《现场改善》读后感：低成本现场管理之道

第一篇：《现场改善》读后感：低成本现场管理之道

低成本现场管理之道

——《现场改善》读后感

广州中心 李庆坤

读过很多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。

有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复杂的工具和技术并花费太多的精力用于“传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。通过这本书，学习优秀的管理者在追求“精益管理”的过程中，如何努力带领整个公司去学习这些价值观，实现现场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。

现场改善的目标是什么？

作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。无论提出的价格和交付条件对客户来说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。这也印证了在线总部全面推进“品质领先”战略的正确性和重要性。服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠抓人员解决问题能力的提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造“品质领先”新局面。

现场改善的原则是什么？

作者强调，企业要维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：环境维持、浪费消除、标准化。

环境维持是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求所有员工按规范执行的原因。浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察话务员接线的情况，发现浪费，然后采取行动消除它。

我们要怎么做？

现场管理的金科玉律告诉我们，作为管理人员，()不能只把办公室当作工作的场所，只是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，来接触和了解现场的实情。管理者要与现场保持密切的接触及了解，当问题（异常）发生时，先去现场，是有效管理生产线的第一步。好好看看问题现场的现物，反复问“为什么”找出问题的根源，这样能够当场并且及时地解决许多与现场相关的问题。最后在确定解决问题的方式有效之后，将新的工作程序予以标准化，以确保不会因为同样的原因再次发生问题或降低问题发生的影响程度。

总的来说，本书的核心价值理念可概括为两点：

一是关注过程。改善要持续渐进的去做，不能急功近利的粗放经营，更不能一触即发高风险创新；现场是随地随处，用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，逐渐地实现精益管理；

二是以人为本。“现场改善”的主体是“员工”,只有“员工”认同了现场改善的重要性和好处，主动参与和开展一系列改进工作方法的改善活动，才能实现质量、成本最优的目标，实现效益最大化的目的。因此，员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律等至关重要。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”.在市场竞争日趋激烈今天，想要在自己的领域成为领先者，应当持续自问：我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？

第二篇：低成本管理办法——现场改善

低成本管理办法——现场改善

所谓低成本管理方法，不是仅限于探讨如何降低成本的，而是一种费用较低的管理方法，现场改善即是一种。现场改善管理起源于日本，已被公认是一种主要的管理观念。

“改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。它还是一种低风险方式。因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。

一〃现场改善要遵循PDCA循环／SDCA循环；在“改善过程”中，首先要建立计划──执行──核查──处置，即PDCA循环，以此作为改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。“计划”是指建立改善的目标。“执行”是指依计划推行。“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程序的实施及标准化。以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCA不断地在循环。一旦达到改善的目标，改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。PDCA的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动PDCA循环。任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之为：标准化──执行──查核处置，即SDCA循环。

在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题:是否因为没有标准而发生的?是否因为没有遵守标准而发生的?或者因为标准不适当而发生的?唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA循环。二.主要的改善活动

1〃及时生产方式:及时生产方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程序，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。要实现理想的及时生产方式，必须持续不断地实施一系列的改善活动，以消除现场中没有附加价值的工作。及时生产方式能够急速地大幅度降低成本，缩短交货周期，增强公司的获利能力。

2〃全员生产保全:全员生产保全着重于设备质量的改进。它通过总体的预防保养制度来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。

3〃设定目标:管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动，向既定目标迈进，最高管理部门要有一个达到目标的计划，往下传达至下一管理层，直至达到现场为止。而现场围绕目标展开一系列的工作。

4〃提案建议制度：它的功能着重在激励员工的参与来提高士气，激发员工对现场改善的兴趣，提出自己的建议。无论他们的建议有多小，管理者都应给予鼓励并有选择的付诸实施。管理阶层不期望能从每一个建议中获得很大的经济利益。着重培养，开发具有改善意识及自律化的员工，日积月累到很大的经济效益。5〃小集团活动:所谓小集团活动是指，在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动不仅局限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力等方面的课题。三〃现场改善

1〃现场与管理：在现场里，生产顾客满意的产品才能使公司生存和兴隆。常规组织的各个阶层──高级管理阶层、中级管理阶层、工程师职员及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善的活动场所，也是所有信息的来源。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切接触现场的实情。换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的特定需求。一旦管理阶层不尊重，不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示，要求和其它支援服务给现场造成错误。

