作问题要及时去纠正，同时也会提高每个人的安全和质量意识。

3、构筑谁都不会失败的“架构”，也就是“防呆”。丰田以“人总会有失误的时候”为前提，构筑了想失败也无法失败的构架。车间护套岗位总是会被发现套圈套错，流到下一个车间。大家也在积极的想解决的办法，找相应的对策。经过坚持不懈的努力想到在检测设备上装二维码对比程序，如果物料用错扫码后会自动报警且无法启动设备，后期将会完全避免混料的发生。“防呆”也是车间今后持续努力的方向，虽然难，但我相信书中的一句话：“只有永不言弃方能创造奇迹”！

第四篇：《丰田工作法》读后感800字

《丰田工作法》读后感800字

通过阅读《丰田工作法》第一章“丰田最重要的工作哲学”后，我感受颇深。丰田坚持用更加长远的眼光来培育人才，并且要求他们要站在上司的上司的立场上看问题，勇敢突破自我限制，以更高的视野，洞察更深层次的问题，从而为顾客提供更加优质的产品。作为丰田的员工，除了要熟悉专业领域之外，还要拥有更加广泛的技能，因为越是优质的产品，越是需要生产者具备更加全面的业务知识。

丰田公司将“发现问题”、“解决问题”作为员工的基本技能进行培训，他们认为不断地重复这样的过程，就是不断培养人才和推动公司发展的过程。在丰田还有一句“错不在人，在于制度”的名言，当员工出现工作失误时，不应该只对其个人进行批评，而应该站在更高的角度，去考虑制度是否存在问题。

“每个员工在生产过程中，既是生产者，也是检查者，以责任感保证品质，只将合格品发往下一道工序。”这段话写得很好。如果每一个员工都能以身作则，把自己融入到整个生产工序中，严格把关，把自己每一个细小的工作做到最好，这样不仅能够生产出让顾客满意的产品，也能提高公司的生产质量和品牌形象。

作为电厂员工的我们也一样，对设备的每一次操作都应认真负责，操作之前先对整个系统进行充分了解，操作过程中也要做好相应的应急措施；对每一次巡检要做到细心到位，一旦发现异常及时汇报处理，避免事态扩大，或造成重大事故；对最基础的运行工况，要随时了解并调整至最佳状态。要想做好这些工作，这就要求我们每个员工都要坚守岗位、各司其职和精心配合，尤其在思想认识上要改变。我们将自己融为企业的一份子，站在更高的立场上看问题，这样我们才能干好本职工作，为企业发展做出更大贡献。

企业要想长远发展，必须有一个良好的企业文化，让每一个员工都有归属感和共同的价值取向。同时，我们要不断完善企业的管理制度，当设备出现故障和企业效益不好时，不能把责任完全推卸到员工身上，我认为管理的缺陷才是根本问题。所以我们对待管理，绝不能搞形式主义，要对标先进，查漏补缺，不断完善各项制度，确保企业持续向好发展。

所以，我认为企业文化是一个企业的灵魂，是企业不断创新发展的助推器。

（洁能发电分公司 白庆雄）

第五篇：丰田两本书读后感

《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》读后感

《丰田生产方式》和《丰田汽车精益模式的实践》这两本书对我的帮助很大，书中提到的“TPS”——丰田生产方式，是丰田汽车公司能够在世界上占有一席之地的秘诀之一。

通过对这两本书的细致阅读，我知道了TPS的机构框架：一个目的、两大支柱、一大基础。

一个目的，是彻底杜绝浪费，降低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地谋取可得利益。

两大支柱，是准时化与自动化。准时化，就是通过流水作业装配一辆汽车的过程中，有需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化，不是单纯的机械“自动化”，还包括人的因素。这种状态就是指，机械本身有自动报警装置，从而可以让一个员工可以管理更多台机器，使员工的工作效率提高。

一大基础，是指改善，从局部到整天，持续改进。

我们平时生产现场中所运用的很多工具，都和丰田生产方式相类似，比方说“先进先出”等。丰田生产方式工具的应用在我们现场有很多实际的例子。比方说OP1130的改进，原来OP1130为人工捏紧火花塞，这样就需要之前的OP1020工位进行火花塞预装，这样OP1020工位的工作量将增加，而且人工捏紧火花塞，操作不熟练的员工还会使所拧火花塞的力矩达不到要求。现在OP1135工位为自己拧紧枪，OP1130工位为预装火花塞工位，不仅提高了质量，还提高

了效率。这一改进不仅仅是丰田生产方式在我们平时工作中的体现，也是我们运用GMS中“缩短制造周期”与“持续改进”的体现。

《丰田汽车精益模式的实践》其核心就在于指导我们如何使我们的团队更加的协调、更加的有战斗力。丰田汽车之所以能够实现全面的质量管理和拉动式生产，其主要原因就是他们采用的充分协作的团队式工作方法。团队工作方法，是指团队中的每一位员工，不仅仅是单纯的执行上级的命令，更重要的是自觉的积极的参与到团队决策中来，这样能够提高决策准确度，降低风险。现在我们部门推行“半军事化管理”，就在于提高团队的执行力、自主管理能力以及把标准化落实到更细微的地方。“半军事化管理”做的好，我们的团队就能够在日常生产工作中严格按照标准化的规定，做好每一件事情。

一个团队的成功源于大家齐心协力的努力，相信有了“半军事化管理”的指引以及《丰田汽车精益模式的实践》的指导，我们团队将会有更大的进步。