读《创京东：刘强东亲述创业之路》有感

第一篇：读《创京东：刘强东亲述创业之路》有感

读《创京东：刘强东亲述创业之路》有感

原创： 李不自量

序

印象中好像第一次读这种类似传记的书，就连乔老爷生前那么火的时候，那么多人看《乔布斯传》我都没有追时髦，但这次阴差阳错地读了这么本书，竟还耐着性子读完了。

就像有些读者评论的那样，其实这本书有点儿李志刚（本书作者）拍马屁的嫌疑（当然背后到底有没有利益输送我们不得而知，也不是我关注的重点），因为里面净是京东和刘强东正面的东西，即使一些失败也是以成功他妈的形象出现的，从这点来说刘强东本人倒是有比较清醒的认识：京东模式创造了一种业内标杆，但显然还远不到树碑立传的时候，我们还在路上。

在目前自己写的文章里，还没有一篇读后感，一来还远没有到理屈词穷没有文章可写的地步，二来这也不是自己的初衷和归宿，更主要的是这篇读后感可能会引起个别同志观感不适，因为自己实不愿讲集团内部的事儿，发公司内部的牢骚。

但看完这本书之后，我还是决定写篇读后感，主要是里面有很多句子和观点非常具有启发性和闪光点，在读的过程中我很有耐性地做了笔记，也是因为微信读书这点功能做得比较好，今天把当时读到此句的感受摘录在一起，也算是给自己留个念想，当然也希望公司能越来越好，爱之深，责之切。

是为序。

正文

主要是摘录自己在读书过程中随手做的一些笔记，兴之所致，难免再进行一些解读和评述。

原文：所有用户需要得不到满足的、所有效率低下的、交易成本过高的、所有被监管过度的领域在未来都有被创新颠覆的可能。

笔记：何止销售行业，其实对体制来说这是多么难得的当头棒喝，可惜的是需要看到的人永远看不到，看到了也想不明白，想明白了也不愿作出改变，但就是这样一批人牢牢把住命门，何谈ZD力提升？

解读：在信息化时代的大背景下，其实这是一条蛮显而易见而又深刻的领悟，可是总有那样一些群体，不思进取，不思进步，不思悔改，还在用上世纪四五十年代的管理理念来约束思维不断活跃的新时代青年，看不清趋势，看不清未来，却在嘴里高喊着习近平新时代中国特色社会主义思想。

原文：世上三样苦，驶船、打铁、卖豆腐。

笔记：还有这种说法？真是第一次看到，涨姿势。

解读：一是自己以前确实没听到过这种说法，二是解读一下刘强东的父母亲是做驶船这个行当的，算是刘强东家庭背景介绍吧，第三也是没有自己的行业在其中，不知是应该高兴还是……

原文：他说（他指刘强东，我注）：在京东，只要你把工作做好了，买房买车都会有人帮你考虑到。

笔记：在哪里都一样，只要你闷头好好干工作，年底奖励、职务提升、福利待遇肯定基本跟你没关系了，领导需要的是左右逢源头脑灵活的，干活的肯定就是一直干好了。

解读：这句必然是有失偏颇的，任何时候任何机构任何上级都需要有人干活的，这一直是我自己的认知，也是我工作的态度。但这里之所以讲得这么片面、这么“标题党”,只是想反馈一下这个现象，甚至某种生态。另外，其实我也是想了解一下，京东还缺人不？

原文：只有跳出事务性工作，才有空间去思考更长远的战略。

笔记：突然就想到然并卵，我们现在的问题就是在繁重事务性工作的基础上，你要非常懂战略，并做出正确决策，不知道谁能做到，反正我不行。

解读：这是刘强东要求他的下属既要完成日常忙不完的事务性工作，又要想着公司战略的时候，有高管跟上一级领导说的：别老压着我，整天被柴米油盐酱醋茶的事给占满了，没法思考。我疑问的是：这个高管还在么？怎么敢说出这么大逆不道的话？

原文：民营公司一定是独裁的，民主的公司基本上都要完蛋。

笔记：我一直认为我们目前的管理一定要引入现代企业管理理念，严重滞后的管理已经深入骨髓地影响到ZD力的建设，可是我们……

解读：可是我们现在一味强调要充分发挥XX在指挥ZZ中的作用，说好听点儿是群策群力，说不好听点儿就是推卸责任，难道三个和尚没水吃的故事小时候没听过？况且参加会议统一思想的人真得都懂么？

原文：华南区域最早的13个老员工，还有10个在京东。原因有四，第一，对公司有信心；第二，有好的平台，能提升自己；第三，有值得期望的收入；第四，有个能关心人、体谅人、给人正能量的老板。

笔记：我就直接甩你俩字：呵呵！！最好甩到脸上去

解读：这会儿我还是俩字！！

原文：身在历史潮流中，不允许犹豫，快速决策比决策正确与否更重要。

笔记：领导说，那怎么能行呢，重要的是标点符号不能搞错，这才能体现机关最基本的素养。

解读：可惜我们现在没有这样一个平台来检验和纠错，恰恰幸运的是我们确实没有这样一个平台，否则那背后很可能是一条条鲜活而无辜的生命。

原文：京东早会有事说事，抓取公司运营、管理细节，短则5分钟、10分钟，长则一个多小时。

笔记：这能行吗？不应该是少则一小时，多则大半天吗？要不怎么能起到会议的作用？

解读：那句话我不想引用，否则就痕迹就太明显了（请原谅我原笔记里有那句话）。不过我还是忍不住说一句：不管什么时候，其实我都有事儿。

原文：一次，他要求200%的增速，该业务的负责人说有难度，开始陈述理由，刘强东立马打断他：对不起，你没听懂我说的问题，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。后来，徐新在管理层例会上再也没有见到此人的身影。

笔记：传说中的霸道总裁？

解读：请原谅我当时思路跑偏了。这里面有两个方面问题，第一管理者能不能问出像刘总一样有见地的问题，能不能像刘总一样有能力；第二到底有没有合适的选人用人机制，是不是像报告中说得能者上，弱者下？

原文：很多优秀公司的创始人，并不是传统意义上的“好人”,他们往往颇具个性，棱角分明，对下属要求苛刻，没有达到他的期望值时，会用尖锐的话语刺痛你，用粗暴的态度伤害你，与他打交道未必觉得舒服，不像很多职业经理人，被一套职场规范培训得温和、有风度，与他相处如沐春风。矛盾的是，这些或多或少身上有着独裁者特性的创始人，又是富有领导魅力的人，很多人心甘情愿地跟随他，被他的光芒吸引。为什么？

他有远见，能够洞察商业趋势，能够快速反应做出一个接一个的正确决策，带着团队打胜仗，凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的。如果不能打胜仗，他对员工再好也没用，员工跟着他干，没劲，没有成就感。他能够给员工越来越大的舞台，能够让员工自我价值得到满足。

笔记：可能不止创始人需要这种优秀气质吧。

解读：平时要求他温顺地像个绵羊，难道需要他成为狼的时候真得立马能成为狼？

白岩松讲，现在中国人没有血性，没有敢跟领导拍桌子的。连跟领导都不敢拍桌子，真得敢跟敌人叫板？

再讲领导魅力的问题，别说魅力了，如果一旦听说谁有问题，不落井下石算是善良的了吧。如果没有党国赋予的权力，除了会对年龄有一点点客气之外，真得有任何佩服和魅力的吸引在里面吗？

原文：秦朔写《大变局》，提出一连串问题：中国有多少企业真正建立并实践了自己的核心价值观？有多少企业的员工具有持续奋斗的激情？为什么激情消失得那么快，敬业精神培育得那么难？为什么无力感、牢骚抱怨就像感冒一样容易传染？为什么大企业有官僚病，小企业也有小富即安、习惯经验思维的小企业病？为什么企业内部、总部和地方总是充满政治和人事斗争，导致企业内部沟通成本比外部更高？

笔记：秦朔胆子真大啊，像极了那个皇帝新装里的小男孩儿。

解读：先回答秦朔的问题：因为那是中国的企业，是中国人在企业里。再顺着秦朔提的问题，不可谓不深刻，不可谓不透彻，然后呢？某领导节后第一天上班就组织关于某弊病的调研，七个为什么振聋发聩，可最终事实证明自己就是那个最大的不忠诚。

原文：企业文化可以升级、可以拓展，但它从来不会脱离原点。

笔记：多么痛的领悟，多么宝贵的经验之谈。领导说，吃别人的亏成长是幸福的，可是……然后……

解读：这也是一个新单位自组建之初就要建立良好氛围和文化的根本之原因所在，否则以后再想改变堪比李白之行路难。在这点上其实我们都有切身的体会，因为各种各样的原因，我们可能走过很多单位很多地方，一个单位的整个风气跟最初组建的时候没有太大的变化，尽管很多单位组建时到底什么模样我们甚至已经无据可查。但我们可以感受，这个单位好像很正规？那个单位过得很舒服？这个单位人际关系比较和谐？那个单位等级观念比较明显？而这可能不会因某个人甚至某部分人的去留或者改变而改变，不管你是不是主官。所以这更突显了草创初期的重要性、艰难和可贵。

