信息系统项目管理师案例分析指南[共5篇]

第一篇：信息系统项目管理师案例分析指南

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信息系统项目管理师案例分析指南

第 1 章 项目整体管理案例

项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其它8个知识领域，项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好象身不由己，无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制订、执行和控制进行的，通过项目资源的整合将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功的完成项目。

按照PMBOK2004（Project Management Body of Knowledge 2004,项目管理的知识体系2004版）中的定义，项目整体管理的过程包括：制订项目章程、制订项目范围说明书（初步）、制订项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

1.1 项目开始走向混乱

阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.1.1 案例场景

希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。

王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加信息系统项目管理师

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快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要就工作安排焦头烂额，项目正开始走向混乱的局面。

项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”,然后只顾埋头编写自己手头的程序。

一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。

【问题1】（8分）

请用400字以内的文字，王工制订的项目计划应包括的主要内容。

【问题2】（8分）

请用400字以内的文字，围绕项目计划来说明在王工在制订项目计划时出现的问题。

【问题3】（9分）

如果你是王工，面对项目开始走向混乱的局面的情况，应当如何处理呢？

1.1.2 案例分析

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

【问题1】

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，建立一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括： 信息系统项目管理师

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（1）项目计划的定义，确定项目的工作范围。

（2）确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。

（3）确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

（4）估算每项活动的历时时间和资源。

（5）制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素：

（1）项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

（2）项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

（3）项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

（4）项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。信息系统项目管理师

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（5）项目沟通计划：沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

（6）风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

（7）项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

（8）变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

【问题2】

制订项目计划的目的在于建立并维护项目各项活动的计划，项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。一个好的项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。

以下这些方法能有效的帮助项目经理制订项目计划。

（1）注意项目计划的层次性

项目计划的层次及其关系如图1-1所示。

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图1-1 项目计划的层次

高级计划，是项目的早期计划。高级计划应当是粗粒度的，主要是进行项目的阶段划分，确定重大的里程碑，所需相关的资源，包括人力资源、设备资源、资金资源，即所谓的人、财、物三个要素。

大的阶段交替之前，应做好下一阶段的详细计划，我们称之为二级计划。详细计划要确定各项任务的负责人，开始时间，结束时间，任务之间的依赖关系，设备资源，项目里程碑。

如果项目规模相对较大，可以有多级的计划，比如说，一个项目组可能分为几个开发组，二级计划是各开发组制订的适合自己开发组的计划。如果开发组还分了小组，可以有小组的三级计划。

开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制订，个人计划要尽量细化到工作单元和时间单元。

一般的，软件项目计划至多有四级就够了，过多的等级将会引发效率的瓶颈。合理的划分小组，减少组织的层次，有利于项目计划的制订和实施。较小的软件项目由于工期不长，人员较少，只有两级计划（高级计划与低级计划）也是可行的。

（2）该详细的详细，该简略的就简略

项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性，一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目，可能项目计划就四五页纸，包括一个WBS（Work Breakdown Structure,工作分解结构）和一个甘特图（Gantt Chart）。一个需要五六十个人甚至上百人，要花上半年或更长时间的大型IT项目则会有更多的项目计划内容。项目经理要按照项目的特定情况量体裁衣，要强调项目计划的指导性。项目中的工作安排一定要责任到人。如果是多个人共同完成的任务也要指定一位主要负责人，否则工作人员会操作不便，甚至互相推卸责任。信息系统项目管理师

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（3）制订的项目计划要现实

制订项目计划仅靠“个人经验”是不够的，不可能面面俱到，不要寄希望于“个人经验”.解决的办法有两个方面：

一是充分鼓励、积极接纳项目干系人（包括客户、公司高层领导、项目组成员）来参与项目计划的制订。应主动邀请客户和公司高层领导来共同讨论高级计划的制订。客户对项目在现场的实施和系统应用将起到很好的促进作用。公司高层领导的参与将有利于项目获得精神上和物质上的支持。制订二级、三级项目计划要与项目组成员互动，要强调项目计划的现实性，不现实的项目计划不但不可能指导项目的实施，还可能成为项目成功的障碍。当规划由一个人做出而由另一个人实施时，如果项目没有按时完成，会使得他们怀疑项目计划的可行性，也会影响开发人员的士气。项目组内部人员的沟通亦很重要。项目经理应当关注计划的制订工作中的气氛，在轻松的氛围中去融合开发人员的意见。可以让开发人员对自己职责范围内的事提出建议的时间和资源，再作讨论约定。这样开发人员在主观上会更加投入工作。客观上，开发人员的能力很难用时间及工作量来衡量，一名熟练的Java程序员比一名初学Java的程序员开发效率可能快上四五倍，因而安排的时间周期、任务量当然要不一样。可以考虑召开一次专题讨论会，事先写出一个初稿，再各抒己见，最后作出结论。

二是充分利用历史数据。历史数据是宝贵的财富，是可复用的资源。不仅要注意积累这些数据，也要学会从中提炼出可以为己所用的数据。如：项目计划的模板、计划的资源数据等。成熟的项目开发组织会将历史的数据保留并作一些分析，形成一些经验计算公式、实用的文档模板等。需要特别提到的是，有的软件项目在失败之后，项目组人员一般很不情愿再度问津此事，一谈到做过的失败的项目就唯恐避之不及，其实，失败的项目对项目研发具有重要的参考价值。信息系统项目管理师

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有必要在每做完一个项目后认真的进行总结。这是项目可持续发展的必要，也是对项目和项目组成员的尊重。当前项目的经验对其它项目是有很好的借鉴意义的，特别是对类似的软件项目，在管理上、技术上、开发过程上都是一笔财富。不仅要对项目的程序代码存储，所有相关文档资料（包括合同、开发文档、总结文档等）也要归档。

（4）重视与客户的沟通

与客户的沟通是很重要的。不必害怕客户知道我们的开发计划，特别是项目进度情况，应当和客户共享这些信息。

首先，客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求，这些要求往往经不起推敲，有的还带有较强的政策性。例如：在某单位的人事管理信息系统的开发中，客户方对时间上的这个要求，是单位领导开会集体决定并形成了文件的，但是，经过认真的需求调研，做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后，发现按客户方要求的三个月时间是难以实现的。这时就需要“说服”,可以把做出的调研文档和项目计划摆出来与客户讨论，并最终使项目的开发时间适当延长。实际上，项目组和客户的目的是一致的，所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。

其次，项目组有义务要让客户知道项目的计划，这样才能让客户实际上主动、积极参与项目，达到项目的最终目标。项目计划取得双方签字认可是非常重要的。客户可能不愿意签正式的文件，那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行，虽然是非正式的，但留下了项目工作的痕迹。应该让客户清楚签字意味着双方对项目计划的认同。双方有了一个约定，既让用户感觉心里踏实，也让自己的项目组有了责任感，有一种督促和促进的作用。

在本案例中，王工制订了详细的项目计划，将项目组人员的工作排得满满的，在没有和项目组人员商量的情况即下发项目计划并实施，此举不妥。制订项目计划时，需要取得项目信息系统项目管理师

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组人员的支持、理解，并且需要注意在项目的开始阶段往往需要的是粗粒度的，并且是现实的项目计划。

项目计划对于项目的实施非常重要，在制订时也需要和客户、公司领导及时沟通，以取得他们的支持。而王工对于项目运作的紧张局面既没有向公司领导汇报，也没有向客户解释，只是一个人默默地将问题埋在心里，而采取了每天早上安排工作的临时性解决办法，治标没有治本。

【问题3】

王工作为项目经理应当清醒地意识到项目开始出现混乱，一是制订项目计划时不妥；二是项目的变更没有控制好，王工需要采取一些有针对性的措施。

项目的不确定性因素导致了项目的进展未必象想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致的时候，就会导致项目出现变更。一般来说，项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。也就是说我们必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。

为了对项目变更进行控制，应由项目实施组织、项目管理班子或两者共同建立变更控制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件，责任追踪和变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。

变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。

整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制的目的有三个：

（1）查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更。信息系统项目管理师

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（2）对造成变更的因素施加影响。

（3）当变更实际出现时，设法处理之。

整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更。例如，可交付成果的技术要求说明书发生的变更，若影响到项目范围，进而影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是整体变更，应当通过范围变更控制系统处理。

整体变更控制的依据是项目计划、进展报告和变更请求。项目班子成员或项目干系人的变更请求可能会以多种形式提出。但除非特殊情况，只有书面提出者，才能受理。

整体变更控制的工具就是上面提到的变更控制系统。整体变更控制的结果应当有项目计划的更新，采取将项目未来预期进展控制在项目计划范围内的纠正行动并吸取的教训。

1.1.3 参考答案

【问题1】

王工编制的项目计划应包括：

（1）项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）。

（2）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）。

【问题2】

王工在制订项目计划时，存在如下的问题：

（1）初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性。

（2）制订项目计划时没有和客户、公司领导和项目组人员进行及时沟通。

（3）制订的项目计划不切实际。

【问题3】 信息系统项目管理师

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王工可采取如下的措施：

（1）重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目计划，而由项目组人员根据整体项目计划来制订个人的项目工作计划。

（2）将项目计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论。

（3）在项目组中建立起变更控制系统。

1.2 谢经理项目的艰难处境

阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.2.1 案例场景

谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。

谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻新动力了，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月的时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。信息系统项目管理师

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财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。

谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利的购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。

面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，主动积极的采取了应对的措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。

【问题1】（6分）

请用200字以内的文字，描述项目干系人中需要重点关注的角色。

【问题2】（6分）

项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作，请用400字以内的文字，说明如何进行项目干系人分析。

