蓝海战略读书心得

第一篇：蓝海战略读书心得

蓝海战略读书心得

（一）：在蓝海中探寻创新之路

《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院（INSEAD）著名教授W.钱。金（韩）和勒妮。莫博涅（美）所著。此书于2005年由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大反响，被翻译成43种语言，获得《华尔街日报》畅销书、美国全国畅销书和全球畅销书的称号，打破哈佛商学院出版社有史以来国际版权的纪录。经朋友推荐，几年前看过这书，近日再次拾起，旧书新读，另有一番感悟。

一、书中主要观点

初读此书，首先想到的就是何谓“蓝海”.书中对此进行了阐述。“蓝海”是相对于“红海”概念而言，故要谈“蓝海”战略首先要厘清“红海”的概念。“红海”是指充满血腥竞争的已知市场空间。红海中的企业力求通过竞争获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此称之为“红海”.而“蓝海”是指尚未开发新的市场空间。在蓝海中，需求是被创造出来的，是尚未被染指，蕴含巨大利润空间和发展潜力的“蓝色”海洋。

书中主要有4个方面的观点：第一，企业应该把视线从传统市场的供给一方移向需求一方。第二，企业应该从向对手的竞争转为向买方提供价值的飞跃。第三，企业应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序。第四，要重建市场和产业边界，开启市场巨大的潜在需求；要摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场，同时追求“差异化”和“成本领先”.企业为了寻求持久、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。企业为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”,在竞争激烈的已知市场空间，和对手争抢日益缩减的利润空间。此书作者对我们熟悉的一切战略成功的定律提出了挑战，指出企业如果流连在红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。

“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。为了论证观点，作者以实例方式（英国热水壶例子等）对蓝海战略做了生动阐述。

二、蓝海战略于政府行政的现实启示

几年前初读此书，更多的是从书中提到的商业规划方面理解。再读此书，结合党校学习感受和广东实际，却又多了另一方面的思考。创新的方法与变革的理念是相通的，“蓝海战略”不只是适用于商业战略的策划实施，对政府部门的规划与决策也有其影响与启发。特别是刚刚召开的省第十二次党代会中指出，我省正在由原来加快发展速度转变为加快经济发展方式转变，由原来规模快速扩张转变为提高发展质量和效益，提出要有新发展理念，崇尚创新，为全国推进供给侧结构性改革、实施创新驱动发展战略、构建开放型经济新体制提供支撑。在此背景下，政府部门首先面临的创新就应是思想理念的变革。政府部门在与公众沟通之时，应转变传统思维观念，从顾客即社会公众的角度出发，了解公众的所思所想，才能做出有效决策。我们的改革面临的许多深层次问题，破题之道亦可引入“蓝海战略”.有的领域可考虑另辟蹊径，重建产业边界，开创市场巨大的潜在需求。例如阿里巴巴与政府部门间的互联网创新模式，政府部门运用大数据进行了更有效的行政管理，公安部门引入百度数据进行交通管理的疏导。工业互联网与智能制造互为发展，利用大数据分析破解工业发展的掣肘点，创造发展的新机遇。

“蓝海战略”思维亦可应用于政府规划战略的创新。蓝海战略中提出开创蓝海一般有两个基本方法，第一种是创造一种全新行业，如EBAY的在线商务。第二种是在红海内部开创蓝海，这也是更为普通和经常采用的方法。以当下中小企业转型升级和产业转移为例，小企业以小家电制造和服装制造业为主，其转型升级首要解决的是技术人才和生产基础的匮乏，如果只是依靠政府培养和设备引进，付出的成本和代价必然是高昂的。这些传统行业历经多年发展，已然是竞争激烈、利润增长空间减少的红海。如何创新开辟蓝海，可在现有产业的基础上跨越边界，重新组合开辟一片蓝海。譬如书中提及的电热茶壶案例，从供求转向需求方，考虑客户需要，开创有创意的理念，生产出更加符合和满足客户需要的产品。转换的成本不高，但是创造了新品牌价值，获取了更高利润。政府部门可在政策上予以支持和引导中小企业开辟产业蓝海，将没落的夕阳产业变成创新的朝阳行业。这实际上也是和供给侧改革的要求和方向是一致的，蓝海的战略意义或许就在于此。