原文：价值观是生长出来的，不是规定出来的。很多公司的价值观只落实在纸面、贴在墙上的原因，因为老板说一套、做一套，高管看着老板如何做，中层看着高管如何做，基层员工看着中层如何做，上行下效。

笔记：如果每一句我都写一段想法的话，那我还看啥，干脆也出本书好了。作者你有完没完了。

解读：有两句古语放在这里：

上有所好，下必甚焉。

上梁不正下梁歪。

原文：对于公司来说，给员工洗脑，洗出新的一套价值观是不可能的，那只能是表面的，嘴巴上认可的，没法触及内心深处。一个价值观能够保持一致的公司，是因为加入进来的员工本身就拥有相似的价值观，公司需要做的是创造出一个环境，一个让员工与公司价值观互相有共鸣的环境，一个让员工能将价值观坚持下去的环境。

价值观是建立团队的基础，共同的价值观能够使整个团队在讨论很多事情的时候变得简单，以价值观为判断的准绳，能够清晰战略方向，也让大家知道力量往哪儿使，在资源有限的情况下，把主要力量往哪儿投，哪些环节必须加速，哪些环节可以慢下来。

企业的价值观发生变形、扭曲、断层的话，团队扩张就会失控。

笔记：这一段一段的文字描述随便一句都能成为教育的范本，可惜说起来容易，做起来就不得而知了。

解读：扪心自问，最需要价值观，也是强调价值观最多的大集团，到底我们的价值观建立的怎么样，传承的怎么样，保持的怎么样，发扬的怎么样，跟你我都脱不开干系。

原文：2009年以前，京东的绩效考核主要是看业绩，刘强东意识到这种考核是片面的，需要引入价值观考核，他自己借鉴了通用电气的人才评价模型，搭建了框架：纵轴是业绩能力，横轴是价值观。

笔记：我就想知道怎么考。

解读：如果我说有个集团连绩效考核主要看业绩这事儿还整不明白，那我知道的是不是太多了？

原文：公司到底好不好，不是看外面的宣传，而是从这些直接跟基层打交道的经理、主管们身上体会到的。

笔记：一个单位何尝不是如此呢，可惜领导是看不见呢，还是装聋作哑？

解读：不知细心的看官有没有发现，其实在看待问题的时候，我已经不自主的抛开自己的责任，而总是怨天怨地怪领导。当然此处的领导是个宽泛的词汇，不是我个人的领导，而是很多领导。扪心自问，我们在牢骚、埋怨的时候，确保我们自己不会活成自己嫌弃的样子（关于这个话题我还会单独撰文），或者成为嫌弃的帮凶？

原文：庄菁菁的故事说明，通过主动服务，是可以给客户解决实际问题的。

笔记：“主动”这两个字我不是很喜欢。

解读：不知是职业习惯，还是惯性使然，在工作的周遭环境已难见到“主动”的身影了，包括我自己在内。说实话，个人意见并不是特别需要主动，真得，如果每个人都把自己分内的事儿干好就够了，不需要别人主动。即使想主动也是想创造性的完成工作，是属于自己的行为和成绩。问题就在这里了，很多人连分内事儿都干不好，甚至不干。似乎问题又回到之前了，优胜劣汰的淘汰机制何在？一直强调“主人翁”意识，用我以前某个领导的辩证思维看待这个问题，之所谓一直强调这个问题，核心原因是否是因为所强调的内容已经成为弱项甚至荡然无存了？

原文：他在前公司做采销的时候，一个月3000多元，每天晚上干到12点，公司不给培训，也不给予精神、物质的激励，干长了就觉得自己没有任何价值，不被人认可。他想通过升迁提高收入，可升迁需要送礼，总部领导不像分公司的人与厂家直接对接，能拿到实际利益，就用在手里的人事权控制分公司采购人员的升迁调动来获得利益。在这家公司里，喊口号喊得嗷嗷叫，难道大家真的想着工作吗？想着吃回扣都是摆在台面上的问题了。

笔记：简直异曲同工啊

解读：或许是大不敬，但我想起了伟大领袖毛主席他老人家的一句话：与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷。

原文：人的本性是向善的，总愿意往好的方向发展，就看企业给不给他这样的土壤。如果给他良好的平台，人会有积极、正向的行动；如果平台糟糕，做出来的绩效不被认可，就有劣币驱逐良币的风险。

笔记：劣币驱良币吃了饭，可是如果连劣币都不够的时候！

解读：这句笔记明显有问题，这就是五笔打字的弊端了——敲错了连自己也不知道要讲什么。大概当时想讲的意思是劣币驱逐良币还算好的，至少还有良币。如果连劣币都没有呢？（对此句不负任何法律和道义责任）

原文：到底是性本善还是性本恶，有人认为人生而性本恶，因为受到法律、道德的约束变好了；有人认为性本善，是社会的恶习把人带坏了。

笔记：我是前者的拥趸。

解读：这里不解释。

原文：刘强东才彻底明白，第一次创业失败是自己的错误，通过系统流程的管理是可以解决员工贪腐问题的。他对餐馆员工没有任何管理，单据没有任何编码，如果有编码，就不敢扔掉，否则对不上号。

笔记：是么？

解读：这里是个抠鼻的表情。

原文：面单是指用纸将订单详细信息打印出来，最早用A4大小的纸，改成原有一半大小，就下降约43%的成本，等到直接取消面单，实现无纸化之后，每年节省成本近一亿元。

笔记：就想问一个打着质量的旗号不讲究成本的超大集团，这个问题怎么破？

解读：笔记都这么清楚了还要解读？

原文：第三把刀，砍向“思想”,凡是没有站在消费者角度考虑问题的思想都要砍掉。

笔记：相当于挥刀自宫啊。

解读：孙涛小品词：咦，看把你能儿滴，你咋不上天？

原文：闫小兵曾经告诉老东家：你们为什么搞不好？因为你们都不放权，谁都没有责任，可以层层推卸责任。京东大家电做不好，所有压力都是闫小兵的，因为领导放权，做不好没法抱怨别人。

笔记：放给你，他不就没有了么？

解读：大家都想把权抓在自己手里，这样显得自己重要；但又都想把责推给别人，这样能保头上乌纱。其实这是最浅显的权责不一致的道理，而中央已经深刻的意识到这个问题，至少在政府部门改革时已经建立了权力清单和责任清单。但从法无授权不可为到法无禁止即可为需要多大的勇气和担当啊

原文：集团化作战比拼的是，步炮兵协同是否好，陆军空军协同是否好，后勤保障是否好，比拼的竞争力是完全不同的。

笔记：外行看热闹，内行看门道

解读：没得解读

原文：在高速发展的公司里，决定一个人发展空间的是快速学习的能力，而非过往的经验。

笔记：越来越深刻的意识到这个问题，并个人深有体会，可惜除了闭门造车还是屁股决定脑袋。

解读：我们总在讲创造性的开展工作，但其实还都是沿用老一套，就像我上面讲过的，用上世纪四五十年代的管理理念来管理一支迈向世界一流的团体，想笑我都笑不出来。

原文：在中欧商学院，他学会了从他人的反馈里认识自己。

笔记：如果根本没有，或者说不敢反馈，然后反馈的一概不改，或者只听马屁，不纠对自己不利的，何如？

解读：也许绝对了些，但这现象绝对存在，并且大有市场。毕竟不是人人都可以像李世民，有包容魏徵的气概。

原文：美国罗利一培养全球未来领袖项目学校的校长说：对全球领袖最重要的是，学会倾听，包容不同的文化。

笔记：哈哈

解读：“哈哈”是几个意思？

原文：1984年出生的年轻人，刚刚来京东十几天，就直接负责“亚洲一号”的采购，压力大到躲在外面哭，不过巨大的压力之下人成长得特别快，现在这个年轻人已是总监。

笔记：一方面领导要大胆放权，另一方面得权者要懂得用权，用好权，不断学习和进步，对得起所授之权。

如果两者都没有，那你就去看看某集团就一目了然了么

解读：已经说得很明白了。

原文：互联网时代，信息传递成本很低，快速决策的重要性凸显出来，若是层层汇报的话，等汇报完了机会也错过了。基于互联网构建企业结构，要基于信任，要对一线员工、总监层给予合理的授权，首席执行官更多转变为教练的角色、资源支持的角色。

笔记：那我们逆时代潮流进行信息封锁啊！其次也可以信息不对称啊！最保守总可以不顺应潮流吧？反正也不讲什么效益，所有的结果都是为了领导满意，而非使命职责所系。

解读：其实很多管理问题的根源都出在这里——不讲成本、不讲效益，美其名曰质量、效果，可不知造成了多少浪费和虚耗。如果结果真得如所想像得那样完美，我也就不会吐槽了。

原文：刘强东必须依靠组织的力量，系统的严密来管理京东。

笔记：那么问题来了，打着组织的旗号干为自己谋利的事儿，又当何为？

解读：这里其实有着本质的区别：刘强东最终是为自己而干，干好干坏是自己的；而打着组织旗号干活的人，好处是为自己捞的，亏就让组织吃了吧。

原文：公司大了以后，跨部门的沟通效率降低。

笔记：是客观规律，但如何更好的理解客观规律，并利用客观规律把问题很好的解决才是出路。

解读：就在前不久，总公司2号老板就问过类似的问题，抛出几个为什么，也是要从三个方面想解决这个问题。要真的有那么好解决，可能也就不是个问题了。

原文：以前京东人少，遇到事就碰头商量，不是我的事，也不是他的事，想起来那是谁的事，就一块去找那人，一起解决了。现在是，这是你的事儿吗？不是你的，也不是我的，那就算了。

