信息系统项目管理师下午案例试题分析万能钥匙

第一篇：信息系统项目管理师下午案例试题分析万能钥匙

信息系统项目管理师下午案例试题分析万能钥匙

看题目的分数作答，一般是一条一分，有时侯就要在标准答案上增加条数（11年下半年变更的流程就是例子）遵循计划-实施-监控-措施-文档管理就行了。有的填空或者选择是0.5分一个（为了好判分）。只要不限定范围，风险和沟通是必须考虑的。

一、变更管理题目会问变更出现的问题，原因，后果，以及解决措施。

先在草稿纸上写出变更的流程（有时候和配置管理相关）：（1.变更申请2.变更评估3.变更决策4.变更实施5.变更验证6.沟通存档）

然后一一对照问题。

问题会有：

1、未将客户的需求变更申请记录下来，会导致历史数据无法追溯，影响整体。

2、未对需求变更进行足够分析，变更请求也没有得到批准，会导致变更工作缺失，影响其它方面工作。

3、修改过程中没有进行版本管理。导致变更失败时无法复原。对组织过程资产的积累不利。

4、变更没有验证。不知道是否满足了客户的要求，工作量无法得到承认。

5、修改的内容未予干系人沟通。导致工作出现差异，影响整体质量。

如何实施变更（9条）：

1、接受变更申请

2、变更初审

3、变更方案论证

4、变更委员会审查

5、发出变更通知并实施变更

6、变更实施的监控

7、变更效果评估

8、判断变更发生时项目是否进入正常轨道

9、妥善保存产生的文档，使其完整、准确、清晰、及时。

二、配置管理注意要用名词、专业点唬人。

配置管理包含哪些内容：

1、编制配置管理计划

2、确定配置标识规则

3、实施变更控制

4、报告配置状态

5、配置审核（功能配置审计和物理配置）

6、进行版本管理和发布管理

配置管理具体工作

1、制定配置管理计划

2、配置项识别

3、建立配置管理系统

4、基线化

5、建立配置库

6、变更控制

7、配置状态统计

8、配置审计

三、项目收尾肯定是客户不给验收啦。

（合同不够细致、质量不好客户心理没底，平常关系不好）假设范围没有问题。

问题出在：

1、合同中缺乏以下内容：项目的实际交付物和产品功能的详细描述。项目验收标准和流程的规定。售后服务承诺

2、项目控制过程中：。没有及时将项目绩效及时报告给客户，客户对进度和质量情况掌握不够。没有让客户在阶段成果签字确认

3、没有售后服务的承诺

4、合作氛围不良，客户存在抵触情绪，双方不信任，客户对质量信息不足，怕承担责任。

解决问题：

1、和客户确认项目的验收标准，确认完成哪些工作即可通过验收。

2、就项目验收步骤和流程与客户达成共识

3、将已经完成的工作交与客户确认，并签字。

4、做出明确售后服务承诺。

另一种说法

1.与建设方沟通和协商，确认或补充合同内容，例如明确项目要完成的工作、项目验收标准等；

2.与建设方协商，双方共同处理需求变更问题，而不是承建方单方拒绝；

3.科学地处理变更，无论是合同变更还是需求变更。加强对变更的控制，以及对变更的全程跟踪管理；

4.加强文档管理，明确要交付的文档清单，确保项目的文档完整、准确、版本一致；

5.在协商一致的基础上，解决建设方关心的遗留问题；

6.按系统测试、试运行、文档验收、终验与移交的顺序，进行项目验收。

经验教训：

1、合同中要规定项目成功正式验收标准、步骤、流程和运营维护承诺。

2、项目实施过程中注意：计划执行的控制、变更控制、沟通管理（此处应展开说）

3、与客户相处的技巧，应用项目管理技能。

四、进度管理除了计算题以外，肯定是项目拖期，因为啥，怎么赶回来，以后注意什么，进度控制流程。

问题出在：

1、项目组成员没有参与项目早期工作，需求分析耗时过长。

2、项目经理经验不足，活动定义和历时估算不准确。

3、项目资源不足，缺乏相关人员（依据题干选择）

4、工作安排没有充分安排资源，资源有闲置（有可能）

5、编制计划时可能没有考虑节假日（人家都过年回家了）

6、计划监控过程不得力解决措施

（根据题目作答）：

1、找公司增加资源，指派有经验的人来完成任务。

2、赶工（加班会造成人员工作效率低下，有怨言）

3、快速跟进

4、改进方法和技术提高生产率

5、对后续工期重新估算

6、和客户协商，实现关键需求

7、加强沟通，减少变更

8、加强控制，减少返工

9、在关键路径上增加资源

进度控制的方法：

1、使WBS尽量细化，明确活动之间关系，画出进度网络图，制定合理项目进度计划。

2、对项目实施严格控制，使用绩效衡量和偏差分析技术，及时发现问题。

3、定义里程碑节点，阶段性工作分段验收。

4、有效的变更控制系统和流程来管理变更。

5、使用有效的项目管理工具提高效率。

第二篇：信息系统项目管理师经典案例分析

信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例

某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。[问题一] 请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。答案：

