管理沟通MBA8、丰收湖山庄教学笔记

第一篇：管理沟通MBA8、丰收湖山庄教学笔记

《丰收湖山庄》案例教学笔记

一、案例概要

2003年10月，SZ市为了缓解城市日趋严重的市内交通形势，制定了《SZ市干线道路网规划》。规划中设计了“一横八纵”的城市交通道路网络，其中的一横是一条快速干线，横穿东西，连接八条南北纵向支线。在设计该道路网规划时，政府有关部门与设计专家提出了北、中、南三套方案，最后经过反复比较，权衡各方面的利弊关系确定了这个南线方案。该方案中的一横，即恩平快速路一期工程建设方案对丰收湖山庄小区有一些影响，但整个沿线拆迁量较小，对建成居住区影响较小，距离丰收湖山庄当初最近的住宅也有152米。但是，这条干线将穿过小区，小区内已经建好的幼儿园和会所将会被拆掉，同时也将影响到小区的二期工程。发展商已于当年9月交清了二期工程的地价款，并于10月17日依法取得了工程规划许可证。据了解，快速路的修建也是在10月份决定的。丰收湖山庄的业主们对政府的规划感到突然，因为这个规划事先并没有对公众进行公示。

2003年11月9日，丰收湖山庄的业主们从小区内的一个公示牌上得知有一条快速路将从他们住宅小区内穿过。

11月10日早上，300多名业主及家属分坐4辆大巴出发，上午9点左右，业主们抵达市政府，要求与领导见面。约见的结果不能使业主们满意，因为接访的部门领导的回答是没有任何的商谈余地。

于是，情绪激动的业主们在回到山庄后，聚集一起走向一条主要干道堵路。堵路的行为已经违反了法律，于是市政府采取紧急措施制止了堵路的行为。

经过反思，业主们意识到了自己的错误，开始了理性维权，通过谈判协商的办法来解决。他们经历了登报道歉、召开研讨会、到省政府反映情况，最终与政府有关部门坐下来沟通谈判。政府有关部门也通过听证会，谈判协商、专家论证等方法，最终形成了大家比较满意的方案。

二、教学/学习目标

该案例的教学主题是沟通谈判。其主要的内容包括了谈判的基本原理、策略和技巧。通过案例分析学习，拟达到以下目标：

第一个目标是使学习者了解和掌握谈判的定义内涵，区别谈判的类型，促成谈判的前提条件，以及走向谈判桌的策略和技巧；

第二个目标是使学习者学习和掌握谈判的双方势态分析方法，正确判断双方所处的情境和地位，策划谈判的总体框架和策略；

第三个目标是使学习者学习和掌握谈判的基本原理、策略和技巧。并且能够运用原理指导谈判策略的实现，学习如何设计自己的最佳可选择方案和利益保留点，学习如何探讨对方的最佳可选择方案和利益保留点。

第四个目标是帮助学习者应用管理工具或分析评估方法对多重方案进行评估，并能够从评估中做出合适的决策。

三、教学对象与前提条件

该案例的主要学习对象是管理学科的研究生、本科生，以及企业中、高层管理者。谈判沟通是管理者的必修课之一。谈判沟通已经是当今社会解决矛盾冲突的一个重要技能和方法。特别是在目前社会转型时期，各类矛盾复杂而突出，需要采用高超的谈判技巧处理一些冲突和矛盾。

学习者在讨论该案例时，应该了解和掌握一定的行为科学、社会心理学、法律等相关知识。

四、课前指导与准备

在课堂讨论之前，应该要求学习者按照案例学习步骤完成初步阅读和小组讨论，并准备课堂讨论发言。在此阶段完成对以下问题的思考和回答：

1.对案例情景理解分析。要求就下列问题进行讨论：如何理解SZ市制定的《SZ市干线道路网规划》？如何理解丰收湖山庄业主的维权从不理性到理性？如何理解SZ政府有关部门的应对和反应？如何看待案例的结果？

2.问题诊断分析。要求就下列问题进行讨论：你认为在案例中存在怎样的问题？其问题的根源是什么？政府在应对业主的理性维权的行为方面存在哪些问题？

3.根据以上问题的分析，应该如何解决这些问题？分析谈判双方解决问题的策略和技巧，有哪些是值得提倡的？哪些是需要改进的？ 4.拓展讨论指导，你如何理解“打闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”？你认为造成这种现象的原因是什么？如何解决或避免这种现象？

