第一篇：现场改善术语
现场改善术语解说
u 允收品质水准(AQL)Acceptable Quality Level 允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式.容许供货商在协议的条件下, 交付某一限定比率的不良品.v 问五次为什么(Ask why five times)一个发掘问题真正原因的常识原则.w 查核现场(Check gembutsu)当欲探寻问题的根源时, 在现场实地有形的物体加以调查.x 符合性(Conformance)用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则, 所要求的一个确定指示或评定.y 管制图(Control Chart)为一个具有上下管制界线的图.在其图上, 绘有一系列的样本或样本组统计量的测定值.此图通常绘有一条中心线, 用以协助侦测所绘之统计值, 有否趋向其中之一条管制界线.z 成本-----Cost 在QCD的范畴中, [成本]一词通常系指成本管理,而非削减成本.成本管理涉及到对各种资源的适度管理, 以及消除所有类别的无驮(浪费).在此种方式下, 会降低总成本.{ 跨功能(部门)管理----Cross-functional management 为达成QCD跨越部门之间的管理活动.| 周期时间----Cycle time 作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time).} 交期----Delivery 在QCD的范畴中, [交期]一词系指交货时间以及数量, 皆要符合顾客的要求.~ 不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.在现场里推行的一个常识性口号.在任何一个QCD计划中, 应将品质是最优先的信念予以实践出来.例如: 不要从上制程接受不良品, 不要在自己的制程上制造出不良品, 以及一旦有不良品制造出来, 不可明知故犯地流到下一制程.uu 失效树分析-----Failure Tree Analysis(F T A)借着确定因果关系及利用树关图, 来认定问题的机率.失效树分析是用来分析及事先避免任何安全性及可靠度上的问题.uv 现场管的五项金科玉律----Five golden rules of gemba management 一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂..(1)当有问题发生时[要先去现场].(2)检查现物.(3)当场采取暂行处置措施.(4)发掘真因并排除.(5)标准化以防止再发.uw 5M----Five M’s
在现场用以管理资源的方法.这五项资源皆以英文[M]开头, 特地称之为[5M]----人员
(Manpower), 机器(Machine), 材料(Material), 方法(Method)和量测(Measurement).ux 5S----Five S’s
是一种为维持良好工厂环境的查核表, 为使工作场所更有秩序, 效率及纪律.它源自于五个有S音开头的日文----Seiri(整理).Seiton(整顿), Seiso(清扫), Seiketsu(清洁),Shituke(教养).套用英文相当之字则为Sort(分类=整理), Straighten(定位=整顿), Scrub(刷洗=清
扫), Systematize(制度=清洁)及Standardize(标准=教养).某些分司则采用为5C作战..Clear out(清除=整理),Configure(形迹=整顿), Clean & check(清洁及检查=清扫), Conform(遵守=清洁)及Custom & practice(习惯及实践=教养).uy 流线生产----Flow Production 及时生产方式的基本支柱之一.在流线生产里, 机器是依据加工的顺序排列.如此, 工作物在制程之间的流动, 就不会中断或停滞.uz 失效模式及有效性分析----FMEA 借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果;[失效模式及有效性分析]可以用来对一个新产品的作何潜在的设计缺点, 做事前预测及消除.FMEA也可用来针对新生产设备的役计审查活动(叫做制程FMAA)u{ 现场----Gemba 日文一词意指[实地], 现在则采用管理上的术语, 意义为[工作场所], 或者称之为[产生附加价值]的地点.在制造业来说, 通常系指[工场].u| 现物----Gembutsu 在现场里所发现的有形对象.例如: 工作物, 不良品, 夹具, 工具, 及机器.u} 去现场----Go to gemba 现场改善的第一项原则, 这是一个提醒剂.不管何时, 当异常发生或经理人员欲了解生产作业的现状, 他(或她)应立即去现场, 因为现场是所有信息的来源.vt 海因利奇法则----Heinrich’s Law 一项有关于意外事故与伤害的比率法则.海因利奇用下列的比率表示之: 重度伤害: 轻度伤害: 无伤害=1:29:300此公式表示: 当你看到一个因意外事故重伤的人, 同样的事故可能也造成二十九人的轻微伤害.同时, 或许有三百人经历同样的事故, 但幸运地没有受到伤害.vu 危险预知训练----Hiyari ＫＹＴ（Kiken-yochi training）KYT系指对预见的危险做事前演练, 并且采取预防的措施.vv 惊吓报告----Hiyari report(Scare report)惊吓报告, 是由工人写给上级主管的报告.用以报告会造成品质问题及/和意外事故的不安全状况.vw 石川(鱼骨)图----lsikawa(fishbone)diagram 由石川声教授首先发展出来的图表.用来表示原因(制程)及影响(结果)的关系.此图系用来确定真因, 同时也是解决问题的七种基本手法之一.vx 国际标准组织9000系列标准----(ISO 9000 Series standards)一套关于品质管理及品质保证的国际标准规范.此套规范用以协助公司对品质体系应执行的要件, 做好文件的管理, 以确保符合产品的规格要求.vy 自动化----Jidhoka(Autonomation)每当不良品制造出来时, 能使机器自动停止下来的一种装置.此装置是JIT导入的要点.vz 自主研现场改善----Jishuken gemba kaizen 在一九六零年代初期, 自主研(自主的JIT研究小组)首先在丰田集团的公司的现场, 开始推?蠮IT的活动.v{ 及时生产方式JIT----(Just-in-time)藉由在公司内, 消除流程间所有各种的无驮(浪费), 并以及时送达货品以符合顾客的要求,来达成产品或服务的最佳品质, 成本及交期的一种生产体系.最早是由丰田汽车公司发展出来, 亦称为丰田生产体系(Toyota Production System), 精实生产方式(Lean production system)及看板生产方式(Kanban System)v| 自主管理----JK(jishu kanri)自主管理的日文意思为自动自发管理之意.系指工人在其上级管理人员的指导之下, 将参与改善活动视为日常工作的一部分.此与品管圈活动有所不同, 后者系自原性并由工人依自已的意志进行.v} 改善观念----Kaizen concepts 在推行改善时, 所必须了解及关践的主要观念.(1)改善与管理.(2)改善与结果.(3)导守P D C A 循环/ＳＤＣＡ循环.(4)品质第一.(5)用数据说话.(6)下一制程就是顾客.wt 改善事例----(Kaizen Story)用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序.改善事例分为八大步骤:(1)主题选定.(2)现况调查及目标设定.(3)资料分析以确定真因.(4)对策拟定.(5)对策实施.(6)效果确认.(7)标准化.(8)检讨上述过程及未来计划.wu 改善活动体系----Kaizen systems 欲达成世界级所必须建立的主要活动系.(1)全面品质管理(Total Quality Management)(2)及时生产方式(Just-in-time production system)(3)全员生产保全(Total Productive Maintenance)(4)方针展开(Policy Deployment)(5)提案建议制度(Suggestion System)(6)小集团活动(Small-group activities)wv 看板----Kanban 在及时生产方式中, 用以管理批量生产的一种沟通工具.看板, 在日文里系指一种信号板, 挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上, 并指示运送某一已知的数量.当这些数量的零件用完之后, 此看板即送回原处, 变成生产指示, 以再生产.ww 工数----Kosu 生产作业, 可区分为机器的时间和人员的时间, 工数系指在一已知的制程中, 完成一个产品的加工动作所耗费的人员时间.是将此一制程的工作人数, 乘上实际完成此制程的时间, 再除以所生产的产品数量, 用来衡量作业员的生产力.工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方式之一.wx 晨集----Morning market 在现场中的[每日例行工作], 包含在工作之前依据现物原则, 检查前一天所做的不良品(现物), 如此才能尽早采取对策.此一包含现场人员的(而非职员)会议, 是在早上开工时的第一件事.wy 无驮----(浪费)Muda 日文一词意指[浪费].当使用在工作场所的管理时, 泛指没有附加价值的活动.在现场里,仅有两种型态的活动: 有附加价值和没有附架价值.在现场改善中, 首先致力于消除各种没有附加价值的活动.消除下列范围的[无驮], 期使对Q C D产生重大的改善: 生产过多, 库存, 不良品, 动作.加工.等待.搬运及时间.无驮的消除即是以低成本, 常识性的方法, 来求改善的缩影.wz 无稳----Mura 日文意指不规律或变化性.w{ 无理----Muri 日文意指过劳性或困难性.w| 一个流----One-Piece flow 在及时生产方式里, 仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程, 使无驮最小化.w} 柏拉图----Pareto chart 将原因从最大影响度, 依序排至最小影响度的一种图表工具.它是依扰[柏拉图原理]而来, 是由品管大师裘兰博士(J.M.Juran)订定出来的.此80:20原则, 指出[80%的结果, 是来自于20%的原因所造成].柏拉图为解决问题的基本七手法之一种.xt PDCA----Plan-Do-Check-Action 计划—执行—查核—外置, 是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤.xu 后拉式生产----Pull Production 及时生产方式的基本要件之一, 前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品.xv 前推式生产----Push Production 后拉式生产的相反词.前制程尽其所能生产愈多的产品, 欲不顾及后工程实际上的需求数;并且不管是否有所需求, 全部将之送给后制程.xw 品质保证最佳生产线证书----QA Best-Line Certification 一种厂内的认证制度.用以证明某一特定生产线, 其品质保证的成效达到世界级水准.xx QCD----(Quality, Cost, Delivery)品质, 成本及交期, 被视为管理的首要目标.当管理能成功达成QCD的目标时, 则顾客的满意及企业的成功, 也会随之而来.xy QCDMS 在现场里, 经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD, 做为欲达成的目标.xz 品质机能展开----QFD(Quality Function Deployment)一种管理的方法.首先先确认顾客的需求, 然后经由各个阶段对产品展开下去: 设计, 工程, 生产, 销售, 及售后服务.x{ QS 9000 美国版的ISO 9000系列.由三大汽车公司要求施行于其供应厂商.与ISO 9000系列之一般要求来作说明比较, QS 9000明定一些额外的要求, 特别是对标准及矫正行动, 要求持续地改进 x| 品质----Quality 在QCD的范畴理, 品质系指送达至顾客的产品或服务的品质.在此状况下, 品质是指符合规格和顾客的要求.广义而言, 品质包含产品或服务的设计, 生产, 交货及售后服务工作的品质.x} 品管圈----QCC(Quality Control Circles)由一小群员工(十人或以下)组成, 以从事品质改善或自行改善的研究团体.品管圈导源自日本, 被称为品质管制圈(品管圈).品管圈是在工作场所, 自原地执行改善活动, 持续从事一部
