“组织成长杨三角”学习心得

第一篇：“组织成长杨三角”学习心得

“组织成长杨三角”学习心得

结构表达开门见山式：ASC

一、A(Answer)答案

今天我要讲的是中欧商学院非常著名的一个理论模型——“组织能力的杨三角”的学习心得。销售成交，必须先解决你客户成交动机或意愿的问题，其次是有没有能力成交的问题，最后是成交之后的制度政策问题。

二、S(Situation)情境

什么叫组织能力？一个人的能力成长叫个人发展，两个人以上就叫组织。在HR当中，两个人以上就叫组织，一群人的成长，才是组织发展。

什么叫组织发展呢？一个公司的文化战略和组织能力，那么怎么样去提高一群人的组织能力呢？这是杨国安的杨三角，这是中欧商学院非常著名的一门课程。

想要提升一个组织的能力，第一步就是要解决一个组织的发展意愿问题。你让一个人去做某个事，他第一反应就是我为什么要去做这个事？你要告诉他为什么要去做这个事，这就是所谓的“洗脑”。洗脑不是贬义词，我们每天都要洗澡，但是我们的大脑却很少有人关注。过去陈旧的观念，错误的认知，片面的理解都需要通过这样一个“洗脑”的过程来更新与提升。有些人能靠学习来主动“洗脑”，有些人是需要被人告诉他，你为什么要去做这个事，这个事对于你的意义是什么？

跟大家说一个三顾茅庐的故事：

话说元直走马荐诸葛。于是刘关张三人便去寻访孔明，第一次去的时候，孔明不在家。第二次他们来到孔明住的地方，开门的童子告诉他“先生正在堂上读书，请进。”刘备知道后高兴的不得了，进去之后才发现原来不是孔明。而是他的三弟诸葛均。可是刘备并没有表现出很泄气的样子，他反而趁这个机会了解一下孔明的思想。在孔明的卧室之中刘备看到了许多孔明表白心迹的东西，比如墙上的对联“非淡泊无以明志，非宁静无以致远。”虽然刘备不一定能理解，但他知道了原来还有这样一种境界。走之前按照惯例刘备留下了一封书信，表示心意。

第三次拜访孔明，开门后童子说：“先生正在午睡。”刘备说：“既如此，先勿通报。”并且命令关羽张飞在门外等候，自己则是在草庐外的廊下守候。这时童子过来说：“我去叫醒先生”。刘备说：“嘘，且勿惊动。”孔明睡醒，更衣后与刘备在茅庐中相见，刘备向孔明询问了治国安民的方法。孔明说：“亮乃一耕夫，安敢谈天下大势？”听到孔明自谦，刘备更是信服孔明。便向孔明说明了自己欲申大义于天下的理想。孔明不禁被感动，于是向刘备提出了著名的《隆中对》。刘备听了孔明为其谋划的大业后，大为震动，恳请孔明出山相助。孔明深表歉意地说：“亮久乐耕锄，懒于应世，不能奉命。”这时刘备如果说，先生你不下山我怎么办？那孔明就不会理他了。你怎么办是你家的事，我管不着。一个人只要说错一句话，整个事情都是办不成的，没有挽回的余地。刘备没有这么说，他说：“先生若不出山，如苍生何也？”这句话的潜台词是说：“我刘备无所谓啊，了不起就这样而已。我不是为我，为我也不用这样求你，我今天是为了天下的苍生来求你。你下山也不是为我，我们都没有私心，我们都是为了天下的苍生。”听了这话，孔明当时差点掉下泪来，人家都说刘玄德是仁义之君，今天就凭这句话我也不能不相信。所以他说：“为图将军之志，亮愿效犬马之劳。”

这就是刘备的洗脑工作：第一步通过行动表达自己的诚意，第二步通过语言表达自己的思想：“我刘备无所谓啊，了不起就是这样而已。我不是为了我，如果是为了我也不用这样求你。我今天是为了天下的苍生来求你。你下山也不是为我，我们都没有私心，我们都是为了天下的苍生。”

