项目管理师与工程师试题(案例分析部分)解析（共五篇）

第一篇：项目管理师与工程师试题(案例分析部分)解析

信息系统项目管理师与系统集成 项目管理工程师试题汇编 案例分析部分(2005-2009 曹 济 目 录

2005年上案例分析.............................................................................3 2005年下案例分析.............................................................................5 2006年下案例分析.............................................................................8 2007年下案例分析...........................................................................10 2008年下案例分析...........................................................................12 2009年上案例分析(工程师.......................................................15 2009年上案例分析...........................................................................19 2005年上案例分析 试题一(25分

阅读下列人力资源管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏 内。

【说明】

M 是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理,因人手比较紧张, M 从 正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理, 小张同时兼任模块 的编程工作,这种安排导致了软件子项目失控。

【问题 1】(4分

请用 150字以内的文字,分析导致软件子项目失控的可能原因。

【问题 2】(9分

请用 200字以内的文字,说明你认为 M 事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目 经理,并避免软件子项目失控? 【问题 3】(12分

请用 400字以内的文字, 概述典型的系统集成项目团队的角色构成?叙述在组建项目团 队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动,结合实例说明。

试题二(25分

阅读以下关于变更的叙述,回答问题 1至问题 3 【说明】

在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况:一个系统的用户向他所认识的一个 项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题, 并且表示希望能够进行修改。于是, 该开发 人员就直接对系统软件进行了修改, 解决了该项功能问题。针对这样一种情况, 请分析如下 问题: 【问题 1】(5分

请用 150字以内的文字,说明上述情况中存在着哪些问题? 【问题 2】(10分

请用 300字以内的文字,说明上述情况可能会导致什么样的后果? 【问题 3】(10分

请用 300字以内的文字,说明配置管理中完整的变更处置流程。试题三(25分

阅读以下叙述,从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度,回答问题 1至问题 3。【说明】

假设某项目的主要工作已经基本完成,经核对项目的“未完成任务清单”后,终于可以 提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中, 老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团 队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移, 客户的问题似乎不断。时间已经超过了 系统试用期, 但是客户仍然提出一些小问题, 而有些问题都是客户方曾经提出过, 并实际上 已经解决了的问题。时间一天一天的过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能结项, 才能得到最后一批款项。

【问题 1】(9分

请用 200字左右的文字,分析发生这件事情可能的原因? 【问题 2】(7分 请用 200字以内的文字,说明现在张斌应该怎么办? 【问题 3】(9分 请用 200字以内的文字,说明应当吸取的经验和教训? 2005年下案例分析 试题一(25分

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏 目内。

[说明] 某系统集成公司现有员工 50多人, 业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后, 在今年一月份, 公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置 机的软件系统的项目。合同规定, 6月 28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后,销 售部将此合同移交给了软件开发部,进行项目的实施。

项目经理小丁做过 5年的系统分析和设计工作, 但这是他第一次担任项目经理。小丁兼 任系统分析工作,此外项目还有 2名有 1年工作经验的程序员, 1名测试人员, 2名负责组 网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。

在承担项目之后,小丁组织大家制定了项目的 WBS ,并依照以外的经历制订了本项目 的进度计划,简单描述如下:

1、应用子系统 1月 5日~2月 5日需求分析 2月 6日~3月 26日系统设计和软件设计 3 3月 27日~5月 10日编码 5月 11日~5月 30日系统内部测试

2、综合布线

2月 20日~4月 20日完成调研和布线

3、网络子系统

4月 21日~5月 21日设备安装、联调

4、系统内部调试、验收 1 6月 1日~6月 20日试运行 2 6月 28日系统验收

春节后, 在 2月 17日小丁发现系统设计刚刚开始, 由此推测 3月 26日很可能完不成系 统设计。

[问题 1](4分

请用 150字以内的文字,分析问题发生的可能原因。[问题 2](9分

请用 200字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。[问题 3](12分

请用 400字以内的文字, 概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法 以及资源配置对进度的制约。

试题二(25分

阅读以下关于成本管理的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏目。[说明] 一个预算 100万的项目,为期 12周,现在工作进行到第八周。已知成本预算是 64万, 实际成本支出是 68万,挣值为 54万。

[问题 1](8分

请计算成本偏差(CV、进度偏差(SV、成本绩效指数 CPI、进度绩效指数 SPI。[问题 2](5分

根据给定数据,近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。[问题 3](12分

对以下四幅图表, 分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况, 针对每幅图表所反映 的问题,可采取哪些调整措施?

试题三(25分

阅读下述关于项目沟通管理的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏 内。

[说明] 老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好, 沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况, 因此他要求项目组成员无论 如何每周必须按时参加例会并发言, 但对例会具体应如何进行, 老张却不知如何规定。很快 项目组成员就开始抱怨例会目的不明,时间太长,效率太低,缺乏效果等等,而且由于在例 会上意见相左,很多组员开始相互争吵,甚至影响到了人际关系的融洽。为此,老张非常苦 恼。

[问题 1](5分

针对上述情况,请分析问题产生的可能原因。[问题 2](15分

针对上述情况,你认为应该怎样提高项目例会的效率。[问题 3](5分

针对上述情况, 你认为除了项目例会之外, 老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通? 2006年下案例分析 试题一

阅读下列说明,从项目整体管理和配置管理的角度,回答问题 1至问题 3。将解答填入 答题纸的对应栏内。

[说明 ]

老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后, 项目 人员分头进行开发工作, 期间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人 员在进行自测的时候均报告正常, 因此老高决定直接在客户现场进行集成, 但是发现问题很 多, 针对系统各部分所表现出来的问题, 开发人员又分别进行了修改, 但是问题并未有明显 减少,而且项目工作和产品版本越来越混乱。