五、课堂计划

在课堂开始时，基于前期的准备情况，安排2-3个案例学习小组代表作案例分析报告，报告后由学习者现场提问并作答；（30-40分钟）如果教学方式是采取集中授课，学习者没有课前预习时间，教师应该安排20分钟左右时间给学习者阅读案例，布置对上述问题的思考，然后可以采取提问方式展开课堂讨论，教师要密切掌握讨论的主题方向和时间。

接下来，教师对各小组的案例分析报告和课堂讨论进行点评，并引导对案例的重点问题进行讨论。讨论的重点主要是：首先，正确理解丰收湖山庄业主维权过程中行为转变的意义，应用谈判的相关理论分析其在维权谈判过程中所采取的策略和方法，特别是他们如何通过合理合法的活动促使政府部门与其进行谈判；其次，引导学习者讨论政府部门在处理事件过程中的行为，面对丰收湖山庄业主的维权行为，政府部门做了哪些应对，你如何理解政府部门的应对行为，怎样应对才合理；最后，引导学习者讨论该事件是否可以避免，沟通在处理该事件中应该起着怎样的作用？引导学习者设计多重的沟通谈判方案，以达到避免或降低事件冲击的目的。（30-40分钟）

结合案例内容和特征，布置与案例相关的沟通技能训练。案例讨论之后，可以组织班级模拟以案例背景为基础的听证会。（10-20分钟）

课堂讨论与学习时间控制在90-120分钟

六、案例分析

1.案例情景分析

首先，分析SZ市制定《SZ市干线道路网规划》的背景，其中包括制定该《规划》的目的和意义，以及《规划》的决策过程的合理性等。从城市的发展来看，制定《规划》的目的和意义是肯定的，为了缓解日益繁重的城市交通，加快城市经济建设，非常有必要采取措施改善城市的交通状况。从《规划》的设计和决策来看，也是通过了专家反复论证，提出多重方案，进行比较分析，最后决定的。从设计方案的技术方面来讲，是符合要求的，也全面考虑了相关的各个因素。因此，我们可以理解，该《规划》的设计和决策基本上是正确的。

其次，分析丰收湖山庄业主维权事件发生的诱因，分析由非理性到理性的维权过程，我们从中能够得到怎样的启发和理解。从案例事实来看，诱发这一维权事件的直接原因就是《规划》中将有一条快速干线穿过该小区，而业主们事先并不知道此事，更不可能参与讨论。由此发生了到市府上访，但在上访无果，感到无路可走时，采取了极端的堵路方式。并不是一开始就堵路的。为了能够与政府部门谈判，他们采取了一系列的理性维权行为，最终与政府部门谈判，政府部门在后期依照法规程序采取一系列行动使事情得到较满意的结果。事件具有非常重要的现实意义和指导意义。

再次，分析政府在整个事件中的反应，对待违法和不合理的维权行为，采取果断措施维护社会稳定和安全是必要的。但在业主们采取合理合法的理性维权活动时，政府部门在前期一直是保持沉默的态度、不予回应的态度，对此的理解可能有多种想法。一是认为这是政府部门的谈判策略，因为政府是强势方，不予回应，对方就无法谈判，而政府部门也许认为，靠政府一方就可以解决问题；二是认为这是政府部门的谈判拖延策略，因为政府部门面对突如其来的维权活动还没有做好应对的准备；三是认为这是政府部门无能的表现等。无论怎样理解，分析的重点应该是如何应对群体理性的维权活动。

最后，案例中谈到几个观点，我们将如何理解。一是“小我”与“大我”的关系，二是“在全国范围内，群体事件仍然停留在‘大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决’的阶段”，甚至现在这种现象还越演越烈。

2.问题诊断分析

很显然，在案例描述中政府有关部门的内部沟通存在问题。发展商在当年9月交齐二期工程的地价款，并于10月拿到工程设计许可证。而此时政府部门又在同一地段设计了快速干线。由于案例有关政府部门内部沟通的线索较少，他们究竟是怎样沟通的？我们无法做出评价。但是这一点是肯定的，政府部门的内部沟通有问题。