笔记：还有一类人，这是我的事儿，但我也不干，一样能混吃等死。

解读：没想到几天前我就有这么深刻的领悟了（笔记是看书的时候做的，解读是撰文的时候加的——我按）。

原文：人的本位主义太强的话，协同是一定做不了的，这样的人不会管别的。

笔记：哈哈，呵呵

解读：以自我为中心，刚愎自用的人我见得其实并不少，尤其是一些有一定小权力却没有相对应本事的小子们，年轻的时候细节不注意，成长起来以后就更难改正了。这里要强调勇于担当、快速决策，也强调民主集中和兼听则明。

什么，你问我如何把握这个度？

你以为那么好当的？我要知道我不去当了么。（鄙视的表情在这里）

原文：公司要提拔更具有大局观的管理者，这样的管理者愿意帮助别人。

笔记：呵呵，哈哈

解读：又来？好吧，那么问题来了，谁是更具有大局观的管理者？谁来决定？怎么区分和评价？更具有大局观的管理者其自身不太好管怎么办？这里面学问可就大了去了。

原文：尊重是非常重要的事，不能是自己的职位更高，就命令他，而且说教也不合时宜了。

笔记：这特么是逗我呢么？

解读：不敢解读。

原谅：京东的执行力很强，前提是关注基层员工的幸福感。公司的价值观，是自上而下都发自内心认可它的，要符合公司发展需求，也不能违背员工根本利益。大家都知道要有激情，要享受工作，但不能从工作中获得乐趣，那就是空谈。这必须要依靠激励机制，让人获得乐趣的，不一定是金钱，也可能是某种荣誉。不拼爹，不拼娘，只比拼你实力的公司，认真干活儿，就能拿到相应的回报，能够通过自己的努力获得公平的发展机会，这是激情的根源。

笔记：你是要飞天的节奏啊

解读：就这简短的一段话，随便单拎出哪一句都能甩集团几条街。关注基层员工的幸福感？这事儿估计近几代人都没敢奢望过。不夸张地说，但凡想好好干点儿啥，想为兄弟们谋点儿福利的都被Pass掉了，有位老哥说，他老爹跟他说的最多的一句话就是：你不能老往下看，还是要多往上看。个中道理不言自明。价值观这事儿就不要多讲了，本来该是引领、导向作用的地方现在已经变成啥了？在某邪恶的帝国主义国家，都是由类似大集团的科技领先其他任务领域几条街，用过几代之后才会转为其它用处，我们现在可倒好。昨天我看一篇文章还在讲，我们已经被国内其它领域甩几条街都不止，什么无纸化、信息化、现代化，简直成了天大的笑话。再说激情，估计可能还不如换成基情来得实在。其实大家都知道公平是前提，这也是社会主义价值观的核心要义，但凡用思想而不用制度，用人治而不是系统，用开会而不是档案（当然档案的问题也饱受诟病）来解决问题，就很难存在真正意义上的公平，即使有，也因“宝秘”二字而让人心生遐想。要知道所谓的拼实力，更多的不是拼个人能力，是拼……

原文：究竟是旧有的企业文化向新人妥协，还是新人向旧有的企业文化妥协？最后的结果是谁也没有向谁妥协，而是创造出新的价值观。这是一个痛苦的过程，是被现实倒逼而不得不升级的过程。

笔记：领导什么想法就是什么价值观，敢跟领导讲价值观？

解读：昨天还看了一篇金一南教授讲将军的文章，他再次提到了韩先楚解放海南岛的事儿，那是在朝鲜战争前期违背军委意图和上级决策指示的前提下，以一个真正军人的敏锐、果敢和担当，在相当困难的情况下，屡次向上级建议最终迫使军委改变作战意图和决心，并最终实现海南岛全岛解放的生动实践。以我浅薄之学识、微量之能力、如鼠之胆量，实无法解读。

原文：员工发现，努力不努力是不一样的。别人不努力跟他努力是一样的结果，他就不会努力了。

笔记：道理是相当的浅显，然后呢……

解读：最容易在全会的报告、向上级的汇报、年终的总结里看到类似的句子了，干与不干一个样，干好干坏一个样（此处有省略）……如果真得能像京东一样达到这样的水平，那应该是员工切切实实的感受，可能也不会白纸黑字地来体现了，至少白纸黑字也是别人写传记时写的，而不是自吹自擂。

原文：第二步，是一定要有公平良好的环境，努力的人和不努力的人一定得有区别。大部分企业没有把这件事做好。

笔记：没做好的多了，你算老几

解读：就像笔记里提到的，没做好的事儿太多了，有一位我非常看不太上的领导（他的领导也看不太上他——尴尬），但说过一句非常有道理的话，大概意思是这样的，有问题并不可怕，问题多也不可怕，要一天天解决，一个问题一个问题解决，哪怕一个月甚至一年只解决一个问题，几年积累下来就可以解决很多问题。其实这也应了伟大领袖毛主席的话：世界上怕就怕“认真”二字。当然，他忽略了一个前提，就是问题是会不断重复出现的，今年这个问题解决了，难保明年不会出现反复。所以我们每年第一次总结存在问题的第一条一般都会是XX还比较薄弱。

原文：很多企业，10个人，每个人能发挥10分力气，到1000个人，8分力气都发挥不了。能够基业长青的企业，都是能将上万人的能量发挥得比其他公司高。不是发挥到极致，可能发挥到7分，但其他企业只能发挥到5分，甚至3分。

笔记：所以，在某些特殊的群体里，不是人少了，而是人太多，尤其是不讲效益的地方。这一直是我的观点。

解读：孔子云：三人行，必有我师。现在是三人里，必有一闲人。否则每天也不会有那么多人看泡沫剧、脑残片，车站机场也不会有那么多人，更毋论那些真人秀、直播，何来戏子不如巨匠，合同还分大小？前文也已经提到了三个和尚没水喝的故事，细细思量答案就都有了。

原文：如果失败，一定是内部不行了，而不是外部问题。

笔记：战场上见分晓吧

解读：实践是检验真理的唯一标准，野蛮的厮杀是检验成效的唯一办法，怕就怕付出的代价太大，尤其是前期。

原文：他认为京东开始有大公司的苗头：部门协调不力，决策效率低下，滋生帮派。

笔记：关键是如何解决问题，而不是大家都知道这些规律，也看到了这些问题，但除了指示和表态没有其他作为，更有甚者，瞎指挥。

解读：人贵有自知之明，没有金刚钻勿揽瓷器活儿，刘强东的可贵之处就在于能及时发现问题，分析问题后会亲力亲为解决问题，毕竟公司是自己的公司，无他，唯亲生尔。

原文：他向公司全员普及战略思想，打通管理流程，让跨体系协作更有效率。

笔记：谈何容易啊。再说前方也讲到，每天繁琐的事务性工作，哪有时间考虑战略？更何况那些事务性工作的99%是应付性的，无意义的？

另外一个问题就是，视野决定格局，屁股决定脑袋。

解读：利益驱动战略，一定有对利益追逐的绝对刚需才会保持进步的激情，这利益可以指金钱，可以是权势，也可以是进步和能力。

原文：你需要有如大海般包容的空间，酸甜苦辣哪种味道进入大海，最终都是咸的。

笔记：也可以这样认为，有没有能力，到领导那儿都是他认为的。

解读：但从另一方面讲，每个人走上领导岗位都必有其过人之处，只要你足够努力，只要你足够踏实，总会被认识到价值所在，至少能力的提升是自己的，谁都抢不走。那句话也许很老套，但确实有道理：是金子，在哪儿都会发光的。要多从自身的角度来看待这个问题，很多时候很多人就是像我一样发的牢骚太多，而实际做出的努力太少，在改革的大考中，我们都是参考人。

原文：人的创造力是无穷的，就看如何激发。

笔记：标准答案是：不激发。

解读：更多的时候都是靠自身的努力和领悟，只有特别关系近的人才会获得劝诫和提点。不过这还算好的，我一个同学曾跟我说过，她刚从事工作的时候，那些所谓的师傅从不教你任何有用的东西，更多的时候是看你笑话，因为教会徒弟饿死师傅。在我成长之路上，碰上很多领导、同事，都曾给予大哥般照顾和师傅般教导，不敢说毫无保留，但至少教会了很多道理和方法。内子说，你是什么样的人，身边就会聚集什么样的人。别说，好像还很有道理的样子。