[问题 1](5分

请用 200字以内的文字,分析出现这种情况的原因。[问题 2](10分

请用 300字以内的文字,说明配置管理的主要工作并作简要解释。[问题 3](10分

请用 300字以内的文字,说明针对目前情况可采取哪些补救措施。试题二(25分

阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题 纸的对应栏内。

[说明 ] 小李是国内某知名 IT 企业的项目经理,负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项 目的管理。

在该项目合同中, 简单地列出了几条项目承建方应完成的工作, 据此小李自己制订了项目的 范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导, 信息中心主任兼任该项目的甲方经 理。可是在项目实施过程中, 有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求, 有时是甲方的 销售部直接向小李提出变更要求, 而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求, 小 李试图用范围说明书来说服甲方, 甲方却动

辄引用合同的相应条款作为依据, 而这些条款要 么太粗、不够明确, 要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接 受或拒绝而左右为难,他感到很沮丧。如果不改变这种状况,项目完成看来要遥遥无期。[问题 1](5分

针对上述情况,结合你的经验,请用 150字左右的文字分析问题产生的可能原因。[问题 2](15分

如果你是小李, 你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?请用 350字左 右的文字说明。

[问题 3](5分

请用 150字左右的文字, 说明合同的作用, 详细范围说明书的作用, 以及两者之间的关 系。

试题三(25分

阅读下述关于项目时间管理的说明,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏 内。

[说明 ] 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后, 此项目的范围已经明确, 但是为了更 好地对项目的开发过程进行有效监控, 保证项目按期、保质完成, 小张需要采用网络计划技 术对项目进度进行管理。经过分析, 小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时 间估计的工作列表,如下所示:

[问题 1](15分

请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图 ,表明各活动之间的逻辑关系,并指 出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识。

图例: ES :最早开始时间 EF:最早结束时间 LS :最迟开始时间 LF:最迟完成时间 DU :工作历时 ID:工作代号 [问题 2](6分

请分别计算工作 B、C 和 E 的自动浮动时间。[问题 3](4分

为了抢进度,在进行工作 G 时加班赶工,因此将该项工作的时间压缩了 7天(历时 8天。请指出此时的关键路径,并计算工期。

2007年下案例分析 试题一(25分

阅读下面叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。[说明 ] 某系统集成商 B 最近正在争取某钢铁公司 A 的办公网络迁移到外地的项目。李某是系 统集成商 B 负责捕捉项目机会的销售经理,鲍某是系统集成商 B 负责实施的项目经理。由 于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难, 此次鲍某主动为该项目 做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司 A 新办公楼的综合布线、局域网网 络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等 5个子系统。钢铁 公司 A 对该项目的招标工作在 2006年 8月 4日开始。该项目要求在 2006年 12月 29日完 成,否则将严重影响钢铁公司 A 的业务。

时间已到 2006年 8月 8日,钢铁公司 A 希望系统集成商 B 能在 8月 15日前能够提交 项目建议书。钢铁公司 A 对项目的进度非常关注,这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司 A 的实际情况和现有的资源,鲍某组织制定了一个初步的项目计划, 通过对该计划中项目进度的分析预测, 鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟 订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同, 希望能在 项目建议书中对客户做出明确的进度保证, 首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承 诺的问题上产生了分歧, 李某认为鲍某不帮助销售拿合同, 鲍某认为李某乱承诺对以后的项 目实施不负责任。本着支持销售的原则, 鲍某采取了多种措施, 组织制订了一个切实可行的 进度计划,虽然其报价比竞争对手略高,但评标委员会认为该方案有保证,是可行的,于是 系统集成商 B 中标。系统集成商 B 中标后,由其实施部负责项目的实施。

[问题 1](12分

在制订进度计划时,鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求? [问题 2](8分

实施项目的系统集成商 B 目前的组织类型是什么?如何改进其项目的组织方式?如何 改进其项目管理的流程?如何降低管理外地项目的成本? [问题 3](5分

在项目实施过程中,负责售前工作的李某应继续承担哪些工作? 试题二(25分

阅读以下关于沟通管理的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。[说明 ] 某系统集成商 B 负责某大学城 A 的 3个校园网的建设,是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商 B 的高级项目经理,对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是 系统集成商 B 的项目经理,各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公 司对项目进行监理。

系统集成商 B 承揽的大学城 A 校园网建设项目, 计划从 2002年 5月 8日启动, 至 2004年 8月 1日完工。期间因项目建设方的资金问题, 整个大学城的建设延后 5个月, 其校园网 项目的完工日期也顺延到 2005年 1月 1日,期间田某因故离职,其工作由系统集成商 B 的 另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时, 客户对项目状况非常不满。和鲍某 一起拜访客户的有系统集成商 B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某 3个项目经理。客户的意见如下: 你们负责的校园网项目进度一再滞后,你们不停地保证,又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中,不能与其他承包商配合,影响了他们的进度。你们在项目现场,不遵守现场的管理规定,造成了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差,对我方的询问,总不能提供及时的答复。……

听到客户的意见,鲍某很生气,而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱, 他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱,但责任不在他们。至于客户的其他指控,关某、夏某和宋某则显得无辜, 他们管理的项目不至于那么糟糕, 他们项目的进展和成绩客户一概 不知,而问题却被扩大甚至扭曲。