政府部门对外沟通存在较大问题。根据案例分析，我们认为政府部门通过调研，专家讨论，所设计的一横八纵城市交通干线网络是正确的，特别是对引发冲突的贯穿丰收湖山庄的一横，选择南线方案，也是经过了多重方案的比较做出的决策。决策过程基本符合决策理论。但是，在整个设计和决策过程中，忽略了一个重要的环节，那就是沟通。首先，没有沟通不符合有关法律法规的要求。根据《中华人民共和国城市规划法》和其本市的《城市规划条例》，都应该将此规划报批、公示等。其次，在整个设计和规划过程中，政府部门没有吸纳一个重要的群体参与，那就是利益相关者。利益相关者不仅仅是丰收湖山庄的业主，而是社会各界人士的代表，因为这是一项公共利益事业，由社会各界人士充分发表意见，沟通交流，让全市人民都能理解这项设计的目的和意义，以及从中获得的利益。再次，当丰收湖山庄业主开展理性维权活动时，政府部门一直保持沉默，等到业主们到省府反映情况，在省府的压力之下才做出反应，同业主们进行谈判，并开展一系列的应对措施，如听证会、专家论证、提出多重方案讨论等。根据沟通过程理论，有效互动的沟通是双向的沟通，双向的沟通是有反馈的沟通。政府部门的反应一直是沉默的态度，这就使得对方的沟通刺激不断升级。从应急管理的角度看，如果这种情景不及时控制，很可能引发危机事件。迅速反应是应急管理的最基本定律。政府该如何做出反应，这也是一个关键的问题。政府部门的反应不一定就是要完全按照对方的意图，接受对方的条件，而是要积极引导对方走向法律法规的轨道上，通过沟通谈判和法律程序解决问题。案例后期的事实也证明了这一点。政府部门的反应将是抑制和改变“大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”的重要措施。

丰收湖山庄业主在维权过程中同样存在沟通的问题，首先，在首次与政府部门沟通不畅的情况下采取堵路的方式肯定是错误的，甚至是违法的。以后所采取的一系列措施和沟通行为是理性的、策略性的、有计划有步骤的。从案例的事实来看，业主与政府部门的沟通形式和方法有点单一，在组织管理沟通中存在两大沟通形式，正式沟通与非正式沟通。正式沟通比较严肃、正规、不留情面；而非正式沟通形式多样、不拘谨、商谈多留有余地、有更多的情感交流、给对方留有面子。

3.解决方案设计思路提示

根据以上问题诊断分析，我们可以假设该事件是可以避免的。为了避免这一事件的发生，政府应该采取怎样的沟通措施。根据管理沟通策略理论（见本书第3章），沟通者策略的沟通风格有四种选择：告知、说服、征询和参与。因此，在方案设计方面我们建议以征询和说服相结合的两种方案：一是以指导——说服策略为导向的沟通；二是以咨询——参与策略为导向的沟通。具体的方案内容可以发挥学习者的智慧和想象力。其理由是，吸纳利益相关者参与，以减少方案实施过程中的阻力。但是，这会给管理者的控制能力带来挑战。

4.方案设计与评估

以上两种方案设计的参考建议和提示：

方案一 以指导性策略为导向的沟通

方案一的基本思路是政府采用沟通中的指导——说服为导向的策略，主要以说服策略为主，辅助于征询和告知策略。具体方案步骤如下：

第一步，充分准备，精心策划公共沟通。根据玛丽·蒙特（Mary Munter）的《管理沟通指南——有效商务写作与交谈》中的沟通策略原理，即沟通者策略、沟通对象分析策略、信息组织策略、渠道选择策略和文化策略，对管理沟通的五大主要因素认真分析。作为沟通的主体，市政府及有关部门对沟通的目标和内容适当控制，同时又要让沟通对象适度的参与，将沟通对象的思路引导到与市政府一致的轨道上来。在目标的确定上，市政府及有关部门要确定这次沟通的总体目标、行动目标和沟通目标。简言之，沟通目标是争取公众对政府修建“一横八纵”道路网络规划方案的支持和认可；沟通的内容是修建“一横八纵”道路网络的紧迫性、必要性与重要性以及方案的基本思路和设想；沟通的基本策略和方法是指导性策略，即说服与告知的结合。同时，要对沟通对象进行认真细致的分析，这次沟通的对象是全体市民，而不仅仅是丰泽湖山庄的业主们。按照沟通对象类型分析，分清哪些是主要的沟通对象，哪些是次要的沟通对象，他们的特征特性是什么？他们的需求是什么？他们将是怎样的态度？通过沟通者和沟通对象分析，制定出信息组织策略、渠道选择策略和文化策略。

第二步，通告信息，广泛宣传，让公众了解制定规划方案的背景。通过各种沟通渠道和宣传途径，让公众了解本市目前交通状况的严峻性，其交通现状严重地阻碍了城市经济的发展，给公众的生活和工作带来诸多的不便，最后达成共识，即不解决城市交通问题，城市的继续发展将受到阻碍，公众的生活质量得不到提高，出门难的问题得不到彻底解决。让公众首先在心理上认识到市政府修建道路的重要意义，并让公众感受到修建道路将能够获得自身的利益。公共沟通的渠道和宣传途径有许多，政府及有关部门要进行统一组织、统一策划、统一部署、统一实施，避免发生信息冲突和宣传口径不一致的现象。

