蓝海战略读后感（本站推荐）

第一篇：蓝海战略读后感（本站推荐）

读《蓝海战略》有感

——脱颖而“入蓝海”

书中有一句话。我印象尤其深刻：“在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。”而制定游戏规则恰恰是创新企业在变革环境中能否脱颖而出的关键。

蓝海的开创不是依赖技术突破而是基于价值创新，不是对未来市场的预测和猜想，而是基于对现有市场的重新排序和构建。企业如果以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。当然，这种价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本被正确地整合为一体的时候才可能发生，因此，《蓝海战略》阐述的这种基于新经济理论——内生的增长理论的新一代竞争模式代表着战略管理领域的范式性转变，是对基于产业组织经济学的“竞争战略”的一种颠覆，阅读后，我才知晓，身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。而蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的战略逻辑，也就是所谓的价值创新价值创新是蓝海战略的基石。作者有说过：“我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场 空间，彻底甩脱竞争。”

“价值创新”是蓝海战略中最重要的一个概念，蓝海战略的基石。“价值创新”把企业和客户的价值统一起来，使企业在降低成本的同时为客户创造更多的价值。在书中反复提及的便是创新，也是蓝海战略的核心价值。“蓝海”使得太多企业依靠创新及其特点在竞争中总立于不败之地。

我们可以看到，Google的产生就是价值创新的一个例子。与当时已经存在的其他搜索引擎如Yahoo！不同，Google刚推出时的网页上几乎没有广告，朴素简洁的页面让人使用起来非常舒服。同时Google所采用的数据挖掘的技术和网站评级方法，为用户提供和其他搜索引擎速度相同甚至速度更快的搜索服务。这种不同于竞争对手的、使用户更舒服的页面设置以及对用户来说更好的搜索服务使Google从诞生开始就迅速发展起来。Google成立于1998年9月7日，当年就有《今日美国》文章赞美它出色的搜索结果，《PC Magazine》也将Google列为1998年度最佳100网站之列。通过提供使用户更满意的搜索界面和出色的搜索结果，Google也获得了人气和不断增长的收入。这推动了Google不断向前发展。

并且，Google有着适于创新的企业文化来保证“价值创新”源源不断。Google规定一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情，Google有很多产品就是在这20%的时间内做出来的；Google有自己的CFO来打理硅谷最出名的五星级“免费吃到饱”餐厅；Google的员工不用朝九晚五到公司上班，员工可以选择自己最有效率的时间来工作；Google还有沙滩排球场、健身房、牙医、洗衣房、钢琴等等，将员工生活的各个方面都照顾得很好；Google还有一套很好的将创意传达给上级以及将创意变成产品的流程体系，使每位员工的创意都能得到发挥和尊重。Google通过打理员工的生活使员工能够心无旁骛地工作，让他们能够竭尽创意，从而为搜索用户提供更好的服务。

最为重要的是，Google的盈利模式也是蓝海战略所预示的。Google对普通的搜索用户是免费的，其收入一部分来源于对其他公司提供搜索技术的收入，另一部分也是最主要的部分来源于它的分类广告收入。这区别于有些搜索引擎采用竞价排名来获取收入的方式。这种获取收入的方式不会影响到搜索结果的质量，使搜索用户能够在第一时间获得自己想要的搜索结果。同时，分类广告的应用还能使搜索用户获得更多相关的信息。Google这种主要靠分类广告而不是靠搜索结果竞价排名的盈利模式保证了搜索结果的客观性，同时，在用户需要的时候推出的分类广告使搜索用户得到更多的信息。最终，Google的用户数量越来越多，自然使Google的广告收入也得到同步上升。Google和搜索用户实现了“双赢”。