[问题 1](12分

请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些? [问题 2](8分

针对监理的作用,承建方如何与监理协同? [问题 3](5分

简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划? 试题三(25分

阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对 应栏内。

[说明 ] 某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部 获得, 因为如果把项目的部分任务交给分包商, 一方面要征得甲方的同意, 一方面要求分包 商具有相应的保密资质,而保密资质的审核需要很长时间,等待审核结果也需要一段时间, 这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成 90%的编程和测试任务时, 项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走, 去执行他新承揽的项目。

[问题 1](8分

请简要说明发生上述情况的可能原因。[问题 2](8分

简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目,应如何进行? [问题 3](9分

请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。2008年下案例分析 试题一(25 分

阅读下列说明,回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明 ] 钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作, 根据用户的业务要求, 该项目要采用一 种新的技术架构,项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是 Y 型的,在项目 启动之初,为了调动大家的积极性,宣布了多项激励政策,如“按期用该新技术架构搭建出 系统原型有奖,按时保质保量完成任务者有奖” ,并分别公布了具体的奖励数额;在项目实 施期间,为了激励士气,经常请大家聚餐。由于单位领导属于 X 型管理风格,很多餐票都 不予报销。而在项目实施现场, 因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏, 钱某也悄悄地在 项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后, 总算凭自己的经验和探索搭 建出了系统原型。最后,虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求,钱某自 我感觉尚可, 项目好歹也通过了验收, 但他当初关于奖励的承诺并没有兑现, 有人甚至认为 他跟领导一唱一和,钱某有苦难言。

[问题 1](6 分

请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。[问题 2](12 分

针对本案例,项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设?如何运用自己的 Y 型管理 风格有效地管理项目? [问题 3](7 分

请用 200 字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间 的关系。

试题二(25 分

阅读下列说明, 针对项目质量管理, 回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应 栏 内。

[说明 ] 某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目, 该项目包含单店

管理、物流系统和集团 ERP 等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全 面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。

张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中, 他通过定期发给 客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲, 对项目的质 量还是没有信心。

[问题 1](6 分

客户对项目的质量没有信心的可能原因是什么?

[问题 2](10 分

一般地,项目的质量管理计划应该包括哪些内容? [问题 3](9 分

张工应该如何实施项目的质量保证?项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系? 试题三(25 分

阅读下列说明,回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明 ] 去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现, 员工手机通话量的 80%是在企业内部 员工之间进行的,而 90%的企业内部通话者之间的距离不到 1000 米。如果能引入一项新 技术降低或者免掉内部员工通话费, 这对集团来说将能节省很大一笔费用, 对集团的发展意 义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理, 总经理又把这个报告转给了集团信息 中心主任李某,责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。

李某找到了集团局域网的原集成商 A 公司, 反映了集团的需求。A 公司管理层开会研 究后命令项目经理章某积极跟进, 与李某密切联系。章某经过调研, 选中了一种基于无线局 域网 IEEE802.11n 改进的新技术“无线通”手机通信系统,也了解到有一家山寨机厂家在 生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通,其中“无线通”为优 先接入。经过初步试验,发现通话效果很好,因为是构建在集团现有的局域网之上,除去购 买专用无线路由器和这种廉价手机之外, 内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后, 也纷 纷要求接入“无线通” ,于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。

但等到“无线通”在集团内部推广时,发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难 打进打出, 更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下, 欲罢不能。

[问题 1](10 分

造成这样局面的可能原因是什么?章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些? [问题 2](7 分

针对本案例,章某应该在前期进行可行性分析,请问可行性分析的基本内容有哪些? [问题 3](8 分

请用 200 字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面,可能采取的措施。2009年上案例分析(工程师 试题一(15 分

阅读下列说明,针对项目的进度管理,回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对 应栏内。

[说明 ] B 市是北方的一个超大型城市, 最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理 与控制。2008 年 9 月 19 日 B 市政府决定实施智能交通管理系统项目,对路面人流和车 流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求 2009 年 2 月 1 日完成。

该项目由 C 公司承建,小李作为 C 公司项目经理,在 2008 年 10 月 20 日接到项 目任务后,立即以曾经管理过的道路监控项目为参考,估算出项目历时大致为 100 天, 并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组, 同时要求:项目小组在 2009 年 1 月 20 日前完成任务, 1 月 21 日至 28 日各模块联调, 1 月 29 日至 31 日机动。小

李随后在原 道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。

可是到了 2009 年 1 月 20 日,小李发现有两个模块的进度落后于计划,而且即使 这五个模块全部按时完成,在预定的 1 月 21 日至 28 日期间因春节假期也无法组织人员 安排模块联调,进度拖后已成定局。

[问题 1](8 分

请简要分析项目进度拖后的可能原因。[问题 2](4 分

请简要叙述进度计划包括的种类和用途。[问题 3](3 分

请简要叙述 “ 滚动波浪式计划 ” 方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中的 项目,说明采用多长的滚动周期比较恰当。

试题二(15 分

阅读下列说明,回答问题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。[说明 ] 下图为某项目主要工作地单代号网络图。工期以工作日为单位。工作节点图例如下:

[问题 1](5 分

请在图中填写各活动的最早开始时间(ES、最早结束时间(EF、最晚开始时间(LS、最晚结束时间(LF ,从第 0 天开始计算。

请找出该网络图的关键路径,分别计算工作 B、工作 C 地总时差和自由时差,说明此 网络工程的关键部分,能否在 40 个工作日内完成,并说明具体原因。

[问题 3](4 分

请说明通常情况下,若要缩短工期可采取哪些措施。试题三(15 分

阅读下列说明,针对项目的质量管理,回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对 用栏内。

[说明 ] 某系统集成公司在 2007 年 6 月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项 目, 该项目由小李负责, 一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设, 工期为 6个月。因滨海新区政务网的网络系统结构复杂, 为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作, 虽然最后通过验收, 但却给后续的售后服务带来很大的麻烦:为了解决项目网络出现的问题, 售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络, 绘出网络的实际连接图才能找到问题的