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（二）：

假如诺基亚一直抱守红海的话——《蓝海战略》

文/编辑 张舰心

看过《蓝海战略》这本书后，对如今的商场有了全新的认知，以前仅局限于事物的表面，一个企业只要能够正常的运营就能得到相应的利润，不会有多大的风险，看不到它潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。

创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

“时移则事易，因为之备”.客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”–已知市场空间–的血腥竞争，开创“蓝海 ”–新的市场空间。

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。

假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”.这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

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（三）观云者说

壮士断腕，需踏血前行

——读《蓝海战略》后基于国内钢笔市场的思考

蓝海战略一词，对于我们这些不接触市场运作和企业经营管理的政府机关工作人员来说，确实十分的陌生，通读全书后，对蓝海战略有了些许浅薄的认知，使我对竞争的概念有了更新的理解。

蓝海战略，乍一听不明白是什么意思，但用近义词“另辟蹊径”来解释，相信大多数人一看就懂。书中引入的蓝海概念是与红海相对应的，所谓红海就是现如今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，流的血把海染红了，所以称为红海；而蓝海指的是现如今还不存在的新兴产业，是未知的市场空间，等待人们去开辟，因为还没有人接触过这片海，所以它是海洋的原色，()故称之为蓝海。蓝海战略是一种有别于红海战略的创新思维，它能带给市场一股清新的空气，让企业知道如何更好地去开发更利于自己生存的市场空间。

且问在现如今残酷的市场竞争中，该如何另辟蹊径寻求企业发展的新思路？金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路——要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并赶超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通俗点说就是从和对手竞争现有客户转向开垦非客户这块处女地，因为满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种做法把许多企业的现有利润都压到最低，血都快放干了，不得不在红海里挣扎以求得一线生机。

开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值，开发非客户。书中主要讲了四个做法：

1、找出现有产业供需双方都认为理所应当的元素，看看可以剔除什么以降低成本；

2、看看哪些元素可以降低标准；

3、看看哪些元素需要增加标准以达到吸引非客户的目的；

4、看看需要增加哪些新元素以达到另辟蹊径的目标。

中国很多曾经风靡一时的民族品牌都在红海里苦苦挣扎，迄今为止已被外企收购一半以上，剩下的一半里又有将近三分之二，被时间淹没在了红海里。请看一组网络数据：

1、中华牙膏：虽然仍是绿色包装，但中华牙膏已然不再是我们小时候的记忆。1994年1月，荷兰联合利华取得上海牙膏厂控股权，上海联合利华牙膏有限公司成立。中华品牌经营权租赁给联合利华公司。

2、大宝：2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司宣布，收购大宝事项已经获得了相关政府部门的批准，大宝成为该公司旗下全资子公司。

3、银鹭：银鹭是福建省一家家族式食品企业，旗下拥有银鹭八宝粥与花生牛奶等产品，资料显示，其2010年的销售额约合54.6亿元。2011年9月，商务部正式通过雀巢收购银鹭食品集团（“银鹭”）60%股权案的经营者集中反垄断审查。在9月8日的厦门投洽会上，雀巢这家全球食品行业巨头最终如愿以偿，将以生产八宝粥和花生牛奶闻名的食品企业银鹭收入囊中。

4、小护士：创立于1992年。据AC尼尔森的调查统计，小护士的品牌认知度高达99%,2003年的市场份额达4.6%,是中国第三大护肤品牌。2003年底法国欧莱雅收购小护士。

5、英雄钢笔。创立于1931年，曾是风靡全国的书写工具，如今随着电子产品和中性笔的普及，钢笔的市场需求在越来越少，英雄钢笔的主业也由此不断萎缩。英雄也曾尝试过自救转型，然而由于体制和经营管理的原因，最终都无一成功。

因为最近研究钢笔比较多，所以在看完《蓝海战略》后，对国内钢笔市场有了一些新的思考。

世界上与英雄年代相近创立的知名钢笔品牌，有德国的万宝龙（创立于1906年），意大利的奥罗拉（创立于1919年），万宝龙和奥罗拉直到现在还一直备受追捧，而英雄却沦落到贱卖股权的地步。作为曾经英雄钢笔的热衷消费者，究其没落的根本原因，是因为英雄钢笔自身品控不断下降、面对中性笔的冲击无能为力以及无法满足国民日渐高涨的奢侈品消费需求。随着国门的打开，越来越多的国外钢笔品牌冲击中国市场，英雄钢笔转型失败导致技术流失，造成品控下降，品牌升级困难，又盲目跨界经营，最后导致股权被贱卖等恶性循环，要不是国企的背景支撑着，现在也是红海里的一具“浮尸”了。