【问题3】（6分）

谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，请用400字以内的文字，描述谢经理发现的主要问题。

【问题4】（7分）信息系统项目管理师

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面对项目的艰难处境，如果你是谢经理，你该如何做呢？请用400字以内容文字描述。

1.2.2 案例分析

本题是一道关于项目整体管理中对项目关系人进行分析的试题，在项目管理中，识别项目干系人，特别是关键的项目干系人，是一件很重要的工作。

【问题1】

项目干系人是指与项目相关的人，项目干系人的范围较大，项目组内部与外部的人员都会涉及，但需要重点关注以下角色：

（1）客户。客户是提出项目需求的个人或组织，一般是指项目的采购方。从商品交易的角度来看，“客户就是上帝”;同时，客户也是承包方的“衣食父母”,即项目标的的给予者。因此，客户成为承包方需要关注的第一对象。

（2）用户。用户是使用项目产品的人或组织，需要分析用户的使用感受，改进意向等。

（3）项目投资人。为项目提供现金或实物等财力资源的组织或个人。

（4）项目经理。项目经理是项目的关键人物，对项目组内部来说他是领导者，承担着项目成败的主要责任；对项目组外部来说他是外交官，起着重要的协调作用。

（5）项目组成员。项目组成员是让项目落到实处，分担项目任务的人员。项目的成功很大程度上取决于项目团队的战斗力。

（6）高层管理人员。项目经理能否成功地领导项目的一个非常重要的因素，就是他们从高层管理层获得支持的程度。

（7）反对项目的人。反对项目的人对项目的功能构成威胁，这种人员往往会让项目走向成功的另一面--失败。如：采购方单位有高层管理人员反对项目的实施，项目内部成员有反对现有技术路线的，因此需要特别关注。信息系统项目管理师

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（8）施加影响者。能够对项目施加影响的人可能对项目产品的取得和使用没有直接的关系，但是因其在客户或用户组织中的地位而能够对项目的进程产生积极或消极的影响。

在IT项目中，要特别注意区分“客户”与“用户”这两种角色。对待不同的角色需要使用不同的方法，但实际项目中往往容易混淆起来。一般地采购方就是使用者，而且多数情况下采购方的人员参与了项目并提出需求，给人的直接感觉他就是使用项目产品的人。“客户”与“用户”这两种角色对于人或组织，有时是相同的对象，有时是不同的，他们的主要区别在于客户是具体阐明项目高层次概念和主要内容，并决定支付款项的数额和方式的决策者；用户是提出系统功能和非功能需求，并最终使用系统的人，但他们往往对应该支付的费用没有决定权。

高层管理人员的作用往往被项目经理和项目团队所忽视，特别是用户方的高层管理人员，有的项目经理直到项目结束还不曾谋面，更不要说主动获得他们的支持了。因为有的项目经理天天只想着如何做好项目中的工作，有问题自己如何去解决。然而，没有高级管理层的参与支持，许多项目都不会成功。项目只是更大范围的组织环境中的一部分，许多对项目的影响因素是不为项目经理所控制的。

因为项目管理的最终目的就是要使项目满足或超过项目干系人的需求和期望，因此在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的。在项目开始和进行过程中，需要认真考虑到底有哪些人是项目干系人中的重要角色，项目进行中有些什么变化，把握住这些重要的角色，那么项目的人脉就通了。

【问题2】

在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的。项目干系人分析要记录项目干系人的姓名、单位、在项目中扮演的角色等基本情况，还要分析各自的项目利益大小、以及对项目信息系统项目管理师

http:// 的影响程度，管理这些项目干系人关系的有关建议等。

每个项目都会涉及许多的项目干系人，每个干系人都会顾及项目对自己产生的利害和影响。因此，项目经理必须高度关注项目干系人。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其在项目中的影响，从项目干系人的识别开始来分析和管理项目。

（1）识别项目干系人

项目干系人分析需要先仔细识别出项目的所有干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都可以透过项目干系人来系统全局地思考问题。

如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里。

在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。

（2）分析项目干系人的重要程度

这一步要分析出项目干系人对项目影响的程度情况，以便于项目项目干系人有区别的对待。

希赛教育专家提示：有些干系人虽然显得并不重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要信息系统项目管理师

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干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也会比较严重。所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。

（3）项目干系人的支持度分析

项目干系人除了重要性不同之外，各干系人对项目的立场也有显著的不同。经验丰富的项目经理，在拿到项目的时候，会主动与销售人员进行详细沟通，事先弄清楚项目干系人对本项目的支持情况。

通过重要性的分析，能分辨出很重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将决定他们对项目产生积极或消极的影响，这说明还需要对干系人的支持度进行分析。

不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上。就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。按照项目的前进方向，可以得出如图1-2所示的项目干系人支持度分析图。

图1-2 项目干系人的支持度分析图

支持者是项目经理开展工作的合作伙伴，中间力量是项目经理需要努力争取的，反对者是项目经理需要特别关注的。

在项目管理实战中，需要建立起项目管理的统一战线，即为了实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。比较现实的做法是充分借助你的首倡者和内部支持者、积极寻求中间力量的支持、让不支持者至少不要反对。

此外，项目干系人的支持度并不是一成不变的，有时项目的内部支持者可能会因为各种信息系统项目管理师

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原因在项目进行中逐渐演变成项目的反对者，也有些项目干系人前期是反对者，到后面却逐渐对项目进行支持。随着项目的推移，情况在不断变化，各干系人的支持度也必将发生变化。因此，项目经理需要动态调整项目干系人支持度分析图，及时分析并修正各干系人的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化。

细心的项目经理还会善于在对项目干系人识别后作出总结，表1-1给出某个项目中部分项目干系人的分析情况表，供读者参考。

表1-1 项目干系人分析表

【问题3】

案例中谢经理的处境在许多IT项目中屡见不鲜，重要的就是找出原因，然后采取相应的对策。通过阅读材料，可以发现项目中存在的主要问题如下：

（1）没有仔细分析项目的干系人。新动力分管财务的陈总是项目的中间力量，他一方面考虑到财务管理的方便性，另一方面还总是想到自己作为集团领导在财务方面的特权，此外，他还有财务管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。信息系统项目管理师

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（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见，信息技术部门往往地位不高，财务部门是管理部门，在公开招投标时不一定指挥了信息部门。但IT项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线、后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。

（3）项目计划沟通不够。谢经理的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连新动力分管财务的陈总都认为提前完工是不可能的事，说明没有及早地与陈总在项目大的方向和约束上商量，也没有将项目计划告知于陈总。

（4）承担的责任过重。在项目的甲方实施项目主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以财务部门与信息技术部门为主导，谢经理的团队作为辅助，因为谢经理的团队对新动力的工作人员不具备号召力，更不用说变更财务管理的业务流程了。

【问题4】

问题找到了，相应地就要采取一定的措施，以使项目走上正轨。下面给出谢经理可能采取的措施。

（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。根据题目可确定新动力分管财务的陈总、财务部的刘经理和信息中心的负责人作为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能与他们进行协商，争取他们对项目的认同与支持。

（2）申请并取得公司领导的支持。通过公司领导与新动力的陈总的接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施，比如可由陈总召集各个部门、子公司负责人召开协调会，谢经理在协调会上作出项目的进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见，以争取到财务部刘经理、信息中心及各部门相关责任人、信息中心相关技术人员的支持。信息系统项目管理师

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（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为2个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。

1.2.3 参考答案

【问题1】

项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人、施加影响者等。

【问题2】

首先要识别项目干系人，然后再分析项目干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。

【问题3】

案例中存在的主要问题如下：

（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。

（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。

（3）项目计划沟通不够。

（4）作为项目的承建方承担的责任过重。

【问题4】

如果我是谢经理，我将采取如下的措施：

（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。信息系统项目管理师

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（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总的接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。

（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为2个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。

1.3 邓工项目的可行性研究

阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.3.1 案例场景

在项目计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对项目进行估算。项目估算的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等。在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要的环节，被包含在整个项目立项或项目选择和确认的过程中。

某银行为拓展业务渠道，提高服务质量，拟启动网上银行系统项目，该银行决定由信息技术部的邓工负责开展前期工作。为稳妥起见，邓工调查了该行现有的电子银行类系统，并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商进行了认真的考察，此后编写了项目的可行性报告。

【问题1】（7分）

可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过200字回答。

【问题2】（8分）信息系统项目管理师

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可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？

【问题3】（10分）

考虑到项目的重要性，在可行性研究的基础上，邓工请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行了各方面的评估，最终形成了项目评估报告。请用不超过50字的文字回答，项目评估报告主要包含什么内容？

1.3.2 案例分析

本题是一道关于可行性研究的试题，主要考查可行性研究的目的、步骤和方法。

【问题1】

信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要？能否完成？是否值得去做？

（1）项目的必要性分析

首先应确定信息系统项目的目标，即本项目想解决哪些问题。在信息系统目标明确之后，如果目前已经有一个（或几个）信息系统正在被人使用，就需要认真分析现有的信息系统。显然，如果现有的信息系统是完美无缺的，完全可以实现新系统的目标要求，谁都不会提出开发新系统的要求。在通常情况下，现有系统必然存在某些缺陷，无法完全实现新系统的目标要求。但这一点并不能成为开发新系统的理由，我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何，不能实现某个具体目标的原因是什么，经过改进性维护能否实现这些目标。

如果现有的信息系统经过简单的改进性维护就可以实现新的系统目标，就没必要重新开发一个新系统。但在以下情况下，有必要开发新的信息系统。信息系统项目管理师

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原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近甚至超过新开发的成本。

原系统采用落后的设计技术或因设计人员的水平所限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。

原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，或因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变。