2.现场管理的金科玉律

大多数的管理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生产现场。仅通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，来接触、了解现场的实情。与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理的第一步骤。因此有5项现场管理的金科玉律:(1)当问题(异常)发生时，要先去现场。(2)检查现物(有关的物件)。(3)当场采取暂行处置措施。(4)发掘真正原因并将之排除。

(5)标准化──以防止同样错误再发生。3.维护厂房良好环境的5S：

5S是代表5个日文字词，它是厂房现场维持的构成要项。

(1)整理(seini)将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。(2)整顿(seiton)将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。(3)清扫(seiso)保持机器及工作环境的干净。

(4)清洁(seikesu)延伸干净的概念至更彻底，并且持续执行上述3个步骤。(5)教养(shitsuke)以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。厂房良好环境的维持，表示员工士气高昂及纪律严谨。任何公司都可以在短期内达成一个高水准有纪律的公司。然而要长久维护下去，可就是一件极富挑战性的工作了。而且，5S一旦消失不见，就会显现出一个杂乱无章的现场。4.检查现物 一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问着“为什么”而确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。改善是从问题认定开始，一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。管理人员的工作之一，应当是经常保持注视行动的现场。而且依据现场和现场的原则来认定问题。而不是在会议室里聚集在一起讨论问题。

5〃找出真正的原因: 应用现场现物原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的场所，观察现物，而且下定决心找问题的真正原因。许多与现场有关的问题，都可以即时地当场解决。其余的问题诸如:技术上的困难或新科技系统的导入，才需要长久的准备计划。

发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。举例来说，假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问:“为何你将铁屑洒在地面上?” 他答:“因为地面有点滑，不安全。” 你问:“为什么会滑，不安全?” 他答:“因为那儿有油渍。” 你问:“为什么会有油渍?” 他答:“因为机器在滴油。”

你问:“为什么会滴油?”

他答:“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问:“为什么会泄漏?”

他答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”

经常地利用问为什么，就可以确认出问题的原因以及采取对策克服之。

〖作者〗生产基地工程师

第三篇：现场改善读后感

现场改善读后感

从2007年工作以来，就开始接触现场改善，但都是针对一些具体的案例，从来没有像《现场改善》这本书这么系统，详细的来介绍现场该如何改善。2016年是东风新汽艰难的一年，也是值得纪念的一年，我们提出了以“三个中心”作为核心的管理理念，其中就将现场改善作为重要的一环。下面我就谈谈我对现场改善的看法吧：

现场改善顾名思义就是针对现场的改善，包含了两次含义一层是现场，另一层就是改善。两者相辅相成，互相照应。现场就好比我们工作的场地，不管是一线工人，还是高管总工，都有自己的一个现场，只不过是场地不一样罢了。而改善则是我们对工作的认识和理解，改善进行的越深，则对我们的工作认识和理解的越深。

现场改善具有一定的环境性。改善良好的生产和生活环境是提高生产效率的重要保证，是良好管理不可缺少的部分。现场改善必须要从最基础做起，最基础的就是5S，虽然从表面上看5S和我们的工作不怎么相干，但是5S却是一个企业成功的奠基，通过5S管理可以使得我们的现场整洁，养成员工良好的工作习惯，与此同时可以使得我们的安全管理很好的落实，5S是现场管理的重要一环。

现场改善具有一定的成本性。在企业生产中，如何低成本运营是一个企业能否产生更多利润的关键，要想把一个企业做好，实现其利润最大化，寻找更大的发展空间和发展前景，必须要消除浪费。结合七大浪费和企业家的十二把财务砍刀，使得我们杜绝和减少不必要的浪费，把每一份资金都用到企业需要的地方去。

现场改善必须要坚持标准化作业。标准化是一个企业能否做到同质的重要保证。当然标准化并不仅仅指生产标准化，还包括我们管理的标准化，生产的标准化可以使得我们的产品更具有竞争力，而管理的标准化可以使得我们更规范，效率更高。