对于英雄钢笔，可谓是哀其不幸、怒其不争，原本只能靠着低价吸引眼球，对消费者反馈的笔身漏墨、爆杆等质量问题视而不见（相信英雄内心的小人是这样想的：我都已经这么便宜了，你还想怎样），新品上市浮而不实，产品设计毫无创新、生搬照抄，导致本土作战的时候，低端市场被中性笔取代，高端市场又竞争不过万宝龙、百利金、奥罗拉等国际知名品牌，最后只能走向衰落。

钢笔领域的蓝海战略，其实早在30年前就有了雏形，万宝龙也曾经面临英雄钢笔这样的窘境。为了拓展业务，万宝龙开始扩充钢笔的产品线，尝试生产中低价位的钢笔，而这次错误的决策也严重损害了万宝龙的品牌价值，一向坚持高端定价的万宝龙钢笔也遭遇过在文具店清仓处理的窘境。直到1987年，瑞士历峰集团收购了万宝龙，而当时有工程师背景的前任CEO诺伯特也开始对万宝龙进行品牌改造。首先诺伯特要求工厂在坚持品质的同时融入艺术元素，并融合雕镂彩绘、宝石镶嵌等古老的工艺制笔方法；此外万宝龙把全部精力集中在高端产品线上，以壮士断腕的魄力将中低价位的产品全部砍掉，并将钢笔价格提高一倍以上，以高价位策略拯救品牌形象。也正是这次“把技术变艺术、把量产变限量”的品牌改造挽救了万宝龙，在归属历峰集团旗下之后，万宝龙的业绩开始持续上升。

万宝龙有明确的产品定位和目标客户定位，它的设计和品牌推广活动在坚持品牌定位的同时，也会针对不同客户群而有所调整。在销售产品的同时，也始终与文化艺术相结合，巧妙运用“不易得”的心理技巧，推出限量版产品（如艺术赞助人系列，价格从不低于五位数）。

“不管产品线如何丰富，必须保证所有产品都是值得世代相传、具有永恒价值的奢侈品”.——这是万宝龙的坚持，也铸就了它的辉煌。

话题回到我国的英雄钢笔，商务部早在2006年就启动了“振兴老字号工程”,计划通过将符合条件的企业认定为中华老字号，对其进行扶持。《中华老字号认定规范》规定的评选标准很多，包括品牌创立于1956年以前、传承独特的产品、技艺或服务等7项标准。能否重视并长期重视老品牌的重振，考验着地方政府的魄力及财力，复兴老品牌并不能实现短期的经济效益，但长期下来对当地的经济实力和文化魅力一定会有所提升。经济振兴方面的话题过于沉重，而且鄙人水平及能力也有限，网上对于英雄钢笔的案例分析已经足够多，作为一位民族品牌支持者及钢笔爱好者，在看完《蓝海战略》后，针对英雄钢笔只想谈谈用户体验和改进建议。

蓝海战略主要有四点做法，其中两点强调要找出现有产品供需双方都认为理所应当的元素，看看可以剔除什么以降低成本，再看需要增加哪些新元素以达到另辟蹊径的目标。要重振英雄钢笔，首先要提高的就是品控，不能再出现10支英雄钢笔，10种质量问题的情况；其次可以借鉴万宝龙的经验，砍掉不畅销或者根本打不开市场的产品，只做经典款及畅销款（经典款如曾经赶超派克的英雄100），钢笔材质上可以与时俱进的采用现如今比较前沿的环保材料；再次，作为少数能使用一辈子的工具，钢笔的笔尖质量及打磨方式是钢笔的灵魂。日本非常出名的钢笔写乐长刀研，由长原宣义先生开创，卖点就是笔尖。特殊的打磨方式令长刀研笔尖写出的文字笔画有明显的粗细变化，能够写出接近毛笔笔触的汉字，长原先生倾尽64年光阴，只为磨好当代人几乎不曾接触的钢笔笔尖，他磨出的笔尖搭配写乐五花八门的华丽笔杆，成就了写乐这个百年钢笔老厂的灵魂作品——这就是匠人精神。