原文：丰富职工文化生活，不能只是从业余生活的角度思考，可以从业务的角度思考，基本思路是，拥抱公司战略，拥抱业务需求，拥抱员工需求。

笔记：都是扯淡，唯一的思路是：拥抱领导喜好。

解读：鄙人看来，在两者之间很难找到一个完美的平衡点，因为是一帮老学究在管理一帮新时代出生成长的现代年轻人，价值观的冲突、理念的巨大差距，造就了代差之间的鸿沟，如何弥合这两者的鸿沟想来是一个艰巨的课题。

原文：一个人不是纯粹的经济人，他也是社会人，需要物质和精神的双重满足，才能有相对健康的生活。

笔记：有些单位打着以人为本的旗号，却不把人当人；但在个别具体问题上，不该把人当人的时候，却强调以人为本。

解读：人的本性是自私的，所以在人本性论上，我是人性本恶的拥趸。在我看来，趋利是人的天性，用在工作和单位上也是一样的道理，对于领导者而言，对自己有利的就执行，对自己有麻烦的，以一个巧舌如簧和冠冕堂皇的理由搪塞掉即可，无疑强调牺牲和奉献是无法甚至是不愿解决实际问题最好的借口，当然有没有效果、有多大效果就另当别论了。

原文：整个社会，都需要解决上升通道的问题，让能者出头，不能让底层人民永远是底层人民。

笔记：对于一个固定模式组织来说，对于个别领导来说，这不是他该考虑的问题，他所要关心和解决的是自己的上升通道问题。

解读：五千年的历史文化传统，两千年的封建帝国统治，培树的是根深蒂固的登堂入仕的价值观念，一将功成万古枯是亘古不变的道理，陈丹青谈到社会三大底线：教育、医疗、法律的公平，触类旁通、举一反三，讲得也是类似的道理。

原文：为了鼓励他们留在京东，拿到学历证书之后，根据实际情况升职，升一级返回三分之一学费，升两级返回二分之一，如果在三年内升三级，学费全免。

笔记：真正的套路应该是：专科最吃香，本科算一般水平，()研究生受到一定影响，至于博士嘛，呵呵，等死

解读：学历型人才只有在总结报告里数据统计时才有用，平时主要以拔草和打扫卫生为主；另一方面也得想方设法的拦着你去深造，毕竟单位脱了裤子放屁的事儿得有人干，在很多人眼中去学校是与“爽”划等号的，当然也从一个侧面说明了，我们所谓的深造确实存在问题，按理说学习是一件很苦的事才对。

原文：公司必须为员工想得更多，让员工更多地感受到企业对员工的关怀，才能让员工愿意长期在公司服务下去，现在不像十几年前找工作比较难，到处都能找到工作。

笔记：可是有些领导就是想当然的认为你在这里就得榨干最后一滴精，周书记讲，你有本事来我这里干什么？

解读：委婉地讲：你无法叫醒一个装睡的人，直接地表达是：你更无奈那些视而不见的人。

原文：自力更生。使命必达。

笔记：很有毛泽东思想的意味，可惜啊，本来是军事思想衍化来的，现在军事不用，商业用了，领袖他老人家泉下有知，不知当欣慰还是悲哀。

解读：理论嘛，创造出来本来就是供人用的。在某一个领域被证明有用的理论，也可以在别的领域开花结果，这事儿本无可厚非，也是理论永葆生命力的源泉，但如果理论失去本源，或者在本该大放异彩的领域反而找不到一丝痕迹，而只用在“旁门左道”,难免会让人觉得心酸。

原文：市场经济的精髓不在于管，而在于制定规则。

笔记：有了规矩不按规矩办也是问题啊。

解读：有个国际法教授曾经讲过关于学法律的问题。他说，学习法律永远不是要乖乖地遵守法律，否则法律就在那里，就不会出现那么多犯罪了。即使那么多条款不可能完全明白，但杀人偿命的道理大家都懂，为什么还有那么多刑事犯罪？学习法律最本质的用途是要钻法律的空子和漏洞，以达成法律框架内自己利益最大化，这也是律师存在的终极意义。我很认同这种观点，也许这也是有了规矩不按规矩办的理论支撑。

原文：谁能占有消费者更多的时间，谁就能创造出更多的价值。

笔记：类推一下：谁能占有敌人更多的时间，谁就更有战斗力！所以我们先开会研究一下。

解读：前文已经提到，失败必源于内部，而非外部。太多的内耗占用的是自己的精力和时间，所以不战而屈人之兵成为一种奢望，不战而胜倒成为敌人现成的便宜。

原文：他认为公司有三种人，第一种人是为公司挣钱的，最受欢迎；第二种人是想办法给公司省钱的，第三种人是给公司糟蹋钱、不创造价值的，该淘汰。

笔记：嗨，没见过世面，看看那个大集团，呵呵

解读：良莠不齐、鱼龙混杂，我没有为每型人才下定义做解读的能力，但我知道林子大了什么鸟都有。

原文：刘强东说，我对创新的理解可以分为两天类，一是商业模式创新，商业模式创新我一直认为是靠自上而下的创新，这得靠创始人、高层。自下而上的，比如基层创新是执行层面的创新，举个例子，如何打包得又快又安全又结实，还要省钱？怎么让货堆得更紧密，货与货之间的间隙小一点，你效率更高？还有送货线路问题等，这些需要员工自下而上地创新，没法指望我来创新。自下而上的创新更多通过激励……

笔记：关键还得有制度保证，对于人治的社会来说，还是那两个字：呵呵

解读：极尽嘲讽的背后是责之深，爱之切。应付的事儿还忙不完，还有工夫创新？有那时间抄抄笔记才是王道。

原文：志之所趋，无远弗届，穷山距海，不能限也。

笔记：谈何容易啊，光是理想都很难了，何况要付诸实践，成为现实？这也许就是人与人之间的不同。

解读：这句话不知是从哪儿摘录来的，也许有识之士可以指点一二，我也是似懂不懂、不懂装懂、一知半解的样子，反正就那意思吧。

原文：被迫加班和自愿加班是有区别的，完成任务和超越任务是有区别的。

笔记：可惜的是，什么时候那片领地也能有如此的景象？怕是有生之年难见到了。

解读：我给自己的借口是还没有完全想好，如何想通透了自己到底想干点儿什么，就努力去付诸实践，那时当是自愿加班，不加班都是一种罪恶感，毕竟那时都是亲生的了。

原文：一个人的价值观不可能或者很难去改变。过去很多管理人员经常犯的错误是说某某同事感觉价值观跟我们不符，但是能力很好、很年轻、有潜力、爱学习，给他时间或者不断教育他一定会有变化的，其实最后都错了。一个人成年之后的价值观几乎是不可改变的，除非遇到重大的刺激。比如家庭变故或者重大灾难等，突然让一个人想明白最重要的是什么。

笔记：我也是近两年在老师的指导下才明白这个道理的，可惜的是，还有那么多人不明白，尤其是他们还占据着相当重要的岗位。

解读：我不知道刘强东是靠理论还是在不断纠错的实践中得出这些结论的，是因为学识、认识还是其他什么东西，比他年长的人我也接触过，比他理论功底过硬的人我也了解过，但他仍然是理论结合实践应用灵活的典范。其实他讲的这段话在任何一个领域、任何一个单位、任何个体身上都能找到痕迹，遗憾的是，因为各种各样的原因，选人用人也好，淘汰机制也好，公平激励也好，家庭矛盾也好，成长环境也好，我们都很难认识、改变、超越这一点，很多时候不得不矮子里拔将军，是悲哀也是无奈，对于我这种控制欲望强烈的人来说就显得尤为可悲。

原文：抱怨是团队精神最大的天敌。请大家谨记以下两点：

第一，只以自己为中心的人，肯定是没有团队精神的。一遇到问题不说自己，只说别人，上司是笨蛋，同僚不配合，他如何进行团队合作？

第二，经常抱怨的人，绝对是没有团队精神的。有的人90%的时间用来抱怨，10%的时间用来工作，他们是没有团队精神的，必须清除。

笔记：可，能不抱怨吗？从上至下没有真正研究ZD力如何提升的，都是在以形式主义和官僚主义应对新的官僚主义和形式主义，如何能不抱怨？

解读：这点的确我深刻的反思。或许爱之深责之切不应该成为自己不作为的借口，就像不能把当前经济上存在的所有问题一股脑儿归结为经济新常态一样。更多的时候是要拮问自己：进步了多少？为单位建设出了多少力？又为大集团的全面发展贡献了哪些智慧和力量？在所有自己认为存在问题的领域，自己有没有成为帮凶或至少是他们中的一份子？这些都值得我们认真地对待和考虑。

原文：有的是浪费金钱，有的是浪费时间，而时间浪费是最大的浪费。沃尔玛为什么那么成功？它对浪费做到零容忍。明年我们要“修生养息”,浪费也是我们要解决的问题之一。如果我们能真正做到杜绝浪费，我们的成本至少降低一个点，那就意味着节省几十个亿。浪费是我们的天敌，解决不了浪费，公司就无法成功。