所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页 HTML 文档及 其内嵌的代码。

[问题 1](5 分

请简要分析造成该项目售后存在的主要问题。[问题 2](6 分

针对该项目,请简要说明在项目建设时肯呢个采取的质量控制方法或工具。[问题 3](4 分

请指出,为了保障小李顺利实施项目质量管理,公司管理层应提供哪些方面的支持。试题四(15 分

阅读下列说明,回答问题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对用栏内。[说明 ] H 公司是一家专门从事 ERP 系统研发和实施的 IT 企业, 目前该公司正在进行的一个 项目是为某大型生产单位(甲方研发 ERP 系统。H 公司同甲方关系比较密切,但也正因 为如此,合同签的较为简单,项目执行较为随意。同时甲方组织结构较为复杂,项目需求来 源多样而其经常发生变化,项目范围和进度经常要进行临时调整。

经过项目组的艰苦努力, 系统总算能够进入试运行阶段, 但是由于各种因素, 甲方并不太愿意进行正式验收, 至今项 目也未能结项。

[问题 1](6 分

请从项目管理角度,简要分析该项目 “ 未能结项 ” 的可能原因。[问题 2](5 分

针对该项目现状,请简要说明为了促使该项目进行验收,可采取哪些措施。[问题 3](4 分

为了避免以后出现类似情况,请简要叙述公司应该采取哪些有效地管理手段。试题五(15 分

阅读下列说明,回答问题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对用栏内。[说明 ] 小赵是一位优秀的软件设计师, 负责过多项系统集成项目的应用开发, 现在公司因人手 紧张, 让他作为项目经理独自管理一个类似的项目, 他使用瀑布模型来管理该项目全生命周

期,如下所示:

项目进行到实施阶段, 小赵发现在系统定义阶段所制定的项目计划估计不准, 实施阶段 有许多原先没有估计到得任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期,成本也一直超出。[问题 1](6 分

根据项目存在的问题,请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。[问题 2](6 分

(1请简要叙述瀑布模型的优缺点。

(2请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。[问题 3](3 分

针对本案例, 请简要说明项目进入实施阶段时, 项目经理小赵应该完成的项目文档工作。

2009年上案例分析 试题一(25 分

阅读下列说明,针对项目的启动,计划制订和执行过程中存在的部分问题,回答问题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明 ] 2007 年 3 月系统集成商 BXT 公司承担了某市电子政务三期工程,合同额为 5000 万 元,全部工期预计 6个月。该项目由 BXT 公司执行总裁涂总主管,小刘作为项目经理具体 负责项目的管理, BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作,新毕业的大学生小吕负责 项目的质量保证。项目团队的其他 12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发,来自网络工程部的人员负责机 房、综合布线和网络集成。

总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘, 而 WBS 则由小刘自己 依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版, 填写了项目计划。因为项目的验收日 期是合同里规定的, 人员是公司配备的, 所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期 分阶段制定的。在该项目计划的评审会上, 大家是第一次看到该计划, 在改了若干错别字后, 就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里, 小吕看到计划的内容, 该 填的都填了,格式也符合要求,就签了字。

在需求分析时,他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细 致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。

在项目启动后的第二个月月底, 甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看 系统演示,看完后甲方领导很不满意,具体意见如下: 系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致, 最后的验收应以合同的技术规格要求 为准。进度比要求落后 2 周,应加快进度赶上计划。

…… [问题 1](8 分

你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么? [问题 2](7 分

项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的 WBS(说明 WBS 的制订过程?如何在 项目的执行过程中监控项目的范围(说明 WBS 的监理过程? [问题 3](10 分

项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况? 试题二(25 分

阅读下列说明,回答问题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。[说明 ] A 公司组织结构属于弱矩阵结构,该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来 的一个项目,要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由 5 个人组成,项 目组中只有资深技术人员 M 参加过该软件的开发,主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议,需要在一个月之内升级完成 M 原来开发过的核心模块。M 隶属于研发部,由于他在日常工作中经常迟到早退,经研发部经理口头批评后仍没 有改善,研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是 M 的离职会严重影响项目的工期,因此 小刘提醒 M 要遵守公司的有关规定,并与研发部经理协商,希望给 M 一个机会,但 M 仍 然我行我素。项目开始不久,研发部经理口头告诉小刘要解雇 M ,为此,小刘感到很为难。[问题 1](6 分

从项目管理的角度,请简要分析造成小刘为难的主要原因。[问题 2](9 分

请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。[问题 3](10 分

请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。试题三(25 分

阅读下述说明,回答问题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。[说明 ] A 公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业,公司内的项目管理部作为研发与 外部的接口,在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。

某日,销售人员小王给项目管理部提交了一条信息,说客户甲要求对“ JK 型产品的 P1 项目管理师与工程师试题汇编（案例分析部分）组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通 知让研发部门修改 JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对 此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变 JK 产品的这个 P1 组件，而还要求把 JK 产 品的 P1 组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。第 21 页 caoji@suiji.com.cn ***

第二篇：信息系统项目管理师、工程师案例分析计算题范例

一、进度管理

1、期望值

期望值te=（最乐观时间to+4*最可能时间tm+最悲观时间tp）/6 标准差 δ=（悲观时间-乐观时间）/6

方差=δ2

2、关键路径

总时差=LS-ES=LF-EF 自由时差=min{紧后工作的ES}-EF

二、成本管理

1、挣值管理

（1）PV（计划价值）：按照计划截止目前应该花费的预算，BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled，计划工作量的预算成本）