原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。

原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统。

在分析新系统项目开发的必要性时，一定要注意识别是真的“必要”还是假的“必要”.某些开发单位，由于重开发、轻维护，新系统开发人员的地位和待遇远远高于现有系统的维护人员，维护人员考虑到开发新项目的高待遇和成就感，为尽快转入新项目的开发，极力夸大原有系统维护的技术难度和工作量，主张开发新系统，他们所提出的对比分析（维护VS新开发）结果往往带有倾向性。因此，应选择那些与项目本身无利害关系的技术专家进行项目必要性分析。当然，更重要的是，缩小现有系统维护人员和新系统开发人员的收入差距。

另外，某些信息系统开发商往往利用客户（用户）“喜新厌旧”的心理，出于宣传和经营的需要，每隔几年，即使没有太大的功能性和技术性突破，也要策划开发新的系统。有时当竞争对手推出或即将推出新系统时，为保住自己的市场份额，即使条件不具备，也要迅速推出新的系统。这些问题，应属于市场运营策略的范畴，在此不再赘述。

（2）项目的可能性分析

项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和信息系统项目管理师

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物资等方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标，能否在规定的时间期限内完成整个项目。由于项目的可能性分析以技术分析为主，因此也称为技术可行性分析。

项目可能性分析的主要内容如下：

企业能力分析；

项目技术来源分析；

与项目相关的专利分析；

项目负责人及技术骨干的资质分析；

项目总体技术方案分析；

项目创新点分析；

项目技术可行性分析；

项目技术成熟性分析；

项目产品化分析等。

（3）项目投资及效益分析

明确了项目的必要性和可能性后，还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做。项目投资及效益分析，也称为经济可行性分析，主要对整个项目的投资及产生的经济效益进行分析。

该过程一般包括：

项目投资预算分析；

项目投资来源分析；

市场需求与产品销售额分析；

产品成本、利润与盈亏平衡点分析； 信息系统项目管理师

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投资回收期、投资收益率分析；

社会效益分析。

可行性研究的步骤包括：

确定项目规模和目标；

研究正在运行的系统；

建立新系统的逻辑模型；

导出和评价各种方案；

推荐可行性方案；

编写可行性研究报告；

递交可行性研究报告。

【问题2】

可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性；评述为了合理地达到开发目标而可能选择的各种方案；说明并论证所选定的方案。可以参考国家标准《GB/T8567-1988计算机软件产品开发文件编制指南》。

可行性研究报告的编写内容要求如下：

（1）引言：编写目的；背景；定义；参考资料。

（2）可行性研究的前提：要求；目标；条件、假定和限制；进行可行性研究的方法；评价尺度。

（3）对现有系统的分析：处理流程和数据流程；工作负荷；费用开支；人员；设备；局限性。

（4）所建议的系统：对所建议系统的说明；处理流程和数据流程；改进之处；影响；信息系统项目管理师

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局限性；技术条件方面的可行性。

（5）可选择的其他系统方案：可选择的系统方案。

（6）投资及效益分析：支出；收益；收益/投资比；投资回收周期；敏感性分析。

（7）社会因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。

（8）结论。

在进行可行性分析报告的编制时，必须有一个分析结论。结论可以是：

（1）项目可以立即开始实施。

（2）需要推迟到某些条件（例如资金、人力、设备等）落实之后才能开始实施。

（3）需要对开发目标进行某些修改之后才能开始实施。

（4）不能实施或不必实施（例如技术不成熟、经济上不合算等）。

【问题3】

项目论证与评估是项目立项前的最后一关，“先论证，后决策”是现代项目管理的一项基本原则。

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性，经济上的合理性、赢利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。根据论证执行主体的不同，项目论证可分为内部论证和外部论证。

项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。实际上，项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交”;论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出权威的结论。

与项目可行性研究类似，项目论证与评估也要从必要性、可能性和投资效益等几个方面信息系统项目管理师

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对项目进行综合分析。但项目可行性研究一般是项目承担单位的主观性分析，往往是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”,而项目论证与评估则是第三方的客观性分析，可以从“横”、“竖”、“远”、“近”、“高”、“低”等各种角度对项目的可行性进行评价。

项目论证与评估完成之后，应编写正式的项目评估报告。项目评估报告一般应包括以下内容：

（1）项目概况。

（2）评估目标。

（3）评估依据。

（4）评估内容。

（5）评估机构与评估专家。

（6）评估过程。

（7）详细评估意见。

（8）存在或遗漏的重大问题。

（9）潜在的风险。

（10）评估结论。

（11）进一步的建议。

因评估机构并无决策权，评估结论一般以建议的方式给出，如“建立立项”“建议不立项”“建议补充材料，重新评估”等。

1.3.3 参考答案

【问题1】

可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系信息系统项目管理师

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统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。

【问题2】

可行性研究报告的编写内容包括：

（1）引言。

（2）可行性研究的前提。

（3）对现有系统的分析。

（4）所建议的系统。

（5）可选择的其他系统方案。

（6）投资及效益分析。

（7）社会因素方面的可行性。

（8）结论。

【问题3】

项目评估报告一般应包括以下内容：

（1）项目概况。

（2）评估目标。

（3）评估依据。

（4）评估内容。

（5）评估机构与评估专家。

（6）评估过程。

（7）详细评估意见。信息系统项目管理师

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（8）存在或遗漏的重大问题。

（9）潜在的风险。

（10）评估结论。

（11）进一步的建议。

1.4 小丁的项目应如何启动

阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.4.1 案例场景

A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。

副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1-2所示为初步项目进度计划表。

项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。

表1-2 项目进度计划表 信息系统项目管理师

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【问题1】（7分）

请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？

【问题2】（9分）

作为项目经理，你的项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。

【问题3】（9分）

假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？

1.4.2 案例分析

这是一道综合性试题，涉及到项目的启动、进度控制等问题。

【问题1】

项目的启动包括了以下几个主要活动：

（1）识别需求

从投资方角度，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程信息系统项目管理师

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中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。

一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。

从承建方的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书，或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制订可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。

承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。

（2）解决方案的确定

解决方案类似于向投资方（客户）提交的项目建议书。承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后，结合当前情况，与客户交流，分析、制订实施解决方案。解决方案通常包含三个部分：

技术方案部分：该部分应使投资方认识到，承建方理解需求或问题，并且能够提供风险最低且受益最大的解决方案。

管理部分：该部分应使投资方相信，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。

项目费用部分：该部分应使投资方相信，承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。根据客户需求不同，对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。

（3）项目可行性分析

可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。信息系统项目管理师

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（4）项目立项

经过项目可行性分析后，投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。

（5）项目章程的确定

项目立项完成后，项目章程的制订和发布将是项目启动的一个结束标志。项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。

本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。

【问题2】

（1）甘特图法

甘特图（Gantt Chart）也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。它把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。

甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。

由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。

甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

（2）网络计划技术 信息系统项目管理师

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网络计划技术的原理是：从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。

在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素：

项目的规模和复杂程度；

对项目细节的掌握程度；

项目的时限性；

项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。

对于问题2,把项目进度计划表（表1-2）进行转换，得到表1-3.表1-3 项目工作分解表

根据表1-3,绘制出甘特图如图1-3所示。

甘特图能够从时间上整体把握进度，很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间，但任务之间的关系不能有效识别。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工信息系统项目管理师

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程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。

图1-3 甘特图

【问题3】

该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系。

作为项目经理要考虑项目工期与成本的平衡，项目工期的缩短会使项目成本上升。比如，缩短项目工期就需要项目团队加班，加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用，同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。

项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。

项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。

作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。

本题中，假设公司总经理要求提前完工，项目经理将如何处理。首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在3天时间的空缺，因此，可把任务D、E、F、G提前三天完成，此外，D、E、F、G属于并行任务，还可以抽调任务D、E、F、G的部分人员到任务H.1.4.3 参考答案

【问题1】 信息系统项目管理师

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本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：

（1）识别项目的需求。

（2）解决方案的确定。

（3）对项目进行可行性分析。

（4）项目立项。

（5）项目章程的确定。

【问题2】

项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-3所示。

项目双代号网络图绘制如图1-4所示。

图1-4 双代号网络图

甘特图与网络图的区别：

甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间信息系统项目管理师

http:// 的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。

【问题3】

项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：

（1）在进度管理上，可以采用加班等方式进行。

（2）投入更多的人力、物力。

（3）把握关键路径上的任务。

在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。

1.5 资源冲突管理的问题

阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.5.1 案例场景

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题1】（8分）信息系统项目管理师

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请简要说明发生上述情况的可能原因。

【问题2】（8分）

简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

【问题3】（9分）

请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

1.5.2 案例分析

在大型项目或者多项目管理中，资源冲突是无法避免的，因为任何组织的资源都是有限的。因此，问题的关键在于如何组织好资源，如何提高资源的利用率。

【问题1】

本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，所以项目建设的资源尤其是人力资源比较紧张，而且在完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。那么出现这种情况的原因是什么呢？在这种简单背景下，我们只能凭自己的项目经验，来“猜测”其中的原因。

首先，副总裁承揽了新的项目，就可以在原项目未完成的情况下就把人员调走，这说明可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持。当然，也可能说明副总裁承揽的新项目对整个单位来说更重要，更符合企业的战略目标，因此，就可以把一些次要的项目的资源减少甚至下马。

其次，我们认可副总裁承揽的新项目更重要，但一个单位可能同时实施着多个项目，为什么恰好就要从该项目中把程序员、测试工程师调走呢？这说明可能是本项目的绩效不好，项目的完工不能给单位带来利益，已经失去了单位有关方面的支持，甚至可能是公司高层领信息系统项目管理师

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导已经内定该项目暂停或者下马。

最后，在完成90%的编程和测试任务时，人员被调走，也说明了项目经理可能忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险，在人员、时间的预算上做得不到位。