1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。

2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。

3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。

4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。

5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理

6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。

7、没有对项目进行可行性分析。

[问题二] 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？ 答案：

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。

风险识别的内容：

1、识别并确定项目有哪些潜在风险；

2、识别引起这些风险的主要因素；

3、识别项目风险可能的后果； 存在的风险：

1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）

2、采购风险

（供应商的资信、供货能力等）

3、合同风险

（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）

4、人员风险

（项目中的各岗位人员是否胜任）

5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）

6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）

[问题三] 请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

１、建立组织级的项目管理体系 ２、对项目进行可行分析

３、加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。４、加强质量管理，编制质量管理规划 进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。５、加强对分包商（S公司）的监督管理

６、了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。７、加强风险管理 ８、加强合同管理

客户变更管理案例分析范例

某大型信息系统工程项目(A项目)由 P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同，P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。P公司同意了甲方压缩工/ 12 期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。

【问题1】(8分)请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更? 【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢? 参考答案

【问题1】(8分)引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。

从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。

设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。

需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。/ 12 【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。

乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。

项目风险管理案例

A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。

准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。【问题l】(8分)

请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】(8分)

请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任? 【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生? 参考答案

【问题1】(8分)

首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。

其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。

最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。/ 12 【问题2】(8分)

(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。

(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。

(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。【问题3】(9分)

首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。

其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。

再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。

信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，/ 12 在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题2】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?

【问题3】(6分)

在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

【问题4】(7分)

假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 案例分析

【问题1】

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：

(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。

(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。/ 12

(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

(4)估算每项活动的历时时间和资源。

(5)制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素。

(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态/ 12 和当前配置数据。

【问题2】

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。

作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

【问题3】

软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：

(1)配置项及其命名规则。

(2)配置库文件目录结构。

(3)角色和权限定义。

(4)配置项变更流程。

(5)配置项发布。

(6)基线定义和基线变更。

项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。/ 12

项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。

【问题4】

作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。参考答案

【问题1】(6分)

小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：

(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

【问题2】(6分)

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。/ 12

【问题3】(6分)

本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。

项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。

提出以下建议：

(1)建立配置管理体系。

(2)建立变更请求流程。

(3)组建变更控制委员会。

【问题4】(7分)

(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目

(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

企业领导团队管理案例分析

刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这/ 12 样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质? 【问题2】(8分)请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗? 【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 参考答案

【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。

信息系统项目管理师案例分析

M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分/ 12 使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题1】(10分)请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的? 【问题2】(15分)请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 【问题1】

首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。

对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。

对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。

【问题2】

(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。

在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。/ 12

第三篇：2014上半年信息系统项目管理师下午试题及答案

2014上半年信息系统项目管理师下午试题及答案

答案由网友提供，仅供参考

试题一（25分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成企业承接了一个环保监测系统项目，为某市的环保局建设水污染自动监测系统。该企业以往的主要业务领域为视频监控及信号分析处理，对自动控制系统也有较强的技术能力，但从未在环保领域开发应用。该企业的老李被任命为此项目的项目经理。

该企业已按照ISO9001的要求建立了一套质量管理体系，对于项目管理、软件开发等的流程均有明确的书面规定。但公司中很多人认为这套管理体系的要求对于项目来说是多余的，条条框框的约束太多，大部分项目经理都是在项目结项前才把质量体系要求的文档补齐以便能通过结项审批。公司的质量管理员也习以为常，只要在项目结束前能把文档补齐，就不会干涉项目建设。

老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研，通过对用户需求的分析和整理，项目组直接制定了一个总体的技术方案，然后老李制定了一个较粗略的项目计划：1.对市场上的采集设备进行调研，选择一款进行采购；2.利用公司已有的控制软件平台直接进行修改开发；3.待设备选定后，将软件与采集设备进行联调实验，实现软件与设备的控制功能；4.联调成功后，按技术方案开展整个项目的实施工作。

在软件与采集设备的联调过程中，老李请环保局的客户代表来检查工作。客户代表发现由于项目组不了解环保领域的一些参数指标，完成的系统达不到客户方的要求。由于项目从一开始就没有完整的项目文档，老张为了避免再出现重大问题，只好重新进行需求调研。客户方很不满意，既担心项目不能按时上线又担心项目质量无法保证。

[问题1]（6分）

请指出该项目的需求活动存在哪些问题?

参考答案：

1、未能按照项目管理知识进行需求开发和需求管理

2、在需求管理中没有确保各方对需求的一致理解，缺少客户、销售代表参加

3、缺少需求验证过程

4、没有制定需求管理计划

5、对需求管理相关文档管理不规范

6、没有进行需求跟踪，无法确定跟踪内容及影响分析

[问题2]（7分）

请简要分析该项目的项目管理方面存在哪些问题?