笔记：有些同志嘴里喊着不要浪费，却总干着要求别人浪费的事儿，肿么破？

解读：浪费的问题其实解决起来也许并没有想像中的那么困难，当然也不是动动嘴皮子那么简单，要有决心，要持之以恒，要从小事着手，要领导干部带头，永远不要低估头雁效应的作用，尤其要注意千万不要以节约之名行浪费之事。大局和根子上可能还是要从官本位上着眼，着手和落脚就从一张打印纸开始。

全书点评：

笔记：很多可资借鉴，至少对管理而言

解读：将近两天时间，总算把上面的文字敲完了，对于一般不看回头书的我也算是又回顾了一下这本书，从实用和功利地角度来说，里面确实有很多值得我们反思学习的地方，也许我的笔记和解读过于偏颇和针对，但我想但凡能耐心读下来并认真做过思考的人大抵是明白我想表达的意思的，如果有人非要上纲上线做一些政治和原则上的解读，我也无可奈何。就像“剑戟如梦”公众号7月7日发文《我TM有病，总有人说我是卧底》里提到的：别怕，自己人！

后记

看完通篇，虽然刘强东不吝自己在商业上的成功，讲述了自己创业的“秘诀”,但此秘诀却非一般人可以复制。

而且他也一直强调用户体验和降低成本、提高效率的问题，但却依然难以摆脱我心目中东西确实正品，但仍然比较贵的印象。尤其是京东自营产品99元以上才能免配送费的实际依旧让我望洋兴叹。

在这点上，某多多就不提了，比起某宝来确实还是有些差距，毕竟消费者群体中除了土豪、中产、白领、蓝领、农民工之外，还有像我一样主席一直最牵挂的人。

这篇读后感只是一时兴起，列位客官无须对号入座，有钱的长按打个赏，没钱的点赞捧个场。

既然今天开笔了，可以认为是是插科打诨，但也保不齐开读后感之先河。

是为后记。

第二篇：京东分享演讲-刘强东

CEO刘强东近日在京东内部的一场分享。在演讲中，刘强东透露有的估值两亿美元的二手车APP公司，其实交易量少得可怜，“只有两辆！还是员工自己买的”。（爱八的人赶紧去查一下最近都有哪家二手车号称估值两亿美元的）而东哥也认为，当下互联网泡沫已到了一个顶峰，“在私募市场，估值过10亿美金的企业，中国已经超过50家企业”，疯狂的尽头同时也意味着行业到了谷底。此外，他讲到京东金融的时候也透露，他在京东上惟一的支付手段就是京东白条。哈哈，所以东哥每次是打白条给奶茶妹妹在京东上买礼物咯！

这篇演讲还是比较有料的，推荐看下。小标题为虎嗅所加。

京东涉足电商应该算是互联网行业里面比较晚的。2004年，中国互联网电商阵营已经很庞大，那时当当拿到C轮融资，卓越卖给了 亚马逊，易迅、淘宝等公司都已经成立。

此前我们做了六年传统商业，带着对传统商业的思考进入了互联网。做了12年，我发现互联网并不是和传统行业无关，传统商业的价值和经济规律完全适用于互联网。

只卖了两辆车的二手车APP，居然估值两亿美金

这段时间中国经济有下行压力，再加上最近几年互联网很热门，大量的传统企业老板纷纷找我合作，尤其是我们投资了永辉超市之后，有一大堆的超市找我们，希望能跟京东合作，他们说一定要和互联网有关系。

我很好奇为什么一定要和互联网有关系？有个中欧的校友跟我说了实话，他们感觉跟互联网接上关系，连猪都可以飞起来。

互联网领域有个很普遍的说法，风来了，猪都会飞。我认为如果你是一头猪的话，就两种选择。

第一个选择你使劲吃，使劲睡，抓紧最后的日子，享享福得了。

第二条路，你就每天少吃，多走路，锻炼身体，把自己弄瘦一点儿，让养你的人晚杀你几天，你干嘛非要飞起来？猪飞起来有什么结果？你是头猪，飞到天上去，是疯狂了十几秒，但摔下来死得更快。

我给大家讲一个真实故事，去年年底有个互联网公司业务模式发生变化，以前老的业务不想做了，老板不想开除这些兄弟们，要赔偿一笔钱，跟30多个兄弟们商量说，兄弟们，我给你们投150万人民币。这帮兄弟真就信了，拿了150万人民币去创业了。

到今年3月份见面，本来以为这些兄弟和公司没关系了，从此算是解套了，结果3月份兄弟们告诉他，已经拿到了A轮500万美金的投资，他之前投的150万占了70%的股，最近B轮融资追过来，估值2个亿美金!原来兄弟们在手机上做了个卖二手车的APP，我问卖了几辆车，他告诉我最多只卖了两辆车，还是员工自己买的。

估值超过10亿美金，如果不能提升行业交易效率，然并卵

十二年以来，我在互联网经历过三次行业谷底，最近一年正在经历第三次行业谷底。整个中国互联网拿到5000万美金融资的几十家企业，估值超过10亿美金，到今天没有一家上市的，但在私募市场，估值过10亿美金的企业，中国已经超过50家企业。我认为，任何时候，行业一旦疯狂的时候就会出问题。

互联网没有违背经济规律，我们看到中国互联网行业发展到今天也就不到10家被记住。任何一个行业只要存在三家以上的巨头，这个行业都不健康，全世界互联网都是这样，全世界互联网第一名占了80%的利润。

其他互联网企业死掉了是什么原因？我们也琢磨了很长时间。最后结论就是任何一种商业模式都要符合传统经济规律，所以我们对互联网的看法，总结就是任何一种互联网商业模式，如果不能够降低行业的交易成本，不能够提升行业交易效率的话，那么最后注定会失败的。

到今天中国所有的互联网企业，能够连续五年市值超过50亿美金，大概只有3家。如果能够连续五年市值过2亿美金以上的规模，也就十来家。如果把他们视为成功者的话，今天所有活下来的互联网企业，都是给行业带来成本的下降和效率的提升。电商就是能带来便利，这种便利的背后，是交易成本的下降。是消费者对此付出更少的时间。

京东做物流，是因为看到了一个机会

那么有人问，京东的价值是什么？中高端消费者90%都在京东购物，家里吃喝拉撒所有东西都在京东买，这就是我们客户的习惯。京东的价值是品质保证，京东送货快，价格便宜，这都是大家从消费者层面看。

所以我们做的电商跟纯电商企业思路是不一样的，此前当当、阿里都在做纯互联网模式，所谓轻资产模式，大家都说这种模式最聪明。而京东是重资产的模式，我们超过166个库房，全国2043个区县，连三沙都有京东自营的品牌，有将近10万员工。

京东为什么这么做？这背后真正的商业价值，不仅是考虑用户体验，而是我们看到了一个机会，中国社会化物流成本奇高无比。2014年，国家公布的社会化物流成本占GDP总值17.8%。

什么意思？整个中国制造业的利润都没有17.8%，而我们整个社会化物流行业成本17.8%，这个数字欧盟是7%到8%，日本是5%到6%，我们比欧美高出了10%。

为什么？因为中国的商品搬动次数太多。2007年设计京东商业模式的时候，我们发现了这里有个巨大的机会，去中关村电脑城买电脑，当中要搬运五次。联想不零售，它会找 神州数码，神州数码不接触终端用户不零售，会找代理商代理，代理商不零售，会找柜台零售。

电脑从联想工厂搬出来之后，先搬到神州数码的库房里面，从神州数码的库房再搬到北京市代理商的库房里，从北京代理商的库房里搬到经销商库房去，从经销商库房又分到每个柜台的库房里，最后再卖给消费者。大家记住，每次商品的搬运都是需要成本的，都是有损耗的。

京东商城设计商业模式的时候，决定自建物流，坚持走自营为主的商业模式，我们就看到过去整个中国商品平均搬运次数是五到七次，我们要减少一半以上的搬运次数，所以我们设计全国物流体系的时候口号就是减少物品的搬运次数，这就是京东物流的愿景。

京东商城的物流绝大部分电子产品跟厂商直接合作，从联想的工厂大门生产出来，第二天就进了京东全国的七大库房，所以大家在京东商城买电脑到货速度很快。

我们希望减少物品的搬运次数，目前京东内部在设计新的模式，我们的终极目标是只搬运两次。当工厂还没有生产出来的时候，我们就把客户找到了，工厂出大门之后，不再经过京东的库房，只经过京东物流直接送到消费者家里，连库房都不用去了。

所以京东商城的商业模式能不能成功要看我们能不能继续降低成本，提升交易效率。

我们上市了，大家可以看一下京东过去三年的财务报表，有两组数据，京东比国美、苏宁、沃尔玛好很多。

整个京东集团综合费用率12%左右，国美、苏宁综合费用率最高能达到18.7%。这意味着什么？

意味着国美、苏宁每卖100块钱电器就要为此要付出18元的成本，而我们是12元钱。剩下来的6元多，京东一部分让利给消费者，一部分让利给制造厂商，京东希望中国品牌厂商利润能够提上来，我们坚持认为只有中国的品牌好了，京东商城才能更好。

2008年之前，京东的库存很小，整个中国家电行业的平均净利润不到2%，今天，整个中国家电行业品牌厂商净利率超过了5%，提高了两倍多，消费者得到了实惠，制造商得到好处，这就是京东商城的价值，这就是京东的商业模式。

