《做项目，不得不这么干》读后感2000字

第一篇：《做项目，不得不这么干》读后感2000字

《做项目，不得不这么干》读后感2000字

刘哲宏

如何做好咨询，是一个一直都在摸索与归纳中的课题，从事业部咨询工作定位来看，做好咨询与做好项目管理有关联但又明显不同。做好咨询主要从售前、创新、心态、技能、办事方法等方面考虑。

1.如何看待咨询

咨询在与客户交互过程中，是心态、知识积累、技能的集中爆发时刻，可能前期更长时间的积累只是为了在1h内释放出来，在于客户交互的过程中会出现紧张感，其可能由于对陌生客户不了解怕不知对方是否会刁难、自己对介绍的方案或者产品没有信息或者没有摸透，最终导致交流的过程中因紧张而逻辑混乱。

做一个好的咨询具体过程没有切实的感受，但是目标应该有所感觉，一个好的咨询会给客户带来依赖感、信任感，能够把控与客户的现场交流氛围，若客户本身特别强势或专业丰富，至少在讲解领域赢得对方的尊重。

最好的咨询不是做方案的交流推荐，而是要具备发现潜在事务和规律的能力，形成一种思考事物运转的规律，但一般人的精力是有限的，所以在思考深度方面要有自己的良好把握，咨询最终的目的不是跟辩手一样去说服别人，而是能够发现价值洼地，并能付诸实现。

2.如何成为咨询顾问

如果说成为咨询是一个个人发展的方向及目标，那售前就是一切的基石。售前人员不仅需具备的基本的行业知识、业务知识、技术知识、项目管理知识等，还需具备一定的结构化思维能力、沟通能力、讲解能力、文案编写能力以及与销售配合的能力等，在客户面前需要以专家的姿态与专家的语言去回答解决客户诉求。

在明确知识储备范围及能力范围后，就要求我们在日常工作生活中培养一定的知识积累及能力获取的习惯及方法。工作中，多参与，多总结，多沉淀，多固化，明确个人发展目标，将项目及沟通经历提取总结出方法，将其吸收并融会贯通，运用到今后的咨询工作中；生活中，多看，多听，多问，多思考，丰富自身阅历，使自身价值得到升华。

待自身强大之后，如何应用，如果创新，则是实现个人价值的最终表现。想成为一个出色的咨询，需不断推陈出新，永远跟随乃至引领行业的进步与发展脚步。

3.咨询顾问应该怎样做

（1）如何进行售前支持

要有清晰的规划，明确咨询的方向，要有自身的价值；

界定自己的工作范围，接了工作以后要能够提出问题，能够把控工作；

对于销售、工程、研发保持良好的联动，加强彼此之间的合作意识，群策群力才能较好的完成工作；

加强沟通技巧的掌握以及业务知识的积累，提高咨询工作能力；

邮件制度，咨询对预先方案了解背景、对接人（谁做的？）等，邮件制度、确保工作状况抄送领导；

方案制作：销售对接咨询，销售邮件直接抄送工程、研发，工作严格按照工作划分执行。

（2）如何创新

创新与客户需求要紧密相关，在沟通的过程中寻找项目创新方向，针对客户需求进行内容的创新以及项目的包装。

仔细研读客户企业具有纲领性的文件，密切关注客户企业未来的发展动向，紧跟客户市场；

对于新兴热点话题，（例如云计算、物联网、电动汽车），要潜心研究，争取具备一定的硬实力之后，争取各方市场。

（3）保持什么样心态

自信心的建立，永远对困难接受，积极接受挑战；

有责任心，准备的方案要能够保质保量、打动客户引导客户，不单纯为了项目去做工作，对客户负责；

不要忙中出错，有计划，有条理；

遇见事情不要排斥，不要有太大压力；

准确对咨询顾问定位，做好本职工作；

要发挥“不要脸”的精神，面对各方打击选择一种“不在乎”的态度，能够保持一个积极的工作心态。

（4）咨询技能

思考能力、会讲敢讲能力，对现场有一定的把控能力，分清主次，与客户交流有具体内容，界面原型、技术实现、展示系统研发，信息化规划项目需要时间做好，积累经验、打动客户；

既能够在一个点上专注、投入其中，同时又能够对外部世界保持开放的心态，接纳不同的视角；既能够对问题做根源思考，又能够从系统的角度做整合解决方案设计。能够跨界思考和探索；