比如，以Gmail这种产品为例就可以总结Google的价值创新。2004年愚人节前后，Google宣布推出1GB免费电子信箱Gmail，当时，Yahoo!免费电子信箱只有4MB，Hotmail的免费电子信箱仅有少的可怜的2MB。据说，Gmail的创意就是Google20%的非工作时间的成果。这个电子信箱由四大特点，一是该信箱具有搜索引擎功能；二是信箱容量非常大；三是具有邮件的自动归类功能；四是不提供用户不感兴趣的广告。这个电子信箱是将Google的特长——搜索用于电子信箱的一个创新。

不过，有关Gmail的创新不只如此，Gmail的营销手法更是让人眼前一亮： Gmail一开始并不向所有用户开放，而是只开放给某些使用者； Gmail帐号的获取需要亲朋好友的推荐，也就是前面那些使用者的推荐，而且推荐人必须使用Gmail一段时间才有限量的推荐权利。Gmail的这种获取方式使Gmail不再是一个电子信箱，而更多的是成为了一种时尚与拥有科技能力的象征。

Gmail在刚推出的几个月内其帐号被疯狂抢购足以证明Google这种营销手法的成功。而Google通过由顾客推荐顾客的创新宣传模式所需的成本是非常低的。也就是说，在Gmail这个产品上，Google使“差异化”和“低成本”同时实现，也就是实现了“蓝海战略”。

从Google出现，到其制度，还有它的盈利模式，充分完整的将蓝海战略优势性全面体现，它之所以能够取得骄人的成绩并一直保持增长的态势，与Google重视用户和重视创新也即重视价值创新是分不开的。价值创新能够使企业和客户实现共赢，通过不断的价值创新，企业就能创造一个又一个的“蓝海”。

纵观国内外，很多行业也都置身与“蓝海”中，在餐饮连锁企业中，一个以京剧脸谱为标识的经营精品川菜为主的餐饮连锁企业——俏江南，也正是蓝海战略成功典型案例。

首先，俏江南强调四个元素：视觉享受、独特时尚优雅的氛围、菜品创新和注重健康。观美景、品美食，享受贵族般优雅的生活，俏江南将中式商务正餐的菜品、服务、环境和理念推向了极致。俏江南的这四个元素成就了“经典、时尚、品味”，不仅弘扬传统的川菜文化，而且融入浓烈的时代气息，成为最具特色的顶级风范的餐厅，亦引领中华美食走向了国际市场。

其次，俏江南还另辟蹊径。俏江南中餐西吃的用餐新模式，使原来价廉味重的川菜脱胎换骨地走向了高雅精致。除了中餐西吃的用餐新模式，俏江南的选址也是另辟蹊径的。在中国老百姓的观念里，地点就是餐厅的命脉，餐厅应该开在闹市的门面位置，那才会财源广进。可是俏江南偏偏就敢“冒天下之大不韪”把餐厅开在地价黄金区的写字楼里。“酒香不怕巷子深”的时代已经过去，难道自找“死胡同”？其实俏江南有自己的想法：“中西合璧”的俏江南定位为白领消费，而这一层次的消费者最具理性，更相信自我判断和注重自我的感觉，如果这个地方确实符合他们的品味，他们不仅自己还会再来，而且会带朋友来。因此，每一家俏江南的开张，总伴随着一个响当当的写字楼名字，而每一次的选址也都是非常的成功。

此外，还有令人信服的主题句。一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。“俏江南要让客人坐在兼有最古典、优美的中国风情和最前卫、考究的西式风格的餐厅里，享受由喉头直抵心头的美味。”这就是俏江南的主题句，俏江南总是能够在古典与现代、中国与西方之间找到平衡点，使之相得益彰，完美结合。

在作者的表达中，我们可以体会到，蓝海”战略有三种互为补充的特点，即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。缺了这几个特点，一个企业的战略就容易变得糊涂混乱、随波逐流、难以表达、成本结构过高。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。而俏江南公司最具代表。大家都知道，餐饮业是一个竞争极为激烈甚至说残酷都不过分的行业，每天都不下3000家倒闭，也有3000家开业。俏江南能够在这样的生存环境中健康成长16年并且保持高速发展，绝非仅仅是运气。正是这样运用蓝海战略互为补充的三个特点，又充分体现蓝海战略的核心，即，价值创新，才使得这样一个平凡单身母亲多年后被誉为中国的“餐饮皇后”。

