现场改善(考试)

第一篇：现场改善(考试)

太业《现场改善》培训试卷（2012年）

一、填空题（25空，每空1分，共25分）

1、企业的改善活动，目的在于改善 QCD及确保安全。前者指的是质量、成本和交期。

2、标准化、5S(厂房环境维持)及 消除浪费 为常识性、低成本现场改善三大支柱。

3、“在与管理人员谈话中，假使在前5-10分钟之内能听到‘改善’和‘现场’的字眼，便可论定这是一家好公司”。

4、发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么”，直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”。

5、“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法”。

6、质量，狭义而言，是指产品或服务的质量；广义而言，是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。需要谨记的是，没有后者就没有前者。

7、开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的。在书面阶段，严格地进行设计评审，可以大大提升质量、降低成本和加快进度。

8、现场里，管理人员必须管理的5个M是指：人员(Manpower)、机器(Machines)、材料(Material)、方法(Methods)及 测量(Measurement)。

9、现场之屋需建立在员工参与的基础上。现场之屋的根基包括：团队合作、提高士气、自律、质量圈、提案建议制度及可视管理。

二、名词解释（共6题，每题2分，共12分）

1.PDCA：计划、执行、检查、行动的循环。行动是指根据检查结果，进行方法和流程的完善并标准化。

2.SDCA：标准化、执行、检查、行动的循环。行动是指根据检查结果，进行方法和流程的完善并标准化。

3.QCD：指质量、成本和交期。

4.TQM：全面质量管理。强调全员参与，推进总体绩效及质量的改进。5.JIT：及时生产方式

6.TPM：全员生产保全。通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。

三、简答题（共36分）

问题1：现场管理的五项金科玉律是什么？（5分）1）当问题(异常)发生时，要先去现场； 2）检查现物(有关的物件)； 3）当场采取暂行处置措施； 4）发掘真正原因并将之排除；

5）标准化以防止再发生。

问题2：厂房环境维持的5S，内容是什么？（5分）

1）整理：将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉； 2）整顿：将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态； 3）清扫：保持机器及工作环境的干净；

4）清洁：延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤； 5）素养：以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。

问题3：JIT 生产方式有哪些基本观念？（6分）

1）节拍时间(生产一个产品的理论时间)与周期时间(生产一个产品实际耗费的时间)； 2）单件流(在每个流程里，仅允许加工一个产品、流动一个产品)； 3）后拉式生产(依据后流程的需要量生产)； 4）自动化；

5）U型细胞式生产线； 6）缩短换模时间。

问题4：现场7大浪费是哪些？（7分）1）制造过多的浪费； 2）存货的浪费；

3）不良重修的浪费； 4）动作的浪费； 5）加工的浪费； 6）等待的浪费； 7）搬运的浪费。

问题5：为成功地达成改善目标，主要推行的改善活动有哪些？（6分）1）全面质量控制/ 全面质量管理（TQM）； 2）及时生产方式（JIT）； 3）全员生产保全（TPM）； 4）方针展开；

5）提案建议制度； 6）小集团活动。

问题6：要实现现场成本降低，必须同时实施哪7项活动？最重要的是哪一项？（7分）1）改进质量； 2）改进生产力； 3）降低库存；

4）缩短生产线；

5）减少机器停机时间； 6）减少空间；

7）降低生产交期；

其中以改进质量为最重要。

四、问答题（共27分）

问题1：学习《现场改善》课程后，从现场管理的角度，你认为提升太业产品质量的基本思路和做法是什么？（8分）

首先要检查现有程序，询问如下问题： • 我们有标准吗？

• 现场的环境维持(5S)做得怎样？ • 现场里有多少浪费存在？ 然后，开始采取行动，例如： • 推行现场的五项金科玉律。

• 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。• 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。

• 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。

• 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。

问题2：在你的理解中，太业推行5S活动的好处有哪些？（7分）• 创造清洁、卫生、舒适及安全的工作环境。• 提高员工士气。

• 协助员工养成自律的习惯； • 消除现场的浪费。

• 显现出异常现象，诸如不合格品及过多的库存、材料短缺、生产线不平衡、机器故障及交期延误的问题，以便解决。• 有助于安全，减少工业意外事故。• 有助于全员生产保全（TPM）。