第二步需要解决的是能力问题，假设要做成这件事需要1、2、3种能力，而你具备了1和2，还缺个3。那我需要通过怎样的方法和手段帮助你掌握3这个能力，是课程的培训，还是工作的辅导这就要因人而异，因事而定了。通俗一点讲就是缺啥补啥。

举个例子：美国海豹突击队重大行动之前，负责整个海豹突击队的海军准将会召集所有分队指挥官开一个会。这个会议最大的议题就是准将要听取各分队的反馈。准将一个一个地问各个分队指挥官，指挥官们就抓住这个机会赶紧向上级提要求。有的指挥官说我们跟直升机的合练还不够，请多派几个直升机。有的指挥官说我们配发的靴子适合炎热天气，这次任务估计天气比较冷，希望能发新靴子。有的指挥官说我们在沙漠行军，士兵跟外界失去联络很难受，最好能给wifi信号。这时候准将会一一答应这些要求。

第三步需要解决环境和机制的问题。当你手下的人愿意干也有能力干这个事的时候，你还需要这群人都干得很happy，你还需要这群人有动力干。我干得好是有奖励的，我干得好是能跟干得不好的人有区别的。这个就叫做环境和机制。在这个组织环境中，你容不容许大家干？你容不容许一个特别好的人在你这个组织里面干得特别带劲？你创造的氛围是不是公平的？公正的，透明的，激励人的。做得好的人就得到最好的回报，做得不好的人无法得到一个好的回报。

总结一下就是三点：

1、建立文化，激发意愿；

2、提供支持，缺啥补啥；

3、营造氛围，建立机制；这是杨国安杨三角里头最核心的东西。

三、C(Complication)冲突

说了这么多，你要如何应用到销售工作当中呢？

1、建立文化，激发意愿；比如你要推销一个产品，你是不是要想办法激发客户购买的意愿？这个产品是什么？它能给你带来什么？有了它之后就能解决你一个什么样的痛点？列举一个你为什么要一定要买它的十大理由，等等；

2、提供支持，缺啥补啥；顾客有购买意愿了，但是现在时间不方便，那就多联系，预约时间；资金量不够，可以通过银行分期，按揭等方式来完善，这种方法在房地产，汽车销售中经常用。总之，只要有成交意愿的，就是缺啥补啥，推进成交进程，这就是所谓的逼单。

3、营造氛围，建立机制；海尔在十几年前在国内最早引进了西方的CRM客户管理系统。通过这个系统海尔可以知道客户的详细信息，包括叫什么，在哪里买的，买了什么？都遇到过什么问题等等。这套信息管理系统打穿了从厂家到消费者之间的信息壁垒，就凭着这样一种客户管理机制，海尔不断完善自己的售后服务质量。将海尔这一品牌知名度和美誉度提升到了一个新高度。这也为海尔的发展壮大提供了很好的制度支持。

《宋史·岳飞传》记载，岳飞对宗泽说：“阵而后战，兵法之常，运用之妙，存乎一心。”兵法如此，销售同样如此。很多的套路和方法需要我们根据具体的情况，去做最具体的运用，生搬照抄很有可能会画虎不成反类犬。不可不察也！

参考资料：

1、混沌大学《人力资源是CEO第一工程》张丽俊

第二篇：《组织能力的杨三角》读后感

《组织能力的杨三角》读后感

企业是由三部分构成的：人、财、物。财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。这是战略人力资源管理理论的核心，也是本书所阐述的重点。

本书的中心论点关注两个方面的内容：第一，根据公司战略的要求，如何分阶段地去建设公司的人才储备、能力结构、以及找到忠心、合用的人；第二，如何根据公司战略的变化，调整公司人力资源的构成。

难度在于，公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入电动汽车行业。比亚迪依靠低廉的生产线折旧，迅速打败日本企业，在短短的5年内成为全球电池大王。

除了上述对组织能力引人入胜的阐述之外，本文还提出了“核心员工能力”这个概念。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响

