财富管理师案例[共5篇]

第一篇：财富管理师案例

案例

一、新婚家庭留学计划

1． 基本状况与财务状况

高先生今年30岁，与25岁的高太太上个月结婚，两人目前在广州工作及居住。高先生在银行有5万元的活期存款，10万元的定期存款，另外投资15万元的国债，25万元的股票。高先生在一家信息公司担任财务主管，税前月薪12,000元，年终奖25,000元。另外，过去一年投稿给出版社的税前稿酬为2万元，金融投资收益1万元。

高太太目前税前月薪6,000元，年终奖金为一个月薪资。若高先生马上出国，高太太将辞去工作，陪同高先生出国；若高先生选择新工作，则高太太持续工作至高先生出国时再辞职。高先生学成归国后高太太会继续工作，届时税前月薪及年终奖金与出国前相同。

高先生与高太太每月生活费3,500元，房租1,500元。高先生有三险一金，按广州市的标准发放。目前高先生的个人养老金账户余额6万元，已缴费8年，高太太1万元，已缴费3年；住房公积金账户余额高先生8万元，高太太2万元。个人医疗保险金账户余额高先生1万元，高太太2,000元。高先生投保了终身寿险，保额为20万元，年缴保费1万元，还要缴15年，目前保单现金价值3万元。

2． 理财目标（以下均为理想值，可以根据客户情况自行设计可接受值）

1）出国留学规划：高先生已经向单位申请停薪留职，到美国就读硕士研究生，婚礼后马上出发，时间为两年，这两年除稿酬外没有任何收入，学费加生活费(含房租)两年共60万元。公司承诺回国后税前月薪可达到2万元，年终奖金为两个月薪资。另外，若留学经费不足，可向银行申请留学贷款，额度为144,000元，年利率9%，分5年还清。

2）事业规划：另外有一间公司现在愿意以月薪16,000元，年终奖金32,000元聘请高先生，若高先生接受则必须推迟三年出国留学，回国后重新找工作，夫妻两人薪资合计可与原公司保持相同的水平。

3）购房规划：回国后购买一套总价200万元80平米的住宅，首付比例为30%，房贷年利率为6%，贷款期限为20年，等额本息按月还款。

4）子女养育与教育规划：高太太打算30岁才生小孩，子女18岁以前的教养费用为每年2万元，18岁以后的教养费用为每年4万元，持续6年。

5）退休规划：高先生60岁，届龄退休，领取社保养老金并维持每年10万元的生活水平。

3．假设条件

1）薪资增长率6%，社平工资增长率5%，社保养老金增长率5%。2）学费增长率6%。

3）其他假设采用软件系统给予的假设数据。

4．制作报告书的要求

1）方案分析：就高先生停薪留职留学或换工作两个方案做利弊分析。2）财务诊断：制作家庭资产负债表与收支储蓄表并作财务诊断。

3）目标可行性分析：就不换工作情况下能否达成理财目标，提出结论与调整建议。4）产品推荐：以目前市场上可提供的投资、保险与信贷产品来做推荐。

案例

二、年轻夫妻的创业规划

1． 基本状况与财务状况

方先生30岁，在厦门市经营一家小型杂货商铺，该商铺为商住两用店面，目前市值200万元，没有贷款。商铺年税前收入30万元。方太太26岁，任职于当地一家私营企业，担任会计工作，目前税前月薪5,000元，年终奖金1万元，公司提供三险一金，目前养老金账户有2万元，住房公积金账户有3万元，已缴费4年。过去一年的金融投资收益1万元。目前每月家庭生活开销1万元。

资产方面目前有股票市值30万元，债券型基金市值30万元，活期存款20万元。方先生有20年期缴费终身寿险保单一份，保额为20万元，年缴保费1万元(其中自然保费1,000元)，已缴5年，目前现金价值4万元。

2． 理财目标（以下均为理想值，可以根据客户情况自行设计可接受值）

1）筹资创业规划：由于商铺地点邻近学校及市场，客流量大，生意好，方先生打算扩大经营，将商铺改装为一家超市。方太太也打算辞去工作，帮助方先生经营管理超市。需投入资金50万元，预计将来每一年将有50万元的税前收入。若方太太不辞去工作，另聘员工的年支出为5万元，但估计年收入会少3万元。方先生想请理财师从资金来源与方太太是否加入经营管理提供具体的分析建议。

2）子女养育准备：打算2年后生育一个小孩，大学前每年学费及生活费现值为1万元，大学学费现值为2万元。

3）购房规划：预计2年后购买150万元90平米的自住房产，装修费用预计为房价的10%。4）购车规划：尽快购买10万元的自用车一辆。

5）退休规划：方先生预计30年后60岁时与方太太一同退休。退休后生活费现值为每月1万元。

3．基本假设

1）商铺税前收入增长率为7%，方太太继续工作的收入增长率为6%。2）房贷利率6%，最多可贷七成。

2）其他假设采用软件系统给予的假设数据。

4．制作报告书的要求

1）方案分析：就方太太维持原工作或辞去工作参加超市经营管理两个方案做利弊分析。2）财务诊断：制作家庭资产负债表与收支储蓄表并作财务诊断。

3）目标可行性分析：就方先生不换工作情况下能否达成理财目标，提出结论与调整建议。4）产品推荐：以目前市场上可提供的投资、保险与信贷产品来做推荐。

案例

三、单薪高收入家庭的生活规划

1.基本状况与财务状况

艾先生，38岁，天津市某云端科技公司高管，艾太太34岁，家庭主妇，女儿1岁。艾先生的月税前薪资为3万元，年终奖金14万元，有三险一金，已缴费10年；另有投资收入每年约7万元，艾太太会利用空闲时间偶尔写写文章，每年约有1万元的稿费收入，另名下有一套住房出租，每月租金为4,000元，另名下的财产有3万元的投资收入。艾先生的年家庭生活费支出约23万元。另有自用住房的房贷年供额为12万元，投资性房产的房贷年供额为10万元。

艾先生已购买终身寿险和定期寿险，保额分别为30万元和50万元，过去一年保障型与储蓄型保费支出各6,000元，保费还要交22年。艾太太已购买定期寿险，保额为30万元，保费1,000元，还要交26年。

艾先生资产状况为现金5万元，定存10万元，理财产品10万元，股票市值 40万元，基金60万元，无担保之民间债权30万元，保单现金价值5万元；名下有自住房产一处，位于郊区约值200万元，尚有房贷余额120万元，剩余期限15年；自用汽车一辆扣除折旧后约值10万元。艾太太资产状况为现金10万元，国债 20万元，基金30万元；名下有投资用小套房位于市区，约值150万元，尚有房贷余额100万元，剩余期限18年。另艾先生的个人养老金账户有10万元，住房公积金都用来交房贷，无余额。

2.理财目标（以下均为理想值，可以根据客户情况自行设计可接受值）

1）子女教养规划：独生女明年开始参加早教，预计每年将增加2万元学费支出，一直到大学毕业。艾先生和艾太太均为海归，希望孩子读硕士研究生期间能到英国剑桥大学深造，需准备相关费用。

2）换车规划：将来孩子长大后全家周末会去郊外踏青或安排国内自驾游，希望在五年内将现有房车换为雷克萨斯休旅车，目标现值40万元。

3）旅游规划：夫妇俩都酷爱旅游，两年后女儿已经 3岁，希望之后能安排每年一次全家出境游，旅游费用预算为每年3万，直到客户75岁玩不动为止。

4）由于客户喜爱类似国外较宁静的住宅区，故现有住房买在郊区，但考虑孩子未来上学方便问题打算在念小学前搬至市区，需换购一套市区住房，目标现值为300万元。

5）夫妻二人退休规划：艾先生希望能在55岁之前退休，若无法实现则希望不晚于60岁退休，退休后生活费现值为每人每年10万元。

3.假设条件：

1）艾先生的工作收入增长率为5%。2）学费与房价增长率均为5%。3）其他采用软件给定的假设条件。

4．制作报告书的要求

1）方案分析：就艾先生55岁退休或60岁退休两个方案做利弊分析。2）财务诊断：制作家庭资产负债表与收支储蓄表并作财务诊断。

3）目标可行性分析：就55岁退休的情况下能否达成理财目标，提出结论与调整建议。4）产品推荐：以目前市场上可提供的投资、保险与信贷产品来做推荐。

案例

四、公务员家庭的购房规划

1.基本状况与财务状况

谢先生今年40岁，是北京市一家政府机构的公务员，谢先生税前月薪8,000元，年终奖金2万元。谢太太是律师，今年35岁，税前月薪1万元，年终奖5万元。夫妻俩有个上小学四年级的儿子谢明明，今年10岁，每年学费12,000元。