第二个数字，库存周转率。整个京东商城的商业模式就是围绕着产品的效率，库存周转率是物流成本很重要的一部分。成本包含两部分，一部分是直接搬运的成本，还有一个货物存储的时间，产品在库房里停留时间的成本比搬运成还要高。

对于电商和传统零售商来说，衡量供应链效率最核心的因素就是库存周转率，也就是说每采购一批货平均需要花多少天把它卖掉。同样去看国美、苏宁的财报，他们的平均账期是100多天，意味着家电厂商把一批货给了它，要100多天之后才能拿到钱。

他们的库存周转天数大概是六七十天。而京东的库存周转天数只有30多天(京东2015年Q2财报显示库存周转为35天)，我们整个内部的运营效率跟传统的零售行业相比，整整提高了一倍。这其实还是不可比的，因为传统零售商的库房管的SKU，也就是产品品种数大概只有1万到5万种，超过5万种的很少。

但是京东今天在库房管理的SKU数量，产品品种数已经超过了200万种，是他们的七八十倍，甚至上百倍。就是说你的产品品种数量是它的100倍，但是你的库存周转率只用它一半的时间。

我们看这两组数字就知道，我们的供应链效率在行业里面保持非常领先的地位。

京东金融现已建立七大业务板块

京东金融现已建立七大业务板块，分别是供应链金融、消费金融、众筹、财富管理、支付、保险，证券。陆续推出了京保贝、白条、京东钱包、小金库、京小贷、权益类众筹、股权众筹、众筹保险等创新产品以及京东众创生态圈。

融机构相比，不能把金融的交易成本下降，不能把金融的效率提升，京东金融就没有意义，无非用流量在行业里面分一碗粥而已，有口饭吃，但价值有限。

基于此，我们推出供应链金融产品——“京保贝”和“京小贷”。首先，我们放款速度快，大家想贷款，只需要三分钟就可以收到我们的现金。

其次，在还款方面，我们可以按日结算利息。你可以不断地去贷，不断地还，你甚至可以设置自动还款功能。整个贷款过程没有信贷员，没有任何分支机构，只要客户同意，我们不需要签任何纸质合同，我们通过数据分析，可以知道你的产品是在上升还是下降，我们甚至能算出来你的利润是超出还是低于行业平均利润

京东白条也是如此，我在京东上买东西用的唯一支付方式就是京东白条，凭借信用可以在京东先购物后付款，30天之内免息，绑定银行卡能自动还款。普通信用卡最长免息期在50天，配合在一起，信用好的用户就能享受最长80天的免息购物。京东白条让信用产成价值拉动消费上涨，使用白条的用户，消费提升了42%，这就行了，信用促进消费，让大家敢花钱。

京东金融股权众筹更是如此。在大众创业、万众创新的国家政策之下，创业完全可以借助互联网、借助共享经济的趋势，缩减更多的交易成本和信息不对称，让创业的成功概率更大。

股权众筹正是这样一种模式，不仅能够让创业者更快的获得融资，也能够进一步筹人、筹智、筹资源。京东搭建的生态圈，是为了能让这种模式发挥更大的作用。现在已经有非常多众筹平台上的创业企业跟京东商城、京东到家、京东支付、京东保险等进行合作。

此外，创业企业之间也已经通过京东金融搭建的平台共建了社群，社群成员之间也相互合作，共创，孵化出了很多新的项目，得到了用户和资本市场的认可。

这些孵化出来的新项目，反过来又可以通过京东股权众筹和产品众筹，进一步实现规模扩张和产品落地，一方面，促进了市场消费，另一方面，也拉动了社会就业。

目前，根据证监会的相关办法，“股权众筹”已经明确被定义为公开、小额、大众的公募众筹，因此京东金融东家平台响应号召改名成为“私募股权融资”。

东家平台在3月31日上线，截至目前已经累计为50多个创业企业融资，累计融资额超过5.5亿元，平均融资率超过100%，目前已经是市场表现最好的平台。

我们还是希望京东是银行最好的合作伙伴，我们的钱都来自于银行，我们跟银行体系是共生的。

京东的农村战略怎么搞

我是农民出身，在农村生活到18岁，所以我对农村的理解相对来说是比较深刻的。中国有一个很大的产品区域倒挂，就是越富有的地方，产品和服务的价格反而越低；越贫穷的地方，产品和服务的价格反而越贵。西藏同样一个衣服，同样一个电子产品比北京要贵很多。

农村基础设施条件薄弱，网络普及率低，物流不畅。农民以贩卖农作物为生，农村的销售基本是在线下完成，渠道非常有限。很多时候，农产品卖不出去，甚至烂在田间地头。不仅浪费了生产资源，农民的收入也降低了，于是，我们在农村推出3F战略。

首先是工业品下乡，我们希望能够抹平城乡产品和服务的价格差，让每个农民花费最少的成本买到质量最优的原材料。经过中国农业部认证的国家级种子基地只有3个，一粒真的种子从种子基地到农民手里，中间隔了省种子站、县种子站、乡镇种子站等，每家加价10%到20%，农民拿到手的价格就翻了很多倍。

所以我们希望能够把种子、化肥、农药等，利用京东完善的物流体系，从工厂送到田间，确保种子是真的，还为农民节约大量成本。

其次就是农民的金融，迄今为止，中国农村的利率，两分利、三分利是非常普遍的，而农民对金融的强需求与低收入是相冲突的。尽管近年来中国农民的收入有质的提升，但因为农民的生活惯性问题，几乎每个农民在一生当中都会有多次借债现象。

所以我们希望像京东白条一样，通过大数据分析，直接给农民进行授信，你一分钱都不用给，先把种子化肥农药拿回家播种去，赚了钱之后再连本带利还回来，而且我们的利率低于他们平均借贷利率的一半。

今天我们已为数十万农民带来了金融的服务，我们相信这有价值，有价值的事情就能够成功。

第三就是Farm to Table(田间到餐桌)，就是我们要做的生鲜。永辉超市用十几年的时间在中国建立了一套最好的生鲜供应链系统，直接从田间到餐桌，跟我们的战略如出一辙，于是我们投资了永辉。以后我们可能会跟永辉共享一个供应链，一个线上销售，一个线下销售。

京东农村金融战略是基于京东的农村电商，“3F”战略的范畴涵盖从农民把农产品生产出来并卖到城市，回笼资金后再从城市购买工业品、农资等物品，用于消费、理财和再投资，这是一个完整的农村经济产业链，京东能提供完整的，针对农村全产业链的金融服务，加速、优化整个农村经济链条的建设。

农民的生产、收购、加工、销售等多个环节，会产生大量的资金需求。比如生产资料采购端，京东不仅利用自身渠道为农民配送实惠的正品原料，还给农民提供赊销、信贷等服务；

在农产品生产环节，京东为农民提供信贷、技术培训等多元化服务；产品销售端，京东利用渠道优势打开农产品销路，通过信贷、众筹等多种方式周转资金，帮助农民和企业发展。

“京农贷”不用任何抵押就能申请，还能提供惠农贷款专享低息，最快当天就能放款。此外，京东金融还在筹备京东重庆小额贷款公司，更好地满足农村信贷需求。

农资信贷领域的“先锋京农贷”、农产品信贷领域的“仁寿京农贷”，分别满足了农资购买环节的生产资料信贷需求，和农产品收购环节的农产品信贷需求。由于信用无法评估，农民难以从传统金融机构获得信用贷款。

面对这样的问题，京东金融选择和涉农机构合作，基于合作伙伴、电商平台等沉淀的大数据信息，了解农民的信用水平，并给予相应的授信额度，从而控制风险。

这就是我的思路，围绕京东集团做所有事情，我们过去12年做的所有事情，我们都问一个问题：我们做这件事情，有没有利用互联网工具，利用互联网属性，能不能把行业的交易成本下降？能不能带来整个行业的交易效率提升？

能，我们就做。不能，不管有多赚钱，我们都不做。

第三篇：京东集团董事长刘强东的创业故事

刘强东，1974年2月14日出生，江苏省宿迁市宿豫区人，本科毕业于中国人民大学社会学系。以下是小编跟大家分享京东集团董事长刘强东的创业故事，希望对大家能有所帮助！

刘强东花了10年时间把京东打造成中国最大的自营式电商企业，强势霸道、个性鲜明曾是他强烈的个人标志。不过这一两年，他显得平和很多，面对相熟的媒体也会开开玩笑了，因为京东已经不需要由他来提升知名度了。在刘强东看来，现在是创业的最好时代，因为“所有的东西都在加速发展”，人类快速增加的需求为创业者提供了巨大的机会。

关键词：品质电商

你如何看待中国互联网在过去一年的发展？京东在其中又有怎样的表现？

刘强东：过去一年互联网行业并购与整合在加速。同时，线上与线下更多的融合，电商与线下零售商碰撞出了更多的火花。

京东作为中国最大的自营B2C厂商，2015年前三季度继续以行业平均增速两倍的高速度发展，增速在电商行业内依然保持领先。尤其今年我们提出了“品质电商”的概念，强化了京东“品质化、品牌化”的独特定位和核心竞争力。