匠心，曾是我华夏的精粹，中国人善于把各行各业做出极致，日本人学会了我们的精神，我们反倒失去了。中国人书写汉字弘扬书法，理应大力培养自己优秀的笔尖打磨工匠，如能有幸出个大师，那将是我们国家的骄傲，也是我们这些笔友的福音。值得庆幸的是，在这个人心浮躁、物欲横流的社会，仍有一些手工匠人不忘初心，一直在探寻适合汉字硬笔书法的笔尖打磨方式。目前所知国内唯一能够与长刀研相媲美且自主研发的钢笔打磨方式，是由辽宁崔宝丰师傅所创的“牛角尖”打磨法（目前唯一能查到的资料），已申请国家专利和注册商标，具有书写顺滑、阻尼适中、控水精准、出锋容易等优点，但却仍有需要改进的地方。自动化流水线使笔尖打磨流于平庸，手工打磨并寻找更适合书写汉字的打磨方式，通过政府扶持、改变经营模式及理念，硬件上提高品控和稳定产品质量，软件上可以与中国文化相结合，并舍弃不必要的成本开支（如华而不实的产品外包装；一个产品系列市场还没做起来就又投入新的产品开发等），我想这是改变中国钢笔未来的唯一希望。

壮士断腕，需踏血前行；虽英雄迟暮，愿东山再起！

第二篇：蓝海战略读后感读书报告

一、书名蓝海战略——超越产业竞争，开创全新市场

二、著者(韩)W.钱·金,(美)莫博涅 著,吉宓 译

三、出版社 出 版 社：商务印书馆

四、页数：264

五、作者简介W．钱·金是欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前，他曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。他是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。

六、內容概要 企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。

作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。

《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

七、心得：把价值创新作为蓝海战略的基石原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

蓝海则代表当今还不存在的产业，是未知的市场空间。开创蓝海就是开拓新市场，研究新领域，开发新产品。想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。

通过重新定义问题，就能开创蓝海，比如太阳马戏团打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。

每一个产业都是由各个要素组成的，如传统马戏团，舞台，小丑，动物，特许销售，表演明显等都是马戏团的元素，红海中的竞争都是围绕这些要素展开竞争的，各个马戏团在这些要素之间攀比，厮杀。而开创蓝海最简单的方法就是剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省成本，通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升买方价值。

不知道在太阳马戏团的改革中是否会有人出来阻挠，认为节目中加入喜剧就不再是马戏了，本人在阅读的时候就遇到这样的困惑。书中也提到在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有

准确答案。太阳马戏团横跨以上行业的结构再造使它同时具备了以上表演形式的部分内容，但又不具备其中任何表演形式的全部内容。这是否偏离了最初的“马戏团”呢。

马云在一个演讲中书说到他一个创业故事。他创业的第一个公司是一个翻译社，创业初期非常艰难，他们公司在给人做翻译的同时，又卖鲜花礼品，结果发现他们卖鲜花礼品得的钱比做翻译多得多于是他们就考虑是否不做翻译了，专做鲜花礼品，最后他们否定了这个想法，还是坚持做翻译。

诺基亚的历史始于1865年，当时一个叫弗莱德里克·艾德斯坦

(FredichIdestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂．随着工业化浪潮在欧洲兴起,纸板的消费量迅速增加。工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响。芬兰橡胶加工厂始创于1898年,主要生产套靴．因为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现,诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水电．到了本世纪20年代,这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌．除了皮靴和轮胎外,工厂继续开发其他橡胶产品,如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类及橡胶玩具等． 电缆—电信业的根基:芬兰电缆厂始创于1912年,位于赫尔辛基中心．随着人们对电力运输、电报电话网络需求的日益增加,电缆需求量也随之激增．起初工厂员工仅有几个人,但工厂发展迅速。二战以后,芬兰电缆厂开始和苏联进行贸易,60年代对西方国家的出口迅速增加。1922年,芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份,三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中,最后到了1967年，三大工厂合并为诺基亚集团。自那时以来，公司首先发展成为一个包括造纸，化工，橡胶等几个领域的集团公司。诺基亚电信部门发展的种子是1960年电缆厂电子部建立时种下的，而电信系统方面的工作是在1962年始于电缆厂，它的电子部当时已在研究无线电传输问题。从而奠定了诺基亚电信的基础。1969年诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会（CCITI）标准的PCM传输设备．通过提前迈入数字时代，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。70年代早期标志着诺基亚在相邻的瑞典、苏联及后来全世界的线缆和微波传输设备市场所占份额不断增长的开始。其客户领域包括天然气、石油、铁路公司等。七十年代，诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的DX200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。移动电话：北欧移动电话服务网络（NMT）于1981年开通,频率为450兆赫兹．这是当时世界上第一个，同时也是横跨数国覆盖面最大的蜂窝式电话公用网络,随着NMT的开通,移动电话也开始迅猛发展．诺基亚（当时叫Mobira）第一台NMT450移动电话