分全公司性的相互教育.品质管制, 自我发展及生产力改善的计划.yt SDCA----Standardize-Do-Check-Action 标准化—执行—查核—处置, 是在维持现关时, 应当遵行的基本步骤.yu 同时实现QCD----Simultaneous realization of QCD 最高管理阶层应清楚公司内, 所有的阶层都是致力于过成品质, 成本及交期之工作任务.最终的目标是QCD能同时实现.但是, 三者之间首先要实现的, 仍应以品质为第一优先.yv 小集团活动----Small-group activity 为解决他们自己作场所的问题, 而形成的现场集团活动.通常由现场的作业员五~十人组成集团.他们的活动大都与品质圈活动类似.然而小集团活动并不仅限于诸如品质改善.降低成本, 全员生产保全(TPM)和生产力改善, 同时也扩及到娱乐性或其它社交性活动.yw 标准化----Standardization 标准化为现场改善三项基本活动之一, 意指将工作的最佳方式予以文件化.yx 标准作业----Standardized work 人员, 机器和材料的最佳组合状况.标准作业的三要素是产距时间, 作业顺序和标准在制品数量.yy 标准----Standards 工作的最佳方式, 即是由管理当局针对分司所有主要的业务, 设定一套方针, 规则, 指示及程序书, 作为全员执行其工作的指导, 以求获致好的成果.yz 统计制程管制----Statistical process control(SPC)应用统计尝上的技巧, 以管理控制制程.有时亦经常与统计品质管制互用.y{ 储存室----Store room 在现场用以储存在制品或物品的场所.储存室与一般的仓库是不相同的, 因为在储存室里, 仅能保存标准的储存量.y| 提案建议制度----(Suggestion System)在日本, 提案建议制度, 是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式.日本式的提案建议制度, 着重于激发员工工作士气, 和建设性的参与感, 它远甚于欧美对形能的注重以经济上及金钱上的奖劢.y} 产距时间----Takt Time 完成生产一个顾客所订产品的所需时间.是以总生产时间, 除以生产需要数而订定出来的.zt 3K 日文用来表示在现场里惯见的印象----危险(Kiken), 脏污(Kitanai)和劳累(Kitsui), 与此形成直接对比的, 是理想的现场, 为一个能附加真正价值, 以及达成QCD构想来源的场所 zu 3M 指无驮(Muda----浪费), 无稳(Mura)和无理(Muri).这三个字词常用来当做改善的查核点, 协助工作人员及管理当局, 以确认可供改善的地方.zv 在现场的3M----Three M’s(3M)in gemba 在现场三个主要需加以管理的资源----人员(Manpower), 材料(Material)和机器(Machine).有时再加上方法(Method)和量测(Measurement)而称为5M..zw 全员生产保全----TPM(Total productive maintenance)全员生产保全, 是意图在机器的整个寿命期内, 获取最大设备效率的发挥.TPM牵连到所有部门各个层级里的每一个人, 它透过小集团和自主活动, 激劢员工从事工厂的保全活动.它包含如下的基本要件: 保全体系之发展, 基本的厂房环境维持教育, 问题解决技巧, 和零故障及现场零意外的活动.由工作人员所做的自主保全, 是TPM的重要支柱之一.5S则为TPM的第一步骤
zx 全公司品质管制----(TQC)Total Quality Control 为品质而组成的改善活动, 包含了公司的每一个人----管理人员和工作人员, 以整合总体的力量, 致力于每一个层面的改善.它设想这些活动, 最终将获致顾客满意度的提升企业经营的成功.在日本, 使用全面品质管理TQM(Total Quality Management)为名词已相当普遍, 现在已取代了TQC名词.zy 两天期现场改善----Two-Day gemba kaizen)在日产汽车公司及其供货商内, 实施的现场改善活动.它是选定某一特定制程, 及由内部改善指导老师, 工程师和生产线上管理人员组成的小集团, 在现场里花费二天时间, 利用及时生产方式和其它有关的查核表, 以达成改善目标.zz 价值分析----Value Analysis 一九四七年, 由美国奇异电气公司麦尔斯(L.D.Miles)所导入降低成本的方法.它着眼于上游阶段的产品设计及设计审查, 如此能降低材料和零件的成本.它包含了产品设计, 生产工程, 品质保证和制造等跨功能(部门)的合作.VA也被当做提升竞争力标竿.z{ 价值工程----Value Engineering(VE)一九五四年, 由美国国防部所发展出来, 是一种降低成本的方法与运用的方式.在日本VA?蚔E几乎都被视为相同的目的(参看价值分析).z| 目视管理----Visual Management 一种有效的管理方法, 它以清晰可见的方式, 提供信息及现物给工作者和管理者, 以让大家能实时确认异常状况.
第二篇：现场改善术语要点
第1楼 [推荐]现场改善术语解说(绝对超值）
现场改善术语解说
u 允收品质水准(AQL)Acceptable Quality Level
允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式.容许供货商在协议的条件下, 交 付某一限定比率的不良品.v 问五次为什么(Ask why five times)
一个发掘问题真正原因的常识原则.w 查核现场(Check gembutsu)
当欲探寻问题的根源时, 在现场实地有形的物体加以调查.x 符合性(Conformance)
用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则, 所要求的一个确定指示或评定.y 管制图(Control Chart)
为一个具有上下管制界线的图.在其图上, 绘有一系列的样本或样本组统计量的测定
值.此图通常绘有一条中心线, 用以协助侦测所绘之统计值, 有否趋向其中之一条管制界线.z 成本-----Cost
在QCD的范畴中, [成本]一词通常系指成本管理,而非削减
成本.成本管理涉及到对各种资源 的适度管理, 以及消除所有类别的无驮(浪费).在此种方式下, 会降低总成本.{ 跨功能(部门)管理----Cross-functional management
为达成QCD跨越部门之间的管理活动.| 周期时间----Cycle time
作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time).} 交期----Delivery
在QCD的范畴中, [交期]一词系指交货时间以及数量, 皆要符合顾客的要求.~ 不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.在现场里推行的一个常识性口号.在任何一个QCD计划中, 应将品质是最优先的信念予以实践
出来.例如: 不要从上制程接受不良品, 不要在自己的制程上制造出不良品, 以及一旦有不良 品制造出来, 不可明知故犯地流到下一制程.uu 失效树分析-----Failure Tree Analysis(F T A)
借着确定因果关系及利用树关图, 来认定问题的机率.失效树分析是用来分析及事先避免任 何安全性及可靠度上的问题.uv 现场管理的五项金科玉律----Five golden rules of gemba management
一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂..(1)当有问题发生时[要先去现场].(2)检查现物.(3)当场采取暂行处置措施.(4)发掘真因并排除.(5)标准化以防止再发.uw 5M----Five M’s
在现场用以管理资源的方法.这五项资源皆以英文[M]开头, 特地称之为[5M]----人员
(Manpower), 机器(Machine), 材料(Material), 方法(Method)和量测(Measurement).ux 5S----Five S’s
是一种为维持良好工厂环境的查核表, 为使工作场所更有秩序, 效率及纪律.它源自于五个
有S音开头的日文----Seiri(整理).Seiton(整顿), Seiso(清扫), Seiketsu(清洁)，Shituke(教养).套用英文相当之字则为Sort(分类=整理), Straighten(定位=整顿), Scrub(刷洗=清
扫), Systematize(制度=清洁)及Standardize(标准=教养).某些分司则采用为5C作战..Clear out(清除=整理),Configure(形迹=整顿), Clean & check(清洁及检查=清扫), Conform(遵
守=清洁)及Custom & practice(习惯及实践=教养).uy 流线生产----Flow Production
及时生产方式的基本支柱之一.在流线生产里, 机器是依据加工的顺序排列.如此, 工作物 在制程之间的流动, 就不会中断或停滞.uz 失效模式及有效性分析----FMEA
借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果;[失效模式及有效性分析]可以用来对一个
新产品的作何潜在的设计缺点, 做事前预测及消除.FMEA也可用来针对新生产设备的役计审查 活动(叫做制程FMAA)
u{ 现场----Gemba
日文一词意指[实地], 现在则采用管理上的术语, 意义为[工作场所], 或者称之为[产生附加
价值]的地点.在制造业来说, 通常系指[工场].u| 现物----Gembutsu
在现场里所发现的有形对象.例如: 工作物, 不良品, 夹具, 工具, 及机器.u} 去现场----Go to gemba
现场改善的第一项原则, 这是一个提醒剂.不管何时, 当异常发生或经理人员欲了解生产作
业的现状, 他(或她)应立即去现场, 因为现场是所有信息的来源.vt 海因利奇法则----Heinrich’s Law
一项有关于意外事故与伤害的比率法则.海因利奇用下列的比率表示之: 重度伤害: 轻度伤
害: 无伤害=1:29:300此公式表示: 当你看到一个因意外事故重伤的人, 同样的事故可能也造
成二十九人的轻微伤害.同时, 或许有三百人经历同样的事故, 但幸运地没有受到伤害.vu 危险预知训练----Hiyari ＫＹＴ（Kiken-yochi training）
KYT系指对预见的危险做事前演练, 并且采取预防的措施.vv 惊吓报告----Hiyari report(Scare report)
惊吓报告, 是由工人写给上级主管的报告.用以报告会造成品质问题及/和意外事故的不安全 状况.vw 石川(鱼骨)图----lsikawa(fishbone)diagram
由石川声教授首先发展出来的图表.用来表示原因(制程)及影响(结果)的关系.此图系用来
确定真因, 同时也是解决问题的七种基本手法之一.vx 国际标准组织9000系列标准----(ISO 9000 Series standards)
一套关于品质管理及品质保证的国际标准规范.此套规范用以协助公司对品质体系应执行的
要件, 做好文件的管理, 以确保符合产品的规格要求.vy 自动化----Jidhoka(Autonomation)
每当不良品制造出来时, 能使机器自动停止下来的一种装置.此装置是JIT导入的要点.vz 自主研现场改善----Jishuken gemba kaizen