一家三口每月的生活花销为5,000元。谢太太名下有一套位于市区120平米的房子现值300万元，没有房贷。谢先生名下有35万元定存和30万元股票基金。谢太太名下有8万元活存和10万元国债，国债年化收益率为5%。夫妻俩都有住房公积金，账户余额合计20万元。谢太太目前的养老保险账户有8万元，缴费年限10年。

2．理财目标（以下均为理想值，可以根据客户情况自行设计可接受值）

1）进修计划：谢先生一年后打算参加EMBA进修，需一次缴纳学费20万元。

2）换房规划：出售现在的房子，尽快换房。目前有两处选择，一个是市区的住宅，180平米，总价500万元。一个是郊区的别墅，250平米，总价550万元。根据规定市区住宅最高贷款成数60%，别墅最高贷款成数50%。

3）购车规划：如果购买郊区别墅，就需要购车，目标金额20万元。

4）子女教育规划：谢明明18岁上大学每年学费现值2万元，大学毕业后准备送儿子去加拿大多伦多大学读硕士，读2年。

5）退休规划：预计谢先生60岁退休，谢太太55岁退休，退休后维持每年各3万元现值生活费。

3．假设条件：

1）夫妻的年工作收入增长率为5%，夫妻两人养老金的年增长率为5%。2）谢先生公务员退休后，可领到退休前月薪的80%当养老金。3）其他采用软件给定的假设条件。

4．制作报告书的要求

1)方案分析：就谢先生购买市区住宅或郊区别墅两方案，做利弊分析。2)财务诊断：制作家庭资产负债表与收支储蓄表并作理财诊断。

3)目标可行性分析：就购买郊区别墅并购车时能否达成理财目标，提出结论与调整建议。4)产品推荐：以目前市场上可提供的投资、保险与信贷产品来做推荐。

案例

五、夫妻合伙企业全方位规划

1．基本状况与财务状况

44岁的丁先生和39岁的丁太太合伙在杭州办了个汽配企业，资本额300万元，两人各占50%股份，过去一年合伙企业的税前年收入为60万元。丁先生家庭的每月生活支出2万元。丁先生和丁太太没有参加任何社会保障。丁先生和丁太太每人都购买了定期寿险，保额各100万元，丁先生每年缴保费5,000元，丁太太每年交保费2,000元，还需缴费15年。有一个儿子14岁，中学生，没有保险。

丁先生名下有股票50万元，丁太太名下有活期存款5万元，定期存款30万元，债券50万元。两人名下自住房价值250万元，还有贷款120万元，剩余贷款期限10年。丁先生名下奥迪A6车一辆，已开6年，目前市值10万元。

2．理财目标（以下均为理想值，可以根据客户情况自行设计可接受值）

1）换房规划：尽快换购一套市值600万元的新房，旧房出售，首付四成，其余按揭。2）换车规划：一年内换购一辆奥迪A6新款车，价格50万元，全额付款，旧车出售。3）为儿子小明准备4年的大学学费，每年学费现值2万元。儿子国内大学毕业后计划去美国斯坦福大学留学2年，硕士毕业后争取留在美国工作。

4）退休规划：丁先生15年后夫妇同时退休，退休后计划每年赴美看望小明一次，每次花费现值5万元，持续10年。退休时计划将合伙企业盘出。

5）公司改制计划：有人建议丁先生应该将合伙企业改制为有限公司，丁先生想请理财师提供更完整的信息来做比较。

3．假设条件：

1）定期存款利率3.5%，国债债息收益率6%。住房按揭年利率6%。2）企业税前收入每年增长8%。3）其他采用软件给定的假设条件。

4．制作报告书的要求

1）方案分析：就丁先生夫妇维持合伙企业或改制为有限公司两方案，做利弊分析。2)财务诊断：制作家庭资产负债表与收支储蓄表并作理财诊断。

3)目标可行性分析：就维持合伙企业的情况下能否达成理财目标，提出结论与调整建议。4)产品推荐：以目前市场上可提供的投资、保险与信贷产品来做推荐。

案例

六、家族企业的多目标规划

1．基本状况与财务状况

林先生今年50岁，林太太48岁，定居在上海市，一个刚上大学的儿子小林18岁。林先生是一小型居家装修设计公司的企业主兼任总经理，林太太为公司财务经理，这几年夫妻工作获利多累积在资本额上，目前资本额800万元，林先生在银行的资产有20万元的活存，100万元的定存，林太太活存有10万元，另外投资30万元的债券，20万元的股票基金。有一套自住房产价值400万元，还有100万元公积金贷款余额，按月等额本息还款，还需10年还清，自用车一辆市值45万元。目前夫妻的住房公积金都用来交贷款，没有余额。林先生的个人养老金账户余额12万元，已缴费15年，林太太6万元，已缴费13年。个人医疗保险金账户余额林先生为4万元，林太太为2万元。

林先生月税前薪资2万元，年终奖金8万元，林太太月税前薪资1万元，年终奖金3万元，家庭年利息债息收入林先生3万元，林太太1.5万元，林先生与林太太都有三险一金，一家三口每年的生活费24万元，近年来公司盈余趋于稳定，假定未来10年每年税后利润在80万元。林先生有定期寿险保单一张，保额20万元，年缴保费1,000元，还要缴10年。林太太未投保任何保险。

2．理财目标（以下均为理想值，可以根据客户情况自行设计可接受值）

1）子女教育规划：为小林准备4年的大学学费，每年学费现值3万元，大学毕业后准备送小林去美国就读哈佛大学，学习2年。

2）接班计划：林先生希望小林毕业后能在公司学习，自己退休后将公司交给小林管理。如果届时小林不愿意接班，再考虑找专业经理人经营或者是出售家族企业。

3）退休规划：林先生希望60岁退休，林太太58岁与先生一同退休，领取社保养老金并维持每人每年生活费现值10万元的生活水平。

4）换房规划：林先生希望于60岁退休时换购一套总价750万元(200-250平米)的住宅，为小林结婚后一同居住做准备。

5）捐赠计划：林先生深知阅读的重要性，一直以来有个愿望，打算于退休时捐款100万元给当地小学作为图书馆的藏书经费。

3．假设条件

1）收入增长率与实业收益增长率均为8%。

2)学费增长率、社平工资增长率、社保养老金增长率均为6%。3)其他假设采用软件系统给予的假设数据。

4．制作报告书的要求

1）方案分析：若小林不愿意接班，就林先生退休后找专业经理人经营或者是出售家族企业两方案，做利弊分析。

2)财务诊断：制作家庭资产负债表与收支储蓄表并作理财诊断。

3)目标可行性分析：就小林愿意接班的情况下能否达成理财目标，提出结论与调整建议。4)产品推荐：参考目前市场上可提供的投资、保险与信贷产品来做推荐。

案例

七、成熟期家庭的幸福后半生

1．基本状况与财务状况

韩先生，51岁，通讯公司副总经理，税前月薪2万元，年终奖金8万元。韩太太，46岁，传媒公司市场总监，税前月薪2.5万元，年终奖金5万元。女儿韩美22岁，刚毕业，在其父通讯公司工作，税前月薪3,500元。韩先生一家在成都市工作与生活，除了薪资外，家庭还有房租年税后收入15万元，存款利息收入2.6万元，国债利息2.5万元。一家三口每月的生活费2万元。夫妇二人均有三险一金，目前韩先生公积金账户余额10万元，养老账户余额8万元，医疗账户余额2万元，已交费15年；韩太太公积金账户余额8万元，养老金账户余额6万元，医疗账户余额1.8万元，已交费15年。夫妻二人目前都没有商业保险。

韩先生名下的资产有现金10万元，存款50万元，自用汽车一辆，现值30万元，自用房产一套，现值150万元；韩太太名下的资产有现金15万元，存款30万元，自用汽车一辆，现值50万元，投资商铺一处，现值300万元，剩余房贷100万元，还有8年还清。名下共同的资产有债券50万元，股票基金300万元，投资住房一套，现值50万元，剩余房贷20万元，还有12年还清。

2．理财目标（以下均为理想值，可以根据客户情况自行设计可接受值）

1）换房规划，尽快换一套别墅，总价400万元，首付比例50%，贷款期限10年。2）退休规划，韩先生60岁退休，韩太太55岁退休，退休后保持现值12万元生活水平3）旅游规划，退休后连续15年，每年花费现值10万元。