第三步，依法沟通，保证信息发布程序的正确性。公共沟通是政府公共管理中一项非常重要的内容，必须像其他公共事务管理一样依照相关的法律程序逐步实施。按照《中华人民共和国城市规划法》第22条和《市城市规划条例》第14、15条规定，市政府及有关部门组织对城市修建“一横八纵”道路网络的总体规划和总体布局草案和内容公开展示30日，征集社会各界和公众的意见。同时说明理由，为什么市政府选择修建“一横八纵”道路网络的方案，对各项备选方案进行简要的比较说明，以此告知公众，最后选择的方案是最经济合理的，让大部分公众通过比较得出与政府的选择达成共识，从而接受和赞成市政府修建“一横八纵”道路网络的整体方案。在整体方案获得认同之后，至于方案中的一些细节问题，就比较容易解决了。

第四步，重点沟通，谈判协商解决难点。在整个修建“一横八纵”道路网络的方案沟通中，无疑丰泽湖山庄的业主是这次沟通的重点对象，有一定的沟通难度。通过以上几个沟通 [美]Mary．Munter． 管理沟通指南——有效商务写作与交谈 [M]．4版．钱小军，张洁，译．北京：清华大学出版社，1999，3． 步骤，市政府已经赢得了公共沟通的大背景。在此基础上，重点是与利益受到影响的丰泽湖山庄业主们沟通，市政府及有关部门遵循有关法律程序，与业主进行正式和非正式沟通，必要时可以通过谈判，寻求双方满意的解决方案，将修路带来的损失降低到最低限度。案例后一阶段的事实也证明政府与丰泽湖山庄业主们的沟通谈判是成功的。但是，如果政府能够把握住最佳的沟通时机，也许沟通的成本会降低许多，同时也可以避免发生一些不该发生的事情。

方案二 以咨询性策略为导向的沟通

方案二的基本思路是政府采用沟通中的咨询性策略，主要是征询——参与为导向的策略。具体方案步骤如下：

第一步，广泛沟通，开展城市道路建设大讨论。政府确定这次沟通的对象主要是广大市民，同时也面向丰泽湖山庄业主，沟通的内容不是讨论是否要修建“一横八纵”的道路网络，而是如何解决城市严峻的交通问题。讨论的结果可能是议题宽泛，众说纷纭，难以集中公众的意见。但这并不重要。政府本次沟通的目标是通过讨论引发公众对城市交通建设重要性的认识和关注，同时也让他们感受到政府对城市交通建设的重视和态度。

第二步，立项调研，广泛征集公众意见和建议。在政策调研阶段，一方面向广大市民征集对解决城市交通问题的基本想法和期望，同时也提供政府及有关设计部门和专家设计的方案供市民讨论。在这个阶段的沟通互动中，涉及到交通道路规划专业方面的内容，在政府及有关部门与公众之间存在信息不对称的情况，政府及有关部门可以采取沟通者策略，利用专家权威的影响力，多一些引导性沟通方式，使广大市民公众了解和理解政府对设计交通道路建设的基本原则、方针和思路。在此过程中，通过沟通引导市民同意政府设计的备选方案，并最后形成需要进行听证的三至四套方案。

第三步，依法听证，实施民主决策过程。对经过广大市民讨论与论证后选择的最后三至四套方案举办听证会，邀请有关专家、各界市民代表共同参加听证会，听取市民对方案决策提出的意见和建议。最后，政府及有关部门根据听证会的意见和建议做出决策，并依照有关法律规定的程序上报审批，获得批准后，予以公布。

第四步，沟通细节，解决疑难问题。在城市交通道路建设总体规划方案获得批准后，接下来就是对实施方案的细节和难点进行沟通。毫无疑问，丰泽湖山庄将是这个阶段沟通的重点，同时也涉及到许多实施方案的细节问题。在综合考虑各方利益关系的基础上，与丰泽湖山庄的业主们进行协商谈判，在不违背总体规划方案的原则情况下，讨论道路的线位方案，同时也不排除采用其他补偿方式。必要时，可以重复第三步骤对各种方案进行决策的过程。

