2005--2014信息系统项目管理师案例分析及参考答案(word版)

第一篇：2005--2014信息系统项目管理师案例分析及参考答案(word版)

2005-2014年信息系统项目管理师考试案例分析及答案

目录

2005年上半年..................................................................................................................................1 2005年下半年..................................................................................................................................5 2006年下半年................................................................................................................................12 2007年下半年................................................................................................................................17 2008年上半年................................................................................................................................21 2008年下半年................................................................................................................................25 2009年上半年................................................................................................................................29 2009年下半年................................................................................................................................33 2010年上半年................................................................................................................................37 2010年下半年................................................................................................................................41 2011年上半年................................................................................................................................46 2011年下半年................................................................................................................................51 2012年上半年................................................................................................................................55 2012年下半年................................................................................................................................63 2013年上半年................................................................................................................................68 2013年下半年................................................................................................................................74 2014年上半年................................................................................................................................80 2014年下半年................................................................................................................................86

2005年上半年

试题一（25 分）

阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题 至问题

3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

M 是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致软件子项目失控。

【问题

1】（4 分）

请用

字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。【问题

2】（9 分）

请用

200 字以内的文字，说明你认为 M 事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？

【问题

3】（12 分）

请用

400 字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。

试题二（25 分）

阅读以下关于变更的叙述，回答问题 至问题 3。

【说明】

在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：

【问题

1】（5 分）

请用

字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？ 【问题

2】（10 分）

请用

300 字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 【问题

3】（10 分）

请用

300 字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。

试题三（25 分）

阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题 至问题

3。

【说明】

假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天地过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。

【问题

1】（9 分）

请用

200 字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？ 【问题

2】（7 分）

请用

200 字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？ 【问题

3】（9 分）

请用 200 字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？

【参考答案】 试题一

[问题1]（每答对1点得1分）

1、小张缺乏足够的项目管理能力和经验。

2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。

3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。

4、高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控。[问题2]（每答对1点得3分，最多9分）

1、事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。

2、高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。

3、要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。

4、上级应该注意平时对人员的培养和监控。[问题3]

1、针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：（每答对1点得1分）

（1）管理类岗位，如项目经理；

（2）工程类，如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员；

（3）行业专家；

（4）辅助类，如文档管理员、秘书等。

2、结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：

（1）组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）。（2分）

（2）建设项目团队。（每答对1点得1分）

① 提高项目团队成员的个人绩效。

② 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。

（3）管理项目团队。（每答对1点得1分）

① 跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；

② 协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；

③ 项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；

④ 评估团队成员的绩效。

试题二

[问题1] 上述情景中存在的主要问题有：

1、对用户的要求未进行记录；

2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；

3、在修改过程中没有注意进行版本管理；

4、修改完成后未进行验证；

5、修改的内容未和项目干系人进行沟通。[问题2] 由于上述问题的存在可能导致如下后果：

1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。

2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。

3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。

4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。

5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。[问题3] 变更管理的基本流程是：

1、变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。

2、变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。

3、变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。

4、变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。

5、变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。

6、沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。

试题三

[问题1]

（1）合同中缺乏以下内容：

·项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。

·项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。

·对客户的售后服务承诺。

（2）项目实施过程控制中出现的问题：

·在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。

·没有让客户及时对阶段成果签字确认。

（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续报务保证。

（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。[问题2] 根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。

（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。

（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试作报告，请客户签字确认。

（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。[问题3]（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。

（2）加强项目执行过程中的控制。

·加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。

·加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。

·加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。

（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。

2005年下半年

试题一（25 分）

阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题 至问题

3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成公司现有员工

多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同中规定，6 月 日之前系统必须投入试运行。在合同签定后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。

项目经理小丁做过 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目组还有 名有 年工作经验的程序员，1 名测试人员，2 名负责组网和布线的系统工程师。项目组的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制定了本项目进度计划，简单描述如 下：

1.应用子系统

1)1 月 日～2 月 日需求分析

2)2 月 日～3 月 日系统设计和软件设计 3)3 月 日～5 月 日编码

4)5 月 日～5 月 日系统内部测试

2.综合布线 月 日～4 月 日完成调研和布线

3.网络子系统 月 日～5 月 日设备安装、联调

4.系统内部调试、验收

1)6 月 日～6 月 日试运行 2）6 月 日系统验收 春节后，在 月 日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测 月 日很可能完不成系统设计。

【问题

1】（4 分）

请用

字以内的文字，分析问题发生的可能原因。

【问题

2】（9 分）

请用

200 字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。

【问题

3】（12 分）

请用

400 字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。

试题二（25 分）

阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题 至问题

3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

一个预算

万的项目，为期 周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是 64 万，实际成本支出是

万，挣值为

万。【问题

1】（8 分）

请计算成本偏差(CV)、进度偏差（SV）、成本绩效指数 CPI、进度绩效指数 SPI。

【问题

2】（5 分）

根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。【问题

3】（12 分）

对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？

试题三（25 分）

阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题 至问题

3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。

【问题

1】（5 分）

针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。

【问题

2】（15 分）

针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。【问题

3】（5 分）

针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通

【参考答案】 试题一

【问题1】(4分)

1、销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。

2、项目经理经验不足，进度估算不准确。

3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计入员。

4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。

5、在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。

（每答出一项给1分，最高4分）【问题2】(9分)

1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计入员。

2、临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源的利用效率。

3、将部分阶段的工作改为并行进行。如完成一部分设计就可对其进行评审，通过后即可开始编码，不必等到全部设计都完成才开始编码。其它阶段工作也可依此类推。

4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。

5、加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。加强开发、测试、布线等人员的协调，保持工作的衔接，步调和内容一致，避免产生失误。

6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。

此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用。

（每答出一项给1.5分，最高9分）【问题3】(12分)进度/时间管理的过程：（每项1.5分，其中答对一项活动及其定义，得1分，适当扩展得0.5分）。

活动定义。为了得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。项目活动定义的工具和技术有分解、模板、详细层次、专家判断等，主要输出是项目活动清单。

活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。

活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所 7 采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。

资源对进度的影响：（3分）在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点（Crash Point），当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。

试题二

【问题1】（每算对1个参数得2分，要有计算过程和单位）

CV=EV-AC=54-68=-14万

SV=EV-PV=54-64=-10万

CPI=EV／AC=54/68=0.794

SPI=EV／PV=54/64=0.843 【问题2】（5分）

【问题3】（12分）（每种情况全答对得3分，部分答对者斟情给分）

四幅图可采取的措施

试题分析：

这是一道关于挣值管理的计算题，关键在于掌握有关名词和计算公式、挣值曲线图的画法及各种不同情况的应对措施。【问题1】

挣值技术是将已完成工作的预算成本（挣值），与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。这个技术对成本控制、资源管理和生产特别有用。

挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值，即：

·计划值(Ptanned Value，PV)。PV是到既定的时间点前计划完成工作的预算成本。

·挣值(Eamed Value，EV)。EV是在既定的时间点前实际完工工作的预算成本。

·实际成本(Actual cost，AC)。AC是在既定的时间点前实际完成工作发生的实际

总成本。

综合使用PV、EV、AC值能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。最常用的测量指标是成本偏差(CV)和进度偏差(SV)。由于已完成工作量的增加，CV 和SV的偏差值随着项目接近完工而趋向减少。可在成本管理计划中预先设定随项目 朝完工方向不断减少的可接受偏差值。

·成本偏差(Cost Variance，CV)。CV等于EV减AC。计算公式为：

CV-EV-AC ·进度偏差(Schedule Variance，SV)。SV等于EV减PV。计算公式为：

SV=EV-PV CV和SV能够转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。

·成本执行（绩效）指数（Cost Performance Index．CPI）。CPI等于EV和AC的比值。CPI是最常用的成本效率指标。计算公式为：

CPI=EV/AC CPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于 预算。

·进度执行（绩效）指标(Sche/dule Performance Index，SPI)。除进度状态外，SPI预测完 9 工日期。有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。SPI等于EV和PV的比值。计算公式为：