4）资助女儿创业，女儿韩美在大学所学专业为室内设计，梦想能成立自己的设计公司。韩韩夫妇希望尽快资助女儿100万元创业。考虑用投资商铺抵押增贷或出售股票基金来筹措。5）在60岁前为女儿准备婚嫁金和购房首付款各100万元。

3．假设条件：

1）退休前的收入增长率为5%。

2）退休后社保养老金的增长率为5%。

3）其它假设条件全部用软件给定的假设条件。

4．制作报告书的要求

1）方案分析：就韩先生用投资商铺抵押增贷，或出售股票基金的方式来筹措女儿创业金这两种方案，做利弊分析。

2)财务诊断：制作家庭资产负债表与收支储蓄表并作理财诊断。

3)目标可行性分析：就出售股票基金筹措女儿创业金的情况下，能否达成理财目标，提出结论与调整建议。

4)产品推荐：参考目前市场上可提供的投资、保险与信贷产品来做推荐。

案例

八、高净值家庭的理财决策

1．基本状况与财务状况

陆先生，52岁，为翔云纺织公司的董事长，家族拥有100%的股权。陆先生在公司不领取工资，过去一年从公司领取税前红利300万元。陆太太为全职家庭主妇。一子小陆，28岁，目前担任陆先生的特别助理学习如何管理公司，领取月薪1万元，与女友预计一年内结婚。陆先生父亲已过世，与陆母一起同住。陆太太父母均70岁，在县城老家务农，目前均无收入，由陆太太赡养。陆先生一家在温州市生活工作。过去一年的家庭金融资产投资收益30万元，房租年净收入12万元。家庭生活支出每月5万元，赡养陆太太父母每年5万元。

翔云纺织有限公司去年年底公司的账面价值为3,500万元，金融投资有现金及活期存款80万元、定期存款200万元、国债120万元、债券型基金 200万元、股票型基金 300万元。一处自用性房产，现值300万元，一处投资性商铺，现值400万元，两处房产均无贷款。还有宝马汽车一辆，现值28万元。陆太太名下有珠宝首饰，现值48万元。

陆先生全家均无社保。企业为陆先生投保保额80万元的团体定期寿险。商业保险方面，陆先生目前有两全寿险保单一张，保额200万元，缴费年限20年，已缴费12年，每年缴保费9万元。前一年底的寿险现金价值为80万元，以陆太太为唯一受益人。陆太太没有保险。

2．理财目标（以下均为理想值，可以根据客户情况自行设计可接受值）

1）赡养父母规划：由于陆太太父母亲年老多病，希望尽快把父母亲接来温州同住，届时每月共承担父母亲的生活与医疗费用1.5万元，预计赡养至父母80岁终老。

2）购换房规划：日后与岳父母一起居住，希望有更大的居住空间和方便就医，陆先生计划尽快在市区购买一套现值为1,000万元的房子。

3）退休规划：陆先生预计届满 60 岁退休后，与太太一起享受含饴弄孙的退休生活。退休后生活费用（含医疗费）每人每年现值为25万元，希望退休生活规划到90岁。

4）孙子教育金：希望2年内可以抱孙子，在孙子出生时将赠与孙子50万元当教育金。5）财产移转保全及遗产筹划方案：陆先生计划年满60 岁退休时让儿子接手公司经营权，股权移转方面，有每年赠与移转5%股份与终老时以遗产移转两种方案。请理财师评估哪一个适当。

3．假设条件

1）家族公司股息收入增长率为5%，年支出成长率与退休生活费均为5%。2）陆先生夫妇预期寿命90岁，属于稳健型投资者。3）其他假设采用软件系统给予的假设数据。

4．制作报告书的要求

1）方案分析：就陆先生每年赠与移转5%股份与遗产移转两方案，做利弊分析。2)财务诊断：制作家庭资产负债表与收支储蓄表并作理财诊断。

3)目标可行性分析：就遗产移转的情况下能否达成理财目标，提出结论与调整建议。4)产品推荐：以目前市场上可提供的投资、保险与信贷产品来做推荐。

案例

九、临退休家庭的养老规划

1．基本状况与财务状况

金先生，55岁，从50岁时开始，以个人的身份担任某公司非全职顾问，每月可领取税前顾问费8,000元。金太太，55岁，已经退休，可领取社保养老金每月1,000元。金先生无社保。他们的儿子金安25岁在郑州市工作，收入稳定，预计在金先生退休后，能给予两位老人每月现值2,000元的生活补助。过去一年金先生的金融投资收益为3万元。金先生夫妻在开封市生活，二人的年生活费现值10万元。

金先生和太太目前有自住房一套，购买价60万元，现值80万元，无银行贷款，另有一套商用房，成本价值90万元，目前市场价值150万元，没有贷款，每月可以获得租金收入5,000元，租金收入稳定。金先生和太太均有一份大病医疗保险，保额20万元，已缴费15年，还需缴费5年，每年保费6,000元，可以报销所有住院医疗开支的70%。目前有活存3万元，定存30万元，35万元的国债，20万元的股票型基金。

2．理财目标（以下均为理想值，可以根据客户情况自行设计可接受值）

1）退休规划：金先生希望60岁退休，预计退休后和太太每月有6,000元的生活开支，但担心退休后收入不济，考虑以商业房的租金来养老，或出售商业房购买即期年金保险两个方案,以期至终老都有稳定的基本收入。

2）换房规划：在他们60岁后，希望能搬到儿子工作的郑州市养老，但是不准备和儿子同住，希望把自用住房卖掉，购置一栋100万元的房子供老两口居住。

3）夫妻俩担心年老多病、因病致穷，对家庭造成重要影响，所以计划事先规划住院医疗与长期看护安排。

4)每年外出旅游，预计每年花销达到4万元，一直持续到70岁。5)希望在终老时留下500万元现值的遗产给儿子。

3.假设条件

1）退休前顾问费增长率8%，退休后养老金增长率5%。2）房价增长率5%，房租增长率5%。

3）其他假设采用软件系统给予的假设数据。

4．制作报告书的要求

1）方案分析：就金先生以房养老与售房用年金保险养老两个方案，做利弊分析。2)财务诊断：制作家庭资产负债表与收支储蓄表并作理财诊断。

3)目标可行性分析：就以房养老的情况下能否达成理财目标，提出结论与调整建议。4)产品推荐：以目前市场上可提供的投资、保险与信贷产品来做推荐。

案例

十、离婚单亲家庭的生活规划

1．基本状况与财务状况

余婷女士今年34岁，与王刚先生结婚八年，王刚为中小企业的老板，目前两人分居正准备办理离婚，育有一个女儿7岁，余婷女士为武汉市一家连锁美容机构店长。余婷工作的美容店，每月税前工薪收入为1.5万元，去年年终分红奖金10万元。余婷有三险一金，按武汉市的标准发放，目前住房公积金账户余额6万元，养老金账户余额6万元，个人医疗保险金账户余额为1万元。余婷跟先生分居的一年期间，她与女儿每月生活费5,000元，女儿目前小一年教育费1万元。

余婷在银行有10万元的活存，30万元的定存(利率3.25%)，另外有投资30万元的债券(票面利率6%)。目前自住房产价值200万元，为夫妻共同所有，还有80万元贷款余额，按月等额本息还款，贷款利率7%，还有10年还清。当初，自住住房为王先生所购买，婚后改为共同所有。连锁美容机构针对店长皆有提供一份保额30万元个人意外险，由公司付费，余婷自己本身并无投保商业保险。

2．理财目标（以下均为理想值，可以根据客户情况自行设计可接受值）

1）离婚规划：与王刚正准备办理离婚，王刚提出一次性给付60万元或每月赡养费4,000元至女儿大学毕业，余婷想请理财师帮忙给出合适的选择建议。

2）换房规划：离婚后余婷选择不留在现有住房，现有房产归王刚所有，王刚提出给予60万元现金作为补偿，余婷与女儿将暂时搬去与母亲同住，工作时母亲照看女儿，母亲现有住房价值50万元，余婷希望能尽快换一套现值约200万元的舒适房屋，到时候供三人居住，尽量不贷款，与母亲同住后生活费提高至每月7,000元。