Senator1982年生产的。随后开发的MobiraTalkman，是当时最先进的产品。该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响,并为诺基亚开拓了包括英国和美国在内的新市场。全球通—全球移动电话通讯体系：二十世纪八十年代末，随着欧洲市场的逐渐统一，欧洲邮电、电话、电报咨询委员会决定制定移动电话业的统一标准，并以数字技术推广。从一开始诺基亚就一直是全球通技术的主要开发商，首次全球通对话就是用诺基亚电话，于1991年通过芬兰诺基亚Radiolinja网络进行的。全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。

以上三个例子我们可以发现，太阳马戏团及诺基亚为了发展不断改变战略，而马云创业不受利益的诱惑坚持自己最初衷，到底是发展还是不断调整改变呢，蓝海战略的开拓是否改变了企业发展方向的本质？

制定战略是一个庞大复杂的过程，要经过无数次的讨论、调研、分析、总结。一旦战略制定一旦战略开始实施就会坚定不移的进行，不会轻易改变。但是一个战略的实施总是有一定的周期的。当一个项目落实为企业创造盈利的时候，别的企业都会竞相效仿，展开竞争，进入红海，在各项要素的竞争之间成本变得越来越高，利润变得越来越薄，企业为了求发展就不得不调整或改变战略了。太阳马戏团及诺基亚其发展轨迹都是顺应时代潮流的。我们再看马云，在大家都不看好的情况下，他将海博翻译社坚持了下来，观现在海博翻译社成了杭州最大的翻译社。在海博翻译社进入正规后他再没管过，转而进入电子商务开始他新的战略，驶入另一片无人发现的广博的蓝色海洋。

综合以上三个案例，得出结论，企业的发展战略不是一层不变的，而是随着产业及大环境及大环境的发展方向改变的，如此企业才能立于不败。

企业开展蓝海总是会遇到阻挠，从普通员工到高层领导，并不是每一个人都能理解，如果没有做通企业工作者的工作，再好的战略实施起来也是艰难的，如果没有有效的方法，让员工了解战略转换的重要性的成本也是巨大的。除了书中所提及的引爆点领导法之外，还可以向员工介绍别的企业战略转化的经典案例例如以上三个案例，让员工了解到战略转换的益处，调动员工的积极性。

最后要记住，几乎每个蓝海策略都会被模仿。一旦竞争加剧，总供给超过需求，就会开始流血竞争，蓝海因而转红，适时重启价值创新是不能停止的。毕竟蓝海与红海向来同时并存，鉴此实务上，企业须知己知彼，熟习徜徉在这两片海洋的策略。

《蓝海战略——超越产业竞争，开创全新市场》一书，开阔了我的视野，让我有很多新的思考。不管在生活或是工作中改个要素，我们是不是能够做得更好。

第三篇：蓝海战略读后感

《蓝海战略》读后感

《蓝海战略》一书出版于2005年，作者是欧洲工商管理学院的W.钱•金教授和勒妮•莫博涅教授。该书推出后迅速在全世界引起热烈反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号，目前已经被翻译成30多种文字，打破了哈佛商学院出版社出售国际版权的历史记录。

初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式。

《蓝海战略》为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展现了一套经实践证明的分析框架和工具（为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，作者开发了一套四步动作框架，利用四个核心问题挑战行业现有的战略逻辑和商业模式：（1）、哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？（2）、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？（3）、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？（4）、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？）供企业成功的开创和夺取蓝海。通过各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有的需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义。今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌。书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值。试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演。

任何一种战略思想的提出都需要实践的支撑和时间的检验。作者用15年时间对150多家企业进行了广泛调研和深入分析，形成了一整套摆脱竞争、开创蓝海的系统性方法，并构建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《蓝海战略》中处处流露出“创新”的字眼。深陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败竞争对手。令人吃惊是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。只有当企业把创新与效用、价值、成本整合一体时，才有价值创新。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。价值创新比仅仅是创新，而是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。