知识库建立，做好知识共享与积累，发挥知识的共享机制；

在工程改造类工作上，与销售、工程的协作，在工作通知上要注意双方领导；

在工作量估算上，客户按照功能点来进行投资估算，做方案要遵循公司整体层面上要有个交互流程；

做方案要尽量贴近客户需求，做细做好，具备快速包装方案的能力：

从知识结构总结起来即：既有专业深度，又有广度；

实践出真知，积累知识，总结分析，归纳，要提要求，要有想法；

前期储备，周密计划，必须规范化；

针对成果的形式，有我们独特的架构体系，框架构建是个依据。

（5）办事方法

咨询顾问高调做事、低调做人，转换心态，重点提供方案，而不是去做具体实施（有目的沟通，要么去推自己的方案，要么去了解客户的需求，在过程中进行客户引导，可学习麦肯锡、SAP相关案例）；

咨询要有高度，要有想法，要主动引导客户。

要有结构化的思考。对复杂问题进行深入分析，深究问题的根本原因，提出的观点独到，这样的话逻辑思维清晰，有层次。以此来表达观点和事实来论证你的问题。

要坚持不懈学习。特别是对于公司的咨询顾问来说，管理理念和IT知识都是在不断地发展，怎么在企业发展上占得先机，就需要需要持之不懈的学习。

要聪明的沟通技巧。在日常的沟通中，难免遇到自己不擅长的领域，如何做好“巧言善辩”而又不让客户觉得厌烦，就要尽可能地“聪明”.

第二篇：《做项目，不得不这么干》读后感（精选）

《做项目，不得不这么干》读后感

郇长武

《做项目，不得不这么干——从硬功夫到软实力》根据大量的实践经验，尤其是从失败中得到的经验教训，总结出在不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧。

结合公司和事业部对项目里程碑达成率的要求，通过学以致用有关的经验教训，强化项目经理责任意识，全力以赴冲刺项目里程碑，按合同要求完成阶段性任务，进一步提高合同履约率，是期望通过阅读实现的目标。读书体会如下：

项目管理“没有近路”

唯有付出不懈的努力

本书没有宣扬大思想。因为大道理好讲，小事情难做。更多的是分析小案例、讲细节、讲实践，关键在落实、对行为的管理。项目问题错综复杂，都用一些常规方法来解决；走捷径的结果往往是原地打转，问题照旧。常见问题解决了，方法落实好了，再配以合适的绩效机制，业务成果自然就有了。“该出的汗总得出，改付出的总得付出。”现实中的最大童话莫过于相信不劳而获，最大悲剧就是相信有点石成金的捷径。

有人类的时候就有项目管理，需要着眼实干，注重解决实践中的常见问题。项目管理做的好无非是善于思考和总结提炼，在行为上更得力。如果忽略细节、忽视常识，那么注定没法建立一流的项目管理。

按套路开展项目，通过启动会议获取团队承诺

好结果来自对客户及其业务的理解，深入了解干系人及项目需求。需求管理问题对于项目的成果和潜在的失败有明确的影响，糟糕的需求管理成为项目最终失败的潜在因素。在改进需求过程上投入精力是一项划算的投入。人的需求一定存在某个“痛点”（Pain Point）令其不舒服，只有找到了痛点，才能明白其所有观点的真正由来。每个人都生活在自己世界中，站在自己的角度看问题。重视干系人（特别是客户）潜在或隐含的业务，是项目最终成功的关键因素之一。

现实中，痛点表现出来就是其最担心的方面，能否找到痛点（或者说看清其最担心的事）几乎决定了项目的成败。一个常见的例子是，项目的本质是业务问题，而技术背景出身的项目经理往往常将项目看作技术问题。寻找痛点的一个简单方法是关注对方的重复语言。需求调研的核心是澄清而非说服，识别需求后面的业务动机，获取真实需求，挖掘痛点并给出相应的解决方案是项目管理者不可回避的挑战。

当今世界正处于快速的变化中，越来越多的不确定性正在发生，社会的节奏现在越来越快，大家更倾向于“先干起来”的理念而忽略了仪式的重要性。一个好的项目启动会（开工会）有助于帮助项目团队的每个人在同一起跑线上、向着同一个目标前进。历史证明，很多项目失败的原因是因为他们不了解管理层对项目的期望。相反，如果我们团队成员时间，让大家彼此了解和与管理层建立良好的关系，当项目后期遇到困难（所有项目都会遇到）时，前期的工作效果就显现出来了。