参考答案：

1、项目经理缺乏项目整体管理经验及相应知识，在整体、范围、需求、人力资源、沟通、知识、配置等方面管理不当

2、在需求分析方面没有正确分析和理解范围，缺少相应领域的专业人员

3、文档管理存在问题，没有把产品需求和特定的标准明确记录在文档里

4、项目人力资源管理上存在问题，没有选派合格技术及管理人员，对相应岗位人员绩效缺乏评估

5、缺乏质量保证过程，人员对质量体系重要性认识不足

6、项目干系人管理不当，没有取得客户对相当阶段可交付成果确认，导致全部返工

7、对项目管理各个过程没有进行评审，对项目管理存在问题没有进行总结及改进

8、对项目缺乏有效计划、执行及监督

[问题3]（12分）

该企业的质量管理体系可能存在哪些问题？应该如何改进?

参考答案：

存在问题：

1、在制定质量方针不明确、没有系统有效实施质量策划、质量保证、质量控制过程。

2、对质量基本原则及目标不明确，没有按照PDCA进行质量控制循环，不利质量改进。

3、没有实施全面质量管理，没有严格按照质量体系要求实施质量管理。

4、缺少质量保证过程及相应活动、技术和方法。

5、质量管理员职责不清，工作方法不当。缺乏全员参与质量意识。

6、质量控制不科学，缺少质量审计，未能按照CMM体系进行质量活动。

改进方法：

1、明确质量方针，科学实施质量管理活动，做好质量策划、质量保证和质量控制活动。

2、全员参与质量管理活动，对项目经理、质量人员进行相应领域知识培训及绩效评估。

3、采用科学有效质量保证活动，进行质量审计及过程分析，建立质量信心。

4、加强质量控制活动，使用有效控制方法及技术，将质量成本纳入质量管理体系

5、加强管理层和第一把手对质量管理重视程度，有步骤、逐步推进质量体系。

6、做好过程改进，使企业质量管理水平不断得到提升，对经验及不足及时纳入组织过程资产。试题二（25分）

阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F、G共7个活动。各个活动的顺序关系、计划进度和成本预算如下图所示，大写字母为活动名称，其后面括号中的第一个数字是该活动计划进度持续的周数，第二个数字是该活动的成本预算，单位是万元。该项目资金分三次投入，分别在第1周初、第10周初和第15周初投入资金。

项目进行的前9周，由于第3周时因公司有个临时活动停工1周。为赶进度。从其他项目组中临时抽调4名开发人员到本项目组。第9周末时，活动A、B和C的信息如下，其他活动均未进行。

活动A：实际用时8周，实际成本100万元，已完成100%

活动B：实际用时4周，实际成本55万元，已完成100%

活动C：实际用时5周，实际成本35万元，已完成100%

从第10周开始，抽调的4名开发人员离开本项目组，这样项目进行到第14周末的情况如下，其中由于对活动F的难度估计不足，导致了进度和成本的偏差。

活动D：实际用时2周，实际成本30万元，已完成100%；

活动E：实际用时0周，实际成本0万元，已完成0%

活动F：实际用时3周，实际成本40万元，已完成20%

活动G：实际用时0周，实际成本0万元，已完成0%

[问题1]（10分）

在不影响项目总体工期的前提下，制定能使资金成本最优化的资金投入计划。请计算三个资金投入点分别要投入的资金量并写出在此投入计划下项目各个活动的执行顺序。

参考答案：

第1周初：100+55+35=190万

第10周初：30+40=70万

第15周初：20+40+60/（12/40）=260万

活动顺序：

1-4周：A、B

5周：A、B、C

5-8周：A、C

9周：C

10-11周：D

12-14周：F

15-17周：E、F

18-20周：G、F

[问题2]（5分）

请计算项目进行到第9周末时的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）,并分析项目的进展情况?

参考答案：

AC=100+55+35=190万

PV=90+50+30=170万

EV=90+50+30=170万

CV=EV-AC=-20万

SV=EV-PV=0万

项目成本超支、进度适中

[问题3]（5分）

请计算项目进行到第15周时的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），并分析项目的进展情况?

参考答案：

AC=100+55+35+30+40=260万

PV=90+50+30+30+60*（3/9）=220万

EV=90+50+30+30+60*20%=212万

CV=EV-AC=-48万

SV=EV-PV=-8万

项目成本超支、进度延后、效率低下

[问题4]（5分）

若需要项目第15周计算完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC），采用哪种方式计算更适合？写出计算公式?