要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上（“他择”与“替代”是两个不同的概念，使用“他择”而非“替代”的概念也是蓝海战略与基于常规的战略的关键区别之处。他择品则包括功能于形式都不同而目的却相同的产品和服务。），从产业的顾客移向非顾客上。

在讲述美国卡塞拉酒业时提到：卡塞拉酒业通过最大程度地减少库存量，最大程度地加大库存流量率，从而是仓储方面的投资减到最低。

《蓝海战略》中提到，良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。另辟蹊径，要求企业不去以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。如：西南航空公司打破顾客在飞行的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍。

理论来源于实践。实践检验理论的可行性。理论与现实有一定的距离。所以，在现实社会实践中，我们不能照搬照抄理论框架，也不能离开理论的指导，而去开创“新世纪”。我们应有辩证性的取舍，从而减少我们在实践中那些不必要的失误，使我们走得更顺、更远、更好。中国企业应立足与国情，走一条符合中国企业发展的“蓝海之路”。

读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后让我们每个人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第四篇：蓝海战略读后感

蓝海战略读后感

对于蓝海战略这个概念，在还没有开始念这本书之前我是完全不懂得它的意思的。在老师介绍这本书给我看的时候，我第一眼看见这个书名，也只能从字面上自己臆想。但是据作者讲，该书基于其15年的研究，所以光从一个书名肯定难以猜测这本书所蕴含的真正精髓，我也不可能光凭着“蓝海战略”这四个字就开始我的读后感，这完全就属于发挥个人想象力的胡诌了。

在我翻开书的时候，先看了前言，看到前言第一句话便是：“本书是友谊，忠诚和相互信赖的产物。”

书名和前言给我带来了对此书很大的好奇心，所以我并没有选择老师介绍的其他几本书去看，而是选择了蓝海战略，带着莫大的疑问开是了这本书的阅读。当然，我最大最大的疑问就是这个“蓝海”到底是个什么意思。其实蓝海战略用简单通俗的意思其实可以翻译成：另辟蹊径。

书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

毋庸置疑，中国的企业注重价格上的竞争，这既是传统更是一种无奈之举，在核心技术缺失是条件下，产品缺乏特色，流为大路货，无法给消费者出高价的理由，最后被逼的只剩下走低价之路。现在的商场和诸多书本所传递的“商场如战场”的观念，将本应多赢的商场世界定位在你死我活的游戏上，与实际情况出入很大。如何在现有模式下另辟蹊径，《蓝海战略》做出了有益的尝试，对现存的“红海”市场和未知市场空间“蓝海”进行了深入研究，并试图导出一些指导性的结论。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们

怎样达到目标。

首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小

化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。

蓝海战略的核心是如何在单纯竞争的传统红海市场之外，创造复合性新需求，突破“零和游戏”的竞争极限，占领更大的市场份额，获取更高的商业利润，实现一枝独秀的终极目标。既“价值创新”这里讲的价值有两层意思买方获得的价值和企业获得的价值。与红海竞争战略相悖的蓝海战略，崇尚“价值创新”，摒弃红海战略的竞争目的，致力于开创课后和企业价值都出现质的飞跃。他给人类的智慧和企业的进步方向提供了一个有机的契合点，也给有志于改革的企业提供了一个重大的转折机遇。

蓝海战略有两大亮点：其一，蓝海战略一反常规地提出了企业在创新与效用，价格与成本有机结合的平台上，实现价值创新，规避技术发明企业，无法产业化，孵化企业又不是专利发明者的怪异现象。蓝海理论将以上的现象归咎于企业没有微软价值进行创新的结果，这是对红海竞争型战略“价值与成本”不可兼得概念的颠覆。在大众传统的认知中，企业只能在差异化和低成本之间做选择，而没有其他的路可循。但是令人诧异的是，蓝海战略的研究者却同时追求差异化和低成本，打造了鱼和熊掌兼得的非竞争型大环境。本书中作者举了太阳马戏团的例子，企业决策者没有因循守旧，将注意力集中在赶超其他马戏团的传统竞争上，没有一味地埋头寻找针对现存问题的解决方案，其中全新的“马戏”概念。创造了价值和成本兼得的模式，开辟了作为心事陈空间的蓝海领域。作者针对太阳马戏团成功的例子，将市场空间设想成由两种海洋组成：红海和蓝海，并且进行了“红海”和“蓝海”的对比分析，从中我们发现，当传统马戏团按照习惯思维，将目光聚焦在动物表演，明星大腕，复合式舞台时，太阳马戏团已经超越了这些陈旧作法，通过创造性的同时，向观众提供“马戏舞台剧”的差异化产品。由此可见，蓝海战略成功的条件是“价值创新必须在 整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才能出现。