对方案的评估与选择，主要是确定评估要素进行比较分析。主要的评估要素：目标达成的难易程度、效率与效果的平衡、投入收益率和社会效益。

第二篇：沟通管理学习笔记

沟通管理学习笔记

沟通管理计划应包括发布结构（这个结构显示了用于发布不同类别信息的方法，以及信息所分发给的个人或组织）；生成的进度，该进度说明每类信息将于何时生成；在各排定的沟通间获取信息的方法。还应包括针对随着需求变更将如何更新并修订计划的讨论。沟通管理计划是项目管理计划的一个组成部分。其内容的详尽程度应与项目的规模和复杂程度相匹配。【规划】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第257页

沟通管理计划应确定负责发布信息的团队成员。其他属性包括要沟通的信息及其沟通方式，沟通的目的、频率和时间范围，以及传递信息的方法。【规划】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，第257页

攻击者具有破坏性，因为攻击者批评他人并企图贬低他人的地位。具有破坏性的其他团队角色有阻碍者、退缩者、寻求认同者、游离主题者、统治者，有时候还包括吹毛求疵者。若任之发展，破坏性行为会危及为团队建设所付出的努力。

项目经理应该在沟通计划中记录与干系人进行有效率和有效果的沟通的方法

有效果的沟通(Effective communication)是指用正确的格式、在正确的时间提供信息，并且使信息产生正确的影响。

有效率的沟通(Efficient communication)是指只提供所需要的信息。

行动导向的人，喜欢行动，不喜欢花太多时间沟通，所以与其沟通要简短。

项目环境中有效率的会议、“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率。

规划沟通：工具与技术”，“沟通技术”。可能影响项目沟通技术的因素包括： ·信息需求的紧迫性。·可用技术。·预期的项目人员配备。·项目的持续时间。·项目环境。

绩效测量基准是一个经过批准的项目工作计划，用来与项目执行情况比较(compared)，以测量偏差(deviations)，进行管理控制(control)。通常，绩效测量基准是项目的范围(scope)、进度(schedule)和成本参数(cost，parameters)的整合，有时也可包括技术和质量参数。

扣留信息、傲慢专横和噪声都是沟通障碍，都会带来沟通中信息的选择接收，而对内容不熟悉则可以通过积极倾听等方式来使得沟通得以顺利进行。

项目沟通只能针对那些有利于项目成功或不沟通会导致项目失败的信息。

有效的沟通是成功谈判的关键。误解是最常见的沟通问题。项目经理应主动倾听、告知收到他人所述信息，并且要带有目的地表述。【执行】 ____Fisher等人，1991年，第32～34页；Verma，1996年，第1_65页

通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式以及信息对干系人的价值。·项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。·在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是，确定(determine)和限制(limit)谁应该与谁沟通，以及谁将接受何种信息。·项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。从上面第二点看到，衡量是否应该收集和沟通某信息的最好方法是看信息对项目成功与否的关系如何。该主要项目干系人所要求的信息将占用很多项目时间却没有意义。

项目经理往往利用四种基本决策风格：命令、商议、一致同意，以及掷硬币或抽签。若验收和质量二者都重要，则更倾向于商议的风格。商议允许团队成员在一定程度上的参与，但项目经理仍保持对最终决策的控制。在采用这种风格的情况下，团队成员自由表述其观点，但项目经理做出最终决策。

沟通方式：

交互式沟通，就是互动式沟通，如你一言我一语的会谈。推式沟通适合于沟通对象不多的情况，如发送邮件。

拉式沟通适用于沟通对象很多或者要沟通的信息很多的情况。建立电子网站，属于拉式沟通

沟通规划通常带来更新项目文件的需求，其中包括项目进度计划、干系人登记册，以及干系人管理策略。【规划】 ____项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第258页

下行沟通为项目团队成员和其他员工提供了指导和控制。它包括与工作相关的信息，例如，所需行动、标准、应执行的各项活动的时间、要完成的各项活动，以及进度测量结果。

支持性行为以关系为导向，它表示领导者在多大程度上参与双向沟通、倾听，提供支持与鼓励，促进相互影响，以及使下属参与决策制定。建立结构意味着一定程度的刚性和不变性，它不是与支持性行为相关的术语。

沟通被视做项目成败的最有力的单一指标之一。有效的沟通包括知晓可能会妨碍或过度使用沟通的所有类型的过滤器。倾听对于良好的沟通至关重要。

第三篇：PMP学习笔记沟通管理

PMP学习笔记－沟通管理

2007-8-10 作者：lxp转载自：mypm编辑：眼镜丢了点击进入论坛

沟通是为了及时与恰当的生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。PM需要花大量时间（75％－90％）与团队、客户、STAKEHOLDER和SPONSOR进行沟通。沟通是一个双向的过程。四个典型过程：