参考答案：

ETC采用新估算，其中F活动采用典型偏差估算ETC=（PVf/EVf）*ACf+PVe+PVg

EAC采用新估算：EAC=ACC+ETC

试题三（25分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成公司承接了一个政府部门的系统集成大项目，任命张工为大项目项目经理。张工按照项目内容，将项目分成子项目

1、子项目2和子项目3，分别任命李工、王工和廖工负责。三个项目在张工的领导及协调下进展顺利。在整个项目进行到80%时，出资人提出子项目1由于政策原因需要终止，子项目

2、子项目3继续按照原计划进行。因此张工通知李工将子项目1资料归档并提交给公司管理资产的人员。随后为了保证子项目

2、子项目3的顺利进行，张工将子项目1的项目团队解散，有关员工加入到子项目

2、子项目3中。

子项目

2、子项目3在张工引入新的资源后，进展顺利，因此张工觉得不需要再加强阶段审查，等项目全部完成后再统一进行验收。

在项目结束后，张工组织客户对子项目

2、子项目3分别进行验收，结果客户对子项目2的成果很不满意。因子项目3需要的一个关键部件是子项目2提供的，最后影响了二者的总体验收，项目因此没有按时交工。

[问题1]（10分）

结合案例，说明在子项目1终止时张工的做法是否存在不足？如何从管理收尾及合同收尾两个方面进行弥补？

参考答案：

在子项目1终止时张工的做法存在不足。张工只是通知李工将子项目1资料归档，在管理收尾及合同收尾两个方面都存在问题，将团队解散并将有关人员加入其它子项目应按变更流程进行，从新制订项目计划及相应基准，重新做好团队建设及管理工作，确保工作效率及项目顺利进行。

张工在项目1终止时应对项目1进行项目验收、项目总结和项目评估审计，对项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效等进行审计，并将经验与教训提交管理资产人员。

对出资人提出终止项目1应及时进行分析与调研，并将影响分析告知出资人，确实需要终止应与出资人签订补充协议，对终止项目1产生不利后果明确责任，做好合同变更及档案管理。

[问题2]（5分）

结合案例，请说明张工在随后的子项目

2、子项目3的执行和验收工作中分别存在哪些问题？

参考答案：

子项目

2、子项目3的执行过程中需要加强阶段审查及确认，没有让出资人参与项目计划，及时了解项目进展情况，共同做好里程碑验收工作，子项目负责人没有做好质量保证及控制工作，张工没能与对子项目

2、子项目3进行有效监督及管理，没做好子项目

2、子项目3接口测试工作，没有理顺子项目间内外依赖关系及有效进行资源平衡和优先级处理。

没能在进行验收工作前做好内部评审及集成测试工作，没有做好阶段性验收工作，没有做好沟通管理，没有与出资人沟通并对后期工作做出承诺并签订备忘录，没有争取先验收后再对非关键部分进行完善和建设。没有让有关负责人及技术成员参与验收工作，没有做好合同收尾和管理收尾工作。

[问题3]（10分）

结合案例，简要回答正确执行此大项目验收工作的步骤？

参考答案：

1、组织项目负责人、质量人员、开发人员、测试人员对子项目进行内部评审及集成测试工作。

2、组织相关人员及出资人进行系统的试运行工作。

3．组织相关人员及出资人进行系统的文档验收工作，涉及的文档有：系统集成项目介绍、系统集成项目最终报告、信息系统说明手册、信息系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等。

4、双关签订项目的最终验收报告。

5、做好合同收尾及财务收款工作。

6、组织项目全体人员进行项目总结，对子项目间资源平衡、风险优先级、沟通协调、财务收益等进行总结。

7、进行项目评估审计，对项目进行整体绩效评估，对各子项目进行项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效等进行审计，相关经验教训纳入组织过程资产和风险库。

8、做好相关文档归档工作。

第四篇：2013年上半年(5月)信息系统项目管理师下午案例分析(含答案)

2013年上半年（5月）信息系统项目管理师下午案例分析（含答案）

试题一（25分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]

A公司是国内一家大型系统集成企业，已建立基于SJ/T 11234、SJ/T 11235的涵盖公司所有部门和人员的质量管理体系。在公司建立质量管理体系之初，质量部要求各业务部门都参加体系建设，编写程序文件和作业指导，但这些部门都说忙，难以抽出人力。质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了A公司的质量管理体系文件。

质量管理体系运行一年后，公司承担了一个大型软件集成项目。公司领导对此项目非常重视，任命高级项目经理陈工管理此项目，并强调一定要保质保量完成。同时，公司要求销售部、采购部、质量部各派一个人参与该项目，配合项目组开展工作。

根据公司的质量管理体系要求，项目的每个里程碑节点都要召开评审会，主要开发文档（包括要求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。事实上，在以往的项目中，这些评审会都是项目组内讨论，讨论出结果后让相关部门负责人签字，质量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施。由于本项目关系重大，各部门都怕出了问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目的评审会。