这样独特的企业数不胜数，然而最后能立于市场中之常胜者，却少之又少。又有谁可以再复制一个如此辉煌的谭木匠呢？

重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。

它从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。

谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这辉煌的背后，我们可以看到正是蓝海战略的体系来使谭木匠锻造不可置信的奇迹。

谭木匠抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，树立了品牌形象，把原来中低端的顾客也吸引了过来，创造出了一个巨大的新“蓝海”。谭木匠的价值创新点主要形成了“双核心价值”：一是用先进的工艺技术提高了发梳的实用功能，二是依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入到了产品中，开发了木梳的第二价值。针对创新来说，后者对于谭木匠的意义更大。

价值创新的逻辑指导是不以竞争对手的标准和行动为标杆，不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟悉的行业内与同行恶性竞争，转向以顾客为中心，以创造性的革新使买方价值产生质的飞跃，同时根据顾客承受能力制定一个乐于接受的价格，以这个价格规划好成本，面前就会出现一片蓝海。价值创新的重点既在于“价值”也在于“创新”。从市场角度来看，梳子虽然普通，但作为人人必备的物品，具有很大的市场潜力。工业文明导致大批塑料梳子的生产和使用，在低端市场上凭借价格低廉很有竞争力。

谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，谭木匠目前正畅游在这一片“蓝海”中。

在蓝海战略案例资料收集中，我看到了，原来这样的成功案例太多太多了。

“芭芘娃娃”通过蓝海战略，却找到了自已的巨大市场。在全世界不计其数的玩具制造商中，没有哪一个玩具生产企业和玩具经销商的业绩能够超过美泰公司；也没有哪一种单件玩具的全球销量能够超过美泰旗下的“芭芘娃娃”的销售量；迄今为止，“芭芘娃娃”的全球销售量已超过10亿个，销售领域遍及150多个国家。“芭芘娃娃”也是当今玩具市场中单一形象寿命最长、销量最大、销售面积最广、系列产品最多的玩具！

君乐宝乳业“新鲜奶酪的开发及其工艺研究”项目通过省级技术鉴定。此次鉴定由河北省科技权威人士认定。君乐宝的该项目整体技术均达到国内领先水平，大力给予顺利验收，并为其申报发明专利。拥有国内领先的品质保证在乳业市场并不容易，而只是一个小小的名不见经传的君乐宝又如何做到的呢？这也要大力感谢其总裁的独特眼光，创新整个产品形象，充分才用了蓝海战略的核心战略思想，即价值创新理念，将君乐宝推向了乳业的尖端水平。

校内网，现叫人人网，上市才几年，便具有了超高的人气，这个成功不是偶然。在校内网之前，友人网络联系的途径已经很多，像QQ，MSN已经发展得相当成熟，且拥有了庞大的支持群。在这样的环境下，相同出发点的网站要想同这些大牌PK，困难度可想而知。校内敢，敢的原因也源于俩字——创新。在相同的出发点上，校内抓住了“校”字，使网站成了“同学”之间最为直白和亲密的接触平台。一个“校”内，抓住了中国千千万万学生的心。且通过这个平台，多少曾经和自己失去联系的往日同学，都重新出现在了你的眼前。就这点来说，校内无疑开创了网络联系的新局面，能获得众多学生芳心也是在所难免。更是到后来，我发现**也做了和校内相似的空间页面，等于是照抄校内的思路，但人迹寥寥。是的，在校内基础上没有创新的点子怎么能比得过已经发展得很火的校内呢？原先听小道消息，说校内的创始人其实只是几个大学生，他们的本意是为了加强他们内部几个人的联系和沟通，没想到网站能做这么大，并在之后以七千万的价格卖了出去。这是一个靠想法吃饭的时代，你我都赶上了，我们不能退避三舍，我们要做的，就是拿出自己的想法，也就是价值创新，也就是蓝海战略所要带给我们的。