问题3：针对5S、SDCA/PDCA和消除浪费三个改善支柱，就公司或部门现存需要改善的地方，试各举两例。（12分）

第二篇：现场改善学习心得

现场改善学习心得

现场改善讲的内容是生产现场的改善，但是其中涉及到领导力也可以说是人际关系的问题，并且其重要程度不亚于专业技能，能否做好现场改善工作的一个关键问题是能否和相关的工人和领导协调沟通好，让他们支持你的方案并配合执行。这是目前中小型企业存在的一个严重的问题，即改善行动浮于表面。大多数工厂的现场5s仅仅只是为了应付检查就像学生寝室应付学校检查一样，人一走就恢复了脏乱差的原样。改善要求全员参与，改善的意识必须深入每个人的骨髓里，企业的改善才能有效地持续地进行。要树立全员改善意识是IE工作者重要且艰难的课题，因此要从事现场改善工作还要学习提高领导力的技能，对于我来说，我想想都觉得难，上了课才知道理想和现实的差距。

另外，老师一直强调创新，对现有教学模式的探讨，让我意识到目前传统的教学模式是多么低效率且高成本的，不管是对学校、教师还是学生都是如此。近几年，越来越多的网上教育出现，我自己也有买过便宜的课程，觉得非常的好，不限人数，不限时间、地点，学生还可以多次重复观看，我想随着网络课程的普及，传统的教学势必受到打击，如果再不实行改革就是在浪费资源。虽然这是一项艰巨且长远的任务，但是好像现状一直维持了好多年，学生学习的积极性不高的问题一直没有解决，也没有人去解决。

浪费无处不在，改善永无止境。总之在工业工程专业学了不少知识，虽然专业知识掌握的不怎么好，但意识算是有点了，本身对自己要求也不高。最后，非常感谢孙老师的敦敦教诲，让我们明白社会的现实，也非常喜欢老师轻松随性的教学方式！

第三篇：现场改善读后感

现场改善读后感

从2007年工作以来，就开始接触现场改善，但都是针对一些具体的案例，从来没有像《现场改善》这本书这么系统，详细的来介绍现场该如何改善。2016年是东风新汽艰难的一年，也是值得纪念的一年，我们提出了以“三个中心”作为核心的管理理念，其中就将现场改善作为重要的一环。下面我就谈谈我对现场改善的看法吧：

现场改善顾名思义就是针对现场的改善，包含了两次含义一层是现场，另一层就是改善。两者相辅相成，互相照应。现场就好比我们工作的场地，不管是一线工人，还是高管总工，都有自己的一个现场，只不过是场地不一样罢了。而改善则是我们对工作的认识和理解，改善进行的越深，则对我们的工作认识和理解的越深。

现场改善具有一定的环境性。改善良好的生产和生活环境是提高生产效率的重要保证，是良好管理不可缺少的部分。现场改善必须要从最基础做起，最基础的就是5S，虽然从表面上看5S和我们的工作不怎么相干，但是5S却是一个企业成功的奠基，通过5S管理可以使得我们的现场整洁，养成员工良好的工作习惯，与此同时可以使得我们的安全管理很好的落实，5S是现场管理的重要一环。

现场改善具有一定的成本性。在企业生产中，如何低成本运营是一个企业能否产生更多利润的关键，要想把一个企业做好，实现其利润最大化，寻找更大的发展空间和发展前景，必须要消除浪费。结合七大浪费和企业家的十二把财务砍刀，使得我们杜绝和减少不必要的浪费，把每一份资金都用到企业需要的地方去。

现场改善必须要坚持标准化作业。标准化是一个企业能否做到同质的重要保证。当然标准化并不仅仅指生产标准化，还包括我们管理的标准化，生产的标准化可以使得我们的产品更具有竞争力，而管理的标准化可以使得我们更规范，效率更高。