其二：蓝海战略提倡的价值创新，涵盖整个企业行为体系，引导整体同时实现客户价值和企业自身价值的战略。这是超越在就框架内修修补补的子系统“创新”。对一个产业结构条件的设定，红海和蓝海有着截然不同的看法，以竞争为基础的红海战略，机械地认为市场是不变的圈子。企业已经习惯于在这种固定条件下竞争；而蓝海战略则认为，市场的潜力和产业结构并非恒定不变，创造性的前瞻性思维，有能力重构产业结构条件，这就是蓝海战略积极主动的创新方法论。

在完全竞争的红海战略中，企业的经营思路雷同，都是在“差异化”和“低成本”两极徘徊，在戏份时称和售后服务等局部创新中摸

索，这种人尽皆知的传统战术，无法跳出红海而独树一帜。

蓝海战略之所以被受推崇，是因为这个战略开创的市场可规避竞争的时间要长于竞争战略，被模仿的可能性要更小。但蓝海战略不能保证企业常胜，关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法，只有不断的开创蓝海，才能避免蓝海泛红的一天。当然提倡蓝海战略，其实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路，学会找到平衡，任何的冒进和裹足不前都是不可取的在中国，蓝海战略对于中国的企业有着很大的意义：第一，我们是否可以把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从“关注竞争对手的所作所为”向“为买方提供价值”的飞跃。通过对不同的市场客户的研究，把所有的价值重新排列，企业就可以重组市场和产业，开发巨大的潜在市场，从而摆脱残酷的“红海”。通过创造现有产业尚未提供的某些价值，剔除产业现有的某些价值，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。第二，企业从组织结构上也须从既定市场结构下的定位选择向改变市场本身结构转变。

第三，确立“企业创新是价值的创新而不是产品，技术等方面的创新”的理念，从而使企业能获得持续的利润增长。产品和技术上的创新只是创造新价值的工具。

阅读这本《蓝海战略》使我受益匪浅，它使我从连“蓝海”的概念都不懂到现在粗略地懂得了蓝海和红海的概念以及区别，能够就书本的内容发表一些浅显的看法见解。通过作者对市场现状的剖析，产生对未来市场价值创新以及市场新型竞争模式愿景。

第五篇：蓝海战略读后感

零售企业经营管理作业——读后感市场营销080213刘明明

《蓝海战略》读后感

专业：市场营销0802 学号：080213 姓名：刘明明

“商场如战场”千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来，这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。

《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。

《蓝海战略》不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。

《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。《蓝海战略》这本书给我感受最深的是：一个企业不能一味地与对手竞争、而要依靠开创“蓝海”——蕴含庞大需求的新市场空间来赢得明天，走持续发展之路。蓝海的开创不是依赖技术突破而是基于价值创新，不是对

零售企业经营管理作业——读后感市场营销080213刘明明

未来市场的预测和猜想，而是基于对现有市场的重新排序和构建。企业如果以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。

蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。

其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

蓝海，一片未开发的海，它在等待着懂它的人去开发；战略，要想在竞争中获胜就必须要有好的战略去指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。

蓝海战略在我们的生活中有着指导性的意义，比如说我们大学生就业，大家都争相报考公务员，但是竞争异常激烈，这就是书中说的红海，然而现在很多人都在考报关员，这就是新的竞争机会，这个难度就比公务员小很多了。这也是蓝海战略的一点借鉴。

我们生活中遇到绝境时，一定要相信柳暗花明又一村，山到车前必有路，一定要保持一种蓝海的心态，它是一种从另外的角度来考虑事情，从一个意想不到的角度来思考，然后就出乎预料的成功了，这个成功也许是事业的成功，也许是心灵的成功解救，所以无论面对怎样的状况我们都要保持积极地心态。从多方面考虑问题。