在一九六零年代初期, 自主研(自主的JIT研究小组)首先在丰田集团的公司的现场, 开始推? 蠮IT的活动.v{ 及时生产方式JIT----(Just-in-time)
藉由在公司内, 消除流程间所有各种的无驮(浪费), 并以及时送达货品以符合顾客的要求, 来达成产品或服务的最佳品质, 成本及交期的一种生产体系.最早是由丰田汽车公司发展出 来, 亦称为丰田生产体系(Toyota Production System), 精实生产方式(Lean production
system)及看板生产方式(Kanban System)
v| 自主管理----JK(jishu kanri)
自主管理的日文意思为自动自发管理之意.系指工人在其上级管理人员的指导之下, 将参与
改善活动视为日常工作的一部分.此与品管圈活动有所不同, 后者系自原性并由工人依自已的 意志进行.v} 改善观念----Kaizen concepts
在推行改善时, 所必须了解及关践的主要观念.(1)改善与管理.(2)改善与结果.(3)导守P D C A 循环/ＳＤＣＡ循环.(4)品质第一.(5)用数据说话.(6)下一制程就是顾客.wt 改善事例----(Kaizen Story)
用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序.改善事例分为八大步骤:
(1)主题选定.(2)现况调查及目标设定.(3)资料分析以确定真因.(4)对策拟定.(5)对策实施.(6)效果确认.(7)标准化.(8)检讨上述过程及未来计划.__________________ 九思：
视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义
最后由 陈雷 在 06-22-2004 08:09 PM 编辑
向版主报告此贴 | IP地址: 61.53.76.61 06-22-2004 02:00 PM
陈雷 孤独牛粪
第2楼 是不是值啊，不值下面的不要买了，呵呵
wu 改善活动体系----Kaizen systems
性
别:
欲达成世界级所必须建立的主要活动系.(1)全面品质管理(Total Quality Management)
(2)及时生产方式(Just-in-time production system)注册日期: Apr 2004 来
自: 河南理工 发贴数量: 611 金
币: 7714
(3)全员生产保全(Total Productive Maintenance)
(4)方针展开(Policy Deployment)
(5)提案建议制度(Suggestion System)
(6)小集团活动(Small-group activities)
wv 看板----Kanban
在及时生产方式中, 用以管理批量生产的一种沟通工具.看板, 在日文里系指一种信号板，挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上, 并指示运送某一已知的数量.当这些数量的零件
用完之后, 此看板即送回原处, 变成生产指示, 以再生产.ww 工数----Kosu
生产作业, 可区分为机器的时间和人员的时间, 工数系指在一已知的制程中, 完成一个产品 的加工动作所耗费的人员时间.是将此一制程的工作人数, 乘上实际完成此制程的时间, 再除
以所生产的产品数量, 用来衡量作业员的生产力.工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方 式之一.wx 晨集----Morning market
在现场中的[每日例行工作], 包含在工作之前依据现物原则, 检查前一天所做的不良品(现物), 如此才能尽早采取对策.此一包含现场人员的(而非职员)会议, 是在早上开工时的第一件 事.wy 无驮----(浪费)Muda
日文一词意指[浪费].当使用在工作场所的管理时, 泛指
没有附加价值的活动.在现场里，仅有两种型态的活动: 有附加价值和没有附架价值.在现场改善中, 首先致力于消除各种没
有附加价值的活动.消除下列范围的[无驮], 期使对Q C D产生重大的改善: 生产过多, 库存 , 不良品, 动作.加工.等待.搬运及时间.无驮的消除即是以低成本, 常识性的方法, 来求 改善的缩影.wz 无稳----Mura
日文意指不规律或变化性.w{ 无理----Muri
日文意指过劳性或困难性.w| 一个流----One-Piece flow
在及时生产方式里, 仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程, 使无驮最小化.w} 柏拉图----Pareto chart
将原因从最大影响度, 依序排至最小影响度的一种图表工具.它是依扰[柏拉图原理]而来，是由品管大师裘兰博士(J.M.Juran)订定出来的.此80:20原则, 指出[80%的结果, 是来自于
20%的原因所造成].柏拉图为解决问题的基本七手法之一种.xt PDCA----Plan-Do-Check-Action
计划—执行—查核—外置, 是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤.xu 后拉式生产----Pull Production
及时生产方式的基本要件之一, 前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品.xv 前推式生产----Push Production
后拉式生产的相反词.前制程尽其所能生产愈多的产品, 欲不顾及后工程实际上的需求数;
并且不管是否有所需求, 全部将之送给后制程.xw 品质保证最佳生产线证书----QA Best-Line Certification
一种厂内的认证制度.用以证明某一特定生产线, 其品质保证的成效达到世界级水准.xx QCD----(Quality, Cost, Delivery)
品质, 成本及交期, 被视为管理的首要目标.当管理能成功达成QCD的目标时, 则顾客的满意 及企业的成功, 也会随之而来.xy QCDMS
在现场里, 经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD, 做为欲达成的目标.xz 品质机能展开----QFD(Quality Function Deployment)
一种管理的方法.首先先确认顾客的需求, 然后经由各个阶段对产品展开下去: 设计, 工程 , 生产, 销售, 及售后服务.x{ QS 9000
美国版的ISO 9000系列.由三大汽车公司要求施行于其供应厂商.与ISO 9000系列之一般要
求来作说明比较, QS 9000明定一些额外的要求, 特别
是对标准及矫正行动, 要求持续地改进.x| 品质----Quality
在QCD的范畴理, 品质系指送达至顾客的产品或服务的品质.在此状况下, 品质是指符合规格
和顾客的要求.广义而言, 品质包含产品或服务的设计, 生产, 交货及售后服务工作的品质.x} 品管圈----QCC(Quality Control Circles)
由一小群员工(十人或以下)组成, 以从事品质改善或自行改善的研究团体.品管圈导源自日
本, 被称为品质管制圈(品管圈).品管圈是在工作场所, 自原地执行改善活动, 持续从事一部
分全公司性的相互教育.品质管制, 自我发展及生产力改善的计划.yt SDCA----Standardize-Do-Check-Action
标准化—执行—查核—处置, 是在维持现关时, 应当遵行的基本步骤.yu 同时实现QCD----Simultaneous realization of QCD
最高管理阶层应清楚公司内, 所有的阶层都是致力于过成品质, 成本及交期之工作任务.最
终的目标是QCD能同时实现.但是, 三者之间首先要实现的, 仍应以品质为第一优先.yv 小集团活动----Small-group activity
为解决他们自己作场所的问题, 而形成的现场集团活动.通常由现场的作业员五~十人组成集
团.他们的活动大都与品质圈活动类似.然而小集团活
动并不仅限于诸如品质改善.降低成本 , 全员生产保全(TPM)和生产力改善, 同时也扩及到娱乐性或其它社交性活动.yw 标准化----Standardization
标准化为现场改善三项基本活动之一, 意指将工作的最佳方式予以文件化.yx 标准作业----Standardized work
人员, 机器和材料的最佳组合状况.标准作业的三要素是产距时间, 作业顺序和标准在制品 数量.yy 标准----Standards
工作的最佳方式, 即是由管理当局针对分司所有主要的业务, 设定一套方针, 规则, 指示及
程序书, 作为全员执行其工作的指导, 以求获致好的成果.yz 统计制程管制----Statistical process control(SPC)
应用统计尝上的技巧, 以管理控制制程.有时亦经常与统计品质管制互用.y{ 储存室----Store room
在现场用以储存在制品或物品的场所.储存室与一般的仓库是不相同的, 因为在储存室里, 仅能保存标准的储存量.y| 提案建议制度----(Suggestion System)
在日本, 提案建议制度, 是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式.日本式的提案建
议制度, 着重于激发员工工作士气, 和建设性的参与感，它远甚于欧美对形能的注重以经济上 及金钱上的奖劢.y} 产距时间----Takt Time
完成生产一个顾客所订产品的所需时间.是以总生产时间, 除以生产需要数而订定出来的.zt 3K
日文用来表示在现场里惯见的印象----危险(Kiken), 脏污(Kitanai)和劳累(Kitsui)，与此形成直接对比的, 是理想的现场, 为一个能附加真正价值, 以及达成QCD构想来源的场所.zu 3M
指无驮(Muda----浪费), 无稳(Mura)和无理(Muri).这三个字词常用来当做改善的查核点，协助工作人员及管理当局, 以确认可供改善的地方.zv 在现场的3M----Three M’s(3M)in gemba
在现场三个主要需加以管理的资源----人员(Manpower), 材料(Material)和机器(Machine).有时再加上方法(Method)和量测(Measurement)而称为5M..zw 全员生产保全----TPM(Total productive maintenance)
全员生产保全, 是意图在机器的整个寿命期内, 获取最大设备效率的发挥.TPM牵连到所有部
门各个层级里的每一个人, 它透过小集团和自主活动, 激劢员工从事工厂的保全活动.它包含
如下的基本要件: 保全体系之发展, 基本的厂房环境维
持教育, 问题解决技巧, 和零故障及现
场零意外的活动.由工作人员所做的自主保全, 是TPM的重要支柱之一.5S则为TPM的第一步骤.zx 全公司品质管制----(TQC)Total Quality Control
为品质而组成的改善活动, 包含了公司的每一个人----管理人员和工作人员, 以整合总体的
力量, 致力于每一个层面的改善.它设想这些活动, 最终将获致顾客满意度的提升企业经营的
成功.在日本, 使用全面品质管理TQM(Total Quality Management)为名词已相当普遍, 现在 已取代了TQC名词.zy 两天期现场改善----Two-Day gemba kaizen)
在日产汽车公司及其供货商内, 实施的现场改善活动.它是选定某一特定制程, 及由内部改
善指导老师, 工程师和生产线上管理人员组成的小集团, 在现场里花费二天时间, 利用及时生
产方式和其它有关的查核表, 以达成改善目标.zz 价值分析----Value Analysis
一九四七年, 由美国奇异电气公司麦尔斯(L.D.Miles)所导入降低成本的方法.它着眼于
上游阶段的产品设计及设计审查, 如此能降低材料和零件的成本.它包含了产品设计, 生产工
程, 品质保证和制造等跨功能(部门)的合作.VA也被当做提升竞争力标竿.z{ 价值工程----Value Engineering(VE)
一九五四年, 由美国国防部所发展出来, 是一种降低成本的方法与运用的方式.在日本VA?
蚔E几乎都被视为相同的目的(参看价值分析).z| 目视管理----Visual Management
一种有效的管理方法, 它以清晰可见的方式, 提供信息及现物给工作者和管理者, 以让大家 能实时确认异常状况.