（2）AC（实际成本）：按照实际完成的工作，实际的花费，ACWP（Actual Cost for Work Performed，已完成工作量的实际成本）

（3）EV（挣值）：按照实际完成的工作，根据预算标准应该有的花费，BCWP（Budgeted Cost of Work Performed，已完工作量的预算成本）

（4）ETC（完工尚需估算）：截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算 一种是基于非典型的偏差计算 ETC（后期不会发生相同偏差），ETC 等于 BAC 减去各个活动的 EV 的和之后的差值：ETC = BAC-EV 另一种是基于典型的偏差计算 ETC（后期会持续这一偏差），ETC 等于 BAC 减去各个活动的 EV 的和之后的差值，然后除以 CPI。ETC =（BAC-EV）/CPI（5）CV成本差异: CV= EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例 % = CV/EV =（EV-AC）/EV = 1-1/CPI（6）SV 进度差异: SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例 % = SV/PV =（EV-PV）/PV= SPI-1 CPI 成本绩效指数: CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数: SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！PC 任务完成指：PC = EV/BAC / 9

三、成本效益分析

这里重点要掌握几个公式的应用。一是利率的计算；二是净现值的计算；三是净现值率的计算；四是投资回收期的计算。

（1）利率有单利和复利之说，对于单利来说，很好理解：利息=本金×利率×期限 比如 100 万元存入银行，年利率为 2%，以单利计算，2 年后有多少利息？据此，2 年后利息为 100 万元*2%*2=4 万元。

复利，俗称“利滚利”，即第一个时期的利息会作为本金计入第二个时期的本金之中，公式如下：

F=P×（1+i）n

F：复利终值 P：本金 i：利率 N：利率获取时间的整数倍 再来以单利计算中同样的例子来加深理解。比如 100 万元存入银行，年利率为 2%，以复利计算，2 年

后有多少利息？据此，F=100 万元*（1+0.02）2=104.04 万元，2 年后利息值为 F-P=104.04 万元-100 万元=4.04万元。

（2）净现值（Net Present Value，NPV）是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。净现值法就是按净现值大小来评价方案优劣的一种方法。净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。按财务管理学的观点来看，投资项目投入使用后的净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，减去初始投资以后的余额，叫净现值（相当于上面的P）。

CI：现金流入 CO：现金流出，（CI-CO）

第 t 年净现金流量 i：基准收益率 NPV 的计算步骤如下：

（1）根据项目的资本结构设定项目的折现率。/ 9

（2）计算每年项目现金流量的净值。（3）根据设定的折现率计算每年的净现值。（4）将净现值累加起来。

净现值率（Net Present Value Ratio，NPVR）是指投资项目的净现值占原始投资现值总和的比率,也可将其理解为单位原始投资的现值所创造的净现值。

净现值率的计算公式为: 净现值率（NPVR）=项目的净现值（NPV）/原始投资的现值合计

例题：某信息系统项目，假设现在的时间点是 2010 年年初，预计投资和收入的情况如表 2-2-1 所示，单位为万元。假定折现率为 10%，请计算 NPV 和 NPVR，并判断方案是否可行。

根据 NPV 的计算步骤，先来计算每年项目现金流量的净值。2010 年净现金流量为-600，是负数的原因是因为只有投资；2011 的净现金流量为-400；2012 年净现金流量为 300；2013 年净现金流量为 800；2014年净现金流量 500；2015 年净现金流量为 200。根据利率计算公式，2010 年净现金流量为-600，则净现值为：2010 年净现金流量/（1+折现率）=-600/（1+0.1）=-545.45 依此类推，其它年份的净现值为：

2011 年净现值=2011 年净现金流量/（1+折现率）^2=-400/（1+0.1）^2=-330.58 2012 年净现值=2012 年净现金流量/（1+折现率）^3=300/（1+0.1）^3=225.39 2013 年净现值=2013 年净现金流量/（1+折现率）^4=800/（1+0.1）^4=546.41 2014 年净现值=2014 年净现金流量/（1+折现率）^5=500/（1+0.1）^5=310.46 2015 年净现值=2015 年净现金流量/（1+折现率）^6=200/（1+0.1）^6=112.89 NPV=2010 年净现值+2011 年净现值+2012 年净现值+2013 年净现值+2014 年净现值+2015 年净现值

=-545.45-330.58+225.39+546.41+310.46+112.89=319.13可见净现值大于 0，故项目可行。/ 9

原始投资的现值合计=2010 年投资的现值+2011 年投资的现值=600/（1+0.1）+400/（1+0.1）^2=876.03 NPVR=NPV/原始投资的现值合计=319.13/876.03=0.36

（3）净现值为零时的折现率就是项目的内部收益率。它是一项投资可望达到的报酬率，该指标越大越好。一般情况下，内部收益率大于等于基准收益率时，该项目是可行的。投资回收期是指从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。投资回收期分为静态投资回收期与动态投资回收期两种。

静态投资回收期是在不考虑资金时间价值的条件下，以项目的净收益回收其全部投资所需要的时间。投资回收期可以自项目建设开始年算起，也可以自项目投产年开始算起，但应予注明。

动态投资回收期是把投资项目各年的净现金流量按基准收益率折成现值之后，再来推算投资回收期，这就是它与静态投资回收期的根本区别。动态投资回收期就是净现金流量累计现值等于零时的年份。