现场改善要有一颗改善的心。改善的目的并不是为了单纯的改善，那只是改善的起点。改善的延续是为了更好的支持生产，而改善的最高境界就是人人都有一颗改善的心，人人都在改善。当然改善不分大小，只要是改善都有其独特的魅力，只不过是释放的时间和延续性不一样罢了。做为一个企业人，从企业的每一个细节做起，让企业上上下下都充满改善的理念，只有这样的企业才是充满活力的企业，因为改善可以改变现场，改变现场可以提升企业管理，提升企业管理可以增强企业活力，增强企业活力可以使得企业更好的创新，而成为一个创新的企业则是每一个企业不懈的追求。

拜读今井正明的《现场改善》一书，使得我对现场改善又有了更近一步的认识，书中提供的方法将帮助我们改进质量和安全，减少等待次数，防止浪费，进而改进企业的盈利能力；该书还让我们更好的认识到了如何兼顾质量、成本、交货期这个“铁三角”难题。

总之，现场改善作为一个企业的核心之一，它有着自己独特的魅力，它让人更好的认识到了一切皆有可能，改善是没有止境的，没有最好，只有更好，并且改善要根据自己企业的实际情况来制定总体的改善方略，不能照葫芦画瓢，照搬别人的东西。我们要根据自己的情

况来制作自己的衣服，衣服合不合适只有自己知道，不合适的衣服那怕是名牌，也只是费布一块。

用自己的心，走自己的路，带着自己的梦想，开始吧！

第四篇：现场改善读后感

读《现场改善》有感

最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：

“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

“现场”(Gemba)指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Gemba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。

“现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。

作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5S中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。

而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时，不能在提出降成本的时候，搞一份“成本降低计划表”，通过数学公式计算出降低成本的金额，如果没有认真的不停改善，即使算得再准确也没有任何实际意义。

真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”，做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。”当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。

朴实的语言，简单的案例，包含的确是现场管理的精华。《现场管理》一书，这次读完有很深的感触，想不断提高，唯有多读，多想，多做。

第五篇：现场改善读后感

现场改善—低成本管理方法的常识 ——读后感

现场改善的目的：

实现高质量；实现低成本；实现快交期；实现利润最大化。现场改善的优势：

最直接、最真实；持续不断的；低成本；低风险；高回报。现场改善的对象：4M1E 现场改善的方法：

人员是现场改善的基础；5S创造了有效的工作环境；标准化是确保质量的最好方法，也是工作上最节省成本的方法；消除了浪费实现利润最大化； 人员改善：

创造学习的氛围，给予现场人员实践与演练的机会；通过实践及演练转变人员的思想。现场人员改善的基本原则：1.抛弃传统的固定的生产思想；2.思考如何做下去，而不是为何不能做；3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始；4.不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要马上动手；5.立即改正错误；6.不要花费金钱改善；7.遇到困难时才会蹦出智慧的火花；8.问5次为什么，找出原因；9.记住：改善机会是无止境的。通过提案建议制度及质量圈，来证明员工是否在积极的参与改善及管理阶层是否已建立起改善机构；通过提案建议制度员工与上司、员工与员工之间的沟通。提案建议的内容：

使工作更容易，能排除单调的工作，能排除不方便的工作，是工作更安全，使工作更有生产力，改进产品质量，节省时间及成本。

培养人员自律的习惯：1.可视化管理2.制定目标3.发挥现场督导人员及现场经理的作用。现场改善的方法：5S 1.整理（Seiri）将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。2.整顿（seiton）将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。3.清扫（seiso）保持机器及工作环境的干净。4.清洁（Seiketsu）延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。5教养（Shitsuke）以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。现场改善的方法——标准化

将全员达成共识的程序固定下来形成“标准”；管理人员推行标准化—执行—查核—处置（SDCA）的循环工作程序来维持标准；通过计划—执行—查核—处置（PDCA）的循环工作程序来调整现状和提高标准至较高的水准。现场改善的方法——消除浪费

制造过多的Muda、存货的Muda、不合格品重复的Muda、动作的Muda、加工的Muda、等待的Muda、搬运的Muda、时间的Muda。

1.可视管理消除浪费；2.及时生产方式（JIT）消除浪费；

语句摘抄：为什么大多数企业领导者理解这一点并真正实施精益是如此之难。不幸的是，这个问题并没有什么简单的答案，因为一个基本的事实是：大多数人不愿意改变，而实施精益意味着大规模的改变（几乎所有的工作都需要改变），如果你想获得真正的成功。我们应如何将明天的工作做得比今天更好。解决问题唯有依靠生产现场——大野耐一