团队主动沟通，做到有效沟通

一个项目的成功或者失败是与花在跟发起人和团队进行沟通的时间以及沟通的质量直接成比例的。德鲁克先生说“在沟通中最重要的事情就是听到没有说出来的话”.一个项目经理很重要的工作就是沟通，必须在正确的时间以正确的方式向正确的人沟通。“永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息”,与发起人通常会有三种其他类型的沟通：突发事件沟通、非正式的沟通、正式的沟通。

项目经理是沟通的核心，做好项目的沟通计划是必需的，使用沟通矩阵核查沟通问题，选择合适的语言模式。管理干扰，降低工作被打断的高昂代价。创造和使用项目工具是项目组织优秀与否的本质区别，知识工具化、工具可视化是核心竞争力。同时，不解决问题的实质，仅依赖于工具是难以取得实效的。项目组每个成员需要时常提醒自己“沟通、沟通、再沟通”并天天反省。

管理和控制变更，避免进度游戏

唯一不变的是变化，频繁变更时项目管理的最大难点。每个项目都有诸多限制和制约因素——范围、质量、进度、预算、资源等，项目管理团队应对此加以关注。项目计划制订时，人们倾向于乐观，因为项目的不确定因素导致实际过程却是复杂的。必须面对的现实是，要素完备、可以完全按照理论来实施的项目几乎不存在。项目经理的价值就是在要素不完备的情况下寻求可行解。项目计划应注重实效，估算准确而非精确。“恰到好处的规划”随项目进展不断进行规划和重新规划——渐进明细、滚动式计划，认识“计划、计划、再计划”的重要性！

把握问题关键，提升项目团队绩效

人是最宝贵的资源，又是最靠不住的资源。激励不能使团队的智商提高到120,但是，不进行有效的激励，团队的智商可能会变得比62还要低。激励技术人员是令管理者头痛的事，重视跨项目团队协作存在的问题。提高项目团队的执行力，管理并化解文化冲突，让员工深信工作的价值，管理者需要发挥导向作用。及时表扬、真诚激励，让员工参与项目管理，帮助员工成功、拓展晋升途径。

激励是比惩罚更有效的措施，让员工获得激励，培养和保护员工的成就感。好的激励应该建立在公正和公平的考核与评价体系基础上，而且考核与评价体系本身也是影响成本的重要因素。项目奖金从哪里来？项目奖金从减少项目的浪费中来，这样不仅不会增加成本，还会增加效益。体系合理，项目成本就能很好地控制，从而大大节约成本开支。那些考核与评价体系不合理的公司，无一例外地发生了项目成本大量浪费地现象。

提升能力、管理自己、影响他人

干系人管理最体现项目管理者的水平，管理发起人和客户并远离是非，加强自我修炼。项目成功需要称职的职能部门，让干系人为项目“付出”.项目经理需要获得各部门对项目投入的承诺，避免混乱，有效项目治理和知识管理是保证，做知行合一的项目管理者。项目经理需要提升能力，让自己真正在“领导”,并做好压力情绪管控。

切实总结是提升项目管理水平的正路，将项目经验教训传授给后来者。对于事业部现在的项目里程碑达成率情况，加强项目阶段性工作检查和经验教训总结是可以立即见效的一步。

第三篇：《做项目，不得不这么干》读后感1500字

《做项目，不得不这么干》读后感1500字

徐煜

按照事业部的要求，抽时间阅读了郭致星的《做项目，不得不这么干》一书。虽然大道理都是CMMI、项目管理所必须的，但书中有很多活生生的案例，能给我们更多的启发。本书从实用出发，系统介绍了项目管理中的难题和建议的处理方法，根据大量的实践经验，尤其是从失败中得到的经验教训，总结出现不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧，是一本实践性和指导性都很强的项目管理工具书。我们的项目管理者真应该静下新来仔细体会，并选择合适的内容在项目管理中进行实践，逐步提高项目管控能力。

“在沟通中最重要的事情就是听到没有说出来的话--彼得德鲁克”;

“分析痛点，也就是表现出来的最担心的方面，重复的就是痛点”;

这些都是项目管理的重要过程—需求获取时的真知灼见。我们都提到要打开客户的需求，但要真正做到谈何容易。需求获取准确性的问题，需要理解客户的需求，弄清需求背后的真实业务，重视干系人潜在或者隐含的需求，是项目最终成功的关键因素之一。书中提到的一个观点：“避免出现选择性知觉，获取真实需求，挖掘痛点”感觉在需求过程中尤其重要。可能我们是某个领域的专家，但客户的真实意图并一定跟我们潜意识理解的一致，因此“需求调研的核心是澄清而不是说服”就显得尤其重要了。