到组织能力的相关行为和素质。例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。这个提法很新颖，虽然关于核心价值观的提法由来已久，但如何把价值观转变成员工行为，却是在实践当中很难的一件事情。杨国安在这里提出的观点重要之处不是“核心员工能力”这个概念，而是他清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。这一点是最重要的！

实际上，这是一本长者所写的书：内容浅显易懂，又满了谆谆教诲。比如，作者特别提到规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度：如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样，企业就等于是为别人做嫁衣。

从这本书中给我的最重要的启发是如何合理用人，将人合理定位在岗位上，做到人尽其责。在安稽科管理中，我要针对公司的战略和文化，去培训更多的核心员工，合理的调整人力资源配置，与企业一同成长。

第三篇：《组织能力的杨三角》读后感

《组织能力的杨三角》读后感

应该说这是看得最细的一本书，尤其是在刚刚跟进学习过第一个实施项目后，再看组织能力，会发现很多理论方面的指导，也更加能够体会它对于一个企业的重要性。之前读执行力，一遍一遍地看到“请把结果给我”，近似潜意识灌输的反复强调中仍然有很明显的问题摆着：是的，结果非常重要，那么，要如何做呢，除了反复的强调他人、激励自己，我还可以做什么呢？然后，就在“组织能力”这本书里看到了一些工具和方法。

从前几年开始，资本运作像罂粟一样使很多企业趋之若鹜，根本不去考虑自己是否有坚实的基础和足够完善的组织管理结构去抵抗市场的多变，资金的诱惑使很多人迷失了方向，陷入只要有钱，没有做不成的事的怪圈。“依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于领导人急功近利、贪多求快的心态，把企业引上灭亡之路。”这些烟花绽放后的灰烬让更多管理者认识到组织管理才是基业长青的基石。

本文主要从员工能力、员工治理方式、员工思维模式三大支柱讲述了如何系统打造组织能力。

第一大支柱：员工能力

任何事情都是人做的，只要解决了人的问题，那么事情也就解决了一大半，所以找对人，是团队制胜的必要条件。如何找对人，需要借助的工具是能力模型。在规划能力模型之前，企业需要根据自身的发展规划确定现在所需要的能力、已经有的能力、弥补所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力审核、能力提升三个问题。

能力厘定：即根据公司未来战略，需要什么样的人？数量多少？这些人具备什么样的能力？

能力审核：已有人才的数量、能力？与预期的数量差？与预期的能力差？ 能力提升：需要增减多少人？提升哪些能力？（增减人才方式：内建，外购，解雇、留才、外借；）

其中能力模型是我们可以运用的很好的工具，同时可以由外部有经验的咨询顾问主持、高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成共识。这个过程并不仅仅是由人力资源部门或咨询顾问来做，高级主管是很重要的环节，一定要让他们参与进来。除了打造自己员工的能力外，如何有效建立人才招聘体系的评估和改善机制、员工个人职业发展规划、有针对性的培训体系、可量化的评估体系，都能够帮助企业在人才争夺、人才保留、人才淘汰、人才培养方面打造坚实基础，引进人才的同时也保证人才的稳定率和成长速度。

第二大支柱：员工思维模式

一切行为的支撑都是思维，一切问题都是思维的问题，如果一个公司员工所每天八个小时所关心的、追求的、重视的事情都不是工作的事情，或者说都不是与企业发展方向相符合的事情，这个企业是很难发展的。思维模式影响着员工每天大大小小的决策和做事方式，同时也决定了结果的质量和效率。如何重塑员工思维模式同样有三个步骤：

确定理想的员工思维模式——审核现存员工思维模式——制定思维模式变革战略

在整个过程中，需要注意的是新的核心价值观一定是对企业成败有实质性影响的价值观，3-7条就好。制定思维模式变革战略可以通过至上而下和至下而上两种模式，分别从战略和具体到人两个方面着手去改革。也可以根据依据客户的需求和竞争对手的比较从外到内来改革。制定了思维模式变革战略后，应当通过高管的以身作则来带领下属共同改变，不然员工也不会把变革当回事。