沟通规划——确定STAKEHOLDER对信息与沟通的需求。

信息发布——将所需信息及时提供给项目STAKEHOLDER

绩效报告——搜集与传播项目的绩效信息，包括状态报告、绩效量度及预测

利害关系者管理——对沟通进行管理，以满足STAKEHOLDER的需求，并与他们一同解决问题。

一、沟通技能的基本知识

1.发送接收模式：反馈回路和沟通障碍。

沟通障碍的产生：

(1)噪声：任何阻碍消息或信息传送或理解的干扰因素（任何活动、人或事）

(2)过滤：信息在上司与下属间传递时产生流失的现象

(3)障碍：扼杀或组织创意性意见的消极的反映（“让我们现实一些吧”）

(4)其他：权力游戏、不懂技术术语、物理或空间距离、非正常情绪导致的敌对情绪或不信任、分散注意力的物理噪声。

沟通渠道：渠道数量＝N(N-1)/2（N代表人数）

积极反馈的方法：

(1)注意寻找成功的因素

(2)立即行动

(3)不要吝惜赞赏

(4)告诉他们什么是对的，如何能帮助公司、客户和项目

(5)以正式的、支持的方式鼓励他们

(6)选择正确的、公开的、合适的场合进行反馈

2.媒介的选择：取决于具体情况。

(1)倾听方式：PM应有75％的时间用于沟通（其中1/2以上的时间用于聆听）

(2)倾听的模型包括认知型、情绪型、心理动机

认知型：认知、推论和直觉

情绪型：情绪或感觉

心理动机：通过不同的驱使和动力来控制听众

(3)主动倾听

专注：身体姿势、目光接触、控制干扰

提问：不止是回答“YES”OR“NO”，而要尝试提出开放式问题，例如“告诉我关于什么……”、“为什么……”、“如何……”等问题

转述（复述）：用自己的语言来总结别人的陈述；通过确认来明了信息的内容；不断的提出问题以澄清和确认

响应：“我明白……”

3.写作风格：主动和被动语态、句子结构、用词选择等。

4.演示技巧：身体语言、直观演示手段设计。

5.会议管理技巧：准备议程、处理冲突

(1)开工会议内容

介绍项目总体背景，项目的定义、项目组织、项目环境

项目团队成员互相介绍认识

建立工作关系和沟通联系表

确立团队目标

回顾和审核项目计划和项目状况

确定问题范围

确定工作职责范围

获得项目成员的承诺

利用启动会议进行团队建设

(2)评审会议

6.沟通模型：注意对方收到信息发送者所发送的信息，未必等于其认同该信息，因此，需要对方对此信息进行回应。

(1)编码：将思想或概念转化为人们可以理解的语言。

(2)信息：编码过程的成果。

(3)媒介：传达信息的方法。

视觉的：75％的信息获取手段

听觉的：15-20％的信息获取手段

触觉的

(4)干扰：影响、干扰信息传输和理解的任何东西。（如距离因素）

(5)解码：将信息再次转化为有意义的思想或概念。

7.信息形式

(1)语言方式：词汇、语言、措辞、句子构造

(2)副语言方式：传递热诚、信息、焦虑、迫切和平静信息；具体体现为演讲的速度、停顿、时间、语法、节奏、语调、音量等。

(3)非语言方式：手势、面部表情、目光接触、肢体语言、姿势等。非语言行为是受个人的直接控制。非语言行为应使用恰当，否则会形成影响下属的环境，并直接反应出个人和组织的价值观。