几个评审会开完，项目组成员开始抱怨。说以前的项目评审都是我们自己讨论，其它部门根本没人仔细看。可是现在这个项目，各个部门都有人参与，评审会上每个人都提意见，并且意见经常不一致，没有人负责最后拍板；对于有些技术文件的评审，评审人员明明不懂还提出很多问题，还要费很大力气给他们解释。

在以往的项目中，虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但如果进度要求紧张的话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧。但是在这个项目中，设计方案经过几次讨论都没有结果。项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购设备，采购部以设计方案没有定稿为理由拒绝处理。无奈陈工找了好几次公司领导，最终领导拍板可以提前采购。项目就这样在不断的争执过程中进行，每次争执不下时陈工就去找公司领导。如此多次争执后，陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹是浪费时间，希望修改。

按照计划，现在项目应该进行到测试阶段，但实际上项目的详细设计还未通过评审。[问题1]12分

请简要叙述A公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题。[问题2]8分

如果你是A公司质量负责人，请简要叙述实施A公司质量管理体系的改进步骤。[问题3]5分

项目质量管理包括（1）、（2）和（3）过程。A公司在建立质量管理体系后，应定期对质量管理体系的运行进行内部审核和（4）。质量体系内部审核属于质量管理中的（5）过程。请将上面（1）到（5）处和答案填写在答题纸的对应栏内。

[问题1] 参考答案：

A公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题：

1、质量管理体系在建立时，缺乏领导的重视与员工的有效参与。

2、借鉴其他公司建立的质量体系很有可能不符合本公司的实际。

3、建立的质量体系本身没有经过评审。

4、以往项目的质量管理流于形式，使得质量体系不能得到完善与改进。

5、在质量体系的运行过程中，对于如今的重点项目，没有结合项目实施发现质量体系本身的不足。

6、参与项目质量评审会议的人员，对于自己的职责认识不清。

7、缺乏变更控制流程，这往往导致项目质量失控。

8、项目组成员以及参与项目质量评审的人员缺少项目质量保证、质量控制相关的技术知识。（每条2分，满分12分）[问题2]参考答案：

如果我是A公司质量负责人，实施A公司质量管理体系的改进步骤：

1、首先自己学习、掌握公司质量体系建设相关专业知识。

2、与公司领导沟通，使之认识到制定并执行质量管理体系的重要性，得到领导的支持。

3、根据公司实际情况、草拟一份质量体系文件。

4、要求公司各部门参与制定质量体系，做好分工，并明确各部门在质量体系制定工作中的职责及相关责任人。

5、对于制定的质量体系，组织相关专家、公司领导及各部门负责人进行评审。

6、质量体系已经批准，严格遵照执行。

7、对于当前的重点项目，主动与项目经理沟通，从质量管理角度，给项目经理相关建议，如，增加变更控制、精简不必要的评审环节等。（每条2分，满分8分）[问题3] 参考答案：

（1）质量规划，（2）质量保证，（3）质量控制，（4）外部审核，（5）质量保证（每条1分，满分5分）试题二（25分）

阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]

W公司与所在城市电信运营商Z公司签订了该市的通信运营平台建设合同。W公司为此成立了专门的项目团队，由李工担任项目经理，参加项目的还有监理单位和第三方测试机构。李工对项目工作进行了分解，制作出如下表所示的任务清单。经过分析后李工认为进度风险主要来自需求分析与确认环节，因此在活动清单定义的总工期基础上又预留了4周的应急储备时间。该进度计划得到了Z公司和监理单位的认可。

在项目启动与人员、资源调配（任务A）阶段，李工经过估算后发现编码、单元测试、集成测试（任务F）的技术人员不足。经公司领导批准后，公司人力资源部开始招聘技术人员，项目前期工作进展顺利，进入详细设计（任务E）后，负责任务E的骨干老杨提出，详细设计小组前期没有参加需求调研和确认，对需求文档的理解存在疑问。经过沟通后，李工邀请Z公司用户代表和项 目团队相关人员召开了一次推进会议。会后老杨向李工提出，由于先前对部分用户需求的理解有误，须延迟4周才可完成详细设计。考虑到进度计划中已预留了4周的时间储备，李工批准了老杨的请求，并按原进度计划继续执行。

任务E延迟4周完成后，项目组织开始编码、单元测试和集成测试（任务F）。此时人力资源部招聘的新员工陆续到职，为避免进度延误，李工第一时间安排他们上岗。新招聘的员工大多是应届毕业生，即便有老员工带领，工作效率仍然不高。与此同时，W公司领导催促李工加快进度，李工只得组织新老员工加班。虽然他们每天加班，可最终还是用了20周才完成原来计划用15周完成的任务F。此时已临近春节假期，在李工的提议下，W公司决定让项目组在假期结束前提前1周入驻Z公司进行现场安装与软硬件联合调试。由于Z公司和监理单位春节期间只有值班人员，无法很好地配合项目组工作，导致联合调试工作进展不顺利。为了把延误的进度赶回来，经公司同意，春节后一上班，李工继续组织项目团队加班。此时许多成员都感到身心疲惫，工作效率下降，对项目经理的安排充满了抱怨。[问题1] 根据任务清单，将前导图填充完整，并指出项目的关键路径、计算计划总工期、活动C 和G的总时差（总浮动时间）。