第三大支柱：员工治理

这个部分是很多中小企业尤为关注的问题，如何选择合适的组织架构、如何获取关键的管理资源、如何制定规范的管理制度是每个企业家日思夜想也理不清的部分，心里很清楚需要什么，就是很难落地。这个部分同时也是我们实施顾问需要帮助企业去解决的管理问题。归纳起来主要包括三个方面：权责、信息、流程。

这三个部分正好可以对应到我们的GTT系统实施项目中，我们帮一家企业厘清岗位职责，与老板沟通后确定每个岗位所可以行使的权利和必须履行的义务，将部门之间、员工之间、上下属之间的信息通过系统来传达，大大加大流程操作的效率。设计和打造一个与企业组织能力发展目标相匹配的组织架构可以将权责、信息、流程三者有机的统一起来管理，实现员工治理系统化，大大减少企业管理

者的烦恼，将企业管理者解放出来去做更重要的企业战略发展规划。

但是，不管组织架构建的多么符合公司情况，都会自己的盲点和缺陷：职能部门跨职能部门的协作意识薄弱；地区事业部无法有效进行全球资源共享；产品事业部会产生职能重复的设置。所以，如何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上顺畅整合，要求企业对组织边界进行改善。这其中设计到很重要的四个维度：权责共享，信息共享，能力共享，激励共享。

总结：组织能力是远比战略制定更为费时耗力的系统工程，但只有强劲组织能力做支撑的企业才能在本土和全球市场的惊涛骇浪中生存和壮大，而组织能力的成功建设离不开三群人的共同承诺和努力：CEO、人力资源团队和直线主管。结合自身思考：

本书讲述的是组织能力，我们可以将它运用到两个方面，一个是接下来实施工作所需要的：帮助企业改善管理问题。现在大部分中小企业很大程度上都谈不上组织能力，管理非常混乱，无论是在我们建组织架构还是理岗位说明书的环节，本书都是很好的理论指导。另一个方面是可以用到我们自身的成长中。比如员工能力，同样我可以问自己，我现在的岗位需要什么样的能力？我已经具备了什么样的能力？我才用什么样的策略去追赶这之间的差距？

首先岗位需要什么样的能力，我可以通过岗位说明书的要求，看看我的工作内容，然后通过与同岗位同事的对比，看他们具备而我不具备的能力；然后我已经具备的有哪些素质，这些素质是立刻能体现的，还是需要一定的经验积淀才能体现的，我现在每天做的事情提高的是哪几个方面的素质，依据现在的效率，我需要多久才能与基本水平持平；针对现在的差距，我可以做什么，如果工作任务已经占用了很多的时间，那么我如何能够在工作中提前做好规划，提高做中学的效率。我相信，如果每个月都能用这个思维模式去给自己做一个月初的规划和月末的总结，假以时日，我就能达成我入司时所期望的：成为一个不能够被轻易替代的专业人士。

第四篇：读书笔记：《组织能力的杨三角》

组织能力的杨三角

——企业持续成功的秘诀

时光前

精读完本书，更像一本人力资源方面的书籍。全书从组织能力角度重点论述了企业如何招人、选人、育人及企业文化价值观等相关企业要素。

书的第一章建立大家迅速飘过，纯粹暖场使用。可以从第二章看起，第二章提到组织能力的定义和如何打造的技术。这一章的重点，个人以为是组织能力的规划模板，从三角形的角度提出这个问题，而这三角模形的提出，感觉更像是《高效能人力的7个习惯》中高效能的习惯内在原则和行为模式的活学活动。建议通过这一章找到企业的核心竞争能力。第三至第六章都是在论述如何从企业设定的核心竞争能力角度来选、育、留人。这几个章节中提到的一个概念非常重要，即专业能力和核心员工能力。这二个指标维度能帮助企业用人。第七章，讲企业的核心价值观的问题，即员工思维式。重心是介绍一些技巧和全员上下同心。第八章说的是组织架构的问题，说的有些大，一般企业用不着，可通读。第九章说的是企业内部配合的问题，如何作到企业内部做事配合行云如流水。第十章，收尾，感觉与第一章的效用是相同的。