SPI=EV/PV SPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提 前于计划进度。【问题2】

挣值曲线图就是在一个平面直角座标上，用三根曲线分别把PV、EV、AC分别表示出来即可。当然在图上需附上相关的简单座标刻度与字母符号标识。【问题3】

针对四种挣值曲线图，须具备分析每一种图代表项目处于何种状况以及应当采取哪些应对调整措施的能力，在采取调整措施时要兼顾进度、成本与效率，试题三

【问题1】(5分)

1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。

2、缺乏完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。

3、会议没有产生记录。

4、会议没有引发相应的行动。

5、沟通方式单一。

6、没有进行冲突管理。

（每答对1点给1分，最高5分）

【问题2】(15分)(1)事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等等。

(2)放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还是可以通过其它方式进行沟通。

(3)明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案。

(4)发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。

(5)在会议之前将会议资料发到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员。提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。

(6)可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，以使会议达到更好效果。

(7)明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责。主持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。主持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题都得到讨论。

(8)会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确 责任人和完成时间。

(9)会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。

(10)做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。

（以上每项答出黑体部份给1分，能扩展说明加0.5分）【问题3】(5分)

1、首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。

2、对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。

3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。

4、正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。

5、可以引入一些标准的沟通模板。

6、在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。

（每答对1点给1分，最高5分）

2006年下半年

试题一

阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。

在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。[问题1]（5分）

针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。[问题2]（15分）

如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?请用350字左右的文字说明。

[问题3]（5分）

请用150字左右的文字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。

试题二

阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，期间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。[问题1]（5分）

请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。[问题2]（10分）

请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。[问题3]（10分）

请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。

试题三

阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：

[问题1]（15分）

请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识。

图例：

ES：最早开始时间

EF：最早结束时间

LS：最迟开始时间

LF：最迟完成时间

DU：工作历时

ID：工作代号 [问题2]（6分）

请分别计算工作B、C和E的浮动时间。[问题3]（4分）

为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。

【参考答案】 试题一

[问题1]（每答出一点得1分，最多5分）

（1）合同没有订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款。（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理。（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。

（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。

（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。

13（7）缺乏客户/用户参与。[问题2] 在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段做出相应的解决方案。1．合同谈判阶段(3分）

（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款。

（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的。2．计划阶段（3分）

（1）编制项目范围说明书。（2）创建项目的工作分解结构。（3）制定项目的范围管理计划。3．执行阶段（3分）

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录。（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。（3）建立整体变更控制的规程并执行。（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认。4．项目全生命周期范围变更管理（1分）

（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。

（2）规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，根据不同情况，做出相应的处理。[问题3] 合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。（2分）

详细的范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。详细的范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围内提供基线。（2分）合同是制定项目范围说明书的依据。（1分）

试题二

[问题1]（每答出一点得1分，最多5分）

（1）缺乏项目整体管理，尤其是整体问题分析。

（2）缺乏整体变更控制规程。

（3）缺乏项目干系人之间的沟通。

（4）缺乏配置管理。

（5）缺乏整体版本管理。

（6）缺乏单元接口测试和集成测试。

[问题2]（每答出一个要点得1分，适度扩展每点得0.5分，最多10分）

（1）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。

（2）配置项识别。识别配置项，分配惟一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。

14（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设置。

（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。

（5）建立配置库。建立动态库、受控库和静态库。

（6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。

（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态。

（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。[问题3]（每答出一点得2分，最多10分）

（1）针对目前系统建立或调整基线。

（2）梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。

（3）梳理配置项及其历史版本。

（4）对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。

（5）根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施。

（6）加强单元接口测试与系统的集成测试或联调。

（7）加强整体版本管理。

试题三

[问题1](1)（画出完整图形得8分）

关键路径为ACDGH（4分），工期为48天（3分）。[问题2]（算出每个参数得2分）

活动B的浮动时间为6天，活动C的浮动时间为0天，活动E的浮动时间为5天。[问题3] 关键路径变为ACDFH（2分），工期为43天（2分）。

试题分析： [问题1]（1）按题目中给定活动的依赖关系和历时，可得到如下项目活动网络图。

（2）因为本题比较简单，我们可以列出图中所有路径，并计算其时间跨度。

因此，关键路径为ACDGH，工期为48天。[问题2] 活动的浮动时间也就是总时差，其计算公式为：

浮动时间 = 活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间

= 活动的最迟开始时间-活动的最早开始时间

因此，活动B的浮动时间为13-7=6；11-5=6。活动C的浮动时间为5-5=0；13-13=0；活动E的浮动时间为18-13=5；23-18=5。[问题3] 活动G的历时变为8天，则重新计算各路径的时间跨度如下：

因此，关键路径变为ACDFH，工期为43天。

2007年下半年

试题一

阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。

时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。[问题1]（12分）

在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？ [问题2]（8分）

实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？ [问题3]（5分）

在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

试题二

阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一 起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。

你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。

……

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。[问题1]（12分）

请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？ [问题2]（8分）

针对监理的作用，承建方如何与监理协同？ [问题3]（5分）

简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

试题三

阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。[问题1]（8分）

请简要说明发生上述情况的可能原因。[问题2]（8分）

简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？ [问题3]（9分）

请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

【参考答案】 试题一

[问题一]（每答出一项得2分，最多12分）

1、沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。

2、从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长 度。

3、增加资源，或者使用经验丰富的员工。

4、子任务并行、内部流程优化。

5、尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。

6、优化外包、采购等环节并全程监控。[问题二]（每答出一项得2分）

1、目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。

2、系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。

3、最好的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。

4、委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。[问题三]（每答出一项得1分，四项全答出得5分）

1、与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。

2、参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。

3、参与可能发生变更的前期评审工作。

4、负责或者协助收款（有时商务部负责收款，售前协助）。

试题二

[问题一]（每答出一项得2分，最多12分）

1、B公司自己内部管理有问题、至少监管缺位或不得力。

2、系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。

3、没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。

4、总承包商与分包商责任不是十分清楚

5、客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。

6、客户自己本身的原因如资金、管理水平。

7、可能本项目的监理工作没有到位

[问题二]（每答出一项得2分，最多8分）

1、承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好。

2、双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的―四控三管一协调‖。

3、中间成果的评审

4、周期性的沟通

5、突发事件的协调

[问题三]（每答出一项得1分，最多5分）

1、干系人分析 — 调研各集成商的沟通需求。

2、发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。

3、对共用的资源的可用性进行分析，引入资源日历。

4、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

5、建立健全项目管理制度并监管其执行。

6、采用项目管理信息系统。试题三

[问题一]（每答出一项得2分，最多8分）

1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

2、副总裁承揽了新的更重要的项目。

3、项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。

4、可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。

5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。[问题二]

1、如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。（3分）

2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。（3分）

3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。（2分）[问题三]（每答出一项得2分，最多9分）

1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。

2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。

3、外包。

4、必要时，增加资源。

5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

2008年上半年

试题一

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

希赛公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，希赛公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。

林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后希赛公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。

实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。

而在希赛集成公司中，类似现象已多次发生。【问题1】（10 分）

针对说明中所描述的现象，分析希赛公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。【问题2】（10分）

针对希赛公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。【问题3】（5分）

针对希赛公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就希赛公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。

试题二

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

希赛公司是一家系统集成商，章某是希赛公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于希赛公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。【问题1】（10分）

请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。

【问题2】（10分）

你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。【问题 3】（5分）

请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）

试题三

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

希赛公司 2008 年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008 年11 月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2008年7月1 日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过 2 个类似的项目，被大家称之为―救火队长‖，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。

该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为希赛公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在 2008 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。【问题1】（10分）

请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？ 【问题2】（10分）

请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300字以内）？ 【问题3】（5分）

请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300字以内）？ 【问题1】（10分）

请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？ 【问题2】（10分）

请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300字以内）？ 【问题3】（5分）

请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300字以内）？

【参考答案】 试题一

【问题1】（每答出一项得2分）

（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。

（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。（4）项目中没有实行有效的变更管理。

（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。【问题2】（每答出一项得2分）

（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。

（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。

（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。【问题3】（每答出一项得1分）

（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。（2）加强对项目工作记录的管理。

（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。

（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。（5）引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。