【问题2】

当前的状况是完成90%的编程和测试任务，程序员、测试人员被调走了，那么，如果项目经理希望继续推进该项目，应该怎么做呢？我们首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。根据问题1的分析，项目经理要组织有关专家评估该项目，评估之后，如果认为项目还是“有利可图”的，则就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

如果领导批准了该项目继续推进，则因为本项目的特殊性（要保密），所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，则尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。如果单位确实无法增加资源，因为项目只剩下不到10%的工作，此时，项目经理应该说服原来的团队加班或赶工以按期完成项目。

【问题3】

在多项目管理中，资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而，作为一个单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。

在进行多项目管理时，要成立项目管理办公室，由项目管理办公室统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序（例如，使用DIPP方法），从资源上优先支持重要信息系统项目管理师

http:// 的和进展良好的项目。

1.5.3 参考答案

【问题1】（8分）

（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。

（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。

（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。

（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。

【问题2】（8分）

（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。

（3）如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。

【问题3】（9分）

（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。

（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。

（3）外包。

（4）必要时，增加资源。信息系统项目管理师

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（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

1.6 “无线通”项目的问题

阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

1.6.1 案例场景

去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。

李某找到了集团局域网的原集成商 A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”,于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。

但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。

1.6.2 案例分析

与1.3节类似，这也是一道关于可行性研究的试题。不过，本题不是要求回答纯理论性信息系统项目管理师

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问题，而是要结合实际案例进行分析。

【问题1】

试题的案例描述了章某在得到客户李某的一个需求后，认为发现了一个很好的机会，经过简单的调查后，就开发了“无线通”产品，造成自己“骑虎难下，欲罢不能”的局面，那么，这其中可能的原因是什么呢？我们还是需要从试题描述中的语句来找出原因。

“章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术无线通手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机”,这说明章某没有进行系统的可行性分析，没有进行多个方案比较，只是在技术上能够达到当前要求就选择了该技术。

“在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出”,这说明项目调研不充分，章某没有调研大规模应用的案例。

“更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款”,这说明章某没有调研国家政策是否允许。

那么，针对这样一个新技术项目，李某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些呢？从风险的分类来看，可以有项目风险、技术风险、商业风险，有关这些概念，请阅读第8章《项目风险管理案例》的分析。具体落实到本题，章某可能面临的风险有：

（1）技术风险：章某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准，那么这种技术的生存能力存在风险。

（2）政策风险：章某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。正因为章某没有考虑到这个风险，才造成了后来的“当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款”.（3）市场风险：系统运行也有风险，章某采用的是山寨机厂家生产的手机，而山寨机厂家随时都可能会倒闭。信息系统项目管理师

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【问题2】

可行性研究的任务就是用最少的代价在尽可能短的时间内确定问题是否能够解决，可行性研究的目的不是解决问题，而是确定问题是否值得去解。要达到这个目的，必须分析几种主要的可能解法的利弊，从而判断原定的系统目标和规模是否现实，系统完成后所能带来的效益是否大到值得投资开发这个系统的程度。

一般来说，系统可行性研究可从技术可行性、经济可行性和操作可行性三个方面来考虑。有关这方面的知识，请参考本章案例1.3的试题分析。

【问题3】

问题已经出现了，那么，章某为走出这样的局面，可能会采取哪些措施呢？这需要根据试题的描述，结合我们的实际经验，来进行推理。

问题可以归结为2个方面，一个是在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出。第二个是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。相对而言，第二个问题比第一个问题更严重。

针对第二个问题，章某应该立即停止放号，系统的运行只局限在各客户公司自己的办公场所内。然后去咨询有关专家和法律界人士，看是否有政策限制。如果有政策限制，则需要在政策允许范围内进行改进。如果没有政策限制，则再解决第一个问题。

针对第一个问题，需要增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽，改进技术方案。如果目前的技术方案改进后，也不能解决问题，则就需要考虑其他的实现方案。

【问题1】（10分）

造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？ 信息系统项目管理师

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【问题2】（7分）

针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？

【问题3】（8分）

请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。

1.6.3 参考答案

【问题1】（10分）

可能原因如下：

（1）没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多个方案的比较）。

（2）调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）。

（3）没有调研国家政策（或法规）是否允许。

可能遇到的风险有：

（1）技术风险，章某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准。

（2）政策风险，章某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。

（3）市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。

【问题2】（7分）

信息系统项目可行性研究的内容如下：

（1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。

（2）确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。

（3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、信息系统项目管理师

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规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）。

（4）确定设计（初步）技术方案（或称技术可行性、或称搭建系统原型等）：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。

（5）项目实施进度计划建议。

（6）投资估算和资金筹措计划（或称经济可行性）。

（7）法律、政策和操作使用上的问题（操作可行性）。

（8）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。

（9）经济和社会效益分析（效果评价）。

（10）合作/协作方式。

也可以这样回答，可行性分析的基本内容有：

（1）技术可行性分析（或称搭建系统原型等）：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能。

（2）经济可行性分析（或称投资可行性分析）。

（3）运行环境可行性分析。

（4）其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。

【问题3】（8分）

（1）停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所。

（2）同时咨询是否有政策（法规）限制。

（3）改进技术方案（或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声）。信息系统项目管理师

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（4）寻找替代方案（重新选择方案）。如果目前的技术方案改进后，也不能被接受，则考虑其他的方案。

如需阅读完整版教材请到希赛软考学院，信息系统项目管理案例分析指南：http://.

第二篇：信息系统项目管理师经典案例分析

信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例

某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。[问题一] 请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。答案：

1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。

2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。

3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。

4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。

5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理

6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。

7、没有对项目进行可行性分析。

[问题二] 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？ 答案：

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。

风险识别的内容：

1、识别并确定项目有哪些潜在风险；

2、识别引起这些风险的主要因素；

3、识别项目风险可能的后果； 存在的风险：

1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）

2、采购风险

（供应商的资信、供货能力等）

3、合同风险

（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）

4、人员风险

（项目中的各岗位人员是否胜任）

5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）

6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）

[问题三] 请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

１、建立组织级的项目管理体系 ２、对项目进行可行分析

３、加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。４、加强质量管理，编制质量管理规划 进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。５、加强对分包商（S公司）的监督管理

６、了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。７、加强风险管理 ８、加强合同管理

客户变更管理案例分析范例

某大型信息系统工程项目(A项目)由 P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同，P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。P公司同意了甲方压缩工/ 12 期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。

【问题1】(8分)请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更? 【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢? 参考答案

【问题1】(8分)引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。

从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。

设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。

需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。/ 12 【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。

乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。

项目风险管理案例

A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。

准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。【问题l】(8分)

请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】(8分)

请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任? 【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生? 参考答案

【问题1】(8分)

首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。

其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。

最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。/ 12 【问题2】(8分)

(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。

(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。

(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。【问题3】(9分)

首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。

其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。

再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。

信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，/ 12 在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题2】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?

【问题3】(6分)

在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

【问题4】(7分)

假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 案例分析

【问题1】

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：

(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。

(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。/ 12

(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

(4)估算每项活动的历时时间和资源。

(5)制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素。

(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态/ 12 和当前配置数据。

【问题2】

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。

作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

【问题3】

软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：

(1)配置项及其命名规则。

(2)配置库文件目录结构。

(3)角色和权限定义。

(4)配置项变更流程。

(5)配置项发布。

(6)基线定义和基线变更。

项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。/ 12

项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。

【问题4】

作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。参考答案

【问题1】(6分)

小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：

(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

【问题2】(6分)

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。/ 12

【问题3】(6分)

本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。

项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。

提出以下建议：

(1)建立配置管理体系。

(2)建立变更请求流程。

(3)组建变更控制委员会。

【问题4】(7分)

(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目

(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

企业领导团队管理案例分析

刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这/ 12 样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质? 【问题2】(8分)请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗? 【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 参考答案

【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。

信息系统项目管理师案例分析

M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分/ 12 使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题1】(10分)请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的? 【问题2】(15分)请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 【问题1】

首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。

对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。

对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。

【问题2】

(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。

在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。/ 12

第三篇：信息系统项目管理师案例分析要点

案例分析要点

一、可行性研究

1、主要内容

a.b.c.d.技术可行性分析 经济可行性分析 运行环境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等

2、可能产生的原因

a． 没有进行系统的可行性分析

b． 调研不充分，不了解该技术是否成熟 c． 没有调研国家政策或法律法规是否允许

3、可能遇到的风险

a． 技术风向 b． 政策风险 c． 市场风险

4、具体问题采取针对性措施

二、合同管理

1、主要内容（阶段）

a． 合同前期管理——合同谈判、合同签订

b． 合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能会出现的问题

a． 合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款 b． 甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 c． 缺乏变更的接收/拒绝准则

d． 项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确 e． 甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺 f． 缺乏项目全生命周期的范围控制 g． 缺乏客户/用户参与

h． 甲方无法进行跨部门协调

3、在合同各阶段进行范围管理（应对措施）

a． 合同谈判阶段：（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更

（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 b． 计划阶段

（1）编制项目范围说明书（2）创建项目的工作分解结构（3）制定项目的范围管理计划 c． 执行阶段

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3）建立整体变更控制的规程并执行（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认

d． 项目全生命期范围变更管理

（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序

（2）规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应处理

4、合同和详细范围说明书的作用

合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作 合同是制定项目范围说明书的依据

三、项目启动

1、主要内容

基于组织的发展战略、项目说明书、组织过程、资产、环境的和组织的因素，项目按照管理方法启动，在启动过程使用专家判断和项目管理信息系统等技术和工具，发布项目章程，从而在项目的实施组织内正式的启动项目。

2、人力资源管理过程

a． 组织计划编制 b． 组建项目团队 c． 项目团队建设 d． 管理项目团队

3、人力资源可能问题

a． 缺乏足够的项目管理能力和经验

b． 兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼

c． 没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理 d． 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控