第三篇：现场改善术语解说
现场改善术语解说
允收品质水准(AQL)Acceptable Quality Level
允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式.容许供货商在协议的条件下, 交 付某一限定比率的不良品.问五次为什么(Ask why five times)一个发掘问题真正原因的常识原则.查核现场(Check gembutsu)
当欲探寻问题的根源时, 在现场实地有形的物体加以调查.符合性(Conformance)用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则, 所要求的一个确定指示或评定.管制图(Control Chart)
为一个具有上下管制界线的图.在其图上, 绘有一系列的样本或样本组统计量的测定值.此图通常绘有一条中心线, 用以协助侦测所绘之统计值, 有否趋向其中之一条管制界线.成本-----Cost
在QCD的范畴中, [成本]一词通常系指成本管理,而非削减成本.成本管理涉及到对各种资源 的适度管理, 以及消除所有类别的无驮(浪费).在此种方式下, 会降低总成本.跨功能(部门)管理----Cross-functional management 为达成QCD跨越部门之间的管理活动.周期时间----Cycle time 作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time).交期----Delivery 在QCD的范畴中, [交期]一词系指交货时间以及数量, 皆要符合顾客的要求.不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.在现场里推行的一个常识性口号.在任何一个QCD计划中,应将品质是最优先的信念予以实践出来.例如: 不要从上制程接受不良品, 不要在自己的制程上制造出不良品以及一旦有不良品制造出来, 不可明知故犯地流到下一制程.失效树分析-----Failure Tree Analysis(F T A)
借着确定因果关系及利用树关图, 来认定问题的机率.失效树分析是用来分析及事先避免任 何安全性及可靠度上的问题.现场管理的五项金科玉律----Five golden rules of gemba management 一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂..(1)当有问题发生时[要先去现场].(2)检查现物.(3)当场采取暂行处置措施.(4)发掘真因并排除.(5)标准化以防止再发.5M----Five M’s
在现场用以管理资源的方法.这五项资源皆以英文[M]开头, 特地称之为[5M]----人员(Manpower), 机器(Machine), 材料(Material), 方法(Method)和量测(Measurement).5S----Five S’s
是一种为维持良好工厂环境的查核表, 为使工作场所更有秩序, 效率及纪律.它源自于五个有S音开头的日文----Seiri(整理).Seiton(整顿), Seiso(清扫), Seiketsu(清洁),Shituke(教养).套用英文相当之字则为Sort(分类=整理), Straighten(定位=整顿), Scrub(刷洗=清扫), Systematize(制度=清洁)及Standardize(标准=教养).某些分司则采用为5C作战..Clear out(清除=整理),Configure(形迹=整顿), Clean & check(清洁及检查=清扫), Conform(遵守=清洁)及Custom & practice(习惯及实践=教养).流线生产----Flow Production
及时生产方式的基本支柱之一.在流线生产里, 机器是依据加工的顺序排列.如此, 工作物在制程之间的流动, 就不会中断或停滞.失效模式及有效性分析----FMEA
借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果;[失效模式及有效性分析]可以用来对一个新产品的作何潜在的设计缺点, 做事前预测及消除.FMEA也可用来针对新生产设备的役计审查活动(叫做制程FMAA)现场----Gemba
日文一词意指[实地], 现在则采用管理上的术语, 意义为[工作场所], 或者称之为[产生附加价值]的地点.在制造业来说, 通常系指[工场].现物----Gembutsu
在现场里所发现的有形对象.例如: 工作物,不良品,夹具,工具及机器.去现场----Go to gemba
现场改善的第一项原则, 这是一个提醒剂.不管何时, 当异常发生或经理人员欲了解生产作业的现状, 他(或她)应立即去现场, 因为现场是所有信息的来源.海因利奇法则----Heinrich’s Law
一项有关于意外事故与伤害的比率法则.海因利奇用下列的比率表示之: 重度伤害: 轻度伤害: 无伤害=1:29:300此公式表示: 当你看到一个因意外事故重伤的人, 同样的事故可能也造成二十九人的轻微伤害.同时, 或许有三百人经历同样的事故, 但幸运地没有受到伤害.危险预知训练----Hiyari ＫＹＴ（Kiken-yochi training）
KYT系指对预见的危险做事前演练, 并且采取预防的措施.惊吓报告----Hiyari report(Scare report)
惊吓报告, 是由工人写给上级主管的报告.用以报告会造成品质问题及/和意外事故的不安全 状况.石川(鱼骨)图----lsikawa(fishbone)diagram
由石川声教授首先发展出来的图表.用来表示原因(制程)及影响(结果)的关系.此图系用来确定真因, 同时也是解决问题的七种基本手法之一.国际标准组织9000系列标准----(ISO 9000 Series standards)
一套关于品质管理及品质保证的国际标准规范.此套规范用以协助公司对品质体系应执行的要件, 做好文件的管理, 以确保符合产品的规格要求.自动化----Jidhoka(Autonomation)
每当不良品制造出来时, 能使机器自动停止下来的一种装置.此装置是JIT导入的要点.自主研现场改善----Jishuken gemba kaizen
在一九六零年代初期, 自主研(自主的JIT研究小组)首先在丰田集团的公司的现场, 开始推行的JIT的活动.及时生产方式JIT----(Just-in-time)藉由在公司内, 消除流程间所有各种的无驮(浪费), 并以及时送达货品以符合顾客的要求,来达成产品或服务的最佳品质, 成本及交期的一种生产体系.最早是由丰田汽车公司发展出来, 亦称为丰田生产体系(Toyota Production System), 精实生产方式(Lean production system)及看板生产方式(Kanban System)自主管理----JK(jishu kanri)
自主管理的日文意思为自动自发管理之意.系指工人在其上级管理人员的指导之下, 将参与改善活动视为日常工作的一部分.此与品管圈活动有所不同, 后者系自原性并由工人依自已的意志进行.改善观念----Kaizen concepts
在推行改善时, 所必须了解及关践的主要观念.(1)改善与管理.(2)改善与结果.(3)导守P D C A 循环/ＳＤＣＡ循环.(4)品质第一.(5)用数据说话.(6)下一制程就是顾客.改善事例----(Kaizen Story)
用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序.改善事例分为八大步骤:(1)主题选定.(2)现况调查及目标设定.(3)资料分析以确定真因.(4)对策拟定.(5)对策实施.(6)效果确认.(7)标准化.(8)检讨上述过程及未来计划.改善活动体系----Kaizen systems 欲达成世界级所必须建立的主要活动系.(1)全面品质管理(Total Quality Management)(2)及时生产方式(Just-in-time production system)(3)全员生产保全(Total Productive Maintenance)(4)方针展开(Policy Deployment)(5)提案建议制度(Suggestion System)(6)小集团活动(Small-group activities)看板----Kanban
在及时生产方式中, 用以管理批量生产的一种沟通工具.看板, 在日文里系指一种信号板, 挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上, 并指示运送某一已知的数量.当这些数量的零件 用完之后, 此看板即送回原处, 变成生产指示, 以再生产.工数----Kosu
生产作业, 可区分为机器的时间和人员的时间, 工数系指在一已知的制程中, 完成一个产品的加工动作所耗费的人员时间.是将此一制程的工作人数, 乘上实际完成此制程的时间, 再除以所生产的产品数量, 用来衡量作业员的生产力.工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方式之一.晨集----Morning market 在现场中的[每日例行工作], 包含在工作之前依据现物原则, 检查前一天所做的不良品(现物), 如此才能尽早采取对策.此一包含现场人员的(而非职员)会议, 是在早上开工时的第一件事.无驮----(浪费)Muda 日文一词意指[浪费].当使用在工作场所的管理时,泛指没有附加价值的活动.在现场里仅有两种型态的活动: 有附加价值和没有附架价值.在现场改善中, 首先致力于消除各种没有附加价值的活动.消除下列范围的[无驮], 期使对Q C D产生重大的改善: 生产过多, 库存, 不良品, 动作.加工.等待.搬运及时间.无驮的消除即是以低成本, 常识性的方法, 来求改善的缩影.无稳----Mura
日文意指不规律或变化性.无理----Muri
日文意指过劳性或困难性.一个流----One-Piece flow
在及时生产方式里, 仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程, 使无驮最小化.柏拉图----Pareto chart
将原因从最大影响度, 依序排至最小影响度的一种图表工具.它是依扰[柏拉图原理]而来, 是由品管大师裘兰博士(J.M.Juran)订定出来的.此80:20原则, 指出[80%的结果, 是来自于20%的原因所造成].柏拉图为解决问题的基本七手法之一种.PDCA----Plan-Do-Check-Action
计划—执行—查核—外置, 是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤.后拉式生产----Pull Production
及时生产方式的基本要件之一, 前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品.前推式生产----Push Production 后拉式生产的相反词.前制程尽其所能生产愈多的产品, 欲不顾及后工程实际上的需求数;并且不管是否有所需求, 全部将之送给后制程.品质保证最佳生产线证书----QA Best-Line Certification
一种厂内的认证制度.用以证明某一特定生产线, 其品质保证的成效达到世界级水准.QCD----(Quality, Cost, Delivery)品质, 成本及交期, 被视为管理的首要目标.当管理能成功达成QCD的目标时, 则顾客的满意及企业的成功, 也会随之而来.QCDMS 在现场里, 经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD, 做为欲达成的目标.品质机能展开----QFD(Quality Function Deployment)一种管理的方法.首先先确认顾客的需求, 然后经由各个阶段对产品展开下去: 设计,工程,生产,销售及售后服务.QS 9000
美国版的ISO 9000系列.由三大汽车公司要求施行于其供应厂商.与ISO 9000系列之一般要求来作说明比较, QS 9000明定一些额外的要求, 特别是对标准及矫正行动, 要求持续地改进.品质----Quality
在QCD的范畴理, 品质系指送达至顾客的产品或服务的品质.在此状况下, 品质是指符合规格和顾客的要求.广义而言, 品质包含产品或服务的设计,生产, 交货及售后服务工作的品质.品管圈----QCC(Quality Control Circles)由一小群员工(十人或以下)组成,以从事品质改善或自行改善的研究团体.品管圈导源自日本, 被称为品质管制圈(品管圈).品管圈是在工作场所,自原地执行改善活动,持续从事一部分全公司性的相互教育.品质管制,自我发展及生产力改善的计划.SDCA----Standardize-Do-Check-Action 标准化—执行—查核—处置, 是在维持现关时,应当遵行的基本步骤.同时实现QCD----Simultaneous realization of QCD 最高管理阶层应清楚公司内,所有的阶层都是致力于过成品质,成本及交期之工作任务.最终的目标是QCD能同时实现.但是三者之间首先要实现的,仍应以品质为第一优先.小集团活动----Small-group activity
为解决他们自己作场所的问题,而形成的现场集团活动.通常由现场的作业员五~十人组成集团.他们的活动大都与品质圈活动类似.然而小集团活动并不仅限于诸如品质改善.降低成本,全员生产保全(TPM)和生产力改善,同时也扩及到娱乐性或其它社交性活动.标准化----Standardization 标准化为现场改善三项基本活动之一, 意指将工作的最佳方式予以文件化.标准作业----Standardized work
人员,机器和材料的最佳组合状况.标准作业的三要素是产距时间,作业顺序和标准在制品数量.标准----Standards
工作的最佳方式, 即是由管理当局针对分司所有主要的业务,设定一套方针,规则,指示及程序书,作为全员执行其工作的指导,以求获致好的成果.统计制程管制----Statistical process control(SPC)应用统计尝上的技巧, 以管理控制制程.有时亦经常与统计品质管制互用.储存室----Store room
在现场用以储存在制品或物品的场所.储存室与一般的仓库是不相同的,因为在储存室里仅能保存标准的储存量.提案建议制度----(Suggestion System)
在日本, 提案建议制度, 是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式.日本式的提案建议制度着重于激发员工工作士气和建设性的参与感, 它远甚于欧美对形能的注重以经济上及金钱上的奖劢.产距时间----Takt Time
完成生产一个顾客所订产品的所需时间.是以总生产时间, 除以生产需要数而订定出来的.3K