试题二

【问题1】（每答出一项得2分，最多10分）

（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。

（2）公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。（3）章某对李某的―传帮带‖做得不够或不到位。（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。

（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。

【问题2】（每答出一项得2分，最多10分）

（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。

（4）从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。（5）加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。【问题3】

（1）作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。（2分）

（2）项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识，如项目管理知识、IT知识、客户行业知识；丰富的经历与经验；良好的协调能力：良好的职业道德；良好的 沟通与表达能力；良好的领导能力。（3分）

试题三

【问题1】（每答出一项得2.5分）（1）明确定义项目的工作分解结构。

（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用―类比估算法‖。（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用―德尔菲法‖进行估算。（4）对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用―参数估算‖或―三点估算‖进行进一步历时估算。【问题2】（每答出一项得2分）

（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时进行赶工。

【问题3】（每答出一项得1分）

（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。

（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。

（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

2008年下半年

试题一

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]

希赛公司钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如―按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖‖，并分别公布了具体的奖励数额；在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。由于希赛公司单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。[问题1]（6分）

请概括出希赛公司钱某在人力资源管理方面存在的问题。[问题2]（12分）

针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设？如何运用自己的 Y 型管理风格有效地管理项目？ [问题3]（7分）

请用 200 字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。

试题二

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 希赛信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由希赛信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。[问题1]（6分）

客户对项目质量没有信心的原因可能是什么？ [问题2]（10分）

一般地，项目质量管理计划应该包括哪些内容？ [问题3]（9分）

张工应该如何实施项目的质量保证？项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？ 试题三

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明] 去年底希赛公司大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。李某找到了集团局域网的原集成商 A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术―无线通‖手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别―无线通‖、移动和联通，其中―无线通‖为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入―无线通‖，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。

但等到―无线通‖在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。

[问题1]（10分）

造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施―无线通‖时可能遇到的风险有哪些？ [问题2]（7分）

针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？ [问题3]（8分）

请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。

【参考答案】 试题一

[问题1]（6分）

（1）奖励政策没有得到领导的同意；

（2）虽然勉强通过验收，但项目工期可能拖延、成本超支、质量不尽如人意，项目可能存在其他让单位领导或客户不满意的地方；（3）项目管理至少是成本管理混乱；

（4）Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度相结合；（5）钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调。（每答出一项得2分，最多6分）[问题2]（12分）

针对本案例，项目经理钱某用哪些措施进行团队建设？（每答出一项黑体部分内容得1分，能扩展说明的得0.5分，最多9分）

（1）一般管理技能。如经常与项目团队成员进行沟通，了解其后顾之忧，并帮助他们解决问题。

（2）培训。培训个人和团队，以分别提高二者的绩效

26（3）团队建设活动。每一次的集体活动都是一次团队建设活动，团队建设活动更多地体现在团队的日常工作中，也可以通过专门的团队建设活动来进行。

（4）共同的行为准则。越早建立清晰的准则，越能减少误解，提高生产率。

（5）尽量集中办公。如果条件不允许集中办公，则可以通过大会、虚拟技术等方式弥补。（6）恰当的奖励与表彰措施。如尽量采用赢—赢的奖励与表彰措施，尽量少用输—赢的奖励与表彰措施。

怎样运用自己的Y型管理风格有效地管理项目？（每答出一项得1分，最多3分）

（1）Y型的管理风格，仅仅假定员工是积极的会努力工作的还不够，还要与切实可行的规章制度相结合才行。

（2）加强对项目团队成员的教育。

（3）强调激励与约束并重，进化自己的管理风格。[问题3]（7分）

（1）首先应该在组织一级通过设立研发部的形式解决新技术开发与项目管理之间的问题。也就是新技术在研发部完成研发，然后再应用到项目中。

如果新技术在组织内不具普遍性，但新技术占项目合同额一定比例以上，如30%以上，则：（2）把新技术的掌握作为一个单独项目先行开发，然后再把新技术应用到项目中。如果新技术在组织内不具普遍性，但新技术占项目合同额一定比例以下，如30%以下，则在项目内：

（3）应先掌握新技术

（4）或通过招聘掌握该新技术的人员（5）或通过采购新技术 然后再应用到项目中。

（上面黑体字，每答出一项得2分，最多7分。）

试题二

[问题1]（6分）

（1）张工没有为项目制定一个可行的质量管理计划。（2）质量出自计划，而不仅仅是检查。答对上面每一项得3分。[问题2]（10分）（1）编制依据；

（2）质量宗旨与质量目标；（3）质量责任与人员分工；

（4）项目的各个过程及其依据的标准；

（5）质量控制的方法与重点；（6）验收标准。

答对上面每一项得2分，最多10分。[问题3]（9分）

张工应该首先制定项目的质量管理计划，然后在项目的实施过程中，进行质量控制，每隔一定时间如阶段末实施质量计划中确定的、系统的质量活动例如审计或同行审查，以评价项目的整体绩效，确保项目为了满足项目干系人的期望实施了所有必须过程。（3分）项目的质量控制与质量保证的区别与联系如下：（6分）

质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质 27 量。质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。

质量计划是质量保证和质量控制的共同依据，达到质量要求是质量保证与质量控制的共同目的。一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进。

试题三

[问题1] 可能原因如下：

（1）没有进行系统的可行性分析，没有进行多方案比较。（2）调研不充分，没有调研大规模应用的案例。（3）没有调研国家政策是否允许。上面每条答对一项得2分，最多5分。李某在实施―无线通‖时可能遇到的风险有：

（1）技术风险，李某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准。（2）政策风险，李某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。（3）市场风险，系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。上面每条答对一项得2分，最多5分。[问题2] 信息系统项目可行性研究的内容，一般可以归纳如下，其中黑体部分为基本内容：

（1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。

（2）确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。

（3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）。

（4）确定设计（初步）技术方案（或称技术可行性、或称搭建系统原型等）：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。（5）项目实施进度计划建议。

（6）投资估算和资金筹措计划（或称经济可行性）。

（7）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。（8）经济和社会效益分析（效果评价）。（9）合作／协作方式。

上面黑体字，每答对一项得1.5分，最多7分。使用同义词的，每条也给1.5分。[问题3]（1）停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所（2）同时咨询是否有政策限制。

（3）增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽，改进技术方案。（4）如果目前的技术方案改进后，也不被接受。考虑其他方案。每答对一项得3分，最多8分。

2009年上半年

试题一

阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000万元，全部工期预计6个月。

该项目由BXT公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他 12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：

系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。

进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。

…...【问题1】（8 分）

你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？ 【问题2】（7分）

项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监控过程）？ 【问题3】（10分）

项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

试题二

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。【问题1】（6分）

从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。【问题2】（9分）

请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。【问题3】（10分）

请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。

试题三

阅读下述说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。

某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对―JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件‖的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改 JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。

经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为 P1 组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。【问题1】（8分）

请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。【问题2】（5 分）

请简要叙述需求管理流程的主要内容。【问题3】（12分）

请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。

【参考答案】 试题一

【问题1】（每答出一项得2分，最多8分）可能原因如下：

1、项目经理小刘和负责质量保证的小吕的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审。

2、BXT公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查。

3、BXT公司的问题：用人不当，不应选新毕业生做质量保证。

4、项目经理小刘的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办。

5、项目经理小刘的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人。

【问题2】

WBS的制订过程如下：（每答出一项得2分，最多4分）

1、需求分析结果需要关键干系人认可。

2、依据需求分析结果和《技术规格要求》分解WBS，而且要关键干系人认可。WBS的监控过程如下：（3分）

在项目的执行过程中，定时收集项目实际完成的工作，这些工作应得到关键干系人认可，再与WBS进行比较。如果一致，则说明项目范围在可控范围内；如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施，例如变更项目的范围。【问题3】（每答出一项得2分）