4、应对措施 a． 事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选

b． 对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题 c． 事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色 d． 上级应该注意平时对人员的培养和监控

5、项目团队的角色构成

a． 管理类：项目经理

b． 工程类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师 c． 行业专家

d． 辅助类：文档管理员、秘书

组建项目团队，明确责任

建设项目团队：提高个人绩效；提高责任感和凝聚力 管理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈

（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度

（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题

（4）评估团队成员的绩效

四、项目管理计划

1、主要内容

a． 活动定义——把工作包分解为活动 b． 活动排序——确定各活动间的依赖关系 c． 活动资源估算——决定需要什么资源和数量 d． 活动历时估算——各工作的时间和总时间估算 e． 制定进度计划——决定活动的开始和完成日期 f． 进度控制——依据计划对项目进行控制

2、进度管理可能问题

a． 相关部门或人员未能参与早期工作 b． 项目经理经验不足，进度估算不准 c． 资源配置不足或不合理 d． 安排进度时未考虑外部因素

3、应对措施

a． 向上级申请增加特定资源

b． 对关键路径上的活动赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源利用率 c． 将部分工作改为并行进行

d． 对后续工作工期重新估算，考虑多方因素，尽量留余地

e． 加强沟通，争取客户对项目范围确认，避免后期频繁出现变更 f． 加强阶段性的检查和控制，避免后期出现返工 g． 外包 h． 缩减范围

4、沟通管理可能问题

a． 内部管理有问题，监管不力 b． 没有或极少与客户进行直接沟通 c． 现场管理制度执行不力 d． 总包与分包责任不清

e． 客户获取的信息失真，总包推卸责任

f． 客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等 g． 可能监理工作没到位

5、沟通管理应对措施

a． 做好干系人分析

b． 发挥总包的牵头和监理的协调作用

c． 对共用资源可用性进行分析，引入资源日历 d． 解决冲突

e． 建立健全项目管理制度并监管其执行 f． 采用项目管理信息系统

6、时间管理可能问题

a． 项目工期紧

b． 项目经理和成员任务重

7、时间管理应对措施——压缩工期

a． 明确定义项目的分解结构（WBS）b． 积极沟通，梳理出关键需求 c． 清晰定义，加大并行

d． 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工工作绩效 e． 必要时进行赶工

8、时间管理应对措施——跟踪项目进度

a． 制定项目工作计划

b． 建立对项目工作的监督和测量机制

c． 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制

d． 对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理 e． 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

9、项目实施过程中的沟通管理可能问题

a． 缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析 b． 缺乏会议规程，导致会议效率低下，缺乏效果 c． 会议没有产生记录 d． 会议没有引发相应行动 e． 沟通方式单一 f． 没有进行冲突管理

10、项目实施过程中的沟通管理应对措施 a． 事先制定例会制度 b． 放弃无意义的会议

c． 明确会议的目的和期望结果 d． 发布会议通知 e． 明确会议规则 f． 会议后总结 g． 要有会议纪要 h． 做好会议后勤保障

11、有效沟通措施

a． 对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析 b． 针对不同需求和风格的人员设置不同的沟通方式 c． 通过多种方式沟通

d． 正式沟通结果要形成记录 e． 引入标准的沟通模板

f． 培养团队氛围并注意冲突管理

12、项目质量管理可能问题

a． 没有制定可行的质量管理计划并积极实施 b． 没有全面的质量管理进展情况报告

c． 沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心

13、项目质量管理主要内容

a． 质量责任与人员职责 b． 组织结构 c． 程序与过程

d． 质量控制的方法、工具与重点 e． 质量管理所需要的资源 f． 验收标准

14、如何实施质量保证

a． 执行质量管理计划

b． 采用质量保证的工具和技术 c． 提出相应质量整改措施

五、挣值计算（EV）

PV（计划值-计划预算成本）；EV（挣值-已完成工作预算成本）；AC（已完成工作实际成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（进度偏差）=EV-PV CPI（成本绩效指数）=EV/AC SPI（进度绩效指数）=EV/PV

CV>0 成本节约；CV<0 成本超支 SV>0 进度超前；SV<0 进度落后

CPI>1 成本节约；CPI<1 成本超支 SPI>1 进度超前；SPI<1 进度落后

六、变更管理

1、主要内容（流程）

变更流程主要包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档

2、有可能的问题

a． 对用户的要求未进行记录

b． 对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准 c． 在修改的过程中没有注意进行版本管理 d． 修改完成后未进行验证

e． 修改的内容未和项目干系人进行沟通

3、导致的后果

a． 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握

b． 缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误

c． 在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的

d． 修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现

e． 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处

七、项目整体管理和配置管理

1、可能出现的问题

a． 缺乏项目整体管理和权衡 b． 缺乏变更控制规程 c． 缺乏项目干系人沟通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整体版本管理

f． 缺乏各种单元测试和集成测试

2、主要内容 a． 制定配置管理计划 b． 配置项识别

c． 建立配置管理系统 d． 基线化 e． 建立配置库 f． 变更控制 g． 配置状态统计 h． 配置审计

3、应对措施

a． 针对目前系统建立基线

b． 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计 c． 梳理配置项及其历史版本

d． 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况 e． 根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施 f． 加强单元接口测试与系统的集成测试或联调 g． 加强整体版本管理

八、制定项目进度计划

1、如何制定满足用户需求的进度计划

a． 沟通，强调项目意义，提高项目优先级。

b． 从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间的顺序，压缩关键路径长度

c． 增加资源，或者使用经验丰富的员工 d． 子任务并行，内部流程优化

e． 尽可能调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务 f． 优化外包、采购等环节并全程监控

九、公司级项目管理

1、项目管理可能存在的问题

a． 项目前期缺乏相关部门的参与

b． 没有把以往的经验教训收集、归纳和积累

c． 没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行 d． 项目中没有实行有效的变更管理

e． 公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好

2、应对措施

a． 改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序 b． 做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

c． 明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制 d． 建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通 e． 加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

3、改进措施

a． 建立企业级的项目管理体系和工作规范 b． 加强对项目工作记录的管理

c． 加强项目质量管理和相应的评审制度

d． 加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作 e． 引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

十、范围管理

1、范围管理主要内容

a． 范围管理计划 b． 范围定义 c． 工作分解 d． 范围确认 e． 范围控制

2、范围管理可能问题

a． 没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义 b． 没有有效的范围管理，造成二次变更 c． 没有对风险进行有效管理 d． 没有对质量进行有效控制 e． 对范围控制不足

f． 没有和客户进行需求确认

3、范围管理应对措施

a． 对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS b． 对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握 c． 对项目范围进行有效控制

d． 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认 e． 进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾

十一、风险管理

1、风险管理主要内容

a． 风险识别 b． 风险量化

c． 风险应对计划制定 d． 风险监控

2、风险管理可能问题

a． 项目范围的风险 b． 项目进度的风险 c． 项目人力资源的风险 d． 项目质量的风险 e． 客户方面的风险 f．

3、风险管理应对措施

a． 项目范围尽可能清晰的界定

b． 项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性

c． 合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务 d． 实施双方因对人员进行认真的评估，制定适当的奖惩措施 e． 对用户进行培训，让用户的需求更加合理

第四篇：信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)

项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照 PMBOK2004中的定义,这些过程包括 活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。

在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多,进 度失控会导致成本的增加,引起客户的不满,甚至引起合同纠纷和项目失败。在考虑进度安排时,要把人 员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项 目经理,在出现项目拖期时,应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的 拖期缩短,确保项目的按时完成。

案例一

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动 定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下:

小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。在与客户进行反复沟通后,项目组 决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。[问题 1](13分

请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。

这个项目的工期为 18天

共有四条关键路径:ACEGILACEGJLACFILACFJL [问题 2](6分

在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。请用 100字以内的文 字,说明它们的含义。

(1 计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期(2 要求工期:任务委托人所提出的指令性工期

(3 计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。

[问题 3](6分

如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键 路径上 的工作组合。请从下列选项中选择出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包 括哪些优化? A 资源消耗量之和最小 B 直接费用率之和最小 B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小 选 B 网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化和资源优化 案例二

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 在某网络施工项目实施中,项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划,图中已标出每个节点的最早开 始时间和最迟开始时间。

项目经理在第五天末进行检查时,发现工作 A 已经完成,工作 B 已经实施 3天,工作 C 已经实施 1天,工 作 D 已经实施 1天。

[问题 1](5分

在项目实施中,可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划,本图所示的是什么样的网络图?节点 5○ 6和节点 5○ 7表示的是什么样的活动?请说明这种活动的含义。这种活动在单代号网络图中用

什么方法表示? 本图是一张双代号网络图(箭线图 ADM/AOA 节点 5-→6和节点 5→7表示的是虚活动

在双代号网络图中,用虚箭线表示虚活动,虚活动既不消耗时间,也不消耗资源,仅表明一种工作顺序的 先后依赖关系。虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一个工作的完成。

在单代号网络图中,有多项开始工作时,应增设一项虚拟工作(S;有多项结束工作时,应增设一项虚拟 工作(F ,仅存在于网络图的开始和结束。

[问题 2](10分

根据对综合布线进度检查的结果,请确定工作 B、C、D 的进度是正常还是延误(给出延误的天数 ?是否影 响工期?并说明为什么? 检查日期是第 5天末,则 3个工作分别推迟的时间为: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 进度正常,故不会影响工期