我们在农村电商、跨境电商领域也取得了很大的进展。去年我们制定了农村电商3F战略，从工业品下乡、农村金融、农产品进城三个方面为农村、农民做些实事，解决城乡消费差距、农民脱贫难、贷款难这些实际问题。截至目前，京东农村电商已经建立了近700家县级服务中心，招募了超过12万人的乡村推广员，超过1200家京东帮服务店，服务覆盖35万个行政村。

海外业务方面，全球购业务发展迅猛，陆续开通了“法国馆”、“日本馆”、“澳洲馆”、“美国馆”等国家馆。在刚刚过去的黑色星期五大促期间，全球购凭借在商品品质、物流、售后服务等方面的优势，以及空前的促销力度，为消费者营造了一场跨境商品的消费盛宴。

关键词：坚持坚持再坚持

这一年互联网领域投融资活跃，成为很多青年创业的首选，你对现在投身其中的年轻人有什么建议？

刘强东：现在是创业的最好时代，因为“所有的东西都在加速发展”，人类快速增加的需求为创业者提供了巨大的机会。希望每个创业者问自己一个非常关键的问题：“我这个项目能解决什么社会或行业痛点。”如果只是为了获取财富、自由、名利，那注定失败。创业的秘诀就是坚持坚持再坚持。

关键词：专注

这一年间京东在迅速扩张业务版图，比如京东金融、全球购、京东到家，京东正在布一个怎样的局？10年后的京东应该成长为一家怎样的公司？

刘强东：我们非常专注，只做三个领域业务：电商、金融和技术。金融和技术也都是围绕电商主业的，其他领域都没有进入。

京东离成功还有很长的路要走，我们的目标是成为在全球市场具有深刻影响力、受全球消费者尊重的一家公司。

关键词：机遇、本质、融合对于这一年间中国互联网发展的直观感受，你用哪三个词概括？

刘强东：第一个词是机遇，中国经济向消费驱动转型给电商企业带来的重大机遇；第二个词是本质，互联网也要遵循商业基本规律，电商的本质就是提升效率降低成本；第三个词是融合，线上线下融合，互联网与传统行业融合。

关键词：传统行业

未来五年互联网最大的发展机遇会出现在哪个领域？

刘强东：未来最大的发展机遇可能不是在互联网而是在传统行业，比如服装鞋帽行业应该可以做出来中国人喜欢的快时尚品牌，在食品行业也会涌现出一批令消费者放心的食品品牌。

在服装鞋帽品类上，明年我们将加大自营比例，希望把服装鞋帽的行业成本降下来，而且不损害品质、品牌。在食品安全领域，京东将会继续推行农村电商3F战略，即工业品进农村战略、农村金融战略和生鲜电商战略，利用全供应链的物流系统，直接跟农业部指定的种子基地合作，从种子基地直接送到农民的田间地头，保证质量降低成本。农作物丰收后直接在京东平台进行销售，上下游形成正向循环，有效解决食品安全问题。

创业失败 最终还是人不行

刘强东说：“任何一家公司成一定是因为团队，失败也因为团队。”

面对种种不确定的因素，政策、市场消费者需求的变化，这些都是可能导致一家企业失败的原因，最终都归结到是团队不行是不是有些武断？刘强东认为，以上诸种因素导致的失败都是瞎说，最终都是人不行。一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。

而对于京东的人才管理，刘强东自有一套理论，2015年4月1日京东成立众创学院，作为首任校长的刘强东给创业者们分享了自己的管理经验。

刘强东指出，一个公司架构合理的状态应该是金子20%，钢是80%。金子也不能太多，那样会不稳定，“如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。经常出事，如果说这家公司财务出了事，人出事，各部门出事，往往是这家公司的金子占比例过低造成的。”

第四篇：刘强东：京东农村“信用社”正式开业!

刘强东：京东农村“信用社”正式开业！

近年来，移动互联网的普及让农村居民金融服务得到改善和发展。业内认为，农村市场有可能成为互联网金融的下一片蓝海。9月18日，京东金融发布农村金融战略，将充分发挥京东在渠道下沉、电子商务、互联网金融的巨大优势，紧扣以“农产品进城”、“工业品下乡”为核心的农村经济闭环，设计和打造具有京东特色的农村金融模式。一方面，在农业生产环节，覆盖农户从农资采购到农产品种植，再到加工、销售的全产业链金融需求；另一方面，聚焦农村消费生活环节，完整地向农民提供信贷、支付、理财、众筹、保险等全产品链金融服务。京东金融以产业链农村金融、产品链农村金融为特色，通过金融服务加速建设和优化农村经济生态，唤发农村金融活力，助力农村经济发展，提高农民生活水平。同期，京东农村信贷品牌“京农贷”正式发布，包括农资信贷和农产品信贷两大产品线。据京东农村金融负责人洪洁介绍，“京农贷”无需任何抵押即可申请，并提供惠农贷款专享低息，最快当天就可进行放款。为了更好地满足农村信贷需求，京东重庆小额贷款公司也正在筹备当中。这家小贷公司以农村金融服务为经营核心，将专门面向农村、农场、农户、农民提供金融服务。构建全产业链、全产品链的农村金融服务京东农村金融战略扎根于京东的农村电商“3F”战略。深入农村腹地、帮扶农村经济。同时，让农民也能享受到和城市一样的优质消费和普惠金融服务，一直是京东在企业发展中重点关注的问题。今年3月，京东提出农村电商“3F战略”，即工业品进农村战略（Factory to Country），生鲜电商战略（Farm to Table），和农村金融战略（Finance to Country）。“3F”战略的范畴涵盖从农民把农产品生产出来并卖到城市，回笼资金后再从城市购买工业品、农资等物品，用于消费、理财和再投资，这是一个完整的农村经济产业链。而京东通过提供完整的，针对农村全产业链的金融服务，加速、优化整个农村经济链条的建设。京东农村金融负责人洪洁介绍，“3F”战略的范畴涵盖从农民把农产品生产出来并卖到城市，回笼资金后再从城市购买工业品、农资等物品，用于消费、理财和再投资，这是一个完整的农村经济产业链。而京东通过提供完整的，针对农村全产业链的金融服务，加速、优化了整个农村经济链条的建设。农民的生产、收购、加工、销售等多个环节，会产生大量的资金需求。比如生产资料采购端，京东不仅利用自身渠道为农民配送实惠的正品原料，还给农民提供赊销、信贷等服务；在农产品生产环节，京东为农民提供信贷、技术培训等多元化服务；产品销售端，京东利用渠道优势打开农产品销路，通过信贷、众筹等多种方式周转资金，帮助农民和企业发展。洪洁进一步提到，构建全产业链农村金融服务，京东金融就是针对农村特点和农民需求，将逐渐成熟的理财、消费金融、保险、众筹等多条业务通过创新，应用到广大农村地区。比如，除“京农贷”解决涉农企业融资外，还通过农村支付、乡村白条让农民更好地享受消费，此外，还向农民提供符合需求的农民理财、农业保险和农产品众筹等金融服务。京东目前已经众筹了十几款农产品，并获得成功。未来，还将根据农村经济发展和市场需求，探索将多元化的、定制化的金融服务带到农村。此次“京农贷”上线的两款产品——农资信贷领域的“先锋京农贷”、农产品信贷领域的“仁寿京农贷”，分别满足了农资购买环节的生产资料信贷需求，和农产品收购环节的农产品信贷需求。由于信用无法评估，农民难以从传统金融机构获得信用贷款。面对这样的问题，京东金融选择和涉农机构合作，基于合作伙伴、电商平台等沉淀的大数据信息，了解农民的信用水平，并给予相应的授信额度，从而控制风险。“先锋京农贷”的合作方，杜邦先锋经销商山东大粮董事长赵汝学表示：“我们在和农户打交道的过程中，遇到了大量农户在农资购买环节的贷款难问题，这次和京东合作，可以通过数据、渠道等多项合作，给农户在购买种子的时候提供融资，创造性地解决农户生产性难题。““仁寿京农贷”的合作方，四川福仁缘农业开发有限公司董事长李志高表示：“京东的流动性贷款解决了枇杷种植户在生产环节的资金问题，解决了收购企业的农产品供应问题，而且我们本来最担心的销路问题也通过京东的电商渠道解决了，一下子盘活了整个局面。”发挥渠道优势 农村金融下沉落地“想致富，先修路”，真正能沉下心去做好农村金融，最难的同样是渠道能力。农产品进城需要渠道，工业品下乡需要渠道，没有渠道再好的金融创新也没有生根的土壤。而京东做农村金融，最大的优势也是渠道。京东高效的渠道服务体系正在加速深度下沉。目前，京东县级服务中心已经开业近600家，现已招募近10万名乡村推广员，覆盖10万个重点行政村，已和129个市、县达成战略协议，并成功上线特产馆，涉农企业已经近400家。这些都搭建了城市和农村之间经济贸易往来的高速公路。为保证农村金融战略的落地，京东成立了专门的农村金融业务部门，引进专业人才。整合农村经济领域专家和来自传统金融机构、互联网公司、电商企业的优秀人才，组建了高效的科技金融团队。在打造农村金融生态方面，京东金融开放合作，与大型的农产品渠道销售商、县域电商龙头企业、农资生产企业的领军者、来自国际的金融合作伙伴等农资及农产品服务的相关平台跨界融合，谋求共赢。当前，京东的农村金融生态圈内不仅聚集了农民个体、涉农企业、农产品消费者，还吸引了大量有志于为农村经济发展做出贡献的合作伙伴。世界银行集团国际金融公司在与京东金融探讨农村金融领域合作，国际金融公司中国金融机构部负责人徐伟川表示，我们非常赞同京东金融在农村金融领域的探索，并有兴趣对京东新建的农村金融小贷公司提供项目、知识、资金等多方面的支持。除了世界银行外，杜邦先锋、永辉超市、金正大、买卖宝等农业产业链上的各类合作伙伴也在和京东金融展开深入的合作，通过创新为农民提供一站式生产、生活所需的金融服务。京东金融将践行普惠金融，全力支持农村经济发展。