日文用来表示在现场里惯见的印象----危险(Kiken), 脏污(Kitanai)和劳累(Kitsui),与此形成直接对比的,是理想的现场,为一个能附加真正价值, 以及达成QCD构想来源的场所.3M
指无驮(Muda----浪费), 无稳(Mura)和无理(Muri).这三个字词常用来当做改善的查核点,协助工作人员及管理当局,以确认可供改善的地方.在现场的3M----Three M’s(3M)in gemba 在现场三个主要需加以管理的资源----人员(Manpower), 材料(Material)和机器(Machine).有时再加上方法(Method)和量测(Measurement)而称为5M..全员生产保全----TPM(Total productive maintenance)
全员生产保全, 是意图在机器的整个寿命期内, 获取最大设备效率的发挥.TPM牵连到所有部门各个层级里的每一个人,它透过小集团和自主活动, 激劢员工从事工厂的保全活动.它包含如下的基本要件: 保全体系之发展, 基本的厂房环境维持教育, 问题解决技巧, 和零故障及现场零意外的活动.由工作人员所做的自主保全, 是TPM的重要支柱之一.5S则为TPM的第一步骤.全公司品质管制----(TQC)Total Quality Control 为品质而组成的改善活动,包含了公司的每一个人----管理人员和工作人员,以整合总体的力量,致力于每一个层面的改善.它设想这些活动, 最终将获致顾客满意度的提升企业经营的成功.在日本, 使用全面品质管理TQM(Total Quality Management)为名词已相当普遍, 现在已取代了TQC名词.两天期现场改善----Two-Day gemba kaizen)在日产汽车公司及其供货商内, 实施的现场改善活动.它是选定某一特定制程及由内部改善指导老师,工程师和生产线上管理人员组成的小集团,在现场里花费二天时间,利用及时生产方式和其它有关的查核表,以达成改善目标.价值分析----Value Analysis 一九四七年, 由美国奇异电气公司麦尔斯(L.D.Miles)所导入降低成本的方法.它着眼于上游阶段的产品设计及设计审查,如此能降低材料和零件的成本.它包含了产品设计,生产工程,品质保证和制造等跨功能(部门)的合作.VA也被当做提升竞争力标竿.价值工程----Value Engineering(VE)
一九五四年, 由美国国防部所发展出来, 是一种降低成本的方法与运用的方式.目视管理----Visual Management
一种有效的管理方法,它以清晰可见的方式,提供信息及现物给工作者和管理者,以让大家能实时确认异常状况.定置管理
定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。定置管理是“5S“活动的一项基本内容，是”5S“活动的深入和发展。
开展定置管理应按照以下六个步骤进行：
（一）进行工艺研究
1．对现场进行调查，详细记录现行方法（工艺流程图等）2．分析记录的事实，寻找存在的问题（方法研究和时间研究）3．拟定改进方案
（二）对人、物结合的状态分析
在生产现场，人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。直接结合是指需要的东西能文即拿到手，不存在由于寻找物品而发生时间的耗费。间接结合是指人与物呈分离状态，为使其结合则需要信息媒介的指引。信息媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。
按照人与物有效结合的程度，可将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态：A状态，表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。B状态，表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。C状态，是指人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。因此，定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态，并长期保持下去。
（三）开展对信息流的分析
人与物的结合，需要有四个信息媒介物：第一个信息媒介物是位置台帐，它表明“该物在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需物品的存放场所，第二个信息媒介物是平面布置图，它表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场所的具体位置。第三个信息媒介物是场所标志，它表明“”这儿就是该处”。它是指物品存放场所的标志，通常用名称、图示、编号等表示。第四个信息媒介物是现货标示，它表明“此物即该物”。它是物品的自我标示，一般用各种标牌表示，标牌上有货物本身的名称及有关事项。在寻找物品的过程中，人们通过第一个、第二个媒介物，被引导到目的场所。因此，称第一个、第二个媒介物为引导媒介物。再通过第三个、第四个媒介物来确认需要结合的物品。因此，称第三个、第四个媒介物为确认媒介物。人与物结合的这四个信息媒介物缺一不可。
（四）定置管理设计
定置管理设计，就是对各种场地（厂区、车间、仓库）及物品（机台、货架、箱柜、工位器具等）如何科学、合理定置的统筹安排。定置管理设计主要包括定置图设计和信息媒介物设计。l．定置图设计 2．信息媒介物设计
（五）定置实施 1．清除与生产无关之物 2．按定置图实施定置 3．放置标准信息名牌
（六）定置检查与考核
定置管理的一条重要原则就是持之以恒。
全面质量管理
全面质量管理是在企业中以质量为中心，建立全员参与基础上的管理，全面质量管理的基本内容是”三全“,即:(1)对全面质量的管理
全面质量指所有质量,即不仅是产品质量,还包括工作质量,服务质量。在全面质量中产品质量是核心。企业应以质量为中心。
(2)对全过程的管理
对产品的质量管理不限于制造过程,而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。(3)由全体人员参与的管理
企业把”质量第一,人人有责“作为基本指导思想,将质量责任落实到全体职工,人人为保证和提高质量而努力。全面质量管理的特点：
1采用科学的系统的方法满足用户需求
在全面质量管理中”用户至上“是十分重要的指导思想。
质量功能配置(QFD)方法：体现了开发产品应以市场为导向,以顾客的需求为唯一依据的指导思想,把产品的性能(功能)放在产品开发的中心地位,对产品性能进行定量描述,实现对功能的量化评价。2以预防为主的事先控制的新时期 3计算机支持的质量信息管理 4突出人的因素
现代集成制造系统
计算机集成制造(CIM)：CIM是一种组织、管理和运行企业的理念。它将传统的制造技术与现代信息技术、管理技术、自动化技术、系统工程技术等有机地结合，借助计算机，使企业产品全生命周期，即市场需求分析、产品定义、研究开发、设计、生产、支持（包括质量、销售、采购、发送、服务）及产品最后报废、环境处理等各阶段活动中有关的人/组织、经营管理和技术三要素及其信息流、物流和价值流（以产品T、Q、C、S、E等价值指标所体现的企业业务过程流，如成本流等）有机集成，并优化运行，以达到产品上市快、高质、低耗、服务好、环境清洁，进而提高企业的柔性、健壮性、敏捷性，使企业赢得市场竞争。
CIMS是一种基于CIM理念构成的计算机化、信息化、智能化、绿色化、集成优化的制造系统。对于离散型制造，它主要分为五类技术：
(1)总体技术——系统总体模式，系统集成方法论，系统集成技术，标准化技术，企业建模和仿真技术，CIMS系统开发与实施技术。(2)支撑技术(3)设计自动化技术(4)加工生产自动化技术(5)经营管理与决策系统技术(6)生产过程控制技术
质量管理小组（QC小组）QC小组，是企业员工围绕生产活动中的问题自由结合、自愿参加组织起来，主动进行质量管理活动的小组。QC小组活动的指导思想是：（1）当家做主的思想，（2）质量第一的思想，（3）循序渐进的思想，（4）统计学的思想。QC小组还必须坚持“四个一切”：一切为用户服务；一切以预防为主，一切用数据说话，一切按PDCA循环办事。
QC小组的主要职能有：
（l）学习质量管理方法，制定措施，实施计划。
（2）组织好基础技术的学习，练好基本功，提高专业技术水平。（3）要以用户的评价作为衡量QC小组活动好坏的标准。
（4）及时总结QC小组的活动成果，这是重要的一环，务必进行。一是课题解决的情况，二是QC小组活动的基本经验教训。
建立QC小组：①选课题：在确定QC小组课题时，一般首先选择一个月到二个月能见成效并尽量是一些共同性的问题为好。②确定QC小组成员：启发、动员与课题有关的人员参加QC小组时，尽量是同班工作的人组织起来，这样便于开展活动。③确定QC小组长。④QC小组登记。
目视管理技术
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则。目视管理的优点
1目视管理形象直观，有利于提高工作效率
2目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用
大机器生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。目视管理为此提供了有效的具体方式。
3目视管理有利于产生良好的生理和心理效应 目视管理的内容
1规章制度与工作标准的公开化 2生产任务与完成情况的图表化
3与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化 4生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 5物品的码放和运送的数量标准化 6现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 7色彩的标准化管理 推行目视管理的基本要求
统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。
鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。
严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。
5S活动
“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。“5S”活动的内容
（一）整理
目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；③改变作风，提高工作情绪。
（二）整顿
要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找②物品摆放地点要科学合理。③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
（三）清扫
要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。③清扫也是为了改善。
（四）清洁
要点是：（1）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；（2）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，（3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；（4）要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
（五）素养
素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。开展”5S"活动的原则
（一）自我管理的原则
（二）勤俭办厂的原则
（三）持之以恒原则
虚拟制造
TQCS难题，即以最快的上市速度(T--Time to Market)，最好的质量(Q--Quality)，最低的成本(C--Cost)，最优的服务(S--Service)
虚拟制造是实际制造过程在计算机上的本质实现，即采用计算机仿真与虚拟现实技术，在计算机上群组协同工作，实现产品的设计、工艺规划、加工制造、性能分析、质量检验，以及企业各级过程的管理与控制等产品制造的本质过程，以增强制造过程各级的决策与控制能力。虚拟制造的主要特点是：(1)产品与制造环境是虚拟模型
(2)可使分布在不同地点、不同部门的不同专业人员在同一个产品模型上同时工作，相互交流，信息共享，减少大量的文档生成及其传递的时间和误差，从而使产品开发以快捷、优质、低耗响应市场变化。
按照与生产各个阶段的关系，将虚拟制造分成三类，即以设计为核心的虚拟制造(DesignCentered VM)、以生产为核心的虚拟制造(ProductionCentered VM)和以控制为中心的虚拟制造(ControlCentered VM)。“虚拟制造”应包括产品的“可制造性”、“可生产性”和“可合作性”的支持。虚拟制造技术体系结构：(1)虚拟制造平台(2)虚拟生产平台
※虚拟生产环境布局※虚拟设备集成※虚拟计划与调度(3)虚拟企业平台
※虚拟企业协同工作环境 ※虚拟企业动态组合及运行支持环境(4)基于PDM的虚拟制造平台集成
※支持虚拟制造的产品数据模型※基于产品数据管理(PDM)的虚拟制造集成技术※基于PDM的产品开发过程集成 虚拟现实技术在生产制造上的应用 1.基于VR技术的产品开发
2.虚拟现实技术在制造车间设计中的作用 3.VR技术在生产计划安排上的应用 采用虚拟制造技术可以给企业带来下列效益
1.提供关键的设计和管理决策对生产成本、周期和能力的影响信息，以便正确处理产品性能与制造成本、生产进度和风险之间的平衡，作出正确的决策；
2.提高生产过程开发的效率，可以按照产品的特点优化生产系统的设计；
3.通过生产计划的仿真，优化资源的利用，缩短生产周期，实现柔性制造和敏捷制造； 4.可以根据用户的要求修改产品设计，及时作出报价和保证交货期。成组技术（GT）
成组技术GT（GroupTechnology）是一门生产技术科学，它研究如何识别和发掘生产活动中有关事务的相似性，并对其进行充分利用。即把相似的问题归类成组，寻求解决这一组问题相对统一的最优方案，以取得所期望的经济效益。
将零件分类成组常用的方法有： 视检法；
视检法是由有生产经验的人员通过对零件图纸仔细阅读和判断，把具有某些特征属性的一些零件归结为一类。生产流程分析法；
生产流程分析法PFA（ProductionFlowAnalysis）是以零件生产流程及生产设备明细表等技术文件，通过对零件生产流程的分析，可以把工艺过程相近的，即使用同一组机床进行加工的零件归结为一类。编码分类法：
按编码分类，首先需将待分类的诸零件进行编码，即将零件的有关设计、制造等方面的信息转译为代码。为此，需选用或制定零件分类编码系统。成组技术的应用
产品设计方面，制造工艺方面，生产组织管理方面 方法研究