1、科学地制订进度计划，设置恰当监控点。

2、进行恰当的工作记录。

3、绩效测量和报告

4、偏差分析。

5、制订相应的进度控制手段，比如资源调配、赶工等。

试题二

【问题1】（每答出一项得3分）

1、弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多头领导，项目经理对员工难以监测、管理、考核；

2、M本身的问题，迟到早退而且我行我素。【问题2】（每答出一项得3分）

1、与M沟通以改善M的劳动纪律；

2、与研发部部门经理协商如何保障项目顺利进行；

3、制定应对此人流失的风险应对措施，如引进与M技术相当的人员与M协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等。【问题3】（每答出一项得2分）

1、应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置A角B角等办法，解决关键技术人员的后备问题，以应对关键人员流失的风险；

2、针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度；

3、与职能部门明确关键资源的保障机制；

4、及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商；

5、加强团队建设，创建一个分工协作，能够互相补位的团队。

试题三

【问题1】（每答出一项得2分，最多8分）

1、未获得用户确认就实施了需求变更；

2、分工不明确或者虽有分工但没有落实；

3、项目管理部没有履行自己的全部职责；

4、销售部门未能将正确的客户需求传递给研发部门；

5、没有建立完善的需求管理的相关流程。【问题2】（每答出一点得1分，最多5分）

需求管理流程包括制定需求管理计划，求得对需求的理解，求得对需求的承诺，管理需求变更，维护对需求的双向跟踪性，识别项目工作与需求之间的不一致性6大部分。【问题3】（每答出一项得2分，最多12分）项目经理的处理方法如下：

1、需要和销售部门作清晰的确认；

2、明确和销售部门的分工和权限，真正承担对外接口的角色；

3、需要和客户进行细节的澄清和确认；

4、将确认的需求正确地传递给研发部门；

5、管理产品的需求变更；

6、与研发部门进行验证，确保产品符合客户需求。

2009年下半年

试题一

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。【问题1】（6分）

请用300字以内文字指出F公司在项目执行过程中有何不妥。【问题2】（9分）

风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？ 【问题3】（10分）

请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

试题二

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

某系统集成商A公司承担了某科研机构的信息系统集成项目，建设内容包括应用软件开发、软硬件系统的集成等工作。在项目建设过程中，由于项目建设单位欲申报科技先进单位，需将此项目成果作为申报的重要内容之一，在合同签订后30天内，建设单位向A公司要求总工期由10个月压缩到6个月，同时增加部分功能点。

由于此客户为A公司的重要客户，为维护客户关系，A公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务，A公司将应用软件分成了多个子系统，并分别组织开发团队突击开发，为提高效率，尽量采用并行的工作方式，在没有全面完成初步设计的情况下，有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作；同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。

在项目建设过程中，由于客户面对多个开发小组，觉得沟通很麻烦，产生了很多抱怨，虽然A公司采取了多种措施来满足项目工期和新增功能的要求，但项目还是频繁出现设计的调整和编码工作的返工，导致项目建设没有在约定的6个月工期内完成。同时在试运行期间系统出现运行不稳定情况和数据不一致的情况，直接影响到建设单位科技先进单位的申报工作，并且项目建设单位对A公司按合同规定提出的阶段验收申请不予回应。

【问题1】（10分）

请简要分析A公司没有按期保质保量完成本项目的原因。【问题2】（5分）

结合本试题所述项目工期的调整，请简述A公司应按照何种程序进行变更管理。【问题3】（10分）

公司重新任命王工为该项目的项目经理，负责项目的后续工作。请指出王工应采取哪些措施使项目能够进入验收阶段。

试题三

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

M公司是由3个大学同学共同出资创建的一家信息系统开发公司，经过近2年时间的磨砺，公司的业务逐步达到了一定规模。公司成员也从最初的3人发展为近30人，公司的组织机构也逐渐完善。

为了适应业务发展需要，逐渐摆脱作坊式开发状态，公司决定实施项目管理制度。随后公司成立了项目管理部，并聘请了计算机专业博士生小王作为项目管理部经理。小王上任后，首先用了半天的时间对公司成员介绍项目管理相关理念，然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施，针对正在开发的顶目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。

但是由于公司承担的业务大多是时间紧任务重的项目，每个人可能同时承担着多个项目，开发人员对项目管理不是很热心，认为―公司规模小没有必要进行项目管理‖，与其花费了大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。

小王根据自己制定的规定，对公司一些员工进行了处罚。公司员工对此有不满情绪，使得某些项目没有按期完成，公司也因此受到了一定的损失。【问题1】（10分）

请用200字以内的文字指出M公司在实行项目管理制度的过程中存在的问题。【问题2】（6分）

针对―公司规模小没有必要进行项目管理‖的说法，请用200字以内的文字谈谈你的看法。【问题3】（9分）

请用300字以内的文字说明小王应该采取哪些措施来摆脱目前面临的困境。

【参考答案】 试题一

【问题1】（每答出一项得2分）主要不妥是：

（1）F公司没有对S公司无线模块产品进行充分调研和熟悉，没有在用户环境中对无线模块进行充分测试。

（2）没有充分了解用户需求。

（3）F公司没有实施有效的风险管理。【问题2】

风险识别的主要内容：（每答出一项得1分）（1）识别并确定项目有哪些潜在的风险。（2）识别引起这些风险的主要因素。（3）识别项目风险可能引起的后果。存在的风险：（每答出一项得3分）

（1）技术风险。无线模块提供商S公司的产品和技术是否满足用户的需求，能否提供相应的技术支持以解决出现的问题。

（2）运行风险。S公司退出中国大陆市场，甚至可能会倒闭。【问题3】（每答出一项得2.5分）

（1）对原有方案进行充分评估，进行系统改造的可行性分析。

（2）对新采用的无线模块提供商从技术、政策、运行等多方面进行调研和评估。

（3）与客户充分沟通，详细了解用户的需求，特别是重要的技术指标，对于不能满足的需求或者技术指标，向客户详细说明。

（4）在项目进行过程中，将风险管理纳入日常工作，建立风险预警机制。

试题二

【问题1】（每答出一项得2分，最多10分）

（1）没有对变更进行充分地论证和评估，没有采取合适的方案。（2）缺乏与客户清晰的、统一的接口，与客户沟通不是很有效。（3）变更的实施过程缺少有效的监控。

（4）在压缩工期的情况下，没有考虑新增加开发人员的可用性。

（5）项目没有完成整体设计的同时就开始详细设计和编码，没有考虑到并行工作带来的风险。

（6）子系统的划分不恰当，或者缺少有效的（数据）整合，或者缺少有效数据规划、设计。【问题2】（每答出一项得1分，最多5分）（1）受理变更申请。（2）对变更进行审核。（3）变更方案论证。

（4）提交上级部门（变更管理委员会）审查批准。（5）实施变更。

（6）对变更的实施进行监控。（7）对变更效果评估。【问题3】（每答出一项得2分，最多10分）

（1）召集应用软件各个子系统的负责人，了解项目存在的问题，并提出解决问题的技术方案。

（2）安排公司管理层、项目负责人与客户的管理层、项目负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响。（3）根据新的进度要求，按照变更程序实施变更。

（4）加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确和清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。（5）对变更过程进行有效的监控。

（6）加强与客户的沟通，确保各个子系统对用户的需求理解一致。（7）加强各个子系统的项目负责人之间的沟通，确保子系统的同步。

试题三

【问题1】（每答出一项得2分，最多10分）

（1）聘任的项目管理部经理小王照搬国外大型项目管理理论或经验。（2）技术骨干担任项目经理不一定合适。

（3）没有根据小企业的具体情况制定相应的管理措施。（4）制定的奖惩制度可能不够合理。

（5）小王与企业员工缺乏灵活和有效的沟通。（6）公司领导层的重视不够。

（7）公司其他职能部门支持或协作不够。（8）小王缺少项目管理实践经验。【问题2】（每答出一项得3分）

（1）小规模企业也需要实施项目管理，项目管理有助于企业正规化、规模化发展，长期来看有助于企业降低生产和维护成本。

（2）实施项目管理，不可能也没必要全盘照搬其他企业的经验，需要根据自身企业的具体情况和环境，灵活运用项目管理的方法和技术。【问题3】（每答出一项得2分，最多9分）