3）子女教育规划：女儿今年开始读小一，到大学前每年准备现值1万元教育费，大学到硕士每年学费现值2万元。

4）退休规划：预计55岁退休，领取社保养老金并维持每年现值5万元生活水平。

5）保险规划：余婷离婚深感家中重责将由她一人承受，担心奉养母亲和赡养女儿期间，自己发生事故，希望理财师给出合适的风险规划建议。

3．基本假设

1）工薪收入成长率5%。2）社保养老金增长率5%。

2）其他假设采用软件系统给予的假设数据。

4．制作报告书的要求

1）方案分析：就余女士离婚时一次领取与每月收取赡养费两个方案，做利弊分析。2)财务诊断：制作家庭资产负债表与收支储蓄表并作理财诊断。3)目标可行性分析：就一次领取赡养费的情况下能否达成理财目标，提出结论与调整建议。4)产品推荐：以目前市场上可提供的投资、保险与信贷产品来做推荐。

第二篇：01财富管理师-工作任务书

财富管理师工作任务书

先生/女士（身份证号码）：

您的工作岗位为财富管理师，您直接汇报给团队经理。

根据您的工作岗位职责，公司将按以下的标准考核您在试用期以及转正以后的工作任务。您的直接上级将不定期对您的工作进行考核和评定。如果您在试用期内未达到任务书规定的指标，或考核成绩不达标，公司有权视为您不符合公司录用条件，按《劳动合同法》相关规定解除劳动合同；如您在转正之后未能达成任务书规定的指标或考核成绩不达标，公司有权视为您不胜任工作，公司可以进行调整佣金发放比例，调岗或降职，并按照调整后的岗位工资政策执行；若调岗后仍不能完成新的岗位的工作任务书，则公司有权按照《劳动合同法》的相关规定与您解除劳动合同。

您的试用期内工作任务及录用条件：

1、在办理入职手续时，须提交与其他单位不存在任何形式的劳动关系证明以及不存在竞业限制约定；

2、在办理入职手续时，须提交医院体检的合格报告；

3、应向公司提供真实、有效的个人信息及相关资料；

4、按时参加公司组织的各种会议、专业培训，以及对所属员工的工作进行指导安排；

5、严格遵守公司制订的各项规章制度；

6、月均绩效标准万元。

7、试用期内月底业绩为零，视为不符合公司录用条件，予以解除劳动合同。高级财富管理师及以上级别未达到月均业绩要求的50%，视为不符合公司录用条件，予以解除劳动合同；

8、入职后参加新员工培训，在公司设定的专业知识考核中成绩优秀，并在职第一个月内完全掌握公司业务模式和公司各项管理制度；

9、入职后认真学习业务产品知识及行业知识、销售技巧等，提高业务水平；

10、确保业务质量，保证在业务流程的执行中不存在严重失误；

11、对企业有认同感，有大局观，积极完成公司交付的各项任务。

您在转正后的工作任务：

1、达成月均业绩标准（万元）；

2、善于市场开发，积极展开业务，有效地达成业绩；

3、保证不出现违背职业道德及违规操作现象。

以上任务本人已知悉，并确认遵守。

日期： 年

月员工签字：

日

第三篇：信息系统项目管理师案例分析指南

信息系统项目管理师

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信息系统项目管理师案例分析指南

第 1 章 项目整体管理案例

项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其它8个知识领域，项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好象身不由己，无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制订、执行和控制进行的，通过项目资源的整合将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功的完成项目。

按照PMBOK2004（Project Management Body of Knowledge 2004,项目管理的知识体系2004版）中的定义，项目整体管理的过程包括：制订项目章程、制订项目范围说明书（初步）、制订项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

1.1 项目开始走向混乱

阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.1.1 案例场景

希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。

王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加信息系统项目管理师

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快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要就工作安排焦头烂额，项目正开始走向混乱的局面。

项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”,然后只顾埋头编写自己手头的程序。

一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。

【问题1】（8分）

请用400字以内的文字，王工制订的项目计划应包括的主要内容。

【问题2】（8分）

请用400字以内的文字，围绕项目计划来说明在王工在制订项目计划时出现的问题。

【问题3】（9分）

如果你是王工，面对项目开始走向混乱的局面的情况，应当如何处理呢？

1.1.2 案例分析

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

【问题1】

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，建立一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括： 信息系统项目管理师

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（1）项目计划的定义，确定项目的工作范围。

（2）确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。

（3）确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

（4）估算每项活动的历时时间和资源。

（5）制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素：

（1）项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

（2）项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

（3）项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

（4）项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。信息系统项目管理师

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（5）项目沟通计划：沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

（6）风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

（7）项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

（8）变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

【问题2】

制订项目计划的目的在于建立并维护项目各项活动的计划，项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。一个好的项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。

以下这些方法能有效的帮助项目经理制订项目计划。

（1）注意项目计划的层次性

项目计划的层次及其关系如图1-1所示。

信息系统项目管理师

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图1-1 项目计划的层次

高级计划，是项目的早期计划。高级计划应当是粗粒度的，主要是进行项目的阶段划分，确定重大的里程碑，所需相关的资源，包括人力资源、设备资源、资金资源，即所谓的人、财、物三个要素。

大的阶段交替之前，应做好下一阶段的详细计划，我们称之为二级计划。详细计划要确定各项任务的负责人，开始时间，结束时间，任务之间的依赖关系，设备资源，项目里程碑。

如果项目规模相对较大，可以有多级的计划，比如说，一个项目组可能分为几个开发组，二级计划是各开发组制订的适合自己开发组的计划。如果开发组还分了小组，可以有小组的三级计划。

开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制订，个人计划要尽量细化到工作单元和时间单元。

一般的，软件项目计划至多有四级就够了，过多的等级将会引发效率的瓶颈。合理的划分小组，减少组织的层次，有利于项目计划的制订和实施。较小的软件项目由于工期不长，人员较少，只有两级计划（高级计划与低级计划）也是可行的。

（2）该详细的详细，该简略的就简略

项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性，一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目，可能项目计划就四五页纸，包括一个WBS（Work Breakdown Structure,工作分解结构）和一个甘特图（Gantt Chart）。一个需要五六十个人甚至上百人，要花上半年或更长时间的大型IT项目则会有更多的项目计划内容。项目经理要按照项目的特定情况量体裁衣，要强调项目计划的指导性。项目中的工作安排一定要责任到人。如果是多个人共同完成的任务也要指定一位主要负责人，否则工作人员会操作不便，甚至互相推卸责任。信息系统项目管理师

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（3）制订的项目计划要现实

制订项目计划仅靠“个人经验”是不够的，不可能面面俱到，不要寄希望于“个人经验”.解决的办法有两个方面：

一是充分鼓励、积极接纳项目干系人（包括客户、公司高层领导、项目组成员）来参与项目计划的制订。应主动邀请客户和公司高层领导来共同讨论高级计划的制订。客户对项目在现场的实施和系统应用将起到很好的促进作用。公司高层领导的参与将有利于项目获得精神上和物质上的支持。制订二级、三级项目计划要与项目组成员互动，要强调项目计划的现实性，不现实的项目计划不但不可能指导项目的实施，还可能成为项目成功的障碍。当规划由一个人做出而由另一个人实施时，如果项目没有按时完成，会使得他们怀疑项目计划的可行性，也会影响开发人员的士气。项目组内部人员的沟通亦很重要。项目经理应当关注计划的制订工作中的气氛，在轻松的氛围中去融合开发人员的意见。可以让开发人员对自己职责范围内的事提出建议的时间和资源，再作讨论约定。这样开发人员在主观上会更加投入工作。客观上，开发人员的能力很难用时间及工作量来衡量，一名熟练的Java程序员比一名初学Java的程序员开发效率可能快上四五倍，因而安排的时间周期、任务量当然要不一样。可以考虑召开一次专题讨论会，事先写出一个初稿，再各抒己见，最后作出结论。

二是充分利用历史数据。历史数据是宝贵的财富，是可复用的资源。不仅要注意积累这些数据，也要学会从中提炼出可以为己所用的数据。如：项目计划的模板、计划的资源数据等。成熟的项目开发组织会将历史的数据保留并作一些分析，形成一些经验计算公式、实用的文档模板等。需要特别提到的是，有的软件项目在失败之后，项目组人员一般很不情愿再度问津此事，一谈到做过的失败的项目就唯恐避之不及，其实，失败的项目对项目研发具有重要的参考价值。信息系统项目管理师

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有必要在每做完一个项目后认真的进行总结。这是项目可持续发展的必要，也是对项目和项目组成员的尊重。当前项目的经验对其它项目是有很好的借鉴意义的，特别是对类似的软件项目，在管理上、技术上、开发过程上都是一笔财富。不仅要对项目的程序代码存储，所有相关文档资料（包括合同、开发文档、总结文档等）也要归档。