方法研究的定义是：对现有的或拟议的工作（加工、制造、装配、操作）方法进行系统的记录和严格的考查，作为开发和应用更容易、更有效的工作方法以及降低成本的一种手段。方法研究的目的： １、改进工艺和程序
２、改进工厂、车间和工作场所的平面布置 ３、改进整个工厂和设备的设计 ４、经济的利用人力，减少不必的疲劳 ５、改进物料、机器和人力的利用，提高生产率 ６、改善实际工作环境，实现文明生产 ７、降低劳动强度 方法研究的特点 １、求新意识
２、方法研究的指导思想——挖掘企业内部潜力 ３、方法研究的着眼点——系统整体优化
工效学的定义为：研究人和机器、环境的相互作用及其合理结合，使设计的机器和环境系统适合人的生理、心理等特点，达到在生产中提高效率、安全、健康和舒适的目的。人因工程
人因就是要去改善那些人们所常使用的器物与其所处的周遭环境，其使人与人本身的能力(Capabilities)、本能极限(Limitations)和需求之间(Need)能有更好的配合。
人因工程的主要目的有：
一、提高效率，如提高产质、减少失误，增加信赖度等等。
二、增进人性价值(Human values)，如降低工作压力和疲劳度，增进安全，提升舒适感和满足感，以及改善生活品质等。
发展人因的主要目的就是要「以物就人」，而人因的本质简单地说就是要「如何使物就人」。德尔菲法
德尔菲法的基本特征：匿名性、多次反馈、小组的统计回答。德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其作法是，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。其过程可简单图示如下： 匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计„„，若干轮后，停止。总之，它是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程。价值工程
价值的定义为V——价值（Value Idex）；F——功能评价值（Function Worthy）；C——总成本（Total Cost）。价值工程包括三个基本要素，即价值、功能和成本。价值工程的技术方法：
1.对象选择的方法
（1）ABC分析法，亦称成本比重分析法或巴雷特（Pareto）分析法，此种方法亦可用于对库存零件的分类控制。在利用ABC分析法进行对象选择时，将零件按其成本大小进行排队，优先选择成本大的少数零件作为价值分析的对象。
（2）百分比法 这是一种按某项费用或某种资源，在不同产品和作业中或某一产品或作业的不同组成部分中，所占的比重大小来选择对象的方法。其次，与各产品的产值比重进行比较。
（3）产品寿命周期法 产品从试制到被淘汰的整个过程称为产品的寿命周期。一般经过四个阶段：投产期，发展期，成熟期和衰退期。
2.功能评价的方法
1）确定一个产品（或部件）的全部零件的现实成本。2）把零件成本核算成功能成本。
3）确定功能的必要成本（最低成本，也称目标成本）。
4）计算各功能的价值。计算公式仍采用 V—F／C，但这里的 V 以价值系数表示之，F是以实现这一功能的必要成本来计量，C表示实现这一功能的现实成本，即 “价值系数=实现功能的必要成本/实现功能的现实成本”
计算出的功能价值（即价值系数）一般都小于1，即现实成本高于必要成本。现实成本和必要成本之差（C－F）就是改善的幅度，也称期望值。
5）按价值系数从小到大的顺序排队，确定价值工程对象、重点、顺序和目标。3.方案创造的方法
（1）畅谈会法 头脑风暴法。4.方案评价的选择的方法（l）优缺点列举法
（2）定量评价法该方法：直接打分法，加权打分法。价值工程的工作程序
1.选择价值工程对象2.收集情报3.功能分析4.创造新方案 5.分析与评价方案 6.验证和定案7.检查实施情况，评价活动成果
丰田生产系统
丰田生产系统实际上由准时制生产和自动故障检报两大支柱组成，再辅之以全面质量管理发展而成。丰田生产方式在组织管理上具有两个明显的特点：
1）它是最大限度地将任务和责任分摊到生产线上产生附加价值的工人身上。
2）它具有及时发现每道工序或每件产品任何故障的机制，并能迅速发现问题的根源，使其不再重复。核心竞争力
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力的特征
(1)核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性)。(2)核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。(3)核心竞争力应不易被竞争对手模仿(独特性)。
(4)叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力。核心竞争力的不断演化 1 单件生产方式(workshop)2 大量生产方式(mass Production)3 精益生产方式(lean production)4 全球智能化生产方式 先进制造技术中的物流支撑 物流是制品从生产线的终点到达消费者的有效移动以及从原材料的供应者到生产线起点的移动这样一种广泛范围的活动，是在制造业和商业中使用的语言，这一活动包括货物输送，保管，装卸搬运，包装，库存管理，工厂或仓库布局，订货处理，市场预测以及对顾客的服务，信息活动。物流活动的基本功能有输送，保管，装卸包装及情报等5项活动。适应于先进制造技术的物流模式： 信息传递（库存物资，在制品数量，品种在线实时统计，ERP软件，供应链间联网，电子数据交换）2 物资运输（自动化仓库，AGV自动化运输小车，计量包装容器标准化，运输路径优化，运输基础设施建设，工业物资配送中心，专业运输公司）从业人员制度（严格可行的计划管理制度，精确的统计数据）制造生产模式的演变与敏捷制造
敏捷制造的6个领域(集成产品与过程开发/并行过程、人的问题、虚拟企业、信息与控制、过程与设备、法律障碍)分形企业的理论与实践
分形企业(fractalenterprise)是借用分形几何中的自相似性概念描述的一种新的生产方式。
分形企业的自相似性包括：①企业组织结构的自相似，即以过程为中心建立企业的组织；②目标自相似，即单元的目标与企业的目标一致。分形企业的优化目标是：时间、柔性、质量、成本、生态和社会性。组织结构的自相似性强调自主，目标的自相似性强调自律。分形企业通过自律和自主的统一，提高企业的效率和柔性的统一。分形企业在自相似的基础上具有自组织性的特点，表现为：①自监控：产品质量、总数、效率和性能等方面的自监控；②自调控：企业能力利用、资源配置分配和评价的自调控；③自确定：工作时间、生产方式等的自确定；④自治性：生产安排和控制的自主自治；⑤不是各人行为的协调和控制，而是分形的面向结果的评价。在分形企业中，各个子系统在企业的总体目标下，自主寻求局部最优解，相互通过消息进行磋商和协调，得到企业的满意解。
分形企业的实践
文化层-在文化层，从企业的价值和思考模式考察企业。企业文化的变化是一个长期的渐进的过程。在分形企业中，将采取一种新的模式，如自组织模式。
战略层-在战略层，从企业的市场、产品、知识、组织、用户和业务流程多方面考察企业。
社会信息层-在社会信息层，从企业中的人的相互关系和作用考察企业。其方法来自社会学和心理学。在分形企业中，企业职工将是如图4所示的复杂人。在分形企业中，把职工看作是共同决策者、共同管理者、共同设计者等。最终目标是发挥人的创造性。高的创造性意味着职工自己对工作系统进行优化，对各种变化作出适应性反应。在经济－资金层，从创造价值的角度考察企业。
分形企业的组织形式有利于资金、成本等的管理。信息层-在信息层，从企业的信息流考察企业。在分形企业中，采用分布式结构和高度自治的单元，对企业信息系统的要求也就大大提高。如：任意信息点间的信息交流；大范围的进行问题讨论；各种不同应用软件的集成以迅速解决问题。
分形企业利用分形几何理论，对复杂的制造系统采用自相似原理进行分析和重组。从而使制造系统得到简化和优化，使制造系统具有自组织的结构和功能，使制造系统具有很大的灵活性和很高的效率。现代工业工程与新产品开发
工业工程(Industrial Engineering)动态联盟的新产品开发组织模式
敏捷制造是通过虚拟公司，又称为动态联盟实现的。虚拟公司是一种两家以上的独立机构为了抓住迅速变化的市场机遇，各个成员在充分信任和合作的基础上联结起来的虚拟结构的公司，联盟成员发挥各自的核心专长，以求获得共同的收益。一旦完成既定的任务，该公司可自行解散。通过虚拟公司的运作，可以迅速有效地集成必要的资源，对市场变化灵活快速地进行反应。通过向外寻求合作伙伴，企业可以把精力集中于自身关键技术的研究，关注自身优势的核心技术。
精益生产的基本原理就是：不断改进﹑消除对资源的浪费﹑协同工作和沟通。精益生产方式的设计技术也体现这一思想。
并行工程是集成﹑并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。现代信息技术的支持 “改善”是一种经营理念
改善（KAIZEN）的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。
改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧 TPM（全面生产管理）推行TPM可期待的效果
1、有形效果●
提高设备综合效率●
提高劳动生产性●
减少市场投诉●
降低各种损耗●
缩短生产周期●
提高间接部门效率
2、无形效果●
企业体质的革新●
全员意识的革新●
充满活力的企业●
有成就感、满足感、能实现自我的企业●
有信心、能让客户信赖的企业
TPM的定义（TPM = Total Productive Management）★追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标
★从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能未然防止所有灾害、不良、浪费的体系（最终达成：「0」灾害、「0」不良、「0」浪费的体系）
★从生产部门开始、到开发、营业、管理等所有部门 ★从最高领导到第一线作业者全员参与
将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全（Breakdown Maintenance，BM）”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全（Preventive Maintenance，PM）”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全（Corrective Maintenance，CM）”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防（Maintenance Prevention，MP）”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全（Productive Maintenance，PM）TPM的9大活动 第一,TPM基石-5S活动
5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。第二,培训支柱-“始于教育、终于教育”的教育训练
教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。第三,生产支柱-制造部门的自主管理活动
TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。第四, 效率支柱-全部门主题改善活动和项目活动
全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。
第五, 设备支柱-设备部门的专业保全活动 所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。
第六, 事务支柱-管理间接部门的事务革新活动
TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。第七, 技术支柱-开发技术部门的情报管理活动
没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。第八, 安全支柱-安全部门的安全管理活动
安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。第九, 品质支柱-品质部门的品质保全活动
传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。
柔性制造
多种方式进行柔性制造
细胞生产方式：与传统的大批量生产方式比较，细胞生产方式有两个特点：一个是规模小（生产线短，操作人员少），另一个是标准化之后的小生产细胞可以简单复制。由于这两个特点，细胞生产方式能够实现：（１）简单应对产量的变化，通过复制一个或一个以上的细胞就能够满足细胞生产能力整数倍的生产需求；（２）减少场地占用，细胞是可以进行简单复制的（细胞生产线可以在一天内搭建完成），因此不需要的时候，可以简单拆除，节省场地；（３）每一个细胞的作业人数少，降低了平衡工位间作业时间的难度，工位间作业时间差异小，生产效率高；（４）通过合理组合员工，即由能力相当的员工组合成细胞，可以充分发挥员工最高的作业能力水平。如果能够根据每一个细胞的产能给予员工相应的奖励，还有利于促成细胞间的良性竞争。
一人生产方式：我们看到过这样的情形，某种产品的装配时间总共不足１０分钟，但是它还是被安排在一条数十米长的流水线上，而装配工作则由线上的数个人来完成，每个人的作业时间不过１０到２０秒。针对这样的一些作业时间相对较短的产品，如果我们能够打破常规（流水线生产），改由每一个员工单独完成整个产品装配任务的话，我们将可以获得意想不到的效果。
一个流生产方式：一个流生产方式是这样实现的：取消机器间的台车，并通过合理的工序安排和机器间滑机板的设置让产品在机器间单个流动起来。它的好处是：（１）极大地减少了中间产品库存，减少资金和场地的占用；（２）消除机器间的无谓搬运，减少对搬运工具的依赖；（３）当产品发生品质问题时，可以及时将信息反馈到前部，避免造成大量中间产品的报废。一个流生产方式不仅适用于机械加工，也适用于产品装配的过程。企业的八大综合经营品质 1）经营方针和企业领导的作用 2）顾客和市场的理解和对应
3）经营战略、经营计划的制定和展开 4）人才培养和员工满意 5）程序管理和持续改善 6）信息的共享和有效利用 7）企业活动的成果 8）顾客满意
现场管理的金科玉律 第一步：先去现场
现场是所有信息的来源。当你看到资料时，要怀疑它！当你看到测量数据时，要怀疑它！第二步：检查现物