（1）根据企业的具体环境，设计一套适用于本企业的项目管理流程（规定哪些步骤，产生哪些文档，设置哪些控制点等）。由于多数项目比较小，那么项目管理方面的流程也可以设计得简单一些，抓主要矛盾。（2）落实项目管理部的职责。（注：可具体化）

（3）多与企业员工进行正式与非正式的沟通，适当激励项目团队，以赢得大家的信任。（4）采用灵活的工作方式。对项目进行中出现的问题，通过各种方式处理，而不是一味地按照规章制度进行相应的奖惩。（5）寻求公司领导层支持。

2010年上半年

试题一

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

某系统集成商因公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大，因此决定从公司工作3 年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。张某很珍惜这个机会，决心无论自己多么辛苦也要把这个项目做好。

随着项目的逐步展开，张某遇到很多困难。他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事，在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。【问题1】（9分）

请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？ 【问题2】（10分）

请结合本案例，分析张某在工作中存在的问题。【问题3】（6分）

请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？

试题二

阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

M公司2009年5月中标某单位（甲方）的电子政务系统开发项目，该单位要求电子政务系统必须在2009年12月之前投入使用。王某是公司的项目经理，并且刚成功地领导一个6人的项目团队完成了一个类似项目，因此公司指派王某带领原来的团队负责该项目。王某带领原项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作，并通过了审查，得到了甲方的确认。由于进度紧张，王某又从公司申请调来了2个开发人员进入项目团队。

项目开始实施后，项目团队原成员和新加入成员之间经常发生争执，对发生的错误相互推诿。项目团队原成员认为新加入成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队原成员不好相处，不能有效沟通。王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多干预。同时，批评新加入成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。

项目实施两个月后，王某发现大家汇报项目的进度言过其实，进度没有达到计划目标。【问题1】（8分）

请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。【问题2】（9分）

（1）写出项目团队建设所要经历的主要阶段；（2）结合你的实际经验，概述成功团队的特征。【问题3】（8分）

针对项目目前的状况，在项目人力资源管理方面王某可以采取哪些补救措施？

试题三

阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。【说明】

小方是某集团信息处工作人员，承担集团主网站、分公司及下属机构子网站具体建设的管理工作。小方根据在学校学习的项目管理知识，制定并发布了项目章程。因工期紧，小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算，便组织相关人员开始各个网站的开发工作。

在开发过程中，不断有下属机构提出新的网站建设需求，导致子网站建设工作量不断增加，由于人员投入不能及时补足，造成实际进度与里程碑计划存在严重偏离；同时，因为与需求提出人员同属一个集团，开发人员不得不对一些非结构性的变更做出让步，随提随改，不但没有解决项目进度，质量问题时有出现，而且工作成果的版本越来越混乱。【问题1】（8分）

请简要分析该项目在启动及计划阶段存在的问题。【问题2】（10分）

（1）简要叙述正确的项目启动应包含哪些步骤？

（2）针对在启动阶段存在的问题，可以采取哪些措施（包括应采用的具体工具和技术）进行补救？ 【问题3】（7分）

请为该项目设计一个项目章程（列出主要栏目及核心内容）。

【参考答案】 试题一

【问题1】

1、不规范。（3分）

2、原因是：（每答对1点得1.5分）

（1）公司仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有或较少考虑其管理方面的经验、能力。

（2）公司对项日经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训。（3）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。（4）公司和项目经理之间缺乏完善的沟通渠道。【问题2】（每答对1点得2分，最多10分）

1、项目管理经验不足，未能完成从技术骨干到项目经理的角色转变。

2、计划不周、分工不明，责权不清。

3、缺乏闭队领导经验，事必躬亲的做法不正确。

4、缺乏良好的沟通能力和沟通技巧。

5、没有控制好项目范围，导致需求蔓延。

6、缺乏团队合作精神，没有做好团队建设工作，不能充分发挥团队的整体效用。【问题3】（每答对1点得1.5分，最多6分）

1、在客户和管理层等项目干系人之间建立良好的沟通。

2、根据项目计划，进行良好的项目分工，明确工作要求，发挥团队的集体力量。

3、对客户提出的新需求，按变更管理的流程管理。

4、对项目组成员，按岗位要求提供相应培训。

5、对已完成工作和剩余工作进行评估，重新进行资源平衡，如有问题，应及时进行协调。

试题二

【问题1】 问题产生的可能原因有：(每答对1点得2分，最多8分）

1、王某对新员工的工作能力和团队合作素质没有进行考察。

2、王某没有进行有效的团队建设和团队管理。

3、王某对于冲突的处理方式过于简单。

4、王某对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段。

5、王某没有对进度进行有效控制。【问题2】

1、团队建设将经历形成阶段、震荡阶段、正规阶段、发挥阶段和结束阶段（4分）

2、成功的项目团队的特征：（每答对1点得1分，最多5分）

①团队的目标明确，成员清楚自已工作对目标的贡献。

②团队的组织结构清晰，岗位明确。

③有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。

⑤组织纪律性强。

⑥相互信任，善于总结和学习。【问题3】（按答对点数酌情给分）

1、采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂。

2、明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工。

3、建立清晰的工作流程和沟通机制。

4、建立明确的考核评价标准。

5、鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围。

6、制定有效的激励措施。

试题三

【问题1】（每答对一点得2分，最多8分）

1、项目没有遵循正确的立项流程，例如项目章程应由项目发起人发布。

2、项目章程不完整。

3、对需求估计不准确，资源估算不足，项目管理计划没有根据项目的实际情况进行调整。

4、对项目变更风险认识不足，未制定变更控制流程。

5、配置管理和版本控制没有做好。【问题2】

1、步骤（每点2分）（1）制定项目章程。

（2）制定初步项目范围说明书。2．解决措施（每点1分）（1）完善项目章程。

（2）由项目发起人正式发布项目章程。（3）采用项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断等工具和方法制定项目管理计划。（4）应采用配置管理系统进行变更和版本控制。

（5）应采用风险核对表、头脑风暴、概率影响矩阵等工具，管理项目风险，根据项目需要重新配置项目资源。

（6）可使用需求追踪矩阵等工具管理项目需求。【问题3】（按答对点数酌情给分）

1、项目需求，反映了干系人的要求与期望。

2、项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求。

3、项目的目的或论证的结果。

4、任命项目经理并授权。

5、里程碑进度计划。

6、干系人的影响。

7、组织职能。

8、组织的、环境的和外部的假设。

9、组织的、环境的和外部的约束。

10、论证项目业务方案，包括投资回报率。

11、概要预算。

2010年下半年

试题一

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

某国有大型制造企业H计划建立适合其业务特点的ERP系统。为了保证ERP系统的成功实施，H公司选择了一家较知名的监理单位，帮助选择供应商并协助策划ERP的方案。在监理单位的协助下，H公司编制了招标文件，并于5月6日发出招标公告，规定投标截止时间为5月21日17时。在截止时间前，H公司共收到五家公司的投标书，其中甲公司为一家外资企业。H公司觉得该项目涉及公司的业务秘密，不适合由外资企业来承担。因此，在随后制定评标标准的时候，特意增加了关于企业性质的评分条件：国有企业可加2分，民营企业可加1分，外资企业不加分。

H公司又组建了评标委员会，其中包括H公司的领导一名，H公司上级主管单位领导一名，其他4人为邀请的行业专家。在评标会议上，评标委员会认为丙公司的投标书能够满足招标文件中规定的各项要求，但报价低于成本价，因此选择了同样投标书满足要求，但报价次低的乙公司作为中标单位。

在发布中标公告后，H公司与乙公司开始准备签订合同。但此时乙公司提出，虽然招标文件中规定了合同格式并对付款条件进行了详细的要求，但这种付款方式只适用于硬件占主体的系统集成项目，对于ERP系统这种软件占主体的项目来说并不适用，因此要求H公司修改付款方式。H公司坚决不同意乙公司的要求，乙公司多次沟通未达到目的只好做出妥协，直到第45天，H公司才与乙公司最终签订了ERP项目合同。【问题1】（10分）