MTP教会了数代日本管理者中的很多人三件要事： 人际关系及员工参与的重要性。

持续改善工艺和产品的方法论及其价值观。

科学合理地运用“计划-执行-观察”循环步骤，来对人员和生产进行管理。丰田生产系是文化驱动的，需要相互尊重和相互信任。现场必须管理的事项：生产力、成本降低、安全、人员训练、改善活动、5S、提高员工技能、质量、生产停线次数。

每次改善的改变，当你说出来的时候，这些改变听起来可能非常厉害，但是对你的员工来说，这些也很可怕。很多年来，他们一直都在用这种方式处理问题，所以他们坚信这就是处理问题的唯一方式。所以他们一定会反对这种改变。因此我们要做到以下几点：让精益成为企业的战略；亲自实践，做一个改善狂人；确保所有员工都清楚，他们必须接受改善文化；迅速果断的执行改善行动；亲自去现场，并向各种层级的员工展示该做的事情；基于积极推行精益的前提设定企业的绩效衡量指标体系，即使它们不能在短期内实现；做好企业大翻新的准备，无论阻力有多大，无论有多少理由可以被用来作为某种目标不可能“在我们企业实现”的借口；摒弃那种过度分析过去的评价体系，而应采用简单、客观的评价指标来提升企业绩效。有可能的话，采用当下最先进的精益生产技术，并且持续不断地向他人学习。

企业目前所处阶段的转变,就是从“只要生产就能销售的时代”转变为“只有顾客择的商品才能售出的时代”,也就是从“成长时代”进入了“成熟低成长时代”,品质的保持、提高和有竞争力的成本是企业发展的必要条件,考虑到市场竞争,销售价格必须要定到多少,必要的利润是多少,于是相应的成本必须要降低到多少。随着市场的变化,产量要发生变化,对品质的要求也很苛刻,顾客还要求缩短交货期,生产部门在应对这些问题上发挥着巨大作用。因此,以消减成本为目标的现场改善,势在必行.自本世纪六十年代以来，一些主要工业发达国家普遍对现场管理予于高度重视，取得了明显的效果，日本在这方面尤为突出。如日本丰田汽车公司长期致力于现场管理的研究与改进，形成了以丰田生产方式为代表的丰田现场管理模式，从而获得了高效率、低成本和强劲的竞争实力，这也是丰田汽车公司之所以能够成为世界第二大汽车公司的原因之一。在日本企业现场工作过的人会有深刻的体会，你的上司永远不会满足于你已经取得的进步和成就，你会被许多无形的鞭子不停的鞭策去努力，再努力，因为日本企业管理者认为：“现场改善是没有止境的，还存在许多可以改善的地方”。日本企业的现场改善一般按照5S改善、职责明确化、消减副产品、效率改善等几个步骤展开一轮又一轮的改善活动。同时管理者对于每次改善活动效果的要求并不太高，每天一点点进步也会令他们感到欣慰，只要他们一直在永无尽头的跑道上前行。

日本企业从上到下都非常关注现场管理，许多日本企业的高层决策人员，营销、采购、计划、研发等职能管理部门的负责人大多数从优秀的现场管理人员当中提拔。日本企业现场管理的精髓不在于其拥有先进的管理理论和管理制度，而在于他们的生产现场具有大批的实干家，不断去解决现场发生的问题，日式现场管理的严谨、刻板作风有时让人难以忍受，但不得不承认它确实非常有效。日本企业现场管理具有人性化、封闭式、定量式、高效性等特色。日本企业现场管理的许多做法和管理手段值得我们去学习、去借鉴，同时日本企业现场管理的成果也验证了其生命力。中国具有与日本不同的经济结构、不一样的社会环境和差异化的文化背景，许多日本企业很好的现场管理手段和管理观念在中国企业可能行不通，甚至根本不适用，但我们可以从中得到一些有益的启示。

改善之路，始于现场：原来管理的起点来自于现场改善；打开了工作思路；明白了领导不厌其烦的培训、检查的用意；从中学习的方法有种跃跃欲试的冲动。