总影响＝语言（7％）＋副语言（38％）＋非语言（55％）

8.沟通类型

(1)书面形式

正式书面：公司声明、管理计划、项目章程、报告等

非正式书面：工程师笔记、备忘录、留言条

(2)口头形式

正式口头：演讲、会议、回顾、反馈

非正式口头：交谈、个人联络、走廊讨论

(3)非口头形式

正式：演示、图表、视频

非正式：肢体语言、面部表情

9.沟通与风险

二、沟通规划

五大要点：

1.确定STAKEHOLDER的信息与沟通需求，谁需要何种信息，何时需要，如何传递

2.认清STAKEHOLDER的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段

3.沟通规划在项目早期进行，但在整个项目过程中，应定期检查，随需修改

4.项目资源只应该用于沟通有利于成功的信息，或者缺乏沟通会造成失败的信息

5.在沟通计划中，一项极为关键的内容是，确定并现值谁与谁沟通，以及谁是信息接收人。

三、信息发布

1.发送方保证发送信息的准确和完整

2.接受方的责任是接收并完整理解信息

3.反馈机制（前面所说的积极反馈）

4.经验教训

四、绩效报告

绩效报告指搜集所有基准数据，并向STAKEHOLDER提供绩效信息的过程。报告范围一般包括范围、进度计划、费用和质量方面的信息，可能还加入了风险和采购信息。

五、利害关系者管理

1.对沟通进行管理，满足STAKEHOLDER的需求并与其一起解决问题

2.积极管理，使项目不会因为解决的干系人问题而脱轨

3.PM负责

4.面对面会议使与STAKEHOLDER讨论和解决问题最有效的方法

第四篇：系统集成项目管理工程师笔记——沟通管理

沟通管理（沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理）沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程： 认清项目干系人的需求，确定满足这些需求的手段，是项目成功的重要因素。阻碍有效沟通的因素：

1）沟通双方的物理距离 2）沟通的环境因素 3）缺乏清晰的沟通渠道（最常见）4）复杂的组织结构 5）复杂的技术术语 6）有害的态度。1．沟通计划编制P352 编制步骤：

（1）确定干系人的沟通需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。（2）描述信息收信和文件归档的结构。

（3）发送信息和重要信息格式。主要指创建信息发送的档案；获得信息的访问方法。

沟通管理计划第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。

沟通管理计划内容：

1）信息的传递方式（内部信息；A、会议 B、书面通知，包括电子邮件 C、专设的项目管理软件）2）信息收集和文件归档的结构：A、描述信息发送的对象、时间、方式 B、项目进展状态报告格式

C、用于创建和获得信息日程表。

3）项目干系人沟通分析 4）更新沟通管理计划的方法。如增加干系人等。。。项目的会议

1）项目的例会：A、项目进展程度调查和汇报 B、项目问题的解决 C、项目潜在风险评估 D、项目团队人力资源协调

2）项目启动会议：内部启动会议：解决内部的资源分配和约束条件的确认。外部启动会议：协调甲方和乙方的项目接口工作。

3）项目总结会议：A、了解项目全过程的工作情况以及相关的团队和成员的绩效状况。B、了解出现的问题并提出改进措施

C、了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

D、对总结过后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而形成企业的知识积累。工具和技术：１）沟通需求分析（如项目干系人分析）

项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求 帮组项目干系人制定沟通策略沟通渠道的数目 ：ｎ(n-1)/2

2）沟通技术（项目管理者在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限定条件）

影响项目沟通的技术因素：A、对信息需求的紧迫性 B、技术是否到位 C、预期的项目人员配备 D、项目时间的长短 E：项目环境。

可采用 沟通方式：A、单独谈话 B、项目会议 C、项目简报，通知 D、项目报告，项目总结 输入：组织过程资产 项目章程 项目管理计划项目范围说明书 输出：沟通管理计划

2．信息分发

把所需要的信息及时提供给项目干系人。它包括实施沟通管理计划以及对预料之外的信息索取要求作出反应。技术、方法：1）信息收集和检索系统 2）信息发布系统（项目会议、硬备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库； 电子通信和会议工具；项目管理电子工具）

3．绩效报告

绩效报告是一个收集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。工具和技术：

信息演示工具 绩效信息收集和汇总 状态审查会议 工时汇报系统 费用汇报系统

绩效形成步骤：1）收集依据材料 2）项目绩效评审

4．项目干系管理

就是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人的问题，从而使项目顺利按计划推进。

管理范围：客户 高层领导 项目团队 项目干系人的管理方法：

第五篇：有效沟通笔记

有效沟通

胡佳睿

1.什么话该说/什么话不该说

以沟通为目的企业协调人角色

控制成员行为

激励员工

表达情感

流通信息

 沟通的基本要求

心态——基本问题

（我的想法就是答案）

注意他的状况和难处

关心——基本原理 注意他的要求和不便

注意他的痛苦和问题

主动支援——主动关心客人，同事，看到他们的 主动——基本要求不便并给予及时帮助

主动反馈——告诉你的上司，同事，客人你所了

解的信息或工作进程，让别人了然

于心

领导 指令（持续控制）员工（是否明白，是否存在不清楚）

对客户的需求，我们要努力完成，直到我们绝望为止!