ROI（Return On Investment，投资回报率）是指达产期正常利润或年均利润占投资总额的百分比。再简单地说，ROI 的值其实就是投资回收期的倒数。

仍以上面的例题来进行演算，假定要求静态投资回收期、动态投资回收期和相应的投资回报率。如果是计算静态投资回收期，则不考虑资金的时间价值，因此要根据现金流量净值来判断。可知 2010年和 2011 年共投入了 1000 万；2012 年赚回 300 万；2013 年赚回 800 万，至此累计赚回 1100 万，故在2013 年收回了投资。到 2013 年已经过去了 3 年的时间，因此静态投资回收期应当是 3 年多一点，3 年多多少呢？则看 2013 年还有多少投资没有赚回，用这个数除以 2013 年总计可赚回的数量可得到还要多长的时间，即（1000-300）/800=700/800=0.875，所以静态投资回收期为 3.875 年。对应的投资回报率则为 1/3.875，结果为 0.258，即投资回报率为 25.8%。

如果是计算动态投资回收期，则应考虑资金的时间价值，因此要根据净现值来判断。可知累计投资值为（-545.45-330.58）=876.03； 2012 赚回净现值 225.39； 2013 年赚回净现值 546.41，累计赚回净现值 771.80，尚未收回投资；2014 年赚回净现值 310.46，累计赚回净现值 1082.26，已经超过了累计投资值，因此在应当是在 2014 年收回了投资，此时已经过去了 4 年，故投资回收期应当是 4 年多一点。4 年多多少呢？则年2014 年还有多少投资没有赚回，用这个数除以 2014 年总计可赚回的数量可得到还要多长的时间，即（876.02-2-771.80）/310.46=0.34，所以动态投资回收期为 4.34 年。对应的投资回报率则为 1/4.34，结果为0.23，即投资回报率为 23%。

信息系统项目管理师、工程师案例分析计算题范例

（一）［说明］ / 9

一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。

［问题1］（8分）

请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。

［问题2］（5分）

根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。

［问题3］（12分）

对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？

解析： 【问题1】

CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-64=-10 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843 【问题2】 / 9

[问题三]

进度滞后，费用超支；赶工，提高效率，加强成本监控

进度滞后，费用偏差不大；赶工；提高效率

进度提前，费用偏差不大；加强成本监控

进度提出，费用节省 试题三（25 分）

阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质地完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：

【问题1】

请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。结点用以下样图标识。

图例：

ES：最早开始时间 EF：最早结束时间 LS：最迟开始时间 LF：最迟完成时间 DU：工作历时

ID：工作代号 【问题2】

请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。【问题3】

为了加快进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。/ 9

解析： [问题1]

关键路径：ACDGH

项目工期5+8+10+15+10=48 [问题2]

B的自由浮动时间分别为6 C的自由浮动时间分别为0 E的自由浮动时间分别为5 [问题3] 关键路径：ACDFH

调整后工期：5+8+10+10+10=43 [说明]

某信息系统开发项目由系统集成商A 公司承建，工期1 年，预算是45万元。目前项目实施已进行到第8 个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8 个月末项目执行情况分析表如下：

[问题1]

请计算截止到第8 个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）；判断项目当前在成 / 9

本和进度方面的执行情况。

[问题2]

如果从第九个月开始，项目不再出现成本偏差，那么项目的预计完工成本EAC是多少？

如果项目仍按照目前的状况继续发展，那么项目的预计完工成本EAC是多少？ 解析： [问题1] PV=10+7+8+9+5+2=41 AC=9+6.5+7.5+8.5+5+2=38.5 EV=10*80%+7*100%+8*90%+9*90%+5*100%+2*90%=37.1 SV=EV-PV=-3.9;进度滞后 CV=EV-AC=-1.4；成本超支 [问题2] 如果从第九个月开始，项目不再出现成本偏差，那么项目的预计完工成本EAC是多少？ EAC=AC+（BAC-EV)=38.5+7.9=46.4 如果项目仍按照目前的状况继续发展，那么项目的预计完工成本EAC是多少？ EAC=BAC/CPI=BAC*AC/EV=46.7 ● 某车间需要用一台车床和一台铣床加工A、B、C、D四个零件。每个零件都需要先用车床加工，再用铣床加工。车床与铣床加工每个零件所需的工时（包括加工前的准备时间以及加工后的处理时间）如下表：

若以A、B、C、D零件顺序安排加工，则共需32小时。适当调整零件加工顺序，可使所需总工时最短。在这种最短总工时方案中，零件A在车床上的加工顺序安排在第（69）位，四个零件加工共需（70）小时。

（69）A.1

B.2

C.3

D.4（70）A.21

B.22

C.23

D.24 解析：

以顺序安排加工A、B、C、D这四个零件为例，可以绘制甘特图如下：

在车床上，零件A、B、C、D按顺序加工，需要8+6+2+4=20小时 / 9

在铣床上，零件A、B、C、D按图上顺序开展工作，其中D只能在车床加工完成后，所以总耗时为20+12=32小时。

调整后的甘特图如下：

备注：

这种题目的调整原则如下：

第一步：将车床耗时最短的活动放在车床工作的第一位； 第二步：将铣床耗时最短的活动放在铣床工作的倒数一位；

第三步：将剩下工作中车床耗时最短的活动放在车床工作的第二位； 第四步：将剩下工作中铣床耗时最短的活动放在铣床工作的倒数第二位； ……

如此轮换，直到得到解答。

所以答案：69：C，70：B / 9

第三篇：2018造价工程师造价案例分析试题解析2

知识点：建设工程合同与索赔

【背景】

1.某业主与某施工单位签订了施工总承包合同，该工程采用边设计边施工的方式进行，合同的部分条款如下。

××工程施工合同书(节选)