请指出在该项目的招投标过程中存在哪些问题？并说明原因。【问题2】（8分）

（1）评标委员会不选择丙公司的理由是否充分？依据是什么？

（2）乙公司要求H公司修改付款方式是否合理？为什么？为此，乙公司应如何应对？ 【问题3】（7分）

请说明投标流程中投标单位的主要活动有哪些。

试题二

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

某软件开发项目已进入编码阶段，此时客户方提出有若干项需求要修改。由于该项目客户属于公司的重点客户，因此项目组非常重视客户提出的要求，专门与客户就需求变更共同开会进行沟通。经过几次协商，双方将需求变更的内容确定下来，并且经过分析，认为项目工期将延误二周时间，并会对编码阶段里程碑造成较大的影响。项目经理将会议内容整理成备忘录让客户进行了签字确认。随后，项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后，主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改，而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。项目组加班加点，很快完成了代码编写工作。项目进入了集成测试阶段。

【问题1】（10分）

请说明此项目在进行需求变更的过程中存在的问题。【问题2】（10分）

请分析该项目中的做法可能对后续工作造成什么样的影响？ 【问题3】（5分）

请简要说明整体变更控制流程。

试题三

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。第四个月底时，各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表：

【问题1】（10分）

请分别计算该项目在第四个月底的PV、EV、AC值，并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。【问题2】（5分）

有人认为：项目某一阶段实际花费的成本（AC）如果小于计划支出成本（PV），说明此时项目成本是节约的，你认为这种说法对吗？请结合本题说明为什么。【问题3】（10分）

（1）如果从第五月开始，项目不再出现成本偏差，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？

（2）如果项目仍按目前状况继续发展，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？（3）针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施？

【参考答案】 试题一

【问题1】解答要点

存在的问题及原因（每点1分）：

1、规定5月21日为投标截止时间是不正确的，因为《招投标法》第二十四条规定：招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。应设为5月26日之后。

2、收到企业的投标文件后，再编制评标标准是不正确的，因为《招投标法》第十九条规定

招标文件中应包含评标标准。

3、在评标标准中加入不利于外资企业的标准是不正确的，因为《招投标法》第十八条规定：招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。

4、评标委员会人数设置不正确，人数应为超过5人的单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。

5、在发布中标公告后第45天签订合同不正确，《招投标法》第四十六条规定：招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

【问题2】解答要点（1）理由充分（1分）

依据《中华人民共和国招投标法》（第三十三条或第四十一条，答出招投标法即得1分）。（2）不合理（2分）

因为招标文件中已经规定了付款方式，参加投标意味着已经接受招标文件的要求（2分）。如果乙公司对付款方式有异议，应该在投标前与H公司沟通，协商成功后再参加投标。（4分）

【问题3】解答要点

1、收集招标信息

2、索购并填报资审文件

3、购买招标文件

4、提出问题或参加答疑会

5、编制投标文件

6、提交投标文件

7、参加开标会议

8、讲解投标文件

9、回应招标方质疑或提交补充材料

10、如果中标还需要签订合同（每点1分，最多7分）

试题二

【问题1】 解答要点

1、没有按照严谨的变更控制流程对整个需求变更做完整的记录和跟踪（对于需求变更请求没有记录、没有对变更进行正式的评审和批准、对于变更的结果没有验证）（3分）

2、对需求变更可能造成的影响没有进行全面的评估和分析（只分析了需求变更对于工期的影响）（2分）

3、没有修改项目管理计划并重新评审（项目经理不应口头布置任务，同时里程碑的调整没有通知相应的管理层）（3分）

4、配置管理工作没有做好（没有对需求文件和设计文件进行修改，并升级相应版本；相应的模块编码的修改也没有进行版本控制）（1分）

5、变更结果没有跟客户沟通（需求变更实施完成后，没有让客户对最终结果进行确认）（1分）

【问题2】 解答要点

1、没有遵循正式的变更控制流程可能导致需求变更的过程失控和不可追溯。（3分）

2、没有对变更的影响进行完整的分析可能导致无法全面了解这次变更对项目的进度、范围、43 成本、质量等造成多大的影响。（2分）

3、没有修改项目管理计划可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计划无法指导项目实施。（3分）

4、没有对相应技术文档进行修改可能导致需求、设计与编码无法对应，不利于后期的测试和以后的维护工作。版本管理和配置管理没有做好可能导致在变更失败后无法将项目恢复到变更前的状态。（1分）

5、没有让用户对最终结果进行确认可能导致双方对变更结果的意见不一致，不利于项目验收和最终交付。（1分）【问题3】 解答要点 整体变更控制流程：（每点1分）

1、提出书面的变更申请

2、对变更可能造成的影响进行评估

3、提交CCB进行审批

4、获得批准后，安排相关人员实施变更

5、对变更的结果进行验证

试题三

【问题1】 解答要点

PV = 10 + 7 + 8 + 9 + 5 + 2 =41万元（2分）

EV = 10 * 80% + 7 + 8 * 90% + 9 * 90% + 5 + 2 * 90% = 8 + 7 + 7.2 + 8.1 + 5 + 1.8 = 37.1万元（2分）

AC =9 + 6.5 + 7.5 + 8.5 + 5 + 2 = 38.5万元（2分）进度落后，成本超支（2分）依据：（2分）

SV = EV – PV = 37.1 – 41 =-3.9万元 < 0 CV = EV – AC = 37.1 – 38.5 =-1.4万元 < 0 或

SPI = EV/PV = 37.1 / 41 = 0.904 < 1 CPI= EV/AV = 37.1 / 38.5 = 0.963 < 1 【问题2】 解答要点 不对（2分），例如本题中第四个月底的计划成本PV为41万元，实际成本AC为38.5万元，虽然AC

（1）ETC = BAC – EV = 41– 37.1 = 3.9（2分）EAC = AC + ETC = 3.9 + 38.5 = 42.4（2分）

或者：EAC = BAC – CV =41–（– 1.4）= 42.4（4分）

（2）EAC = AC +（BAC–EV）/CPI =38.5 +（41–37.1）/ 0.963=42.55（4分）（3）（满分2分，每条1分）加快进度（赶工或加班）；控制成本；必要时调整进度基准和成本基准。

试题分析：

本题主要考查考生对成本管理中挣值分析的计算方法的掌握情况。

挣值分析是成本控制的方法之一，核心是将已完成的工作的预算成本（挣值）按其计划的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已经完成工作的实际成本（实 44 际值）进行比较，根据比较的结果得到项目的绩效情况。【问题1】 根据PV、EV、AC的概念可得到这三个数值。

PV：到既定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。因此PV应该为任务A-F的计划成本的累加。

AC：在既定时间段内实际完成工作发生的实际费用。因此AC应该为任务A-F的实际成本的累加。

EV：在既定时间段内实际完成工作的预算成本。本题目的EV应该是任务A-F的每项EV值的累加，但各任务的EV值要通过完成百分比来计算出来，即各任务的EV=PV*完成百分比。

在挣值分析的方法中，评价项目的绩效情况是从进度和成本两个方面来评价的，这里面涉及的有两对个参数，CV、SV及CPI、SPI。因此，问题1的第二个小问―请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何‖就必须先计算出这两对参数中的任意一对。公式如下： CV = EV – AC SV = EV – PV CPI = EV / AC SPI = EV / PV CV大于0或CPI大于1说明成本节约，CV小于0或CPI小于1说明成本超支； SV大于0或SPI大于1说明进度提前，SV小于0或SPI小于1说明进度落后。

【问题2】本题主要考查的是考生对于挣值分析方法的理解，如果在项目的某一时刻，实际花费的成本AC小于此时的计划成本PV，这种情况说明什么？能否判断项目成本是节约的？因为在问题1中，我们已经得到了此项目的成本是超支的，所以应该比较容易得出问题2的说法是不正确的。结合本题说明如下：第四个月的实际花费AC为38.5万元，而到第四个月底的计划成本PV是41万元，表面看实际的支出小于计划，但这是由于没有按计划完成任务造成的，因此不能说明项目成本是节约的。【问题3】《信息系统项目管理师教程》第8章成本管理8.4.2一节中介绍挣值分析的方法时提到了―预测技术‖，本题主要考查的就是预测技术中关于完工估算EAC的应用。