现场改善要有一颗改善的心。改善的目的并不是为了单纯的改善，那只是改善的起点。改善的延续是为了更好的支持生产，而改善的最高境界就是人人都有一颗改善的心，人人都在改善。当然改善不分大小，只要是改善都有其独特的魅力，只不过是释放的时间和延续性不一样罢了。做为一个企业人，从企业的每一个细节做起，让企业上上下下都充满改善的理念，只有这样的企业才是充满活力的企业，因为改善可以改变现场，改变现场可以提升企业管理，提升企业管理可以增强企业活力，增强企业活力可以使得企业更好的创新，而成为一个创新的企业则是每一个企业不懈的追求。

拜读今井正明的《现场改善》一书，使得我对现场改善又有了更近一步的认识，书中提供的方法将帮助我们改进质量和安全，减少等待次数，防止浪费，进而改进企业的盈利能力；该书还让我们更好的认识到了如何兼顾质量、成本、交货期这个“铁三角”难题。

总之，现场改善作为一个企业的核心之一，它有着自己独特的魅力，它让人更好的认识到了一切皆有可能，改善是没有止境的，没有最好，只有更好，并且改善要根据自己企业的实际情况来制定总体的改善方略，不能照葫芦画瓢，照搬别人的东西。我们要根据自己的情

况来制作自己的衣服，衣服合不合适只有自己知道，不合适的衣服那怕是名牌，也只是费布一块。

用自己的心，走自己的路，带着自己的梦想，开始吧！

第四篇：现场改善读后感

读《现场改善》有感

最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：

“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

“现场”(Gemba)指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Gemba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。

“现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。

作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5S中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。

而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时，不能在提出降成本的时候，搞一份“成本降低计划表”，通过数学公式计算出降低成本的金额，如果没有认真的不停改善，即使算得再准确也没有任何实际意义。

真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”，做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。”当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。

朴实的语言，简单的案例，包含的确是现场管理的精华。《现场管理》一书，这次读完有很深的感触，想不断提高，唯有多读，多想，多做。

第五篇：现场改善读后感

现场改善—低成本管理方法的常识 ——读后感

现场改善的目的：

实现高质量；实现低成本；实现快交期；实现利润最大化。现场改善的优势：

最直接、最真实；持续不断的；低成本；低风险；高回报。现场改善的对象：4M1E 现场改善的方法：

人员是现场改善的基础；5S创造了有效的工作环境；标准化是确保质量的最好方法，也是工作上最节省成本的方法；消除了浪费实现利润最大化； 人员改善：

创造学习的氛围，给予现场人员实践与演练的机会；通过实践及演练转变人员的思想。现场人员改善的基本原则：1.抛弃传统的固定的生产思想；2.思考如何做下去，而不是为何不能做；3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始；4.不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要马上动手；5.立即改正错误；6.不要花费金钱改善；7.遇到困难时才会蹦出智慧的火花；8.问5次为什么，找出原因；9.记住：改善机会是无止境的。通过提案建议制度及质量圈，来证明员工是否在积极的参与改善及管理阶层是否已建立起改善机构；通过提案建议制度员工与上司、员工与员工之间的沟通。提案建议的内容：

使工作更容易，能排除单调的工作，能排除不方便的工作，是工作更安全，使工作更有生产力，改进产品质量，节省时间及成本。

培养人员自律的习惯：1.可视化管理2.制定目标3.发挥现场督导人员及现场经理的作用。现场改善的方法：5S 1.整理（Seiri）将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。2.整顿（seiton）将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。3.清扫（seiso）保持机器及工作环境的干净。4.清洁（Seiketsu）延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。5教养（Shitsuke）以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。现场改善的方法——标准化

将全员达成共识的程序固定下来形成“标准”；管理人员推行标准化—执行—查核—处置（SDCA）的循环工作程序来维持标准；通过计划—执行—查核—处置（PDCA）的循环工作程序来调整现状和提高标准至较高的水准。现场改善的方法——消除浪费

制造过多的Muda、存货的Muda、不合格品重复的Muda、动作的Muda、加工的Muda、等待的Muda、搬运的Muda、时间的Muda。

1.可视管理消除浪费；2.及时生产方式（JIT）消除浪费；

语句摘抄：为什么大多数企业领导者理解这一点并真正实施精益是如此之难。不幸的是，这个问题并没有什么简单的答案，因为一个基本的事实是：大多数人不愿意改变，而实施精益意味着大规模的改变（几乎所有的工作都需要改变），如果你想获得真正的成功。我们应如何将明天的工作做得比今天更好。解决问题唯有依靠生产现场——大野耐一