阅读完太多案例后，这些点点滴滴的文字一次次悄然进入我大脑，也一次次佐证价值创新精神的重要性及蓝海战略开拓的必要性。今天在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。所以：我们得明白，企业需要超越竞争这一境界。它们必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。

创新，是推动企业发展的必要条件，对某些企业来说，更是至关企业存亡的最重要因素。这是我们每个人都明晓的道理，我们时常将这句话挂在嘴边，告诫着自己的未来。在这个信息发达的社会里，信息的更新速度常常令人瞠目结舌。网络的出现，更是直接地说明了这一点。比尔?盖茨说，微软一个月没有新的东西出现，就预示着微软已经死亡。大一时候我在学校的E瞳网最过一段时间的文字编辑，E瞳CEO也说，对一个诸如E瞳的网站来说，一个星期没有更新产品，E瞳就已经死亡了。这句话对我的搐动很大。一个企业如此，一个人的生命难道不是这样么

要想发展，就得未雨绸缪，就得在别人还没有涉及之前就有超前的思想和行为框架。这是蓝海思维告诉我们的真谛，这个真谛，不仅企业中有用，于我们每个当代大学生都是受用一生的财富。年轻人是最具有活力的一个阶层，而创新的最直接体现就是活力和激情。试想，一个不会创新也不愿意创新的守旧者，整日在前人的成果中重复着成千上万次的工作，何来激情和活力可言？作为当代的大学生，我们没有理由不去创新，没有理由躲在象牙塔里啃着祖宗留下的老本。

创新意识和创新能力是大学生素质教育的核心，是大学生获取知识的关键，更是是大学生终身学习的保证。

随着高等教育规模的不断扩大，高等教育职能正在由精英教育向素质教育转化，学习也正由阶段教育向终身教育转化，学习将成为个人生存、竞争、发展和完善的第一需要。在知识的无限膨胀，陈旧周期迅速缩短的情况下，大学生的社会职业将变成更加不稳定。在《蓝海战略》一中，我深刻意识到，我们只有在创新意识和创新能力的指引下，才可能有能力在毕业之后，利用各种有利条件，根据所从事的工作不断完善自身的知识和能力结构，更好地达到完善自我和适应社会的目的，锻造属于自己的奇迹，游弋在成功的“蓝海”中。

这便是脱颖而“入蓝海”„„

第二篇：蓝海战略读后感

《蓝海战略》读后感

《蓝海战略》一书出版于2005年，作者是欧洲工商管理学院的W.钱•金教授和勒妮•莫博涅教授。该书推出后迅速在全世界引起热烈反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号，目前已经被翻译成30多种文字，打破了哈佛商学院出版社出售国际版权的历史记录。

初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式。

《蓝海战略》为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展现了一套经实践证明的分析框架和工具（为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，作者开发了一套四步动作框架，利用四个核心问题挑战行业现有的战略逻辑和商业模式：（1）、哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？（2）、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？（3）、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？（4）、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？）供企业成功的开创和夺取蓝海。通过各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有的需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义。今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌。书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值。试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演。

任何一种战略思想的提出都需要实践的支撑和时间的检验。作者用15年时间对150多家企业进行了广泛调研和深入分析，形成了一整套摆脱竞争、开创蓝海的系统性方法，并构建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《蓝海战略》中处处流露出“创新”的字眼。深陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败竞争对手。令人吃惊是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。只有当企业把创新与效用、价值、成本整合一体时，才有价值创新。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。价值创新比仅仅是创新，而是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。