（4）重视与客户的沟通

与客户的沟通是很重要的。不必害怕客户知道我们的开发计划，特别是项目进度情况，应当和客户共享这些信息。

首先，客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求，这些要求往往经不起推敲，有的还带有较强的政策性。例如：在某单位的人事管理信息系统的开发中，客户方对时间上的这个要求，是单位领导开会集体决定并形成了文件的，但是，经过认真的需求调研，做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后，发现按客户方要求的三个月时间是难以实现的。这时就需要“说服”,可以把做出的调研文档和项目计划摆出来与客户讨论，并最终使项目的开发时间适当延长。实际上，项目组和客户的目的是一致的，所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。

其次，项目组有义务要让客户知道项目的计划，这样才能让客户实际上主动、积极参与项目，达到项目的最终目标。项目计划取得双方签字认可是非常重要的。客户可能不愿意签正式的文件，那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行，虽然是非正式的，但留下了项目工作的痕迹。应该让客户清楚签字意味着双方对项目计划的认同。双方有了一个约定，既让用户感觉心里踏实，也让自己的项目组有了责任感，有一种督促和促进的作用。

在本案例中，王工制订了详细的项目计划，将项目组人员的工作排得满满的，在没有和项目组人员商量的情况即下发项目计划并实施，此举不妥。制订项目计划时，需要取得项目信息系统项目管理师

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组人员的支持、理解，并且需要注意在项目的开始阶段往往需要的是粗粒度的，并且是现实的项目计划。

项目计划对于项目的实施非常重要，在制订时也需要和客户、公司领导及时沟通，以取得他们的支持。而王工对于项目运作的紧张局面既没有向公司领导汇报，也没有向客户解释，只是一个人默默地将问题埋在心里，而采取了每天早上安排工作的临时性解决办法，治标没有治本。

【问题3】

王工作为项目经理应当清醒地意识到项目开始出现混乱，一是制订项目计划时不妥；二是项目的变更没有控制好，王工需要采取一些有针对性的措施。

项目的不确定性因素导致了项目的进展未必象想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致的时候，就会导致项目出现变更。一般来说，项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。也就是说我们必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。

为了对项目变更进行控制，应由项目实施组织、项目管理班子或两者共同建立变更控制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件，责任追踪和变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。

变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。

整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制的目的有三个：

（1）查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更。信息系统项目管理师

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（2）对造成变更的因素施加影响。

（3）当变更实际出现时，设法处理之。

整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更。例如，可交付成果的技术要求说明书发生的变更，若影响到项目范围，进而影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是整体变更，应当通过范围变更控制系统处理。

整体变更控制的依据是项目计划、进展报告和变更请求。项目班子成员或项目干系人的变更请求可能会以多种形式提出。但除非特殊情况，只有书面提出者，才能受理。

整体变更控制的工具就是上面提到的变更控制系统。整体变更控制的结果应当有项目计划的更新，采取将项目未来预期进展控制在项目计划范围内的纠正行动并吸取的教训。

1.1.3 参考答案

【问题1】

王工编制的项目计划应包括：

（1）项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）。

（2）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）。

【问题2】

王工在制订项目计划时，存在如下的问题：

（1）初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性。

（2）制订项目计划时没有和客户、公司领导和项目组人员进行及时沟通。

（3）制订的项目计划不切实际。

【问题3】 信息系统项目管理师

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王工可采取如下的措施：

（1）重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目计划，而由项目组人员根据整体项目计划来制订个人的项目工作计划。

（2）将项目计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论。

（3）在项目组中建立起变更控制系统。

1.2 谢经理项目的艰难处境

阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.2.1 案例场景

谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。

谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻新动力了，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月的时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。信息系统项目管理师

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财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。

谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利的购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。

面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，主动积极的采取了应对的措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。

【问题1】（6分）

请用200字以内的文字，描述项目干系人中需要重点关注的角色。

【问题2】（6分）

项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作，请用400字以内的文字，说明如何进行项目干系人分析。

【问题3】（6分）

谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，请用400字以内的文字，描述谢经理发现的主要问题。

【问题4】（7分）信息系统项目管理师

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面对项目的艰难处境，如果你是谢经理，你该如何做呢？请用400字以内容文字描述。

1.2.2 案例分析

本题是一道关于项目整体管理中对项目关系人进行分析的试题，在项目管理中，识别项目干系人，特别是关键的项目干系人，是一件很重要的工作。

【问题1】

项目干系人是指与项目相关的人，项目干系人的范围较大，项目组内部与外部的人员都会涉及，但需要重点关注以下角色：

（1）客户。客户是提出项目需求的个人或组织，一般是指项目的采购方。从商品交易的角度来看，“客户就是上帝”;同时，客户也是承包方的“衣食父母”,即项目标的的给予者。因此，客户成为承包方需要关注的第一对象。

（2）用户。用户是使用项目产品的人或组织，需要分析用户的使用感受，改进意向等。

（3）项目投资人。为项目提供现金或实物等财力资源的组织或个人。

（4）项目经理。项目经理是项目的关键人物，对项目组内部来说他是领导者，承担着项目成败的主要责任；对项目组外部来说他是外交官，起着重要的协调作用。

（5）项目组成员。项目组成员是让项目落到实处，分担项目任务的人员。项目的成功很大程度上取决于项目团队的战斗力。

（6）高层管理人员。项目经理能否成功地领导项目的一个非常重要的因素，就是他们从高层管理层获得支持的程度。

（7）反对项目的人。反对项目的人对项目的功能构成威胁，这种人员往往会让项目走向成功的另一面--失败。如：采购方单位有高层管理人员反对项目的实施，项目内部成员有反对现有技术路线的，因此需要特别关注。信息系统项目管理师

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（8）施加影响者。能够对项目施加影响的人可能对项目产品的取得和使用没有直接的关系，但是因其在客户或用户组织中的地位而能够对项目的进程产生积极或消极的影响。

在IT项目中，要特别注意区分“客户”与“用户”这两种角色。对待不同的角色需要使用不同的方法，但实际项目中往往容易混淆起来。一般地采购方就是使用者，而且多数情况下采购方的人员参与了项目并提出需求，给人的直接感觉他就是使用项目产品的人。“客户”与“用户”这两种角色对于人或组织，有时是相同的对象，有时是不同的，他们的主要区别在于客户是具体阐明项目高层次概念和主要内容，并决定支付款项的数额和方式的决策者；用户是提出系统功能和非功能需求，并最终使用系统的人，但他们往往对应该支付的费用没有决定权。

高层管理人员的作用往往被项目经理和项目团队所忽视，特别是用户方的高层管理人员，有的项目经理直到项目结束还不曾谋面，更不要说主动获得他们的支持了。因为有的项目经理天天只想着如何做好项目中的工作，有问题自己如何去解决。然而，没有高级管理层的参与支持，许多项目都不会成功。项目只是更大范围的组织环境中的一部分，许多对项目的影响因素是不为项目经理所控制的。

因为项目管理的最终目的就是要使项目满足或超过项目干系人的需求和期望，因此在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的。在项目开始和进行过程中，需要认真考虑到底有哪些人是项目干系人中的重要角色，项目进行中有些什么变化，把握住这些重要的角色，那么项目的人脉就通了。

【问题2】

在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的。项目干系人分析要记录项目干系人的姓名、单位、在项目中扮演的角色等基本情况，还要分析各自的项目利益大小、以及对项目信息系统项目管理师

http:// 的影响程度，管理这些项目干系人关系的有关建议等。

每个项目都会涉及许多的项目干系人，每个干系人都会顾及项目对自己产生的利害和影响。因此，项目经理必须高度关注项目干系人。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其在项目中的影响，从项目干系人的识别开始来分析和管理项目。

（1）识别项目干系人

项目干系人分析需要先仔细识别出项目的所有干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都可以透过项目干系人来系统全局地思考问题。

如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里。

在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。

（2）分析项目干系人的重要程度

这一步要分析出项目干系人对项目影响的程度情况，以便于项目项目干系人有区别的对待。

希赛教育专家提示：有些干系人虽然显得并不重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要信息系统项目管理师

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干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也会比较严重。所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。

（3）项目干系人的支持度分析

项目干系人除了重要性不同之外，各干系人对项目的立场也有显著的不同。经验丰富的项目经理，在拿到项目的时候，会主动与销售人员进行详细沟通，事先弄清楚项目干系人对本项目的支持情况。

通过重要性的分析，能分辨出很重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将决定他们对项目产生积极或消极的影响，这说明还需要对干系人的支持度进行分析。