工作 C 延误 2天,因为其为关键活动,故影响工期 2天

工作 D 延误 2天,但其共有 3天的总时差,故不会影响总工期,但影响紧后活动 G。

[问题 3](10分

在项目总工期允许拖延的情况下, 请重新计算网络时间参数并填入下图的空(1~(30中。总工期是正常还 是延误?若延误,请给出延误天数。

新的总工期是 34天

34-32=2(天 ,即总工期延误了 2天

阅读下述关于项目时间管理的说明,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后,此项目的范围已经明确, 但是为了更好地对项目的开发 过程进行有效监控,保证项目按期、保质完成,小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分 析,小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表,如下表所示:

[问题 1](15分

请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图 , 表明各活动之间的逻辑关系, 并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识

关键路径为 ACDGH 项目工期为 48天

[问题 2](6分

请分别计算工作 B、C、E 的自由浮动时间。B 的自由浮动时间(自由时差为 6天 C 的自由浮动时间(自由时差为 0天 E 的自由浮动时间(自由时差为 5天 [问题 3](4分

为了加快进度,在进行工作 G 时加班赶工,因此将该项工作的时间压缩了 7天(历时 8天。请指出此时的 关键路径,并计算工期。

赶工后的关键路径为 ACDFH 项目工期为 43天

夏工是负责某公司 ERP 项目的项目经理,有多年从事 ERP 项目管理的经验。夏工为了更好地对项目的进度 进行管理,对每个工作的历时进行了估算,并列出了各工作间的依赖关系,如表:

【 问题 1】(10分

请绘出该项目的双代号网络计划图。

【 问题 2】(10分

经过对初步的计划分析后发现,项目工作之间需要补充下述两个约束关系。

(1 A 工作在开始了 10天之后, B 工作便可开始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

请在已经给出的单代号网络计划图的基础上,补充上述关系的限制约束条件,并补充各项工作的最早开始 时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差,并标注在图中

ES :最早开始时间 EF :最早结束时间 LS :最迟开始时间 LF :最迟结束时间 DU :工作历时 NO: 工作代号 TF :总时差 FF :自由时差

(1 A 活动在开始了 10天后, B 活动便可开始,可以在 AB 之间用 SS10表示(提前量

(2 I 活动完成 10天后, M 活动才可以完成,可以在 IM 之间用 FF10表示(滞后量 请用正推和逆推计算出 6个参数 【 问题 3】(5分

在问题 2给出的单代号网络图中,用双线或粗线标注出该项目的关键路径。标出关键路径 案例五

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内

案例场景: 某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目,包括 21个门卫监控点和 80个生产监控点。公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。为了赶进度,项目组和用户进行了充分沟通,以取得 用户在现场施工时给予充分的支持。

刘高工将人员分为 3组同时实施,对每组人员按能力进行搭配,确保各组的施工水平相当,各组内人员入 场时间、分工各有不同,刘高工将工作进行分解后,对每个工作包按实施时间排序,得出工作分解结构如 下表:

刘高工根据以往监控项目实施经验,认为工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全结束后,工作 C 和 D 才可以进行。为了控制进度,刘高工绘制出项目的甘特图和网络图,并由此计算 出项目所需的工期。

【问题 1】(5分

在项目实施中,项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度,在通常情况下这两种方法需要配合使 用,请简要说明各自的作用。

甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度,能十分清楚地了解计划执行得偏差,以便对偏差进行处 理。

网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系, 从中找出关键路径, 进行重点控制。【问题 2】(10分

根据案例中的描述,请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系,并计算出项目的总工期

总工期为 30天 【 问题 3】(10分

根据案例中描述,请画出这个项目的甘特图(只需画出计划进度

案例六

阅读下面关于项目时间管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施 MES 的经验,其针对炼油企业的 MES1.0软件深受用户 好评。

公司去年承接了 A 公司的 MES 项目实施, A 公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家,包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等,以炼油厂为石油炼制龙头,其他分厂提供半成品和生产原 料,业务流程复杂。

钱经理为公司的项目经理,全面负责管理这个项目,这是他第一次管理大型项目。

A 公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多,从各分厂抽调了生产调度 人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干,组成各分厂的项目小组,钱经理带领的乙方项 目组成员均为 MES 业务顾问,资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂,其他顾问水平参差不齐,分别安排 到了其他分厂。公司的软件开发部设在总部,项目实施顾问均在 A 公司提供的现场(某宾馆集中办公, 钱经理负责 A 公司与公司总部之间的沟通,从总体上管理项目。

项目在 8月初启动, 钱经理按原 MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划, 收集各分厂用户需求, 组

建了 MES 测试服务器环境等。初期较为顺利,但后来发生了一系列的问题,由于原 MES1.0版本软件仅适 用于单纯的炼油业务,而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型, A 公司规模很大,炼油厂的许 多业务并不是直线式的,而是一种网状关系,所以 MES 软件的炼油装置模型也需要修改,而在钱经理的项 目计划中,并没有炼油模型的修改计划,业务需求分析占用了很多时间,钱经理将这些需求提交给软件开 发部抓紧开发,而与此同时,甲方得部分业务人员,如统计和信息人员却显得无事可做,许多时间消耗在 上网或打游戏上,或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。

当软件开发部将软件开发完成后,已经进入 12月,项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划,钱经理要 求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试, 同时安排各小组中信息人员进行报表开发, MES 系统试运行的原计划安排在 12月底, 拟 1月中旬正式上线, 信息人员认为, 以现在的可用时间开发这么多 报表,肯定完不成,统计人员发现 MES 系统根本不能满足业务的需要。

项目的进展进入混乱状态,各分厂的项目小组内也有不同的声音,有抱怨系统太烂的,运行一个查询页面 居然要 3分钟时间,也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮,造成资料不能保存的,一些顾问迫 于压力尝试修改系统,但竟然造成了用户的数据丢失,引起很大不满,甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的 水平,进而开始怀疑 MES 系统能否正常运转起来。根据实际情况,钱经理在用户同意的情况下,将系统的 投用时间重新设在 1月底。为了完成这个目标,钱经理要求各项目小组从 12月中旬开始,每周六、周日和 晚上必须加班。元旦期间,项目小组中的一些甲方成员并没有来加班,甚至有一个假日的中午,所在的宾 馆居然没有提供足够的午餐,乙方项目小组中开始有人跳槽离去 ……

钱经理受到公司总部的批评,钱经理认为,即使他能准确估算出每个任务所需的时间,也无法确定项目的 总工期,以项目现在的状态,到 1月底根本完不成。2月底也没有把握,具体什么时间完成,钱经理感觉 遥遥无期。

[问题 1](10分

请用 200字以内的文字,从时间管理的角度,分析进度失控的可能原因。(1 钱经理缺少管理大型项目的经验;制订的进度计划存在问题

(2 钱经理对某些活动的历时估算有问题,如需求分析和软件开发所需要的时间。

(3 钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。(4 乙方项目组内部缺少沟通(5 甲乙双方没有明确的分工

(6 甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用

(7 没有变更控制系统或规范的变更控制流程,没有使用配置管理系统(8 对项目的每个阶段可能没有明确的划分,也没有相应标准来评审,就进入下一阶段。

(9 缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施(10 甲乙双方沟通不足。甲乙双方应该确立一个共同目标。(11 在赶工时,加班过度降低了工作效率

(12 活动资源估算上有问题,在人力资源使用的安排上,没有充分发挥资源的作用

(13 缺少激励措施,没有考虑人员的流动风险

(14 缺少对进度监控的机制,没有使用网络图等工具,没有确定个任务间的依赖关系,对各项任务的 先后顺序安排可能出现了错误。

[问题 2](10分

请用 200字以内的文字,建议钱经理下一步应该怎么做。(1 钱经理、夏经理和项目组一起,重新修订一个合理的进度计划(2 重新核实各活动的历时估算,包括已经发生过的,记录错误原因(3 重新和用户一起梳理业务需求,确保理解的一致性。(4 加强乙方项目组内部沟通交流(5 对甲乙双方进行明确的分工,分清职责(6 甲方项目经理行使管理甲方成员的权力

(7 制订规范的变更控制流程,在项目中使用配置管理系统(8 明确划分项目的每个阶段,制订评审标准

(9 增加一个从总体上控制项目的项目经理,或制订一些监控措施(10 加强甲乙项目组之间的沟通

(11 合理赶工,如果需要,可以缩小范围,先保证核心工作的实现(12 建立人力资源日历。充分发挥资源的作用(13 制订积极的绩效考核制度,减少人员的流动风险

(14 重新梳理各活动间的依赖关系,确保网络图能反映真实的情况。加强对进度的监控。

[问题 3](5分

请用 400字以内的文字,分析在信息系统项目实施中,有哪些因素影响项目的进度,举出 5个因素,分别 予以说明。

影响项目进度的因素有:(1 工程质量的影响。质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格,都将对工程进度产生 大的影响。

(2 设计变更的影响。设计的变更通常会引发质量、投资的变化,加大工程建设的难度,因而影响进 度计划。

(3 资源投入的影响。人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应(4 资金的影响。如果建设单位不能及时给足预付款,或是由于拖欠阶段性工程款,都会影响承建单 位资金的周转,进而殃及进度

(5 相关单位的影响。项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信 息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响

(6 可见或不可见的各种风险因素的影响。风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项 目经理要加强风险管理,对发生的风险事件给予恰当的处理,有控制风险、减少风险损失及其对 进度产生影响的措施。

(7 承建单位管理水平的影响。承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不 及时等,都会影响工程项目的施工进度。

案例七

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 某系统集成公司现有员工 50多人,业务部门分为销售、软件开发部和系统网络部等。

经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售不直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项 目。合同规定, 6月 28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后, 销售部将此合同移交给了软件开发部, 进行项目的实施。

项目经理小丁做过 5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作, 此外项目还有 2名有 1年工作经验的程序员, 1名测试人员, 2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成 的成员均全程参加项目。