[问题2]（6分）

结合本案例简要叙述项目经理在进度管理中存在的主要问题。[问题3]（6分）

如果你是项目经理，请结合本案例简要叙述后续可采取哪些应对措施。[问题4]（5分）

除了采取进度网络分析，关键路径法和进度压缩技术外，请指出李工在制定进度计划时还可以采用那些方法或工具。信管网参考解析： [问题1] 参考答案： 完整网络图：

项目关键路径：A→B→C→E→F→H→I→J 计划总工期：8+4+4+10+15+8+8+2=59（周）C的总时差=LSC-ESC=12-12=0（周）G的总时差=LSG-ESG=37-12=15（周）[问题2]：参考答案

项目经理在进度管理中存在的主要问题：

1、对于任务B的进度风险估计失误。

2、对于任务F的资源估算严重不足。

3、制定进度计划时未发现任务E的进度风险，导致其延迟4周。

4、任务E延迟后，未及时更新进度计划。

5、硬件安装与调试工作有15周总时差，没必要在春节加班！

6、未考虑联合测试工作对Z公司和监理单位（并未与上述两单位进行沟通），导致虽然项目团队加班，但联合测试工作进展不顺利。

7、缺乏对新员工的培训，使其效率不高，进度滞后。

8、未考虑连续加班对进度的负面影响。（每条2分，满分6分）[问题3] 参考答案： 应对措施包括：

1、安排现有团队成员进行适当的休息。

2、与公司领导沟通，争取得到公司在人员以及其他资源上的支持。

3、综合分析项目实际进展及团队情况，调整进度计划，并报甲方与监理审批。

4、应总项目整体进度进行考虑，首先确立保证项目关键路径上的工作的进度。

5、有计划的对新员工进行培训。（每条2分，满分6分）[问题4] 参考答案：

制定进度计划时还可以采用方法包括：

1、假设情景分析。

2、资源平衡。

3、关键链法。

4、项目管理软件。

5、应用日历。

6、进度模型。

7、甘特图。

（每条1分，满分5分）试题三（25分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。[说明]

项目经理李工和近五十人的项目团队经过9个月的辛苦努力，在某信息系统项目约定的最后期限内完成了信息系统的开发工作，并通过了系统试运行。尽管这是李工负责的第一个项目，但还是算圆满地结束了。李工感觉很有成就感，也对团队成员充满了感激。由于项目工期几度耽搁，在项目最后阶段，项目团队成员加班加点工作了近3个月，团队成员不仅精神疲惫而且因此耽误了其他项目的很多工作。鉴于项目已经完成了试运行，李工就组织大家召开了项目总结会。在总结会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束，项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。

项目总结会后的第二天，建设方的项 目负责人就打来了电话，说是建设方总经理发现该信息系统还有一项功能需要添加，尽管该功能在原先的合同中没有体现，但是总经理还是希望添加该项目功能。而且建设方的项目负责人还指出，试运行之后相关部门发觉还有一些相关的操作手册没有提供，希望建设方补充提供相关文档。刚接完建设方项目负责人的电话，公司财务审计部门和项目管理办公室的人员也敲门进来，首先问李工该项目是否已经完成，如果已经完成就需要走公司的相关项目收尾流程。接着就要求李工和他的项目团队成员配合组织项目审计和项目收尾方面的工作，并告诉李工，该项目的尾款，20%的合同金额对方还没有付，请李工催促对方尽快付款。[问题1]（10分）

结合本案例，简要回答项目收尾的主要工作包括哪几个部分并分别说明其主要内容。[问题2]（10分）

请简要说明项目团队成员转移进入新项目的前提条件。[问题3]（10分）

请指出项目收尾阶段需要完成哪些文档？ 信管网参考解析： [问题1] 参考答案： 项目收尾工作主要包括：

项目验收。验收项目产品、文档、及已经完成的交付成果。一般来说验收需要正式的验收报告。对于系统集成项目，一般来讲，需要正式的验收测试工作。验收测试工作可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行，但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行。

项目总结。收集整理项目过程文档和经验教训。对所有的文档进行归类，形成项目总结会议的讨论稿。召开项目总结会。

项目评估审计。项目评估是将项目的所有工作加以客观的评价，从而对项目全体成员的成果形成绩效结论。项目的审计应由项目管理部门与财务部门共同进行，相关的审计项目应在项目成本管理中列出。