完工估算EAC是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。从试题三的说明中，我们可以看出，如果此项目只有A-F六项任务的话，那么到第四个月底项目本应该完成，但实际情况是还有部分任务没有完成，那么此时，我们来预测一下到项目实际结束时需要花费的成本是多少，也就是完工估算EAC。从完工估算EAC的概念我们可以得出，EAC应该等于截至目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算，即：EAC = AC + ETC，这里ETC叫做完工尚需估算，也就是剩余工作的重新估算。

计算ETC时，由于项目的实际环境，可能会有两种情况，一是项目目前的偏差被视为一种特例，并且接下来项目团队不会发生类似的偏差，这实际上也就是本题的第1个小问的情况，此时，ETC = BAC – EV。这里面的BAC叫做项目总预算，结合本题目，BAC应该为各项任务的计划成本的累计，也就是41万元；第二种情况是把项目目前的偏差视为将来偏差的典型形式，也就是本题的第2个小问中提到的―项目仍按目前状况继续发展‖，此时，ETC =（BAC – EV）/CPI。分别把相应数据代入上面的公式中，即可得出正确答案。

本题的第3小问―针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施‖，我们前面已经分析了项目目前的状况是―进度落后，成本超支‖，那么针对这两方面的状况，考生需要分析采取什么措施能够解决目前的问题。

2011年上半年

试题一

阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

某公司承接了一个银行业务系统的软件开发项目，质量要求非常高。项目经理小赵制定了项目的整体计划，将项目划分为需求、设计、编码和测试四个阶段，他将测试阶段预留了大量的时间，以便开展充分的测试工作。

需求分析完成后，项目组编写了《需求分析报告》，项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审会，对需求文件进行了评审。为了尽快进入下一阶段工作，评审会从早上9点一直开到晚上9点，终于把全部的文件都审完了。评审组找到了几处小问题，并当场进行了修改，项目经理宣布可以进入设计阶段了。

设计入员根据需求文件编写了《设计说明书》，并提交给小赵，小赵对设计文件仔细审阅后，便安排程序员开始编程。

编程结束后，进入了测试阶段。第一轮测试，发现了70个缺陷。项目组对发现的缺陷进行了修复，又重新提交了测试。第二轮又发现了100多个缺陷。就这样反复修改和测试，直到第6轮，发现了33个缺陷。各轮发现的缺陷数如下：

这时，小赵终于松了一口气，由于第六轮只剩下33个缺陷，他觉得测试工作应该很快就会结束了。【问题1】（10分）

请问分析此项目的质量管理过程中存在哪些问题。【问题2】（9分）

请在答题纸上标出纵坐标的刻度值，并画出测试缺陷的趋势图。

根据趋势图分析―小赵觉得测试工作应该很快就会结束了‖是否有道理，并说明原因。【问题3】（3分）

请结合软件开发生命周期分析软件存在缺陷的可能原因。【问题4】（3分）

请结合实际经验说明软件项目的质量管理工作应重点完成哪些工作。

试题二

阅读下面说明，针对下述项目管理的综合性问题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

F公司拥有800多名员工，近两年因业务快速发展人员急剧增加，人力资源部总监潘某越来越觉得需要一套人力资源管理系统。潘某向F公司总经理反映了这种需求，F公司总经理主持相关部门的联席会议，专门讨论此问题。该会议最终决定满足人力资源部的要求，并估算了大致的资金需求，其所需资金由总经理基金支持，由人力资源部提出业务需求，由信息中心提出解决方案。

信息中心主任乐某接到这个任务后，认为F公司的信息中心为公司开发部门级系统如市场营销管理系统，并把该系统集成到了公司的MRPII系统，有较强的开发能力，同时认为信息中心比较了解公司的人力资源管理需求。尽管在开发市场营销管理系统过程中，整个信息中心全年没有休息过节假日，但毕竟该系统已投入使用，所以他仍颇有成就感并对自己和自己的团队充满信心，因此他决定采用自主开发人力资源管理系统的实施方案，并亲自担任该项目的项目经理。

信息中心的日常工作除维护现有系统之外，还正在开发公司的办公自动化系统。随着人力资源管理系统项目的开展，信息中心的员工纷纷抱怨工作量太大、压力过高，因而士气低落，进度拖延；最后信息中心的其他业务也受到该项目的拖累。无奈乐某只得申请暂停人力资源项目。【问题1】（6分）

请从项目管理角度指出造成人力资源管理系统项目暂停的主要原因是什么？ 【问题2】（15分）

为了继续完成人力资源管理系统，需要对该项目实施整体变更，而实施方案的调整是变更的重要内容。针对案例中F公司人力资源部关于建立人力资源管理系统的需求，为获得这种系统，有哪几种项目实施方案可供选择？结合F公司现状，简要分析每种方案分别有哪些优缺点。【问题3】（4分）

针对本案例，请你推荐一种项目实施方案并给出相应理由。

试题三

阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。【说明】

某高校计划建设校园一卡通项目，选择了具有自主一卡通产品的A公司作为系统集成商。项目的主要内容是对学校的3个学生食堂、1个图书馆、1个体育馆实现统一管理，并与学校的后勤保障和财务部门的主要业务系统联通。为保证项目的实施，校方聘请了监理公司对此项目进行监理。

经双方协定，合同规定工期为6个月，A公司指定了项目经理小李负责该项目。项目组经需求调研后制定了项目计划，将项目的主要活动划分为需求、设计、卡机具生产、应用系统开发、综合布线及硬件安装调试、软硬件系统联调、现场测试、验收等活动。

项目进入编码阶段后，校方领导指示，要求把另外一个教职工食堂也纳入一卡通管理，并对学校重点教研室和实验室进行门禁管理。因此，校方代表直接找到A公司领导提出增加项目内容，并答应会支付相应的费用、延长项目工期，由于该高校是公司重要的客户，A公司领导口头答应了客户的要求。【问题1】（6分）

将空白处需要填写的恰当内容写入答题纸对应栏内。

（1）根据项目管理知识域相关理论，学校提出的增加项目内容的要求造成了项目的 变更。（2）在此项目中，为了控制项目变更过程，小李应首先向 方提交书面的。【问题2】（13分）

（1）项目组对变更产生的影响进行了分析，请说明此变更可能会对项目管理的哪些方面造成影响。（4分）

（2）项目的CCB（变更控制委员会）对变更进行了审批。请说明对于此项目，CCB的组成应该包括哪些人员。（2分）

（3）请简要叙述变更被批准后小李应该安排哪些工作。（2分）

（4）对于变更产生的结果可采取一定的方法进行验证。其中，对于需求、设计等文档类变更是否正确可采用什么方法进行验证？对于软硬件系统变更是否正确可采用什么方法进行验证？（2分）

（5）请简要阐述在这次变更过程中监理方应参与的工作环节。（3分）【问题3】（6分）

在客户提出新需求时，该项目产品基线中哪些配置项会发生变化？

【参考答案】 试题一

[问题1]（10分）

第二篇：信息系统项目管理师经典案例分析

信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例

某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。[问题一] 请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。答案：

1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。

2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。

3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。

4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。

5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理

6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。

7、没有对项目进行可行性分析。

[问题二] 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？ 答案：

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。

风险识别的内容：

1、识别并确定项目有哪些潜在风险；

2、识别引起这些风险的主要因素；

3、识别项目风险可能的后果； 存在的风险：

1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）

2、采购风险

（供应商的资信、供货能力等）

3、合同风险

（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）

4、人员风险

（项目中的各岗位人员是否胜任）

5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）

6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）

[问题三] 请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

１、建立组织级的项目管理体系 ２、对项目进行可行分析

３、加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。４、加强质量管理，编制质量管理规划 进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。５、加强对分包商（S公司）的监督管理

６、了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。７、加强风险管理 ８、加强合同管理

客户变更管理案例分析范例

某大型信息系统工程项目(A项目)由 P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同，P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。P公司同意了甲方压缩工/ 12 期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。

【问题1】(8分)请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更? 【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢? 参考答案

【问题1】(8分)引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。

从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。

设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。

需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。/ 12 【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。

乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。

项目风险管理案例

A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。

准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。【问题l】(8分)

请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】(8分)

请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任? 【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生? 参考答案

【问题1】(8分)

首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。

其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。

最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。/ 12 【问题2】(8分)

(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。

(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。

(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。【问题3】(9分)

首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。

其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。

再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。

信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，/ 12 在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题2】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?