在承担项目后,小丁组织大家制订了项目的 WBS ,并依照以前的经历制订了本项目的进度计划,简单描述 如下: 1 应用子系统

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系统设计和软件设计。(3 3月 27日 ~5月 10日,编码。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系统内部测试。2 综合布线

2月 20日 ~4月 20日,完成调研和布线 3 网络子系统

4月 21日 ~5月 21日,设备安装、联调。4 系统内部调试、验收(1 6月 1日 ~6月 20日,试运行(2 6月 28日,系统验收。

春节过后,在 2月 17日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测 3月 26日很可能完不成系统设计。[问题 1](4分

请用 150字以内的文字,分析问题发生的可能原因。

(1 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作,需求分析耗时较长。(2 项目经理经验不足,进度估算不准确

(3 项目资源配置不足,缺乏专职的系统分析和设计人员。

(4 工作安排没有充分利用分配的项目资源,在一些时间段,人力资源有闲置情况。

(5 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 [问题 2](9分

请用 200字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。(1 向职能经理申请增加特定资源,特别是要增加系统分析和设计人员。(2 临时加班 /赶工,尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。(3 将部分阶段的工作改为并行进行(快速跟进

(4 对后续工作的工期重新进行估算,并考虑节假日问题,修订计划,尽量留有余地。

(5 加强沟通,争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免后期频繁出现 变更。

(6 加强对阶段工作的检查和控制,避免后期出现返工。[问题 3](12分

请用 400字以内的文字, 概述典型的信息系统集成项目的进度 /时间管理的过程和方法以及资源配置对进度 的制约。

(1 活动定义(2 活动排序(3 活动资源估算(4 活动历时估算(5 制定进度计划(6 进度控制 资源对进度的制约: 在一般情况下,项目活动的历时与项目规模成正比,与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多, 活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点,当活动的历时已达到自身的压缩点之后,增加再多 的资源也无法进一步缩短活动历时。

在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响,而在关键活动的较小延误 也许就需要马上采取纠正措施。因此,每当缩短项目工期时,应当首先考虑在关键活动上增加资源,以加 快进度,缩短项目工期。

案例八 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景： 案例场景： J 公司 2009 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项

目，因该市要在 2009 年 11 月举办某大型国 际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。张某是负责这个项目的项 目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过两个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而 张某也对自己信息十足。但这次和以往不同的是，张某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统 项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为 J 公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地区常住人 口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理区域常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人 口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软 件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结 构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规 模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。张某凭直觉 知道依现有的人员在 2009 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。[问题 1]（10 分）请说明张某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）。（1）明确定义项目的 WBS（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”（3）对于新增的“移动接入”模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算（4）对于 WBS 进行足够细化后，可以依据历史数据采用“参数估算法”或“三点估算法”进行进一 步历时估算。[问题 2]（10 分）请说明张某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。（2）制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定义各模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时进行赶工。[问题 3]（5 分）请说明张某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付？（1）基于 WBS 和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有

效的变更管理（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率 案例九 阅读下列关于程序测试计划的叙述，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景： 案例场景：

某程序 P 包括 A~H 这 8 个模块，其结构如图 3-23 所示，其中模块 D 与 G 需要调用公共模块 E。现计划采用自顶向下方法执行程序 P 的测试项目，该项目包括多个作业。设作业 A 的任务是对模块 A 进行测试，作业 B 的任务是对模块 B 进行测试，依此类推。作业 P 的任务是对程序 P 进行整体测试。下表 列出了该项目个作业计划所需的天数、至少必须的天数（即再增大花费也不能缩短的天数）以及每缩短 1 天测试所需要增加的费用。作业 A B C D E F G H P 计划所需天数 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必须的天数 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每缩短 1 天所需增加的费用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下图是尚未完成的该项目计划图，其中，每条箭线表示一个测试作业，箭线上标注的字母表示作业名，数字表示计划测试天数。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [问题 1]（6 分）

请通过填补箭线完成上图所示的该项目计划图。若此为虚作业，请画成虚箭线；若为实箭线，请在箭线上 注明作业名以及计划测试天数。[问题 2]（4 分）完成该测试项目计划需要多少天？ 完成该测试项目计划需要 20 天 [问题 3]（9 分）（1）如果要求该测试项目比原计划提前 1 天完成，则至少应增加多少费用？应将哪些测试作业缩短 一天？ 将作业 A 缩短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求该测试项目在（1）的基础上再提前 1 天完成，则至少应再增加多少费用？应再将哪些 测试作业缩短 1 天？ 再将作业 B 缩短 1 天，需要再增加 1000 元 [问题 4]（6 分）假设该测试项目已按原计划部署，到了第 7 天末，发现模块 A 与 B 已按计划测试完成，但模块 F 却刚 测试完，比原计划延迟了 2 天。为了保证该项目仍能在原计划总天数内完成，则至少应增加多少费用？应 缩短哪些作业多少天？ 应增加 2500 元，将作业 G 缩短 1 天 案例十 案例场景 某公司 2008 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在 2008 年 11 月举办某大型国 际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。强某是负责这个项目的项 目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过 2 个类似的

项目，被大家称之为“救火队长”，而 强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项 目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为某公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地城区常住 人口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住 人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和 软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是 规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直 觉知道依现有的人员在 2008 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。【问题 1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）？ 【问题 2】 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以内）？ 【问题 3】 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？ 分析 本案例是一道关于项目时间管理的题，主要考查考生对制订项目进度、压缩项目工期、监控项目进度 时所使用的技术与工具。同样，在回答问题之前，应先通读试题的说明，以明了问题所在。读完试题的说明之后，可知某公司强某遇到了相当普遍存在的问题：出现的问题是相当普遍的。项目 工期紧、项目经理包括团队成员任务重，还涉及一些新技术。此时，要准确地估算工期，必须先明确任务，也就是明确定义项目的工作分解结构（WBS）。通过把 WBS 中的工作包进一步分解为活动，然后对活动进 行定义、排序与资源估算，就可以确定整个项目的工期了。由于该项目是新旧交叉，所以对于新增的移动 接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算，对于旧模块可依据历史数据采用类比法估算。结合传统的工期压缩技术，加上考生的经验，就可以回答【问题 2】了。【问题 3】不仅涉及到监控方法，还要使用项目管理的工具软件。解答要点 【问题 1】（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。（3）对于新增的移动接入模块，可以

联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。（4）对于 WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。【问题 2】（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时，进行赶工。【问题 3】（1）基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

第五篇：信息系统项目管理师论文写作指南

信息系统项目管理师论文写作指南

05年上半年软件专业技术资格与水平考试开考了信息系统项目管理师这一与系统分析师同级别的高级考试，考试的内容包括综合基础知识、案例分析和论文三个部分，其中论文让许多的考生感到为难。为什么会觉得难呢？有没有什么办法解决？一起来逐步分析。

1.大纲中的要求

《信息系统项目管理师考试大纲》中，要求考生根据试卷上给出的四个有关项目管理的论文题目，选择其中的一个，按规定的要求写论文和摘要。论文可能涉及的内容极其广泛，主要有信息系统项目管理，信息安全，信息系统项目监理，信息化战略与实施，大型、复杂和多项目的管理，项目绩效考核和绩效管理6个主要模块的论题方向，这6个方向又分为若干个子内容。

2005年上半年的考试虽然只出了一道论文题目——“论信息系统项目的需求管理和范围管理”，似乎与考试大纲有所背离，但考试内容并没有偏离大纲，属于“信息系统项目管理”方向中的内容。所以作论文考试的准备时一定要紧紧围绕考试大纲来进行。

历届高级资格考试论文写作一般会有如下的要求：

简述你所从事的项目及你在项目中担任的角色；

在项目中关于论题方向碰到的问题和解决对策；

对项目实话的总结和展望。

2.为什么会觉得论文考试难

参加项目管理师的考生大致有两种类型：在校学生和在职人员。

对于在校的学生来说，参加项目管理师这一高级别的考试无异于一种挑战。这是因为：

缺乏项目实战经验；

没有从事过项目管理；

学业繁重，没有时间来准备考试；

考试范围太广，许多的知识没有接触过；

技术方面掌握不扎实，基础不牢；

没有写过学术论文。

大学里的计算机专业或信息管理专业都会开设软件工程课程，也有少数的院校开设项目管理课程，即便是有，考生自己也会感觉只有理论知识没有实践经验，总觉得心里不踏实，写出来的文章会不够力度。大多数的研究生也只是跟随导师做一些技术性的工作，项目管理方面的工作做得较少。其它专业的学生当然会觉得难度更大。

对于在职人员来说，可能存在以下困难：

有项目经验但要写成论文觉得写作水平有限；

长期从事某一个方面的工作，很少从事项目管理这种综合性的工作；

从事技术性工作或研究工作，热衷于技术实现，管理工作做得较少；

工作任务过重，无暇复习及攥写论文。

对于这两类考生，又以在职人员居多。要想考试过关，一是要尽量从繁忙的学习和工作中抽出时间来应考；二是要熟悉考试论文的写作格式及注意事项；三是掌握一定的论文写作技巧；四是需要阅读大量的资料来充电，五是在考试之前作适当的练习。当然如果您项目经验十分丰富，可以把重点放在锻炼写作技巧上来。

3.论文的格式与写作技巧

3.1 格式要求

项目管理师考试的论文不同于要放在学术杂志上发表的学术论文，也不同于学生的毕业论文，她主要是对自己工作经验的总结，更象一份述职报告，因此在格式上的要求也比较简单。

论文的内容分为两部分：摘要和正文。这两部分的书写要注意以下的格式：

达到字数要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在论文写作的方格纸上会有字数提醒。

不要在论文中书画图形，尽量用文字表述。

尽量保持卷面清洁，如果实现需要划掉文字，在字上划一横线即可。

不必写关键词。

3.2 写作进度把握

论文的写作时间只有两个小时，要在短短的两个小时里写出一篇高质量的论文确属不易，需要考生有较为丰富的理论和实践知识的积累，当然也不必害怕，因为这还是有章可循的。这里建议的时间分配如下：