改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。督导人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。第三步：采取暂行处置措施 第四步：发掘真正原因并将之排除。第五步：标准化以防止再发
可视管理 可视管理一：找出问题 可视管理二：接触事实
可视管理三：管理人员必须管理5个M：人员(MANPOWER)机器(MACHINES)材料(MATERIALS)方法(METHODS)测量(MEASUREMENTS)。
可视管理四：5S 整理,整顿,清扫,清洁,教养.可视管理五：公布标准 可视管理六：设定目标
M u d a 任何没有附加价值的作业，在日本称为Muda。现场所发现的 M u d a，分为下列7类： 1.制造过多的Muda。
此种形式的 M u d a，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。2.存货的Muda。
成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及设施。
3.不良重修的Muda。
不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。
4.动作的Muda。
任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。5.加工的Muda。
机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工 M u d a。在许多实例中，加工 M u d a也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工Muda的另一个例子。6.等待的Muda。7.搬运的Muda 为消除这样的搬运 M u d a，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。
M u d a、无稳、无理，有时经常一起使用，在日本并称之为“三无”。
无稳(不规律化)不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。无理(劳累的工作)无理意指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下。
工业工程的基本职能 1.规划2.设计3.评价4.创新 丰田生产方式
用自己的手来写标准作业 协同作业就是一切 “创造流水线”是基础条件
丰田生产方式的两根支柱（1）非常准时（JUST 个人技术和集体行动相结合 目的是降低成本 均匀化生产 彻底分析浪费问题 现场主义 运用权限监督 传票卡
企业也有自律神经 重视长年使用的设备 以一当十 丰田式的指令系统
TIME）（2）自働化
IN 六大管理方法
“抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。“危机式”管理，“末日管理”
“一分钟”管理，具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。“破格式”管理，通过对人事的管理达到变革创新的目的。
“合拢式”管理，管理强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。“走动式”管理，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩
80/20原理
重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。
一位工业工程师的养成训练，大致可分为四部分说明：
(1)科技与数理基础：包括物理、化学、数学、统计、电子计算器程序设计等。
(2)一般工程训练：包括工程力学、图学、制造工程、工程材料、电工原理、化工概论等。
(3)工业工程专业训练：包括动作与时间研究、工厂布置、工程经济、作业研究、生产管制、品质管制等。(4)管理科学训练：包括工业组织与管理、会计与成本分析、工业心理学、行为科学等。
管理工作中的“七种浪费”
等待的浪费；协调不利的浪费；闲置的浪费；无序的浪费；失职的浪费；低效的浪费；管理成本的浪费 现场管理工具 1,5S管理
整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）2,标准化
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。3,目视管理三要点： ①
无论是谁都能判明是好是坏（异常）②
能迅速判断，精度高 ③
断结果不会因人而异 目视管理可以分为3个水准：
①
初级水准：有表示，能明白现在的状态 ②
中级水准：谁都能判断良否
③
高级水准：管理方法（异常处置等）都列明 4,管理看板
目标分解展示板,设备计划保全日历,区域分担图,安全无灾害板,班组管理现况板,定期更换板,QC工具,TPM诊断现况板.5,全面生产管理TPM
工业工程与服务业流程改善
一、动作分析
1、停滞
2、无效动作
3、次序不合理
4、不均衡（如：太忙碌、太清闲等）
5、浪费
二、工程分析
制品分析、作业者工程分析、联合工程分析、事务工程分析
三、事务工程分析
1、信息传递的快速化、准确化。
2、去除多余的表单文件，减少无效的事务工作。
三、时间分析
针对时间及产出做定量的分析，找出时间利用不合理的地方，从而进行改善的方法。
生产线平衡的定义
节拍（Cycle
time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。瓶颈：一个流程中生产节拍最慢的环节。空闲时间：指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。
“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。生产线工艺平衡的改善原则方法
1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；
2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；
3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；
4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；
6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。
ABC理论与实施
ABC是Activity-Based Costing的英文缩写，即我们通常所说的作业成本法。成本动因:是指导致成本发生的任何因素，亦即成本的诱致因素。成本动因可分为资源动因和作业动因.至少有六个决策要在ABC系统实施前做出，即：
1.系统是和现存系统集成还是成为一个独立系统？
2.在实施前是否应有正式设计？
3.最终系统的所有权应归谁？
4.系统应该有多精确？
5.系统应该报出历史的还是未来的成本？
6.初步设计应该复杂还是简单？
标杆管理的五阶段流程模型： １、决定向标杆学习什么 ２、组成标杆学习团队 ３、选定标杆学习伙伴 ４、搜集及分析资讯 ５、采取改革行动
“牛鞭效应”产生的主要原因是由于需求被人为的放大了。
MRPII/ERP没有有效办法解决这个问题，但JIT的实施能够有效地降低“牛鞭效应”的影响。当然长期计划还是必要的，而JIT计划功能不强。从几方面来说：
1．需求是波动的，JIT只能在现有产能中有限度的自我调节。
2．每项生产资源的获得都有一个前置时间，而且这个时间会随时变化的。
3．生产计划如年计划，月计划，周计划等对企业的指导作用也是企业资源安排所必须的。
项目管理九大知识体系: 范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定 风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝 沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通” 质量管理：如何做好软件工程质量管理？ 时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延? 成本管理：开源？节流？项目成本管理如何进行 人力资源管理：项目管理中“人”占什么位置 采购管理：增加利润的另一种方法：向采购要利润 整合管理：项目管理中的协调该怎么做？
风险管理
“隐形杀手”来自何方：
1、技术、性能、质量风险
2、项目管理风险
3、组织风险
4、项目外部风险 防范“杀手”四大法宝：
1、风险识别
2、风险分析（1）风险影响：它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。如果损失的大小不容易直接估计，可以将损失分解为更小部分再评估它们。风险影响可用相对数值表示，建议将损失大小折算成对计划影响的时间表示。（2）风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断。（3）风险值：它是评估风险的重要参数。“风险值”=“风险概率”ד风险影响”。如：某一风险概率是25%，一旦发生会导致项目计划延长4周，因而，风险值=25%×4周=1周。
3、风险应对
4、风险监控。最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监控项目的前10个风险。每次风险检查后，形成新的“前10个风险列表”
沟通管理
在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。
语言、文字还是“形象”等沟通方式的选择。提倡积极沟通。保持畅通的沟通渠道。
质量管理
质量管理总是围绕着质量保证(QualityAssurance)过程和质量控制(QualityControl)过程两方面。软件质量保证（SoftwareQualityAssurance，以下简称SQA）
时间管理
1、项目活动定义，将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
2、活动排序，在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
3、活动工期估算，项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。
4、安排进度表，项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。关键路径法（CPM）。
5、进度控制，进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。
人力资源管理
1、角色和职责分配。
2、人员配备管理计划。
3、组织机构图。团队建设活动 绩效考核与激励
集中安排
培训
采购管理 制定采购计划：
1、制造、采购分析
2、合同类型的选择
3、采购计划编制
采购过程管理：
1、询价（Solicitation）
2、供方选择（SourceSelection）
3、合同管理 采购成本分析：
1、招标成本
2、建设成本
3、所有权损耗成本
成本管理
项目成本或投资估算，项目的现金流分析，项目的不确定性分析，项目挣值管理：挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
如何把握信息化项目管理
信息化项目的关键要素只有三个，即时间、成本、质量。
其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。项目管理中有五个方面的角色在发挥影响和作用。
一是用户方的业务人员。二是用户方的决策人员。三是开发方的技术人员。四是开发方的项目管理人员。五是项目的监管者。
SWOT分析法
SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。
机会与威胁分析,环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
现场管理包括：现场的物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。问： 什么是现场管理的 “ 三即三现 ” 法 ? 现场作业时一旦发现有问题，应 “ 即刻 ” 前往 “ 现场 ”，“ 即席 ”（当场）观察 “ 现实 ” 并 “ 即刻 ” 处理 “ 现场 ”，从而切中问题要点并产生解决问题的决策 问： 现场管理指示应明确哪些内容 ?（5w1 法）· 何人（WHO）· 何时（WHEN）· 何事（WHAT）· 何地（WHERE）· 何故（WHY）· 如何（HOW）问： 什么是作业现场的目视管理 ? 对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都有了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。问： 现场管理的 “A、B、C” 法？ · 把现场所看到的东西或感想用笔记下来。
· 把与自己的看法或要求不合的部分分为 A、B、C 三级，并决定 A 是明天要改善的，B 是一周后要改善的，C 是一个月后要改善的。· 与相关负责人进行沟通。
· 每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止。问 ： NODEEM 现场管理循环？ ·Neatness-整洁 ·Order-秩序 ·Decoration-美观 ·Efficiency-效率 ·Expenses-成果 ·Morale-士气 问： 什么是现场管理 7P 作业完善循环？
7P 作业完善循环是指通过审视作业标准对作业目标点的偏差，来发现和补缀现场管理盲点和管理真空的一套完善的作业方法。
问： 什么是现场管理的雷区控制法？
雷区控制法是指现场管理者在充分认识管理现场的管理理念和作业方法中不可逾越的区域；进行合理回避或排除的一种作业方法。
问： 你的现场管理实行了 TPM 全面生产管理了吗？ · 以追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。
· 从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系。· 从生产部门开始，到开发、营业、管理等所有部门。· 从最高领导到第一线作业者全员参与。问： 现场管理的 One-Best 运动？ · 一处保管。
· 一日处理（今日事，今日毕）。· 一个资料夹（资料夹一册化）。· 一小时会议。
· 一张纸（报告书一张篇幅表达完全）。· 一分钟电话。
· 一张原稿（不必复印，只保管原稿）。一件工具（不用工具，或简化成一件）。问： 什么是现场管理中的 “ 重点训示 ”?