（每条名称1分、内容3分，满分10分）[问题2] 参考答案：

项目团队成员转移进入新项目的前提条件：

1、项目人力资源管理计划中描述的人员转移条件已经触发。

2、项目团队成员所承担的工作已经全部完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。

3、项目经理与团队成员确认该成员的工作衔接已告一段落或者已经完成。

4、项目经理签发项目团队成员转移确认文件。

5、项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。

6、项目经理通知所有相关的干系人。

7、召开总结表彰大会。（每条2分，满分10分）[问题3] 参考答案：

项目收尾阶段需要完成的文档包括：

1、项目介绍文档。

2、项目最终报告。

3、项目最终验收报告。

4、系统说明手册。

5、系统维护手册。

6、软硬件产品说明书、质量保证书。

7、项目评估报告。

8、项目审计报告。

9、项目总结会会议纪要。（每条1分，满分5分）

第五篇：信息系统项目管理师案例分析要点

案例分析要点

一、可行性研究

1、主要内容

a.b.c.d.技术可行性分析 经济可行性分析 运行环境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等

2、可能产生的原因

a． 没有进行系统的可行性分析

b． 调研不充分，不了解该技术是否成熟 c． 没有调研国家政策或法律法规是否允许

3、可能遇到的风险

a． 技术风向 b． 政策风险 c． 市场风险

4、具体问题采取针对性措施

二、合同管理

1、主要内容（阶段）

a． 合同前期管理——合同谈判、合同签订

b． 合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能会出现的问题

a． 合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款 b． 甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 c． 缺乏变更的接收/拒绝准则

d． 项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确 e． 甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺 f． 缺乏项目全生命周期的范围控制 g． 缺乏客户/用户参与

h． 甲方无法进行跨部门协调

3、在合同各阶段进行范围管理（应对措施）

a． 合同谈判阶段：（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更

（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 b． 计划阶段

（1）编制项目范围说明书（2）创建项目的工作分解结构（3）制定项目的范围管理计划 c． 执行阶段

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3）建立整体变更控制的规程并执行（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认

d． 项目全生命期范围变更管理

（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序

（2）规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应处理

4、合同和详细范围说明书的作用

合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作 合同是制定项目范围说明书的依据

三、项目启动

1、主要内容

基于组织的发展战略、项目说明书、组织过程、资产、环境的和组织的因素，项目按照管理方法启动，在启动过程使用专家判断和项目管理信息系统等技术和工具，发布项目章程，从而在项目的实施组织内正式的启动项目。

2、人力资源管理过程

a． 组织计划编制 b． 组建项目团队 c． 项目团队建设 d． 管理项目团队

3、人力资源可能问题

a． 缺乏足够的项目管理能力和经验

b． 兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼

c． 没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理 d． 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控

4、应对措施 a． 事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选

b． 对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题 c． 事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色 d． 上级应该注意平时对人员的培养和监控

5、项目团队的角色构成

a． 管理类：项目经理

b． 工程类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师 c． 行业专家

d． 辅助类：文档管理员、秘书

组建项目团队，明确责任

建设项目团队：提高个人绩效；提高责任感和凝聚力 管理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈

（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度

（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题

（4）评估团队成员的绩效

四、项目管理计划

1、主要内容

a． 活动定义——把工作包分解为活动 b． 活动排序——确定各活动间的依赖关系 c． 活动资源估算——决定需要什么资源和数量 d． 活动历时估算——各工作的时间和总时间估算 e． 制定进度计划——决定活动的开始和完成日期 f． 进度控制——依据计划对项目进行控制

2、进度管理可能问题

a． 相关部门或人员未能参与早期工作 b． 项目经理经验不足，进度估算不准 c． 资源配置不足或不合理 d． 安排进度时未考虑外部因素

3、应对措施

a． 向上级申请增加特定资源

b． 对关键路径上的活动赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源利用率 c． 将部分工作改为并行进行

d． 对后续工作工期重新估算，考虑多方因素，尽量留余地

e． 加强沟通，争取客户对项目范围确认，避免后期频繁出现变更 f． 加强阶段性的检查和控制，避免后期出现返工 g． 外包 h． 缩减范围

4、沟通管理可能问题

a． 内部管理有问题，监管不力 b． 没有或极少与客户进行直接沟通 c． 现场管理制度执行不力 d． 总包与分包责任不清

e． 客户获取的信息失真，总包推卸责任

f． 客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等 g． 可能监理工作没到位

5、沟通管理应对措施

a． 做好干系人分析

b． 发挥总包的牵头和监理的协调作用

c． 对共用资源可用性进行分析，引入资源日历 d． 解决冲突

e． 建立健全项目管理制度并监管其执行 f． 采用项目管理信息系统

6、时间管理可能问题

a． 项目工期紧

b． 项目经理和成员任务重

7、时间管理应对措施——压缩工期

a． 明确定义项目的分解结构（WBS）b． 积极沟通，梳理出关键需求 c． 清晰定义，加大并行

d． 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工工作绩效 e． 必要时进行赶工

8、时间管理应对措施——跟踪项目进度

a． 制定项目工作计划

b． 建立对项目工作的监督和测量机制

c． 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制

d． 对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理 e． 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