企业文化是否落实到实处？（走动管理，盯员工）

员工有什么难处，需要帮助和理解吗？

人与人之间需要交流与分享

为员工做铺垫，体谅员工做你需要的事情的难处，为其事后做铺垫 沟通要有目的的，否则没办法沟通

如何让客户知道你有用？

员工都是珍珠，需要主管串起来

沟通信息需要对策，决策需要信息支撑

2.认知曲解

反馈

反馈渠道解决信息传输的问题

信息不要中断，断流，保存要有效。

日事日清——清理工作制度员工——主管——月HR数据分析（回报回复）

让上司放心，舒心，彰显你的能力，学会养成回报习惯

 影响编码的条件

技巧

态度（强势或弱势）

知识

社会文化背景

 扭曲问题

他的符号或语言不当，内容矛盾，渠道偏差，接受者偏见

3.沟通的障碍

地位的差异

专业术语（不要使用别人听不懂的专业术语）

认知偏误

过去的经验（过去的经验建立在当时的时间，地点，人和的综合情况下，与

现在不同，仅仅作为参考）

情绪的影响

4.障碍的克服（员工行为规范，工作效率是盯出来的）

 利用反馈

回头报告

事前问清楚，事后负责任

 简化语言

讲话要有重点

善用比喻（用一句简短的话概括你的产品特点）

 主动倾听

两只耳朵一张嘴（就是告诉你多听少说）

分析与思考（对方的想法，需求，想表达的意思）

尊重的倾听澄清你的了解

提出你的意见确认了解你的观点

5.有效倾听的建议

提问题

不要打断对方

少批评

集中精神（通常一个会议或课堂，人的注意力只有10分钟集中时间）站在对方的立场

让对方轻松

控制情绪

6.沟通时的提示

 跟别人说话面谈时，不要有小动作

角落关门（办公室就谈公事）低声

狼顾（没事很警惕地四顾）亲密关系（公司要职人员）

管理层永远没有哥们关系

承诺给人的事情，一定要办到

 沟通方向

1.往上沟通没有胆（胆量）

时间安排+任何地点=及时沟通

准备对策（解决方案，建议，预案），越多越好（至少3个）

对策的优劣对比+可能后果+个人倾向

此行为方法可以发挥下属的能动性，强迫员工主动思维

人没有危机感，不会主动学习思考

随时随地随事进行沟通

领导类型分为人格魅力领导与专业领域魅力领导，要么突出你的一个方向，要么你两项都出色，否则你不会成为一个好的领导。

2.往下沟通没有心（心情）

了解情况+要求反思

（过去，瓶颈）不了解情况，不要随便发言

提供方法+紧盯过程

接受意见+共谋对策+给予尝试的机会

员工犯错时给予支持与关怀，但是要杜绝再犯（你第一次犯，可以

叫不懂，我教你；第二次犯，可以叫没在意，我提醒你；第三犯，那么对不起）

紧盯你下面的人，也是给你自己机会，因为你的老板不会给你太多

机会。你不果断，不等于你的老板对你不果断。

3.水平沟通没有肺（肺腑）

主动+谦让+体谅

自己主动提供帮助（平时注意收集同事相关信息）+再要求对方配合（让对方欠人情）

分析利弊+双赢结果

公司内部永远应该是融洽的相处

人和人之间相互进行帮助，有需求在一起更紧密

公司里面没有你我他，只有我们。当你的下级在抱怨其他部门时，请予以疏导，而不是一起抱怨。

有企业危机感的企业更快发展

沟通者的类型：

基本型：直接说出自己的想法

谅解型：同情对方但同时提出自己的想法

直言型：提醒对方他的行为已经对你造成影响

警戒型：告诉对方如果不改正会有什么后果

礼仪类内容你的礼貌影响着公司形象

行为=动作+表情+身体距离

 领域行为

注意别人的领域不要侵犯

 礼貌行为尊重人在于细节，不在于物质

鞠躬敬酒上车（开车者为司机时，司机右后方为尊，开车

会客吃饭接待为车主时，副驾为尊）

电话上自称（我是谁，您找谁）

读名片，细读，放入内包或名片夹

上下楼梯靠右行

拥抱（身体贴上，下半身不靠近）

握手适度用力

 暗示行为

手势扬眉抖肩

人是多因性的沟通最好的方式是积极，但注意不要侵略，强势或退

发工资是结果，不是目的你想要什么，那么就考核什么

谁做了别人没做的事，且是客人需要的事，那么就会成为有效打动客人的要素 让员工知道他的重要性

弱化薪资概念，引导人生

工资，是动态的好，与效益挂钩——HR的各个板块体系，给员工看得到的远景 会议讨论要有准备

议题提前下发，会议时进行表决程序