一、协议书

(一)工程概况

该工程位于某市的××路段，建筑面积3000m2，砖混结构住宅楼(其他概况略)。

(二)承包范围

承包范围为该工程施工图所包括的土建工程。

(三)合同工期

合同工期为2004年2月21日～2004年9月30日，合同工期总日历天数为223天。

(四)合同价款

本工程采用总价合同形式，合同总价为：贰佰叁拾肆万元整人民币(￥234.00万元)。

(五)质量标准

本工程质量标准要求达到承包商最优的工程质量。

(六)质量保修

施工单位在该项目的设计规定的使用年限内承担全部保修责任。

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(七)工程款支付

在工程基本竣工时，支付全部合同价款，为确保工程如期竣工，乙方不得因甲方资金的暂时不到位而停工和拖延工期。

二、其他补充协议

1.乙方在施工前不允许将工程分包，只可以转包。

2.甲方不负责提供施工场地的工程地质和地下主要管网线路资料。

3.乙方应按项目经理批准的施工组织设计组织施工。

4.涉及质量标准的变更由乙方自行解决。

5.合同变更时，按有关程序确定变更工程价款。

【问题】

1.该项工程施工合同协议书中有哪些不妥之处?并请指正。

2.该项工程施工合同的补充协议中有哪些不妥之处?请指出并改正。

3.该工程按工期定额来计算，其工期为212天，那么你认为该工程的合同工期应为多少天?

4.确定变更合同价款的程序是什么?

【解析】1.协议书的不妥之处

(1)不妥之处：承包范围为该工程施工图所包括的土建工程。

正确做法：应该为施工图所包括的土建、装饰、水暖电等全部工程。

(2)不妥之处：本工程采用总价合同形式。

正确做法：应采用单价合同。

(3)不妥之处：工程质量标准要求达到承包商最优的工程质量。

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正确做法：应以《建筑工程施工质量验收统一标准》中规定的质量标准作为该工程的质量标准。

(4)不妥之处：在项目设计规定的使用年限内承担全部保修责任。

正确做法：应按《建设工程质量管理条例》的有关规定进行。

(5)不妥之处：在工程基本竣工时，支付全部合同价款。

正确做法：应明确具体的时间。

(6)不妥之处：乙方不得因甲方资金的暂时不到位而停工和拖延工期。

正确做法：应说明甲方资金不到位在什么期限内乙方不得停工和拖延工期。

2.补充协议的不妥之处

(1)不妥之处：乙方在施工前不允许将工程分包，只可以转包。

正确做法：不允许转包，可以分包。

(2)不妥之处：甲方不负责提供施工场地的工程地质和地下主要管线资料。

正确做法：甲方应负责提供工程地质和地下主要管线的资料。

(3)不妥之处：乙方应按项目经理批准的施工组织设计组织施工。

正确之处：应按工程师(或业主代表)批准的施工组织设计组织施工。

3.该工程的合同工期为223天

4.确定变更合同价款的程序是：

(1)变更发生后的14天内，承包方提出变更价款报告，经工程师确认后调整合同价;

(2)若变更发生后14天内，承包方不提出变更价款报告，则视为该变更不涉及价款变更;点击【造价工程师学习资料】或复制打开http://www.xiexiebang.com?wenkuwd，注册开森学（学尔森在线学习的平台）账号，免费领取学习大礼包，包含：①试听课程视频 ②历年真题答案及解析 ③各科目考点汇总 ④常用公式汇总 ⑤模拟卷 ⑥备考攻略及记忆法

(3)工程师收到变更价款报告日起14天内应对其予以确认;若无正当理由不确认时，自收到报告时算起14天后该报告自动生效。

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第四篇：信息系统项目管理师经典案例分析

信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例

某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。[问题一] 请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。答案：

1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。

2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。

3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。

4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。

5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理

6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。

7、没有对项目进行可行性分析。

[问题二] 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？ 答案：

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。

风险识别的内容：

1、识别并确定项目有哪些潜在风险；

2、识别引起这些风险的主要因素；

3、识别项目风险可能的后果； 存在的风险：

1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）

2、采购风险

（供应商的资信、供货能力等）

3、合同风险

（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）

4、人员风险

（项目中的各岗位人员是否胜任）

5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）

6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）

[问题三] 请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

１、建立组织级的项目管理体系 ２、对项目进行可行分析

３、加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。４、加强质量管理，编制质量管理规划 进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。５、加强对分包商（S公司）的监督管理

６、了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。７、加强风险管理 ８、加强合同管理

客户变更管理案例分析范例

某大型信息系统工程项目(A项目)由 P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同，P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。P公司同意了甲方压缩工/ 12 期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。

【问题1】(8分)请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更? 【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢? 参考答案

【问题1】(8分)引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。

从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。

设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。

需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。/ 12 【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。

乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。

项目风险管理案例

A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。

准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。【问题l】(8分)

请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】(8分)

请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任? 【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生? 参考答案

【问题1】(8分)

首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。

其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。

最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。/ 12 【问题2】(8分)

(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。

(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。

(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。【问题3】(9分)

首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。

其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。

再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。

信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，/ 12 在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题2】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?