书中提到：研发包括研究和开发两种不同的活动：前者指对新技术、新工艺、新方法的研究，后者是对新产品、新服务等的开发；前者主要是创造性活动；后者是研究成果的集成性、应用性活动。没有研究，企业就没有未来的竞争力，没有开发，企业就难以生存。研发项目的根本是“开发”,没有开发出产品的研发项目就是失败的项目，因此研发的项目要以市场为导向，能尽快地应用到实际开发项目中，为企业创造价值。仔细回想一下我们的平台研发项目，贴近需求并保证适当的前瞻性才是重要的，我们推出的产品与技术是为兄弟部门服务的，也就是要切实解决他们的“痛点”问题，只有这样的开发技术和工具才能够得到迅速的推广并在使用过程中不断完善。前瞻性是我们技术研发人员必须具备的技能，并不是推动平台研发的必要条件，因此平台项目在进行研发时，需要贴近开发需求，瞄准项目开发过程中的痛点，在开发效率与可测试性等方面持续提升。

“高素质复合型人才”是难以自拔的陷阱，当项目的执行效率不那么令人满意时。“员工素质不高”是管理者常挂在口头的词汇，实际上，过渡依赖高素质复合型人才会是组织忽视积累属于组织的知识和技能，反过来又会使企业更加依赖这些高素质的复合型人员。当企业没有属于自己的核心知识和技能时，“缺乏高素质人才”是我们最好也是最没用的借口。

尽管大量的统计结果表明，项目失败的原因大多来自组织、管理方面，单纯由于技术原因造成的项目失败的比例很低，但是在大量的项目实施过程中，技术问题却是大家最常用以说明问题的理由，因此“技术问题”成为了档箭神器，当然参与的技术人员也自然地背起了黑锅。书中提到的这些真是说出了开发人员的心声，於我心有戚戚焉。

读完这本书，心中不禁产生一个疑问：书中讲的内容我们在CMMI规程规范中都能找到相关的影子，为什么实际项目在执行中总有这样那样的问题呢？回顾一下我们公司的CMMI研发管理的过程文件，从最初的生命周期模型选择、项目立项过程中的过程裁剪、项目计划、需求获取与需求开发、设计有敏捷开发、测试与发布、直到项目实施过程，都有比较详细的指导方法，是这些内容和措施水土不服？估计有这方面的原因，更多的原因则是意识形态上的问题，认为过程管理是一个付出远大于收益的过程，除了一些大项目，在项目过程中发挥不了多大的作用。另外缺少必要的项目总结和经验积累、并根据经验教训不断完善过程文件，使之运行更加高效。

再分析一下部门的研发项目，项目经理更多是技术层面的领导者，在项目立项目标确立、项目评审和计划实施中并不尽科学和严格，另外开发内容也没有贴近公司或者事业部的痛点，开发人员费大力气做出的产品在技术上虽然有竞争力，但由于很难在公司内推广，造成一定的技术浪费，同时开发人员也没有获得应有的成就感，必然会产生一定程度的挫败感。我们的研发经理需要多掌握项目管理知识，理论联系实际，分析自己的短板，明确团队和项目的目标，认真审视和对待项目计划，使得研发工作更加科学和高效。

第四篇：《做项目，不得不这么干》读后感1000字

《做项目，不得不这么干》读后感1000字

刘斯烟

当看到本季读书活动推荐的是项目管理相关书籍的时候，第一感觉是惊讶的，因为作为一家以项目为主导的传统软件企业，公司这几十年来承接的项目已经成百上千，按理来说我们应该已经有很成熟的且适应我们自己的软件项目管理体系，但现在培训学院推荐这本书，相信我们在项目管理方面的工作还是有很多可提升和可完善的地方。供公司有很多项目管理经验非常丰富的同事，也有很多人通过了项目管理师和PMP的认证，在这我主要结合之前项目的一些经验和这本书的内容分享几点项目管理方面的体会。

1、项目目标

“如果你不知道要到哪里去，给你张地图也没有用”,在项目开始之前，首先要做的是为项目制定一个明确的目标。在书中提到目标要符合SMART法则，但现实中很多项目在项目开展之前是没有明确的工期、成本和质量要求的，面对这样的项目很多项目管理者的做法是走一步算一步，但个人认为无论什么项目有两点是可以且必须明确的，一个是公司对这个项目的目标，这个可以是盈利、维系客户关系等等；另外一个是项目团队的目标，可以是按期按质完成项目要求、培养团队成员等等。

另外，在书中该部分内容提到有人把国内的项目管理总结为了“六拍”“四没”“三边”,虽然这段内容放在项目目标章节让人感觉很突兀，但里面描述的很多内容很值得引起大家的警惕。