培训内容的重点，做成图表形式，以条文形式或图解方式，使培训人员一目了然，易于学习和接受。问： 什么是现场咨询的寻踪管理 ? 现场咨询的寻踪管理主要指资讯的共有化、业务的标准化、原则化、简单化等，借此提供迅速而正确的资讯给生产现场，并有效解决问题。
问： 现场管理中何时使用 “ 红牌 ”? · 整理不合格； · 需继续改善的对象； · 需继续清理的对象； · 物品用途不明；
· 物品劣化、变质、不良； · 脏污、不清洁的物品； · 未处理好的事件或问题。问． 现场生产管理微缺陷的预知与判定 ? · 用眼睛看：有没有摇晃、偏摆的情况； · 用鼻子闻：有没有怪味道； · 用耳朵听：有没有怪声音；
· 用手摸：设备本体各部分有无异常的发热状况或异常振动等现象。问． 车间现场管理几种常用方法？
· 蟑螂搜寻法：在一些不起眼的地方，可能会出现一些东西隐蔽地堆放着。· 向上巡视法：或许这时你会看到天花板上用胶带贴的电线！· 向下巡视法：设备上、管道上可能搁着无人过问的抹布。· 寻找舍不得的废弃物品法。· 下班后巡视法。
问． 怎样进行人员识别的现场管理？
· 不同的佩戴： A.袖章、臂章、肩章，有资格认定的人员必须佩戴《认定章》； B.工卡颜色 人事编号，姓名后应加注职务和资格。
· 用不同的着装： A.熟练工与非熟练工着装不同； B.什么职务穿什么样的服装。· 组织成员的相片化：将组织结构图画出，在相对应位置上，粘贴本人相片，公布于看板上。问． 什么是现场控制点管理？
生产中有些作业点，可推动或制约整个作业流程的效率或质量，这就是关键作业点。控制它，就可能控制全线。管理行为也存在着这样的关键点，抓住它，对之实施全方位有效的控制就是控制点作业现场管理法。问． 现场的安全管理？
现场安全管理主要是利用颜色刺激人的视觉，来达到警示及作为行为的判断标准，以起到危险预知的目的。问．何时需要改善布局
· 现状布局已阻滞生产效率的进一步提高时 , 需要改善布局。
· 生产技术变更时，亦要进行相应的布局设置，以发挥更大的效益 , 需要改善布局。· 设计（工艺）变更时，需要相应改善布局，以发挥效益。· 产量增加时 需要改善布局。· 增加新机种时 需要改善布局。· 场地搬迁时 需要改善布局。· 人事安全受到危害时 需要改善布局。问． 现场管理如何处理污染与泄漏 ? · 明确污染源的对象； · 大扫除； · 调查污染发生源； · 决定污染最严重的重点部位； · 详细调查，为什么会有污染； · 对策案之检讨； · 制作实施计划和实施对策； · 实施处理。问． 如何进行饭堂、宿舍的现场管理？
· 饭堂工作人员必须着装整齐、必须穿白工衣、戴卫生帽、带毛巾。· 地面干净、无饭菜、杂物、异物、空间无异味。· 炊具光洁明亮，水池、锅台、打饭窗口台干净，无油污。· 死角无脏物、饭菜渣、垃圾、虫蝇等。· 炊具、碗筷摆放整齐，饭菜要有覆盖物。· 窗台上不允许挂有碗勺等饮用物品。· 桌凳干净、无油污。
· 宿舍走道内无垃圾、垃圾放于指定的垃圾桶且不得积满。· 宿舍墙壁、天花板无灰尘、蜘蛛网。· 宿舍走道、楼梯间无积水。
· 注意团队精神，企业形象，讲礼貌，讲文明。问． 会议室与会议制度的现场管理 ? · 每一次会议的主题应表现鲜明；
· 会议室宽敞、明亮、整洁、美观、桌椅摆放整齐；
· 桌椅摆放的方向或形式应能体现与会者的等级高低，分清主要入口与出口； · 尽可能隔音，音响设备保持随时使用都不出异常情况； · 要有会议记录，会议时间限定； · 上次会议决议执行情况检查；
· 新的议程或新的决议，执行措施与方法，检查措施与方法，下次会议召开时间拟定； · 会后应清理及时。
问． 图书室、资料室、档案室的现场管理 ? · 通风、采光符不符合规定，照明度符不符合需要；
· 码放架是否排放整齐，高矮度适不适合取放方便，有无陈旧危险之处；
· 码放的物品是否标识清晰，分门另类是否规范，是否定期清扫和作过适当的防腐防潮防霉防盗处理。· 借取及归还手续是否严格规范清晰； · 存放物品本身的档案是否建立完善；
· 防火措施是否符合要求，破损或陈旧程度如何。问． 财务室、控制室、机要室的现场管理 · 保密程度做得如何，有否违反规定；
· 室内设施保养程度如何，防水、防电、防盗、防霉、防火的工作和设备都准备得如何； · 室内是否卫生清洁，码放整齐，标准清晰明显，出入登记和领取发还登记都严格把关没有； · 有否违规堆放私人或违规的物品； · 警示标识是否醒目。
问． 实验室、检验室、化验室的现场管理 ? · 防止易燃易爆、化学腐蚀、有害气体泄出等危险事故发生的设施和措施有否完善； · 易燃易爆、腐蚀性、剧毒性等物品的存放和保管是否规范、合理、正确，有无事故的 · 隐患，有无这些物品危害性的的醒目的警告标识和隔离手段； · 对非专职工作人员进出的条件规定是否标识清楚和严格执行； · 室内是否符合专业作业要求，专职人员是否按要求进入和进行作业；
· 室内的作业工具，物品，设施是否摆放合理，符合安全要求，标识清晰，清洁卫生； · 是否符合企业的保密等级条例规定。问． 搬运方式的现场管理 ? · 机动性原则。即保持随时可搬动的状态。· 自动化原则。
· 避免等待和空搬的原则。· 缩短移动路途的原则。· 安全原则。
· 确定固定搬运人员和搬运频度。问． 特殊材料的现场管理 ? 对材料特殊性认识不清楚的话就有可能出现差错，这也正是现场管理盲点之一，若不特别留意，就无法生产出合格的产品；就会使设计人员的辛苦努力化成泡影；公司的商战大计也无法实现。问． 材料申领的管理 ? 将材料分类管理。如分开生产主料和生产副料两大部分。生产主料可按生产计划发给。紧急情况下，使用《紧急出库表》，由相应级别的管理人员确认后领取。副料则根据单价、用途、数量的不同，设置相应的审批管理人员。· 正确填写《材料申请表》，报上司承认。正常情况下的口头申领一概应以拒绝。
· 管理人员率先示范。“ 宽以待己，严以待人 ” 的做法。应严格得以控制。办理手续不仅仅是为了留下一个凭证，也是为了精确控制数量和避免浪费，使管理人员心中有数。问． 产品造成的企业环境恶劣怎样现场管理 ? · 严格按国家规定的粉尘、污水、有害的生产排泄物的排放标准进行选址，建厂规划与设计； · 尽可能大地扩大绿化面积；
· 严格按国家允许使用标准范围采购和建设安装生产设备； · 严格进行排污除尘设备的配套建设；
· 加强生产排泄物的再生处理工作，并配套好必要的再生处理设备和设施； · 及时清理、清扫，提高企业全体员工的绿色环保意识。
第四篇：现场改善读后感
读《现场改善》有感
最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。
首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：
“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。
“现场”(Gemba)指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Gemba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。
“现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。
作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。
但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5S中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。
而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时，不能在提出降成本的时候，搞一份“成本降低计划表”，通过数学公式计算出降低成本的金额，如果没有认真的不停改善，即使算得再准确也没有任何实际意义。
真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”，做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。”当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。
朴实的语言，简单的案例，包含的确是现场管理的精华。《现场管理》一书，这次读完有很深的感触，想不断提高，唯有多读，多想，多做。
第五篇：现场改善(考试)
太业《现场改善》培训试卷（2012年）
一、填空题（25空，每空1分，共25分）
1、企业的改善活动，目的在于改善 QCD及确保安全。前者指的是质量、成本和交期。
2、标准化、5S(厂房环境维持)及 消除浪费 为常识性、低成本现场改善三大支柱。
3、“在与管理人员谈话中，假使在前5-10分钟之内能听到‘改善’和‘现场’的字眼，便可论定这是一家好公司”。
4、发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么”，直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”。
5、“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法”。
6、质量，狭义而言，是指产品或服务的质量；广义而言，是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。需要谨记的是，没有后者就没有前者。
7、开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的。在书面阶段，严格地进行设计评审，可以大大提升质量、降低成本和加快进度。
8、现场里，管理人员必须管理的5个M是指：人员(Manpower)、机器(Machines)、材料(Material)、方法(Methods)及 测量(Measurement)。
9、现场之屋需建立在员工参与的基础上。现场之屋的根基包括：团队合作、提高士气、自律、质量圈、提案建议制度及可视管理。
二、名词解释（共6题，每题2分，共12分）
1.PDCA：计划、执行、检查、行动的循环。行动是指根据检查结果，进行方法和流程的完善并标准化。
2.SDCA：标准化、执行、检查、行动的循环。行动是指根据检查结果，进行方法和流程的完善并标准化。
3.QCD：指质量、成本和交期。
4.TQM：全面质量管理。强调全员参与，推进总体绩效及质量的改进。5.JIT：及时生产方式
6.TPM：全员生产保全。通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。
三、简答题（共36分）
问题1：现场管理的五项金科玉律是什么？（5分）1）当问题(异常)发生时，要先去现场； 2）检查现物(有关的物件)； 3）当场采取暂行处置措施； 4）发掘真正原因并将之排除；
5）标准化以防止再发生。
问题2：厂房环境维持的5S，内容是什么？（5分）
1）整理：将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉； 2）整顿：将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态； 3）清扫：保持机器及工作环境的干净；
4）清洁：延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤； 5）素养：以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。
问题3：JIT 生产方式有哪些基本观念？（6分）
1）节拍时间(生产一个产品的理论时间)与周期时间(生产一个产品实际耗费的时间)； 2）单件流(在每个流程里，仅允许加工一个产品、流动一个产品)； 3）后拉式生产(依据后流程的需要量生产)； 4）自动化；
5）U型细胞式生产线； 6）缩短换模时间。
问题4：现场7大浪费是哪些？（7分）1）制造过多的浪费； 2）存货的浪费；
3）不良重修的浪费； 4）动作的浪费； 5）加工的浪费； 6）等待的浪费； 7）搬运的浪费。
问题5：为成功地达成改善目标，主要推行的改善活动有哪些？（6分）1）全面质量控制/ 全面质量管理（TQM）； 2）及时生产方式（JIT）； 3）全员生产保全（TPM）； 4）方针展开；
5）提案建议制度； 6）小集团活动。
问题6：要实现现场成本降低，必须同时实施哪7项活动？最重要的是哪一项？（7分）1）改进质量； 2）改进生产力； 3）降低库存；
4）缩短生产线；
5）减少机器停机时间； 6）减少空间；
7）降低生产交期；
其中以改进质量为最重要。
四、问答题（共27分）
问题1：学习《现场改善》课程后，从现场管理的角度，你认为提升太业产品质量的基本思路和做法是什么？（8分）
首先要检查现有程序，询问如下问题： • 我们有标准吗？
• 现场的环境维持(5S)做得怎样？ • 现场里有多少浪费存在？ 然后，开始采取行动，例如： • 推行现场的五项金科玉律。
• 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。• 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。
• 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。
• 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。
问题2：在你的理解中，太业推行5S活动的好处有哪些？（7分）• 创造清洁、卫生、舒适及安全的工作环境。• 提高员工士气。
• 协助员工养成自律的习惯； • 消除现场的浪费。
• 显现出异常现象，诸如不合格品及过多的库存、材料短缺、生产线不平衡、机器故障及交期延误的问题，以便解决。• 有助于安全，减少工业意外事故。• 有助于全员生产保全（TPM）。
问题3：针对5S、SDCA/PDCA和消除浪费三个改善支柱，就公司或部门现存需要改善的地方，试各举两例。（12分）
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