MTP教会了数代日本管理者中的很多人三件要事： 人际关系及员工参与的重要性。

持续改善工艺和产品的方法论及其价值观。

科学合理地运用“计划-执行-观察”循环步骤，来对人员和生产进行管理。丰田生产系是文化驱动的，需要相互尊重和相互信任。现场必须管理的事项：生产力、成本降低、安全、人员训练、改善活动、5S、提高员工技能、质量、生产停线次数。

每次改善的改变，当你说出来的时候，这些改变听起来可能非常厉害，但是对你的员工来说，这些也很可怕。很多年来，他们一直都在用这种方式处理问题，所以他们坚信这就是处理问题的唯一方式。所以他们一定会反对这种改变。因此我们要做到以下几点：让精益成为企业的战略；亲自实践，做一个改善狂人；确保所有员工都清楚，他们必须接受改善文化；迅速果断的执行改善行动；亲自去现场，并向各种层级的员工展示该做的事情；基于积极推行精益的前提设定企业的绩效衡量指标体系，即使它们不能在短期内实现；做好企业大翻新的准备，无论阻力有多大，无论有多少理由可以被用来作为某种目标不可能“在我们企业实现”的借口；摒弃那种过度分析过去的评价体系，而应采用简单、客观的评价指标来提升企业绩效。有可能的话，采用当下最先进的精益生产技术，并且持续不断地向他人学习。

企业目前所处阶段的转变,就是从“只要生产就能销售的时代”转变为“只有顾客择的商品才能售出的时代”,也就是从“成长时代”进入了“成熟低成长时代”,品质的保持、提高和有竞争力的成本是企业发展的必要条件,考虑到市场竞争,销售价格必须要定到多少,必要的利润是多少,于是相应的成本必须要降低到多少。随着市场的变化,产量要发生变化,对品质的要求也很苛刻,顾客还要求缩短交货期,生产部门在应对这些问题上发挥着巨大作用。因此,以消减成本为目标的现场改善,势在必行.自本世纪六十年代以来，一些主要工业发达国家普遍对现场管理予于高度重视，取得了明显的效果，日本在这方面尤为突出。如日本丰田汽车公司长期致力于现场管理的研究与改进，形成了以丰田生产方式为代表的丰田现场管理模式，从而获得了高效率、低成本和强劲的竞争实力，这也是丰田汽车公司之所以能够成为世界第二大汽车公司的原因之一。在日本企业现场工作过的人会有深刻的体会，你的上司永远不会满足于你已经取得的进步和成就，你会被许多无形的鞭子不停的鞭策去努力，再努力，因为日本企业管理者认为：“现场改善是没有止境的，还存在许多可以改善的地方”。日本企业的现场改善一般按照5S改善、职责明确化、消减副产品、效率改善等几个步骤展开一轮又一轮的改善活动。同时管理者对于每次改善活动效果的要求并不太高，每天一点点进步也会令他们感到欣慰，只要他们一直在永无尽头的跑道上前行。

日本企业从上到下都非常关注现场管理，许多日本企业的高层决策人员，营销、采购、计划、研发等职能管理部门的负责人大多数从优秀的现场管理人员当中提拔。日本企业现场管理的精髓不在于其拥有先进的管理理论和管理制度，而在于他们的生产现场具有大批的实干家，不断去解决现场发生的问题，日式现场管理的严谨、刻板作风有时让人难以忍受，但不得不承认它确实非常有效。日本企业现场管理具有人性化、封闭式、定量式、高效性等特色。日本企业现场管理的许多做法和管理手段值得我们去学习、去借鉴，同时日本企业现场管理的成果也验证了其生命力。中国具有与日本不同的经济结构、不一样的社会环境和差异化的文化背景，许多日本企业很好的现场管理手段和管理观念在中国企业可能行不通，甚至根本不适用，但我们可以从中得到一些有益的启示。

改善之路，始于现场：原来管理的起点来自于现场改善；打开了工作思路；明白了领导不厌其烦的培训、检查的用意；从中学习的方法有种跃跃欲试的冲动。