【问题3】(6分)

在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

【问题4】(7分)

假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 案例分析

【问题1】

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：

(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。

(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。/ 12

(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

(4)估算每项活动的历时时间和资源。

(5)制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素。

(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态/ 12 和当前配置数据。

【问题2】

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。

作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

【问题3】

软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：

(1)配置项及其命名规则。

(2)配置库文件目录结构。

(3)角色和权限定义。

(4)配置项变更流程。

(5)配置项发布。

(6)基线定义和基线变更。

项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。/ 12

项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。

【问题4】

作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。参考答案

【问题1】(6分)

小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：

(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

【问题2】(6分)

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。/ 12

【问题3】(6分)

本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。

项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。

提出以下建议：

(1)建立配置管理体系。

(2)建立变更请求流程。

(3)组建变更控制委员会。

【问题4】(7分)

(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目

(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

企业领导团队管理案例分析

刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这/ 12 样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质? 【问题2】(8分)请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗? 【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 参考答案

【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。

信息系统项目管理师案例分析

M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分/ 12 使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题1】(10分)请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的? 【问题2】(15分)请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 【问题1】

首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。

对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。

对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。

【问题2】

(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。

在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。/ 12

第五篇：信息系统项目管理师下午案例试题分析万能钥匙

信息系统项目管理师下午案例试题分析万能钥匙

看题目的分数作答，一般是一条一分，有时侯就要在标准答案上增加条数（11年下半年变更的流程就是例子）遵循计划-实施-监控-措施-文档管理就行了。有的填空或者选择是0.5分一个（为了好判分）。只要不限定范围，风险和沟通是必须考虑的。

一、变更管理题目会问变更出现的问题，原因，后果，以及解决措施。

先在草稿纸上写出变更的流程（有时候和配置管理相关）：（1.变更申请2.变更评估3.变更决策4.变更实施5.变更验证6.沟通存档）

然后一一对照问题。

问题会有：

1、未将客户的需求变更申请记录下来，会导致历史数据无法追溯，影响整体。

2、未对需求变更进行足够分析，变更请求也没有得到批准，会导致变更工作缺失，影响其它方面工作。

3、修改过程中没有进行版本管理。导致变更失败时无法复原。对组织过程资产的积累不利。

4、变更没有验证。不知道是否满足了客户的要求，工作量无法得到承认。

5、修改的内容未予干系人沟通。导致工作出现差异，影响整体质量。

如何实施变更（9条）：

1、接受变更申请

2、变更初审

3、变更方案论证

4、变更委员会审查

5、发出变更通知并实施变更

6、变更实施的监控

7、变更效果评估

8、判断变更发生时项目是否进入正常轨道

9、妥善保存产生的文档，使其完整、准确、清晰、及时。

二、配置管理注意要用名词、专业点唬人。

配置管理包含哪些内容：

1、编制配置管理计划

2、确定配置标识规则

3、实施变更控制

4、报告配置状态

5、配置审核（功能配置审计和物理配置）

6、进行版本管理和发布管理

配置管理具体工作

1、制定配置管理计划

2、配置项识别

3、建立配置管理系统

4、基线化

5、建立配置库

6、变更控制

7、配置状态统计

8、配置审计

三、项目收尾肯定是客户不给验收啦。

（合同不够细致、质量不好客户心理没底，平常关系不好）假设范围没有问题。

问题出在：

1、合同中缺乏以下内容：项目的实际交付物和产品功能的详细描述。项目验收标准和流程的规定。售后服务承诺

2、项目控制过程中：。没有及时将项目绩效及时报告给客户，客户对进度和质量情况掌握不够。没有让客户在阶段成果签字确认

3、没有售后服务的承诺

4、合作氛围不良，客户存在抵触情绪，双方不信任，客户对质量信息不足，怕承担责任。

解决问题：

1、和客户确认项目的验收标准，确认完成哪些工作即可通过验收。

2、就项目验收步骤和流程与客户达成共识

3、将已经完成的工作交与客户确认，并签字。

4、做出明确售后服务承诺。

另一种说法

1.与建设方沟通和协商，确认或补充合同内容，例如明确项目要完成的工作、项目验收标准等；

2.与建设方协商，双方共同处理需求变更问题，而不是承建方单方拒绝；

3.科学地处理变更，无论是合同变更还是需求变更。加强对变更的控制，以及对变更的全程跟踪管理；

4.加强文档管理，明确要交付的文档清单，确保项目的文档完整、准确、版本一致；

5.在协商一致的基础上，解决建设方关心的遗留问题；

6.按系统测试、试运行、文档验收、终验与移交的顺序，进行项目验收。

经验教训：

1、合同中要规定项目成功正式验收标准、步骤、流程和运营维护承诺。

2、项目实施过程中注意：计划执行的控制、变更控制、沟通管理（此处应展开说）

3、与客户相处的技巧，应用项目管理技能。

四、进度管理除了计算题以外，肯定是项目拖期，因为啥，怎么赶回来，以后注意什么，进度控制流程。

问题出在：

1、项目组成员没有参与项目早期工作，需求分析耗时过长。

2、项目经理经验不足，活动定义和历时估算不准确。

3、项目资源不足，缺乏相关人员（依据题干选择）

4、工作安排没有充分安排资源，资源有闲置（有可能）

5、编制计划时可能没有考虑节假日（人家都过年回家了）

6、计划监控过程不得力解决措施

（根据题目作答）：

1、找公司增加资源，指派有经验的人来完成任务。

2、赶工（加班会造成人员工作效率低下，有怨言）

3、快速跟进

4、改进方法和技术提高生产率

5、对后续工期重新估算

6、和客户协商，实现关键需求

7、加强沟通，减少变更

8、加强控制，减少返工

9、在关键路径上增加资源

进度控制的方法：

1、使WBS尽量细化，明确活动之间关系，画出进度网络图，制定合理项目进度计划。

2、对项目实施严格控制，使用绩效衡量和偏差分析技术，及时发现问题。

3、定义里程碑节点，阶段性工作分段验收。

4、有效的变更控制系统和流程来管理变更。

5、使用有效的项目管理工具提高效率。