9、项目实施过程中的沟通管理可能问题

a． 缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析 b． 缺乏会议规程，导致会议效率低下，缺乏效果 c． 会议没有产生记录 d． 会议没有引发相应行动 e． 沟通方式单一 f． 没有进行冲突管理

10、项目实施过程中的沟通管理应对措施 a． 事先制定例会制度 b． 放弃无意义的会议

c． 明确会议的目的和期望结果 d． 发布会议通知 e． 明确会议规则 f． 会议后总结 g． 要有会议纪要 h． 做好会议后勤保障

11、有效沟通措施

a． 对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析 b． 针对不同需求和风格的人员设置不同的沟通方式 c． 通过多种方式沟通

d． 正式沟通结果要形成记录 e． 引入标准的沟通模板

f． 培养团队氛围并注意冲突管理

12、项目质量管理可能问题

a． 没有制定可行的质量管理计划并积极实施 b． 没有全面的质量管理进展情况报告

c． 沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心

13、项目质量管理主要内容

a． 质量责任与人员职责 b． 组织结构 c． 程序与过程

d． 质量控制的方法、工具与重点 e． 质量管理所需要的资源 f． 验收标准

14、如何实施质量保证

a． 执行质量管理计划

b． 采用质量保证的工具和技术 c． 提出相应质量整改措施

五、挣值计算（EV）

PV（计划值-计划预算成本）；EV（挣值-已完成工作预算成本）；AC（已完成工作实际成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（进度偏差）=EV-PV CPI（成本绩效指数）=EV/AC SPI（进度绩效指数）=EV/PV

CV>0 成本节约；CV<0 成本超支 SV>0 进度超前；SV<0 进度落后

CPI>1 成本节约；CPI<1 成本超支 SPI>1 进度超前；SPI<1 进度落后

六、变更管理

1、主要内容（流程）

变更流程主要包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档

2、有可能的问题

a． 对用户的要求未进行记录

b． 对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准 c． 在修改的过程中没有注意进行版本管理 d． 修改完成后未进行验证

e． 修改的内容未和项目干系人进行沟通

3、导致的后果

a． 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握

b． 缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误

c． 在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的

d． 修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现

e． 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处

七、项目整体管理和配置管理

1、可能出现的问题

a． 缺乏项目整体管理和权衡 b． 缺乏变更控制规程 c． 缺乏项目干系人沟通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整体版本管理

f． 缺乏各种单元测试和集成测试

2、主要内容 a． 制定配置管理计划 b． 配置项识别

c． 建立配置管理系统 d． 基线化 e． 建立配置库 f． 变更控制 g． 配置状态统计 h． 配置审计

3、应对措施

a． 针对目前系统建立基线

b． 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计 c． 梳理配置项及其历史版本

d． 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况 e． 根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施 f． 加强单元接口测试与系统的集成测试或联调 g． 加强整体版本管理

八、制定项目进度计划

1、如何制定满足用户需求的进度计划

a． 沟通，强调项目意义，提高项目优先级。

b． 从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间的顺序，压缩关键路径长度

c． 增加资源，或者使用经验丰富的员工 d． 子任务并行，内部流程优化

e． 尽可能调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务 f． 优化外包、采购等环节并全程监控

九、公司级项目管理

1、项目管理可能存在的问题

a． 项目前期缺乏相关部门的参与

b． 没有把以往的经验教训收集、归纳和积累

c． 没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行 d． 项目中没有实行有效的变更管理

e． 公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好

2、应对措施

a． 改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序 b． 做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

c． 明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制 d． 建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通 e． 加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

3、改进措施

a． 建立企业级的项目管理体系和工作规范 b． 加强对项目工作记录的管理

c． 加强项目质量管理和相应的评审制度

d． 加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作 e． 引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

十、范围管理

1、范围管理主要内容

a． 范围管理计划 b． 范围定义 c． 工作分解 d． 范围确认 e． 范围控制

2、范围管理可能问题

a． 没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义 b． 没有有效的范围管理，造成二次变更 c． 没有对风险进行有效管理 d． 没有对质量进行有效控制 e． 对范围控制不足

f． 没有和客户进行需求确认

3、范围管理应对措施

a． 对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS b． 对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握 c． 对项目范围进行有效控制

d． 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认 e． 进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾

十一、风险管理

1、风险管理主要内容

a． 风险识别 b． 风险量化

c． 风险应对计划制定 d． 风险监控

2、风险管理可能问题

a． 项目范围的风险 b． 项目进度的风险 c． 项目人力资源的风险 d． 项目质量的风险 e． 客户方面的风险 f．

3、风险管理应对措施

a． 项目范围尽可能清晰的界定

b． 项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性

c． 合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务 d． 实施双方因对人员进行认真的评估，制定适当的奖惩措施 e． 对用户进行培训，让用户的需求更加合理