要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上（“他择”与“替代”是两个不同的概念，使用“他择”而非“替代”的概念也是蓝海战略与基于常规的战略的关键区别之处。他择品则包括功能于形式都不同而目的却相同的产品和服务。），从产业的顾客移向非顾客上。

在讲述美国卡塞拉酒业时提到：卡塞拉酒业通过最大程度地减少库存量，最大程度地加大库存流量率，从而是仓储方面的投资减到最低。

《蓝海战略》中提到，良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。另辟蹊径，要求企业不去以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。如：西南航空公司打破顾客在飞行的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍。

理论来源于实践。实践检验理论的可行性。理论与现实有一定的距离。所以，在现实社会实践中，我们不能照搬照抄理论框架，也不能离开理论的指导，而去开创“新世纪”。我们应有辩证性的取舍，从而减少我们在实践中那些不必要的失误，使我们走得更顺、更远、更好。中国企业应立足与国情，走一条符合中国企业发展的“蓝海之路”。

读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后让我们每个人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第三篇：蓝海战略读后感 范文

蓝海战略读后感

谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：

1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低标准；

3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；

4、看看要增加哪些新元素，蓝海战略读后感。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！

以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略，读后感《蓝海战略读后感》。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。

第四篇：蓝海战略读后感

蓝海战略读后感

对于蓝海战略这个概念，在还没有开始念这本书之前我是完全不懂得它的意思的。在老师介绍这本书给我看的时候，我第一眼看见这个书名，也只能从字面上自己臆想。但是据作者讲，该书基于其15年的研究，所以光从一个书名肯定难以猜测这本书所蕴含的真正精髓，我也不可能光凭着“蓝海战略”这四个字就开始我的读后感，这完全就属于发挥个人想象力的胡诌了。

在我翻开书的时候，先看了前言，看到前言第一句话便是：“本书是友谊，忠诚和相互信赖的产物。”

书名和前言给我带来了对此书很大的好奇心，所以我并没有选择老师介绍的其他几本书去看，而是选择了蓝海战略，带着莫大的疑问开是了这本书的阅读。当然，我最大最大的疑问就是这个“蓝海”到底是个什么意思。其实蓝海战略用简单通俗的意思其实可以翻译成：另辟蹊径。

书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

毋庸置疑，中国的企业注重价格上的竞争，这既是传统更是一种无奈之举，在核心技术缺失是条件下，产品缺乏特色，流为大路货，无法给消费者出高价的理由，最后被逼的只剩下走低价之路。现在的商场和诸多书本所传递的“商场如战场”的观念，将本应多赢的商场世界定位在你死我活的游戏上，与实际情况出入很大。如何在现有模式下另辟蹊径，《蓝海战略》做出了有益的尝试，对现存的“红海”市场和未知市场空间“蓝海”进行了深入研究，并试图导出一些指导性的结论。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们

怎样达到目标。

首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小

化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。

蓝海战略的核心是如何在单纯竞争的传统红海市场之外，创造复合性新需求，突破“零和游戏”的竞争极限，占领更大的市场份额，获取更高的商业利润，实现一枝独秀的终极目标。既“价值创新”这里讲的价值有两层意思买方获得的价值和企业获得的价值。与红海竞争战略相悖的蓝海战略，崇尚“价值创新”，摒弃红海战略的竞争目的，致力于开创课后和企业价值都出现质的飞跃。他给人类的智慧和企业的进步方向提供了一个有机的契合点，也给有志于改革的企业提供了一个重大的转折机遇。