第五篇：京东商城内部年会刘强东讲话稿

京东商城内部年会刘强东讲话稿

各位领导，同事，朋友们，大家新年好！

2012年已经过去，我向大家简单汇报一下我们在2012年所取得的成绩。截止到2012年12月31号，京东商城平台交易额突破600亿。根据我们2013年的战略规划，京东商城的平台交易额将一定会远远突破1000亿！同时，我非常坚信到2013年第四季度，我们一定可以实现真正意义上的盈利。

京东的历史是不断超越“巨人”的历史

京东商城这十几年的历史，是不断超越一个个“巨人”的历史。1998年，我去中关村的时候，我们只有一个柜台，3个月之后我们才有第一个同事加入，那时公司名叫京东多媒体。从1998年6月18日这一天开始，我们面对的就是汇天华光等光磁存储行业的“巨人”，这些“巨人”交易额一年至少都是几千万，而我们那时只有一个柜台，收入只有12000块钱，什么资源都没有，但是在3年之后的2001年，我们就成为中国最大的光磁代理商，垄断了全国60%的碟片刻录机销售。

也是在2001年，我们开始思考公司的发展方向，决定不再做批发，而是开店做零售，通过渠道下沉，面向终端用户。我们开始看到国美、苏宁、宏图三胞等“巨人”。

2003年，我们因为非典进入电子商务领域，2004年京东商城正式上线，那时候我们只做IT产品，面临的巨人是上海的新蛋网，新蛋网那时的全球交易额是12亿美金，每年净利润2000万美金，有全球最好的信息系统。而我们几乎什么都没有，我们只有人——京东人。到了2008年，我们成功超越了新蛋网。

2007年，我们开始进入综合自营B2C电商行业，我们看到的是当当网、卓越网这两个“巨人”。当时大部分网民都知道当当、卓越，很少有人知道京东商城。那时候说京东能超过当当、卓越被认为是痴心妄想。但到了去年，我们不仅超过了业内所有自主经营的电子商务公司，更是占据了全国自营B2C市场的半壁江山。

当然现在我们还是面临着“巨人”，不得不承认，淘宝现在做的比我们好，但是京东最不缺的就是超越，京东人最不怕的就是行业巨头，其实我们每天都在挑战，我们在进行自我挑战、不断刷新自己的记录，我们的成长过程就是超越一个又一个竞争对手，才走到了今天。我们2013年的战略是什么？

2013年的战略——“修养生息”

京东商城集团2013年的战略主题是“修养生息”。“修养生息”不是休养生息，不是停下来的意思，也不意味着我们的业绩增长速度会变得很慢，事实上，“修养生息”四个字各自都有不同的含义。

所谓“修”，就是过去九年，我们平均的增长速度超过200%，在如此高的发展速度下，内部不可避免的会产生一些系统性问题、流程性问题、根源性问题，我们的“修”就是要通过今年一年的努力，把过去十年积累的问题从系统上、流程上、根源上彻底解决。为第二个十年的增长打下一个坚实的基础。而这种解决是要一次性的、彻底地，不能为未来的发展留下任何瑕疵，是为“修”。

所谓“养”，就是要对京东的战略型业务进行持续不断的投入，把它们“养大”。当然京东所有的业务都会围绕着电子商务这条主线，我们不会脱离这条主线，不会去做跟电商无关的事情。我们在这些战略型业务上可能会继续亏损，不是我们不能盈利，而是如果我们过早地追求盈利，丧失的将是对未来的投资，所以我们有理由、有资格、有能力，持续地对这些业务进行战略性投资。

所谓“生”，就是经过十几年的发展，我们也在思考还有哪些业务没有做，还有哪些领域没有进入，我们还要不断的扩展。当然前提同样是所有的业务都会围绕着电子商务这条主线，我们要在整个电商价值链和供应链服务方面不断拓展。比如在数据领域、金融领域，我们要催生出大量新生业务。所有能够代表未来发展方向的电商业务，我们都要在2013年持续不断地建立起来。

所谓“息”，就是在我们现有的业务模块中，有些可能是没有未来的业务，不管这些业务目前是赚钱、还是亏钱，只要是没有未来的业务，我们都要坚决地把它关掉。没有必要在这样的业务上耗费资源、精力，以及时间。

京东商城自2004年正式上线，到今年2013年，经历了公司发展的第一个十年。现在，我们即将迎来第二个十年，未来十年怎么走？我们的目标是什么？我们的方向在哪里？我们如何再一次实现超越？这些就是今天重要的主题。

第二个十年的三个方向：自营电商、开放服务和数据金融

过了2013年，我们就将进入京东商城的第二个十年，京东的第二个十年将围绕下面三个方向进行发展。

第一个方向：以技术为驱动的自营电商业务，我们将依然坚持自主经营的电子商务业务，它在本质上将是技术驱动的供应链服务。我们的模式完全不同于淘宝，我们不仅仅提供信息，我们是一家提供供应链服务的公司。我们的供应链服务，是要从工厂的大门到达消费者的家门。所以，我们必须持续不断地在技术方面进行投资，在物流方面进行投资，也正是因为我们要提供供应链服务，我们才要在各个地区建设我们的“亚洲一号”现代仓储体系。我们未来要实现规模化、海量sku、低成本高效率的供应链服务能力。持续不断为消费者和品牌所有者创造价值。

第二个方向：以技术为驱动的开放服务业务。随着“亚洲一号”的建成投产，我们有足够的能力向大量卖家开放仓储服务、配送服务。到2015年，京东开放平台上核心的20%卖家会占

到总体销售额的80%，其中绝大部分的卖家都会使用京东的仓储服务。我们提供的服务价格，将远远低于商家自己租仓、自己去找第三方配送的费用。到那时候，消费者在京东开放平台的订单完全能达到我们自营服务的品质。我们还要不断开放其他的服务，比如售后服务的开放、呼叫中心服务的开放，还有数据的开放，支付的开放等等，所有这些都将成为京东的开放服务业务。

第三个方向：以技术为驱动的数据金融业务。我们在2012年收购了网银在线，但支付只是我们金融服务业务中很小的一部分，收购网银在线也绝对不只是为了做一个在线支付公司，我们在2014年，将组建京东商城的金融公司，能够提供各种不同的金融产品。京东商城掌握中国最真实、最有效的订单交易信息；在京东商城没有刷交易额的行为，没有虚假交易，没有洗钱，没有假货，没有水货，所以我们的消费数据也是中国最高质量的消费数据，通过这些数据我们不但能够为商家提供贷款，还能为消费者提供个人贷款。

所以，我们在第二个十年将超越第一个十年只是做一个电子商务公司的概念。这三个新的业务方向，都以技术为驱动，也都将带来丰厚的利润。我曾经说过，一家亏损的企业是可耻的，但是如果太急于赚钱，以至于不敢投资、没有野心、没有梦想，这样的公司是无知的、悲哀的和愚蠢的。

第二个十年的考核目标：对人的关注

在京东的第二个十年，我对自己只有一个考核目标，那就是对人的关注，对京东人的关注。在第二个十年，我希望看到有更多的京东宝宝出生，希望我们的京东宝宝可以快乐的成长，享受良好的教育。

在第二个十年，我希望看到京东人的父母在生活质量上能得到很大改善。在京东，我们多数员工来自于农村，我本人也来自于农村，我们的父母都很辛苦，劳累忙碌一生，但是很多父母到今天为止都没有过上安宁的生活，我希望在第二个十年，可以看到京东人的父母们能够获得更多的健康和关爱和人生享受。

在第二个十年，我希望看到京东人工作满意度的提升。新的十年，我希望看到的是京东文化的传承、落地、深入；再过十年，我相信我们员工总数一定远远突破15万，遍及中国1000多个城市，都有我们的同事。新的十年，我们员工的满意度、幸福度将作为我最重要的考核指标，我相信只要员工们满意了，京东商城就一定能够提供最好的用户体验。

有大家的陪伴，我们取得了第一个十年的成功；有大家的陪伴，我相信，我们一定会迎来第二个十年的辉煌！

谢谢大家！