通读论题，选定论题（5分钟）；

构思论文，写论文提纲（10分钟）；

正文写作（80分钟）；

摘要写作（15分钟）；

复查论文（10分钟）。

论文的摘要由于在论文的写作过程中论文的论点及内容可能会有所变化，建议在写作完正文后再写摘要。下面按写作步骤详细解说。

3.3 论文选题

拿到试卷后，先把试题快速通览，找到自己最容易发挥，最擅长的方向的论题。为了照顾大多数考生的情况，论文题目会比较宽泛。

需要注意的一点是，既然是考项目管理师，论文内容当然不会关心过多的技术细节问题，重在项目管理。

选题时要考虑应和什么项目相关联。文章至少要与一个项目关联起来。那么如何选定项目呢？

在校的学生由于没有项目经验，往往不知论文应与什么项目关联为好。一是要看题目要求，如今年5月考试的论文题目中就明确指出要是参与管理过的大型信息系统项目，因此一般不要以如“学生成绩管理信息系统”这种课程设计性质的项目来写；二是尽量写自己熟悉的，如一般的可写高校人事MIS，高校教务MIS等，在职人员也可如此考虑。项目可以是虚构的，不需要指明开发单位，委托单位；三是如果有大型项目或可以构思出大型项目则更佳。

3.4 论文提纲

选定论题后不要急于动笔直接在答题纸（论文的答题纸为方格作文纸）上写作。因为直接写作很难有一个整体的思路，而且在写作的过程中可能会涂改而使得卷面不整洁，影响评卷人的心理。不提倡在草稿纸上书写论文再抄至论文答题纸上，因为考试的时间本就十分有限，抄写论文的时间也需不少。不妨先花点时间理理写作的思路，在草稿纸上写作论文的提纲，所谓“磨刀不误砍柴工”。

提纲中写些什么内容呢？可有如下的内容；

拟联系写作的项目，思考如何联系此项目来写作；

拟写论文的主要论点。

各段落的主要内容，如果直接以论点来分段就不必再写此项了。

论文的阅卷者一般会把论文看两遍，第一遍快速浏览全文的论点，以找出文章的“文眼”，第二遍再仔细阅读。如果论点清晰，会给阅卷者以清晰明朗的感觉。

3.5 正文写作

有了提纲了，写正文就轻松多了。正文可采用“总——分——总”式，即文章开头提出中心思想，再分述论点，最后在结尾处作出总结；也可用“提出问题——分析问题——解决问题”的逐步深入的方法。写作时注意以下几个方面：

理论联系实际，一定要与项目关联起来讨论，切忌空谈理论；

论点要正确，合乎工程实践的实际情况；

可以分条叙述的方式，但不要全文用此方式；

论点清晰，最好每段在开头处或结尾处点明论点；

结尾处要对项目的实施情况，以及应用论点论据应用情况作出总结。

不必列举过多的计算公式。

文章要带有一定的学术性，更多的应是谈项目经验。

不要关注于技术，多就论题写管理方面的问题及采取的措施。

3.6 摘要写作

摘要可按如下几个方面来写：

项目概述，包括自己主持或参与的项目及自己担任的角色。

论文的主要论点。

为方便大家书写摘要，这里给出两个摘要的书写模板。

模板一：（论点——项目概述）

本文以我主持（或参与）的××××××（项目名称）为实例，探讨了××××××（论文论题），认为××××××（论点）。在此项目中，我担任了××××××（角色），参与了××××××（任务），实施后×××××（用论文中的方法实施后的效果）。

模板二：（项目概述——论点）

×××××（项目名称）是×××××（项目说明），在此项目中，我担任了×××××（角色），参与了×××××（任务）。对于项目的×××××（论题），本文认为×××××（论点）。该项目实施后×××××（用论文中的方法实施后的效果）。

下面给出模板一的一个实例，以供参考：（论信息系统项目的需求管理和范围管理）

本文以我主持的某商业银行网上银行系统项目为实例，探讨了作为开发方公司在信息系统项目的需求管理和范围管理方面碰到的问题及解决的办法，文章首先解释了需求管理和范围管理的基本概念，认为需求工作做得不扎实，项目范围把控不好是导致项目难以成功的主要原因，提出应以CMM过程改进的思想指导项目的需求管理和范围管理，项目在需求分析阶段应确定需求可以决策的人，充分和客户沟通以正确把握需求，对于需求和开发范围的变更管理提出了解决的办法。我在该项目中担任了开发方的项目经理，自始至终参与了整个项目的建设，自2004年4月项目启动至2004年12验收历时8个月，系统至今运行稳定，取得客户的好评，很大程度上得益于项目成功的需求管理和范围管理。

4.论文考题分析

我们来把考试大纲的内容与历年的软件资格与水平考试高级（包括系统分析师和项目管理师）相关的考试论文题目列举出如下表所示，也许您会有所启迪。

表1

历年软件资格和水平考试高级考试与考试大纲相关的论文题

模块方向子内容历年考题考试年份

信息系统项目管理项目选择

可行性分析论信息管理系统的可行性研究1997年

项目生命周期流程管理

项目的整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理论 软件开发的质量管理1989年

成本/效益分析1990年

论软件项目的质量保证1993年

论项目管理工具的选用1998年

论软件质量保证2002年

论软件开发的风险控制2003年

论软件开发成本管理2004年上半年

论应用软件开发范围和功能的确定2004年下半年

论项目管理中的进度控制2005年上半年

论信息系统项目的需求管理和范围管理2005年上半年项目管理师

项目评估

企业级信息系统项目管理体系的建立

项目中的质量管理与企业质量管理异同分析论软件开发的质量管理1989年

论软件项目的质量保证1993年

论软件质量保证2002年

信息安全信息安全体系系统的安全与保密控制1992年

信息安全体系的安全风险评估

企业信息安全策略论企业信息系统的安全2005年上半年

论企业内部网的安全策略2004年下半年

信息系统工程监理监理的方法与工作流程

监理的机构及监理工程师

监理中的质量、投资、进度和变更控制

监理中的合同管理、信息管理和安全管理

监理中的组织协调

信息化战略与实施企业建设信息化系统的过程

信息化系统建设过程中常见问题

新技术对信息化建设的影响

CIO在信息化建设过程中的作用

信息化规划

不同类型信息化建设过程中的差异

电子政务建设论电子政务信息共享整合2005年上半年

企业自身管理成熟度对企业信息化建设的影响

大型、复杂信息系统项目和多项目的管理计划过程

跟踪和控制过程

范围管理论应用软件开发范围和功能的确定2004年下半年

论信息系统项目的需求管理和范围管理2005年上半年项目管理师

资源管理

协作管理

项目绩效考核与绩效管理团队绩效与项目绩效的关系

绩效评估的方法

项目绩效指标设计

绩效改进

从上面的表格中可以看出，还没有出过题目的内容极可能会成为下次考试出题的对象，“信息系统项目管理”模块中的“项目的整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理”是近四年的高级考试中必出论文考题的内容。据此，作者列出19个考题供大家参考和练习（每个模块3~4个）：

l 信息系统项目管理

论项目团队建设

论项目沟通管理

论企业信息系统项目管理体系的建立

论项目采购管理与合同管理信息安全

论企业的信息系统安全体系

论企业信息系统的安全控制策略

论企业信息系统安全风险的评估信息系统工程监理

论信息系统项目的工程监理

论信息系统工程监理中的质量控制

论信息系统工程监理中的进度控制信息化战略与实施

论企业信息化的规划

论电子政务项目管理

论企业信息化的建设

大型、复杂信息系统项目和多项目的管理

论信息系统项目计划的制订

论信息系统项目资源管理

论信息系统的跟踪与控制项目绩效考核与绩效管理

论项目绩效评估的方法与策略

论企业信息化中的绩效评价机制

论信息系统项目绩效指标的设

5.如何准备论文

可以从以下几个方面着手准备论文：

l.看别人写的项目经验文章，这是快速弥补经验不足的办法。以下的网站可以找到不少的资料：http://www.xiexiebang.com（中国项目管理信息网）等。如果可以看到一些项目的实施方案书则提高实践经验更快。

2介绍几本好书。如果时间充足（先看项目管理师教程），您可以参考以下几本书籍：《IT项目管理》（美）凯西.施瓦乐贝著

机械工业出版社；《企业信息化行动纲领——中国企业信息化方法论》 吴文钊著 机械工业出版社；《软件开发项目管理》 韩万江 姜立新著

机械工业出版社；《企业信息化总体设计》 李清 陈禹六著 清华大学出版社；《领跑企业信息化CIO工作手册》 汪牧清 夏敬华 闻博著

电子工业出版社；《信息化绩效评价框架、实施与案例分析》 郝晓玲 孙强著 清华大学出版社。

一定要在考试前动手写几篇论文。可就前面提供的6个方面的论文题目去找几个自己感兴趣的，多准备几篇，最好能有6篇，不必每个方向都写，6个方向选其中的2——3个即可。写完以后，最好能在身边找一位专家帮你批改论文，写作水平会迅速提高。多与项目管理经验丰富的人员聊天谈项目实施的感受，谈项目管理的点点滴滴，得到一些书本上不能得到的知识。

要想通过项目管理师考试，绝非一躇而就，论文写作较为真实地集中体现了考生的水平和能力。但论文的写作也是有章可循的，不仅要挤出时间来准备，还要注意论文的写作格式与写作技巧，勤于练习，虚心向经验丰富的同仁请教。