书中有意思的话语：1、2、3、成功=战略*组织能力 战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿 组织能力的三角形（本书核心）：员工能力、员工思维、员工治理4、5、专业能力与核心员工能力 核心员工能力的4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队配合、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型）

6、人才命中率4要素：标准：我们需要什么样的人？

寻找：通过什么渠道找到合适的人才？

筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所

需要的能力？

巩固：如何确保我们看中的人才接受任骋？

7、对关键的岗位，最好采用多种评估工具、多向度（由多位评估者从不同角度评估）的方式，并且运用更为有效的改良工具（如行为事件面谈、评定中心），才能提高命中率。

8、普遍的共识是10%-20%的学习是靠课堂，80%学识是靠“做中学”，靠工作舞台，让员工可以实践锻炼。

9、价值观的考核占了所有员工考核50%的比重。

10、员工思维模式塑造工具：自上而下的工具、自外而内的工具、自下而上的工具

11、垂直边界、水平边界、外部边界。

12、这里讲的无边界组织，指的不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出发，减少不必要的边界，确保整个组织赢而不是单一某个部门、层级赢。

13、大量使用自我管理的工作小组

14、管理层的四大资源和杠杆：权责共享、信息共享、能力共享、激励共享

第五篇：读《组织能力的杨三角》心得体会

读《组织能力的杨三角》心得体会

自从接触到《组织行为管理》这门课程后，我开始对人力资源专业有了进一步的了解和认识，可以说这门学科是我们进大学后第一门真正意义上的专业课。李老师课上推荐我们阅读的三本书中，数《组织能力的杨三角》这本书最贴近人力资源管理，在过去近二十天的时间里，特别是国庆期间，我把这本书阅读了一遍，由于时间和自己学识的关系，对“杨三角”只是有一个简单的认识，于是也有了一些简单的心得体会。

企业组织能力有三个支柱，一是员工能力，二是员工思维模式，三是员工治理方式。员工能力是公司全体员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情。员工治理方式是指公司提供有效的管理支持和资源，从而容许员工充分施展所长，执行公司战略。要打造所需的组织能力，三大支柱缺一不可。员工不仅要有能力、有意愿，公司也要为员工提供所需的资源和支持，为他们创造良好的的治理环境让他们能发挥能力和意愿为公司做贡献。企业是由三部分构成的：人、财、物。财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。这是战略人力资源管理理论的核心，也是这本书所阐述的重点。

杨国安教授在本书中提到企业成功的关键。他指出，企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略，战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的核心，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

杨教授就如何提高选人命中率提出了四个方面的措施，非常切合实际。在如何吸引人才接受聘用时，他提出了“独特价值主张”这个观念，即公司要想在人才大战中战胜对手，就要从目标人才的关键需求和愿望出发，结合公司的独特优势和资源，建立和落实自己独特的价值主张。

我通过这本书了解了一个道理：与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。一个企业拥有良好的战略也许能使企业获得一时的成功，却不一定能推进企业的持续性发展。战略只有与组织能力相结合，也就是与员工能力、员工思维及员工治理有机结合起来，才可能发挥持久的威力，推动企业持续发展。战略的制定常常不需要很长的时间即可制定，而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。组织能力的支持通常会滞后于战略的调整。组织能力的打造任重道远。组织能力的打造是比战略的制定远为费时耗力的系统工程，也是制约很多急功近利的企业进一步成功和成长的更关键的因素。

感谢杨国安教授的这本著作，同时也感谢李老师将这本书推荐给我们阅读，对于这本书，我还只是泛读，很多方面并没有很深入进去研究，只是皮毛就已经让我受益匪浅，我想以后我还会继续阅读这本书，每一次读都应该会有新的收获，为我学习人力资源专业及组织能力方面提供帮助，更指引我未来的工作方向。