蓝海战略有两大亮点：其一，蓝海战略一反常规地提出了企业在创新与效用，价格与成本有机结合的平台上，实现价值创新，规避技术发明企业，无法产业化，孵化企业又不是专利发明者的怪异现象。蓝海理论将以上的现象归咎于企业没有微软价值进行创新的结果，这是对红海竞争型战略“价值与成本”不可兼得概念的颠覆。在大众传统的认知中，企业只能在差异化和低成本之间做选择，而没有其他的路可循。但是令人诧异的是，蓝海战略的研究者却同时追求差异化和低成本，打造了鱼和熊掌兼得的非竞争型大环境。本书中作者举了太阳马戏团的例子，企业决策者没有因循守旧，将注意力集中在赶超其他马戏团的传统竞争上，没有一味地埋头寻找针对现存问题的解决方案，其中全新的“马戏”概念。创造了价值和成本兼得的模式，开辟了作为心事陈空间的蓝海领域。作者针对太阳马戏团成功的例子，将市场空间设想成由两种海洋组成：红海和蓝海，并且进行了“红海”和“蓝海”的对比分析，从中我们发现，当传统马戏团按照习惯思维，将目光聚焦在动物表演，明星大腕，复合式舞台时，太阳马戏团已经超越了这些陈旧作法，通过创造性的同时，向观众提供“马戏舞台剧”的差异化产品。由此可见，蓝海战略成功的条件是“价值创新必须在 整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才能出现。

其二：蓝海战略提倡的价值创新，涵盖整个企业行为体系，引导整体同时实现客户价值和企业自身价值的战略。这是超越在就框架内修修补补的子系统“创新”。对一个产业结构条件的设定，红海和蓝海有着截然不同的看法，以竞争为基础的红海战略，机械地认为市场是不变的圈子。企业已经习惯于在这种固定条件下竞争；而蓝海战略则认为，市场的潜力和产业结构并非恒定不变，创造性的前瞻性思维，有能力重构产业结构条件，这就是蓝海战略积极主动的创新方法论。

在完全竞争的红海战略中，企业的经营思路雷同，都是在“差异化”和“低成本”两极徘徊，在戏份时称和售后服务等局部创新中摸

索，这种人尽皆知的传统战术，无法跳出红海而独树一帜。

蓝海战略之所以被受推崇，是因为这个战略开创的市场可规避竞争的时间要长于竞争战略，被模仿的可能性要更小。但蓝海战略不能保证企业常胜，关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法，只有不断的开创蓝海，才能避免蓝海泛红的一天。当然提倡蓝海战略，其实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路，学会找到平衡，任何的冒进和裹足不前都是不可取的在中国，蓝海战略对于中国的企业有着很大的意义：第一，我们是否可以把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从“关注竞争对手的所作所为”向“为买方提供价值”的飞跃。通过对不同的市场客户的研究，把所有的价值重新排列，企业就可以重组市场和产业，开发巨大的潜在市场，从而摆脱残酷的“红海”。通过创造现有产业尚未提供的某些价值，剔除产业现有的某些价值，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。第二，企业从组织结构上也须从既定市场结构下的定位选择向改变市场本身结构转变。

第三，确立“企业创新是价值的创新而不是产品，技术等方面的创新”的理念，从而使企业能获得持续的利润增长。产品和技术上的创新只是创造新价值的工具。

阅读这本《蓝海战略》使我受益匪浅，它使我从连“蓝海”的概念都不懂到现在粗略地懂得了蓝海和红海的概念以及区别，能够就书本的内容发表一些浅显的看法见解。通过作者对市场现状的剖析，产生对未来市场价值创新以及市场新型竞争模式愿景。

第五篇：蓝海战略读后感 [范文模版]

想大家最想知道的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”），蓝海战略读后感。

言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。

谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：

1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低标准；

3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；

4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了，读后感《蓝海战略读后感》。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！

以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。

点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋

读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。

“红海”“蓝海”在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原来认为必须攻克占领的堡垒上，我们可以“无中生有”，通过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着“蓝海”的发现、占领，竞争者的跟进，“蓝海”也会变成“红海”，而原来的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的，可以引导的，市场空间无限大，总会存在“蓝海”，只是缺少“发现”。

企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋，是“奇”道。奇正结合，方能百战不殆！