不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上。就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。按照项目的前进方向，可以得出如图1-2所示的项目干系人支持度分析图。

图1-2 项目干系人的支持度分析图

支持者是项目经理开展工作的合作伙伴，中间力量是项目经理需要努力争取的，反对者是项目经理需要特别关注的。

在项目管理实战中，需要建立起项目管理的统一战线，即为了实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。比较现实的做法是充分借助你的首倡者和内部支持者、积极寻求中间力量的支持、让不支持者至少不要反对。

此外，项目干系人的支持度并不是一成不变的，有时项目的内部支持者可能会因为各种信息系统项目管理师

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原因在项目进行中逐渐演变成项目的反对者，也有些项目干系人前期是反对者，到后面却逐渐对项目进行支持。随着项目的推移，情况在不断变化，各干系人的支持度也必将发生变化。因此，项目经理需要动态调整项目干系人支持度分析图，及时分析并修正各干系人的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化。

细心的项目经理还会善于在对项目干系人识别后作出总结，表1-1给出某个项目中部分项目干系人的分析情况表，供读者参考。

表1-1 项目干系人分析表

【问题3】

案例中谢经理的处境在许多IT项目中屡见不鲜，重要的就是找出原因，然后采取相应的对策。通过阅读材料，可以发现项目中存在的主要问题如下：

（1）没有仔细分析项目的干系人。新动力分管财务的陈总是项目的中间力量，他一方面考虑到财务管理的方便性，另一方面还总是想到自己作为集团领导在财务方面的特权，此外，他还有财务管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。信息系统项目管理师

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（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见，信息技术部门往往地位不高，财务部门是管理部门，在公开招投标时不一定指挥了信息部门。但IT项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线、后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。

（3）项目计划沟通不够。谢经理的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连新动力分管财务的陈总都认为提前完工是不可能的事，说明没有及早地与陈总在项目大的方向和约束上商量，也没有将项目计划告知于陈总。

（4）承担的责任过重。在项目的甲方实施项目主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以财务部门与信息技术部门为主导，谢经理的团队作为辅助，因为谢经理的团队对新动力的工作人员不具备号召力，更不用说变更财务管理的业务流程了。

【问题4】

问题找到了，相应地就要采取一定的措施，以使项目走上正轨。下面给出谢经理可能采取的措施。

（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。根据题目可确定新动力分管财务的陈总、财务部的刘经理和信息中心的负责人作为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能与他们进行协商，争取他们对项目的认同与支持。

（2）申请并取得公司领导的支持。通过公司领导与新动力的陈总的接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施，比如可由陈总召集各个部门、子公司负责人召开协调会，谢经理在协调会上作出项目的进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见，以争取到财务部刘经理、信息中心及各部门相关责任人、信息中心相关技术人员的支持。信息系统项目管理师

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（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为2个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。

1.2.3 参考答案

【问题1】

项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人、施加影响者等。

【问题2】

首先要识别项目干系人，然后再分析项目干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。

【问题3】

案例中存在的主要问题如下：

（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。

（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。

（3）项目计划沟通不够。

（4）作为项目的承建方承担的责任过重。

【问题4】

如果我是谢经理，我将采取如下的措施：

（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。信息系统项目管理师

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（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总的接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。

（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为2个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。

1.3 邓工项目的可行性研究

阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.3.1 案例场景

在项目计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对项目进行估算。项目估算的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等。在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要的环节，被包含在整个项目立项或项目选择和确认的过程中。

某银行为拓展业务渠道，提高服务质量，拟启动网上银行系统项目，该银行决定由信息技术部的邓工负责开展前期工作。为稳妥起见，邓工调查了该行现有的电子银行类系统，并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商进行了认真的考察，此后编写了项目的可行性报告。

【问题1】（7分）

可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过200字回答。

【问题2】（8分）信息系统项目管理师

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可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？

【问题3】（10分）

考虑到项目的重要性，在可行性研究的基础上，邓工请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行了各方面的评估，最终形成了项目评估报告。请用不超过50字的文字回答，项目评估报告主要包含什么内容？

1.3.2 案例分析

本题是一道关于可行性研究的试题，主要考查可行性研究的目的、步骤和方法。

【问题1】

信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要？能否完成？是否值得去做？

（1）项目的必要性分析

首先应确定信息系统项目的目标，即本项目想解决哪些问题。在信息系统目标明确之后，如果目前已经有一个（或几个）信息系统正在被人使用，就需要认真分析现有的信息系统。显然，如果现有的信息系统是完美无缺的，完全可以实现新系统的目标要求，谁都不会提出开发新系统的要求。在通常情况下，现有系统必然存在某些缺陷，无法完全实现新系统的目标要求。但这一点并不能成为开发新系统的理由，我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何，不能实现某个具体目标的原因是什么，经过改进性维护能否实现这些目标。

如果现有的信息系统经过简单的改进性维护就可以实现新的系统目标，就没必要重新开发一个新系统。但在以下情况下，有必要开发新的信息系统。信息系统项目管理师

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原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近甚至超过新开发的成本。

原系统采用落后的设计技术或因设计人员的水平所限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。

原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，或因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变。

原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。

原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统。

在分析新系统项目开发的必要性时，一定要注意识别是真的“必要”还是假的“必要”.某些开发单位，由于重开发、轻维护，新系统开发人员的地位和待遇远远高于现有系统的维护人员，维护人员考虑到开发新项目的高待遇和成就感，为尽快转入新项目的开发，极力夸大原有系统维护的技术难度和工作量，主张开发新系统，他们所提出的对比分析（维护VS新开发）结果往往带有倾向性。因此，应选择那些与项目本身无利害关系的技术专家进行项目必要性分析。当然，更重要的是，缩小现有系统维护人员和新系统开发人员的收入差距。

另外，某些信息系统开发商往往利用客户（用户）“喜新厌旧”的心理，出于宣传和经营的需要，每隔几年，即使没有太大的功能性和技术性突破，也要策划开发新的系统。有时当竞争对手推出或即将推出新系统时，为保住自己的市场份额，即使条件不具备，也要迅速推出新的系统。这些问题，应属于市场运营策略的范畴，在此不再赘述。

（2）项目的可能性分析

项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和信息系统项目管理师

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物资等方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标，能否在规定的时间期限内完成整个项目。由于项目的可能性分析以技术分析为主，因此也称为技术可行性分析。

项目可能性分析的主要内容如下：

企业能力分析；

项目技术来源分析；

与项目相关的专利分析；

项目负责人及技术骨干的资质分析；

项目总体技术方案分析；

项目创新点分析；

项目技术可行性分析；

项目技术成熟性分析；

项目产品化分析等。

（3）项目投资及效益分析

明确了项目的必要性和可能性后，还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做。项目投资及效益分析，也称为经济可行性分析，主要对整个项目的投资及产生的经济效益进行分析。

该过程一般包括：

项目投资预算分析；

项目投资来源分析；

市场需求与产品销售额分析；

产品成本、利润与盈亏平衡点分析； 信息系统项目管理师

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投资回收期、投资收益率分析；

社会效益分析。

可行性研究的步骤包括：

确定项目规模和目标；

研究正在运行的系统；

建立新系统的逻辑模型；

导出和评价各种方案；

推荐可行性方案；

编写可行性研究报告；

递交可行性研究报告。

【问题2】

可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性；评述为了合理地达到开发目标而可能选择的各种方案；说明并论证所选定的方案。可以参考国家标准《GB/T8567-1988计算机软件产品开发文件编制指南》。

可行性研究报告的编写内容要求如下：

（1）引言：编写目的；背景；定义；参考资料。

（2）可行性研究的前提：要求；目标；条件、假定和限制；进行可行性研究的方法；评价尺度。

（3）对现有系统的分析：处理流程和数据流程；工作负荷；费用开支；人员；设备；局限性。

（4）所建议的系统：对所建议系统的说明；处理流程和数据流程；改进之处；影响；信息系统项目管理师

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局限性；技术条件方面的可行性。

（5）可选择的其他系统方案：可选择的系统方案。

（6）投资及效益分析：支出；收益；收益/投资比；投资回收周期；敏感性分析。

（7）社会因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。

（8）结论。

在进行可行性分析报告的编制时，必须有一个分析结论。结论可以是：

（1）项目可以立即开始实施。

（2）需要推迟到某些条件（例如资金、人力、设备等）落实之后才能开始实施。

（3）需要对开发目标进行某些修改之后才能开始实施。

（4）不能实施或不必实施（例如技术不成熟、经济上不合算等）。

【问题3】

项目论证与评估是项目立项前的最后一关，“先论证，后决策”是现代项目管理的一项基本原则。

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性，经济上的合理性、赢利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。根据论证执行主体的不同，项目论证可分为内部论证和外部论证。