2、项目干系人

这我要说的干系人其实包含两个方面的内容，一个是识别真正意义上的项目干系人，现在的项目都很复杂，涉及业务和管理部门可能比较多，这要求我们在项目开始时识别出对项目有真正影响的干系人；

第二个是关于干系人期望。管理或引导好干系人的期望，对项目影响太大了，相信很多项目经理对这个深有体会。我们在项目中经常会碰到专责、主管、主任，甚至更高层的领导对项目需求和项目目标不一致甚至是互相矛盾的，如何处理好不同干系人需求之间的矛盾，是一件很重要且很有挑战性的工作。

3、项目绩效的真实性度量

现在一般的项目都有项目进度、项目成本的监控和管理，但其实很多项目仅从一些项目表面的统计数据上来度量是完全不够的，在一些传统行业的软件项目中表现尤甚，经常会出现结果好的其实并不是表现好的，要做好这个需要一套比较完善的项目绩效评价体系，虽然这会带来更多的管理工作，但是是非常有必要的。

在当下已经有比较成熟的项目管理理论体系，而且我们也不缺优秀的项目管理人员，如何将理论与实际有效的结合起来并应用到我们的项目管理中去，需要我们不断的去总结和探索，逐步提升。

第五篇：《做项目，不得不这么干》读后感1000字

《做项目，不得不这么干》读后感1000字

张建杰

人是宝贵的资源，又是最靠不住的资源。对研发人员来说，这个话还该加上一段：人是最难伺候的资源。

一、激励研发人员是核心

“外行领导内行”备受国人批评，但对项目导向型组织来说这种情况却难以避免——没有人能把多个专业都变成内行，而项目又常是跨专业的复杂工作！事实上，无论项目经理是否具有专业背景，项目中总有一些技术问题他们不明白。在专业技术人员心中，在技术方面是外行的管理者仍然是他们从心理上、潜意识中不愿意接受的。

研发人员挖起“坑”来，恐怕真够老总们难过的。研发项目存在大量的不确定性，在这些外行的管理者面前，技术专家们可以随意拿出几个技术问题（甚至技术术语）说事，估计这些“老外”们只能干着急。

“创新嘛，总有很多不确定性，计划不如变化！”

“牛顿能够预知他何时能够发现万有引力吗？”

“爱迪生能事先知道何时能够发明灯泡吗？”

“技术问题”成了研发人员的免死牌。如果老板本身就是技术高手，这些问题可能少一些，但企业也可能面临更大的问题。

“技术问题”就成了项目中常见的挡箭神器，其效力之大、使用面之广令人叹为观止！

二、只有情怀是会饿死人的由于商业环境的快速变化，企业的寿命越来越短，猝死率越来越高，企业难以向研发人员提供职业安全的保障。

十年来，柯达、诺基亚、黑莓、夏普、松下、LG、悍马等明星企业等纷纷衰落，而Google、三星等企业则迅速崛起。“江山代有才人出，各领风骚数百年”的场景已改为"商场代有人才出，各领风骚能几年？乔布斯尸骨未寒，苹果公司的iPhone6S就不再风光。面对挑战，苹果又能支撑几年？

获得研发人才对企业的忠诚度越来越难，而高薪是吸引人才流向的一个主要因素。

在工资总额没有较大增长的情况下，企业可以调整薪酬结构，即调整固定部分与浮动部分的比例来激励研发人员。可以适当增加固定收入的比例，月度收入不与考核挂钩，使研发人员的当期收入与行业水平保持一致，以满足研发人员注重当期收人比较的心理。

在研发人员的薪酬结构中，固定收入和浮动收人的比例表明了风险由谁承担。固定收入占总收入的比例越高，说明风险由企业承担的额度越大，反之则说明风险由研发人员个人承担的额度越大。

三、未来有良好的预期是关键

卡内基-梅隆大学软件工程研究所的调查表明，有75%的项目组处于混乱级，其重要原因在于管理人员不注意去建立好的流程。尽管大多数软件人员不是流程的拥护者，但在有明确流程的团队中，有60%研发人员的士气极佳或良好，而在没有明确流程的团队中，这个比例只有20%.如果不了解企业的运作体系，会误认为改善人们的积极性、改善人们的敬业精神就等于改善他们的业绩。事实上，企业运作的系统及系统与人的互动，可能占绩效的90%或95%.总之，人员的管理是公司目前的核心也是难点，口头上需要人才，行动上把把人当民工，才是公司需要警惕的事情。