项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。实际上，项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交”;论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出权威的结论。

与项目可行性研究类似，项目论证与评估也要从必要性、可能性和投资效益等几个方面信息系统项目管理师

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对项目进行综合分析。但项目可行性研究一般是项目承担单位的主观性分析，往往是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”,而项目论证与评估则是第三方的客观性分析，可以从“横”、“竖”、“远”、“近”、“高”、“低”等各种角度对项目的可行性进行评价。

项目论证与评估完成之后，应编写正式的项目评估报告。项目评估报告一般应包括以下内容：

（1）项目概况。

（2）评估目标。

（3）评估依据。

（4）评估内容。

（5）评估机构与评估专家。

（6）评估过程。

（7）详细评估意见。

（8）存在或遗漏的重大问题。

（9）潜在的风险。

（10）评估结论。

（11）进一步的建议。

因评估机构并无决策权，评估结论一般以建议的方式给出，如“建立立项”“建议不立项”“建议补充材料，重新评估”等。

1.3.3 参考答案

【问题1】

可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系信息系统项目管理师

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统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。

【问题2】

可行性研究报告的编写内容包括：

（1）引言。

（2）可行性研究的前提。

（3）对现有系统的分析。

（4）所建议的系统。

（5）可选择的其他系统方案。

（6）投资及效益分析。

（7）社会因素方面的可行性。

（8）结论。

【问题3】

项目评估报告一般应包括以下内容：

（1）项目概况。

（2）评估目标。

（3）评估依据。

（4）评估内容。

（5）评估机构与评估专家。

（6）评估过程。

（7）详细评估意见。信息系统项目管理师

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（8）存在或遗漏的重大问题。

（9）潜在的风险。

（10）评估结论。

（11）进一步的建议。

1.4 小丁的项目应如何启动

阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.4.1 案例场景

A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。

副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1-2所示为初步项目进度计划表。

项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。

表1-2 项目进度计划表 信息系统项目管理师

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【问题1】（7分）

请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？

【问题2】（9分）

作为项目经理，你的项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。

【问题3】（9分）

假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？

1.4.2 案例分析

这是一道综合性试题，涉及到项目的启动、进度控制等问题。

【问题1】

项目的启动包括了以下几个主要活动：

（1）识别需求

从投资方角度，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程信息系统项目管理师

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中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。

一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。

从承建方的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书，或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制订可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。

承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。

（2）解决方案的确定

解决方案类似于向投资方（客户）提交的项目建议书。承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后，结合当前情况，与客户交流，分析、制订实施解决方案。解决方案通常包含三个部分：

技术方案部分：该部分应使投资方认识到，承建方理解需求或问题，并且能够提供风险最低且受益最大的解决方案。

管理部分：该部分应使投资方相信，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。

项目费用部分：该部分应使投资方相信，承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。根据客户需求不同，对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。

（3）项目可行性分析

可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。信息系统项目管理师

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（4）项目立项

经过项目可行性分析后，投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。

（5）项目章程的确定

项目立项完成后，项目章程的制订和发布将是项目启动的一个结束标志。项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。

本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。

【问题2】

（1）甘特图法

甘特图（Gantt Chart）也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。它把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。

甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。

由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。

甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

（2）网络计划技术 信息系统项目管理师

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网络计划技术的原理是：从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。

在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素：

项目的规模和复杂程度；

对项目细节的掌握程度；

项目的时限性；

项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。

对于问题2,把项目进度计划表（表1-2）进行转换，得到表1-3.表1-3 项目工作分解表

根据表1-3,绘制出甘特图如图1-3所示。

甘特图能够从时间上整体把握进度，很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间，但任务之间的关系不能有效识别。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工信息系统项目管理师

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程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。

图1-3 甘特图

【问题3】

该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系。

作为项目经理要考虑项目工期与成本的平衡，项目工期的缩短会使项目成本上升。比如，缩短项目工期就需要项目团队加班，加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用，同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。

项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。

项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。

作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。

本题中，假设公司总经理要求提前完工，项目经理将如何处理。首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在3天时间的空缺，因此，可把任务D、E、F、G提前三天完成，此外，D、E、F、G属于并行任务，还可以抽调任务D、E、F、G的部分人员到任务H.1.4.3 参考答案

【问题1】 信息系统项目管理师

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本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：

（1）识别项目的需求。

（2）解决方案的确定。

（3）对项目进行可行性分析。

（4）项目立项。

（5）项目章程的确定。

【问题2】

项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-3所示。

项目双代号网络图绘制如图1-4所示。

图1-4 双代号网络图

甘特图与网络图的区别：

甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间信息系统项目管理师

http:// 的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。

【问题3】

项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：

（1）在进度管理上，可以采用加班等方式进行。

（2）投入更多的人力、物力。

（3）把握关键路径上的任务。

在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。

1.5 资源冲突管理的问题

阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.5.1 案例场景

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题1】（8分）信息系统项目管理师

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请简要说明发生上述情况的可能原因。

【问题2】（8分）

简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

【问题3】（9分）

请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

1.5.2 案例分析

在大型项目或者多项目管理中，资源冲突是无法避免的，因为任何组织的资源都是有限的。因此，问题的关键在于如何组织好资源，如何提高资源的利用率。

【问题1】

本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，所以项目建设的资源尤其是人力资源比较紧张，而且在完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。那么出现这种情况的原因是什么呢？在这种简单背景下，我们只能凭自己的项目经验，来“猜测”其中的原因。

首先，副总裁承揽了新的项目，就可以在原项目未完成的情况下就把人员调走，这说明可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持。当然，也可能说明副总裁承揽的新项目对整个单位来说更重要，更符合企业的战略目标，因此，就可以把一些次要的项目的资源减少甚至下马。

其次，我们认可副总裁承揽的新项目更重要，但一个单位可能同时实施着多个项目，为什么恰好就要从该项目中把程序员、测试工程师调走呢？这说明可能是本项目的绩效不好，项目的完工不能给单位带来利益，已经失去了单位有关方面的支持，甚至可能是公司高层领信息系统项目管理师

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导已经内定该项目暂停或者下马。

最后，在完成90%的编程和测试任务时，人员被调走，也说明了项目经理可能忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险，在人员、时间的预算上做得不到位。

【问题2】

当前的状况是完成90%的编程和测试任务，程序员、测试人员被调走了，那么，如果项目经理希望继续推进该项目，应该怎么做呢？我们首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。根据问题1的分析，项目经理要组织有关专家评估该项目，评估之后，如果认为项目还是“有利可图”的，则就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

如果领导批准了该项目继续推进，则因为本项目的特殊性（要保密），所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，则尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。如果单位确实无法增加资源，因为项目只剩下不到10%的工作，此时，项目经理应该说服原来的团队加班或赶工以按期完成项目。

【问题3】

在多项目管理中，资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而，作为一个单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。

在进行多项目管理时，要成立项目管理办公室，由项目管理办公室统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序（例如，使用DIPP方法），从资源上优先支持重要信息系统项目管理师

http:// 的和进展良好的项目。

1.5.3 参考答案

【问题1】（8分）

（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。

（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。

（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。

（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。

【问题2】（8分）

（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。

（3）如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。

【问题3】（9分）

（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。

（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。

（3）外包。

（4）必要时，增加资源。信息系统项目管理师

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（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

1.6 “无线通”项目的问题

阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.6.1 案例场景

去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。

李某找到了集团局域网的原集成商 A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”,于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。

但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。

1.6.2 案例分析

与1.3节类似，这也是一道关于可行性研究的试题。不过，本题不是要求回答纯理论性信息系统项目管理师

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问题，而是要结合实际案例进行分析。

【问题1】

试题的案例描述了章某在得到客户李某的一个需求后，认为发现了一个很好的机会，经过简单的调查后，就开发了“无线通”产品，造成自己“骑虎难下，欲罢不能”的局面，那么，这其中可能的原因是什么呢？我们还是需要从试题描述中的语句来找出原因。

“章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术无线通手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机”,这说明章某没有进行系统的可行性分析，没有进行多个方案比较，只是在技术上能够达到当前要求就选择了该技术。

“在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出”,这说明项目调研不充分，章某没有调研大规模应用的案例。

“更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款”,这说明章某没有调研国家政策是否允许。

那么，针对这样一个新技术项目，李某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些呢？从风险的分类来看，可以有项目风险、技术风险、商业风险，有关这些概念，请阅读第8章《项目风险管理案例》的分析。具体落实到本题，章某可能面临的风险有：

（1）技术风险：章某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准，那么这种技术的生存能力存在风险。

（2）政策风险：章某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。正因为章某没有考虑到这个风险，才造成了后来的“当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款”.（3）市场风险：系统运行也有风险，章某采用的是山寨机厂家生产的手机，而山寨机厂家随时都可能会倒闭。信息系统项目管理师

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【问题2】

可行性研究的任务就是用最少的代价在尽可能短的时间内确定问题是否能够解决，可行性研究的目的不是解决问题，而是确定问题是否值得去解。要达到这个目的，必须分析几种主要的可能解法的利弊，从而判断原定的系统目标和规模是否现实，系统完成后所能带来的效益是否大到值得投资开发这个系统的程度。

一般来说，系统可行性研究可从技术可行性、经济可行性和操作可行性三个方面来考虑。有关这方面的知识，请参考本章案例1.3的试题分析。

【问题3】

问题已经出现了，那么，章某为走出这样的局面，可能会采取哪些措施呢？这需要根据试题的描述，结合我们的实际经验，来进行推理。

问题可以归结为2个方面，一个是在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出。第二个是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。相对而言，第二个问题比第一个问题更严重。

针对第二个问题，章某应该立即停止放号，系统的运行只局限在各客户公司自己的办公场所内。然后去咨询有关专家和法律界人士，看是否有政策限制。如果有政策限制，则需要在政策允许范围内进行改进。如果没有政策限制，则再解决第一个问题。

针对第一个问题，需要增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽，改进技术方案。如果目前的技术方案改进后，也不能解决问题，则就需要考虑其他的实现方案。

【问题1】（10分）

造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？ 信息系统项目管理师

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【问题2】（7分）

针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？

【问题3】（8分）

请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。

1.6.3 参考答案

【问题1】（10分）

可能原因如下：

（1）没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多个方案的比较）。

（2）调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）。

（3）没有调研国家政策（或法规）是否允许。

可能遇到的风险有：

（1）技术风险，章某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准。

（2）政策风险，章某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。

（3）市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。

【问题2】（7分）

信息系统项目可行性研究的内容如下：

（1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。

（2）确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。

（3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、信息系统项目管理师

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规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）。

（4）确定设计（初步）技术方案（或称技术可行性、或称搭建系统原型等）：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。

（5）项目实施进度计划建议。

（6）投资估算和资金筹措计划（或称经济可行性）。

（7）法律、政策和操作使用上的问题（操作可行性）。

（8）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。

（9）经济和社会效益分析（效果评价）。

（10）合作/协作方式。

也可以这样回答，可行性分析的基本内容有：

（1）技术可行性分析（或称搭建系统原型等）：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能。

（2）经济可行性分析（或称投资可行性分析）。

（3）运行环境可行性分析。

（4）其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。

【问题3】（8分）

（1）停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所。

（2）同时咨询是否有政策（法规）限制。

（3）改进技术方案（或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声）。信息系统项目管理师

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（4）寻找替代方案（重新选择方案）。如果目前的技术方案改进后，也不能被接受，则考虑其他的方案。

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第四篇：人力资源管理师案例分析总结

第一章 人力资源规划

案例分析1

小吴是一家小型民营企业（A公司）的人事主管，入职不到半年，A公司新换了一位刘副总经理分管行政、人事等方面的工作。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副总上任伊始，A公司就决定将原行政人事部中的人事管理职能独立改建为人力资源部。刘副总要求小吴提出工作设想，并称：如果能提出合理有效的初步方案，将提升他为人力资源部经理。

未来的吴经理深思熟虑后，决定在公司内开展岗位规范工作，打算先进行工作岗位分析，编订全公司员工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。具体怎么做更好呢？急需跟领导沟通方案设想的小吴找到了刘副总。在小吴大体说了自己的想法后，刘副总问了三个问题：

请结合A公司的实际情况，帮助人事主管小吴回答这三个问题。

1）什么是工作岗位分析？

答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

2）工作岗位分析具体有什么作用？

答：工作岗位分析的作用：

（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；

（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；

（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；

（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；

（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。

此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。

3）具体打算如何在A公司开展工作岗位分析？

答：具体操作：

对A公司实际情况的分析要点：小型民营企业，管理费用预算一般比较少；小吴和刘副总到公司时间都不长，对企业的情况需要逐步深入了解；刚从行政人事部职能独立设置为人力资源部，说明A公司在人力资源管理方面基础工作比较薄弱；但公司已经认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性，说明在中高层管理人员范围内已经有了一定思想认

识，主观上对工作分析会有较好的配合；刘副总对小吴的承诺，代表了公司高层领导对人力资源工作有了足够的重视并抱以期望。综上所述，小吴应该抓住这次锻炼机会，充分利用公司渴望规范人力资源工作这一契机，主动开展工作并积极寻求各部门负责人的配合，把岗位规范工作和工作岗位分析做好，为公司下一步全面开展人力资源管理打下一个良好基础。（4分）

具体来说，工作岗位分析的操作过程包括三个阶段：

（1）准备阶段。了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。（2分）

（2）调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（2分）

（3）总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

第五篇：高级企业信息管理师案例分析

案例分析：

一、ERPJITERP核心思想成功失

败教训

要点：ERP核心思想：1）体现对整个供应链资源管理（Supply Chain Management）的支持

（2）体现精益生产、敏捷制造和并行工程思想（3）采用计算机和网络通信技术的最新成就

（4）ERP同BPR密切相关（5）以物流和信息流为核心

JIT定义及特征： 精益生产方式JIT是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系

对整个供应链进行有效管理（5个方面）：

ERP成功的要素：1）全员参与2）配备领导机构3）总结成功案例4）管理流程清晰5）开展教育培训认识重要性6）借助咨询公司等外部力量7）认识数据管理重要性8）做好人力资源管理工作9）建立良好的实施方法、规则、科学合理10）对开展的业务活动审查评估修正。

二、企业信息化战略规划。要点：高级企业信息管理师就具备的能务：1）能够分析判断企业经营战略目标对信息化的要求2）能够对信息化环境进行分析3）能够主持制定企业信息化战略规划。

战略规划包含的内容：1）环境分析。它是信息化战略规划的依据，首先要明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。2）制定战略。首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的愿景和使命，定

义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起刊企业信息化指导纲领，最后制定信息化目标。3）设计信息化总体架构。4）拟定信息技术标准。是对具体技术产品、技术方法和技术流程的采用，是对信息化总体架构的技术支持。5）项目分派和管理。

成功的要点：战略制定、员工培训、正确系统开发策略。1 企业信息化战略规划

企业信息化战略规划是以整个企业的发展目标和发展战略、管控模式和业务流程等为基础，结合本行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出适合企业战略发展相匹配的信息化战略、和目标。信息化战略规划是企业信息建设的纲领性文件，用以指导和帮助企业信息技术的协调发展、满足企业信息化建设的需要，达到有效地、充分地利用企业的信息资源。2.1从企业战略实现角度出发企业信息化规划，必须从企业的长远发展战略角度出发，项目规划要能够支撑公司的战略实现，通过对管理模式的创新，达到企业的核心竞争力的提升。2.2坚持理论研究成果与企业实际相结合要研究国内外信息化研究成果及国外同类企业成功应用实践案例，结合行业的国际国内竞争环境，理解企业所处的行业地位及区域特点，结合企业信息化的现状及信息资源。

2.3企业信息化要重视内外部环境企业的信息化建设必须坚持内外并重的原则。一方面，推进公司的内部信息化建设，促进企业业务流程的重组与优化，实现企业的精细化管理，达到管理要求； 另一方面，通过整合上下资源，构筑企业之间全程供应链，实现业务流程和信息系统的融合。2.4总体规划、分步实施

企业信息化是一个具有广泛范围的，极其复杂的集成化的应用。因此企业信息

化建设必须坚持"总体规划、分步实施、，合理制订项目具体的实施及阶段目标。

2.5强调内外合作策略

信息化项目是一个多学科的系统集成，因此必须充分发挥各行各业的人才、资源优势，将专业化咨询服务公司、专家及企业相关资源，进行相应的资源整合。信息化战略规划范围

站在全局的角度，在理解企业所处行业、发展阶段、目标、战略，认清其核心能力及管理中存在主要问题的基础上，对产品设计、生产经营、售后服务全过程提出具有行业特色、并能满足其个性化需求的信息化整体规划方案。