【问题3】(6分)

在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

【问题4】(7分)

假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 案例分析

【问题1】

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：

(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。

(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。/ 12

(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

(4)估算每项活动的历时时间和资源。

(5)制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素。

(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态/ 12 和当前配置数据。

【问题2】

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。

作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

【问题3】

软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：

(1)配置项及其命名规则。

(2)配置库文件目录结构。

(3)角色和权限定义。

(4)配置项变更流程。

(5)配置项发布。

(6)基线定义和基线变更。

项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。/ 12

项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。

【问题4】

作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。参考答案

【问题1】(6分)

小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：

(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

【问题2】(6分)

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。/ 12

【问题3】(6分)

本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。

项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。

提出以下建议：

(1)建立配置管理体系。

(2)建立变更请求流程。

(3)组建变更控制委员会。

【问题4】(7分)

(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目

(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

企业领导团队管理案例分析

刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这/ 12 样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质? 【问题2】(8分)请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗? 【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 参考答案

【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。

信息系统项目管理师案例分析

M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分/ 12 使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题1】(10分)请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的? 【问题2】(15分)请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 【问题1】

首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。

对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。

对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。

【问题2】

(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。

在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。/ 12

第三篇：信息系统项目管理师案例分析要点

案例分析要点

一、可行性研究

1、主要内容

a.b.c.d.技术可行性分析 经济可行性分析 运行环境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等

2、可能产生的原因

a． 没有进行系统的可行性分析

b． 调研不充分，不了解该技术是否成熟 c． 没有调研国家政策或法律法规是否允许

3、可能遇到的风险

a． 技术风向 b． 政策风险 c． 市场风险

4、具体问题采取针对性措施

二、合同管理

1、主要内容（阶段）

a． 合同前期管理——合同谈判、合同签订

b． 合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能会出现的问题

a． 合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款 b． 甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 c． 缺乏变更的接收/拒绝准则

d． 项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确 e． 甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺 f． 缺乏项目全生命周期的范围控制 g． 缺乏客户/用户参与

h． 甲方无法进行跨部门协调

3、在合同各阶段进行范围管理（应对措施）

a． 合同谈判阶段：（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更

（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 b． 计划阶段

（1）编制项目范围说明书（2）创建项目的工作分解结构（3）制定项目的范围管理计划 c． 执行阶段

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3）建立整体变更控制的规程并执行（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认

d． 项目全生命期范围变更管理

（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序

（2）规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应处理

4、合同和详细范围说明书的作用

合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作 合同是制定项目范围说明书的依据

三、项目启动

1、主要内容

基于组织的发展战略、项目说明书、组织过程、资产、环境的和组织的因素，项目按照管理方法启动，在启动过程使用专家判断和项目管理信息系统等技术和工具，发布项目章程，从而在项目的实施组织内正式的启动项目。

2、人力资源管理过程

a． 组织计划编制 b． 组建项目团队 c． 项目团队建设 d． 管理项目团队

3、人力资源可能问题

a． 缺乏足够的项目管理能力和经验

b． 兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼

c． 没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理 d． 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控

4、应对措施 a． 事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选

b． 对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题 c． 事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色 d． 上级应该注意平时对人员的培养和监控

5、项目团队的角色构成

a． 管理类：项目经理

b． 工程类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师 c． 行业专家

d． 辅助类：文档管理员、秘书

组建项目团队，明确责任

建设项目团队：提高个人绩效；提高责任感和凝聚力 管理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈

（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度

（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题

（4）评估团队成员的绩效

四、项目管理计划

1、主要内容

a． 活动定义——把工作包分解为活动 b． 活动排序——确定各活动间的依赖关系 c． 活动资源估算——决定需要什么资源和数量 d． 活动历时估算——各工作的时间和总时间估算 e． 制定进度计划——决定活动的开始和完成日期 f． 进度控制——依据计划对项目进行控制

2、进度管理可能问题

a． 相关部门或人员未能参与早期工作 b． 项目经理经验不足，进度估算不准 c． 资源配置不足或不合理 d． 安排进度时未考虑外部因素

3、应对措施

a． 向上级申请增加特定资源

b． 对关键路径上的活动赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源利用率 c． 将部分工作改为并行进行

d． 对后续工作工期重新估算，考虑多方因素，尽量留余地

e． 加强沟通，争取客户对项目范围确认，避免后期频繁出现变更 f． 加强阶段性的检查和控制，避免后期出现返工 g． 外包 h． 缩减范围

4、沟通管理可能问题

a． 内部管理有问题，监管不力 b． 没有或极少与客户进行直接沟通 c． 现场管理制度执行不力 d． 总包与分包责任不清

e． 客户获取的信息失真，总包推卸责任

f． 客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等 g． 可能监理工作没到位

5、沟通管理应对措施

a． 做好干系人分析

b． 发挥总包的牵头和监理的协调作用

c． 对共用资源可用性进行分析，引入资源日历 d． 解决冲突

e． 建立健全项目管理制度并监管其执行 f． 采用项目管理信息系统

6、时间管理可能问题

a． 项目工期紧

b． 项目经理和成员任务重

7、时间管理应对措施——压缩工期

a． 明确定义项目的分解结构（WBS）b． 积极沟通，梳理出关键需求 c． 清晰定义，加大并行

d． 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工工作绩效 e． 必要时进行赶工

8、时间管理应对措施——跟踪项目进度

a． 制定项目工作计划

b． 建立对项目工作的监督和测量机制

c． 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制

d． 对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理 e． 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

9、项目实施过程中的沟通管理可能问题

a． 缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析 b． 缺乏会议规程，导致会议效率低下，缺乏效果 c． 会议没有产生记录 d． 会议没有引发相应行动 e． 沟通方式单一 f． 没有进行冲突管理

10、项目实施过程中的沟通管理应对措施 a． 事先制定例会制度 b． 放弃无意义的会议

c． 明确会议的目的和期望结果 d． 发布会议通知 e． 明确会议规则 f． 会议后总结 g． 要有会议纪要 h． 做好会议后勤保障

11、有效沟通措施

a． 对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析 b． 针对不同需求和风格的人员设置不同的沟通方式 c． 通过多种方式沟通

d． 正式沟通结果要形成记录 e． 引入标准的沟通模板

f． 培养团队氛围并注意冲突管理

12、项目质量管理可能问题

a． 没有制定可行的质量管理计划并积极实施 b． 没有全面的质量管理进展情况报告

c． 沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心

13、项目质量管理主要内容

a． 质量责任与人员职责 b． 组织结构 c． 程序与过程

d． 质量控制的方法、工具与重点 e． 质量管理所需要的资源 f． 验收标准

14、如何实施质量保证

a． 执行质量管理计划

b． 采用质量保证的工具和技术 c． 提出相应质量整改措施

五、挣值计算（EV）

PV（计划值-计划预算成本）；EV（挣值-已完成工作预算成本）；AC（已完成工作实际成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（进度偏差）=EV-PV CPI（成本绩效指数）=EV/AC SPI（进度绩效指数）=EV/PV

CV>0 成本节约；CV<0 成本超支 SV>0 进度超前；SV<0 进度落后

CPI>1 成本节约；CPI<1 成本超支 SPI>1 进度超前；SPI<1 进度落后

六、变更管理

1、主要内容（流程）

变更流程主要包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档

2、有可能的问题

a． 对用户的要求未进行记录

b． 对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准 c． 在修改的过程中没有注意进行版本管理 d． 修改完成后未进行验证

e． 修改的内容未和项目干系人进行沟通

3、导致的后果

a． 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握

b． 缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误

c． 在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的

d． 修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现

e． 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处

七、项目整体管理和配置管理

1、可能出现的问题

a． 缺乏项目整体管理和权衡 b． 缺乏变更控制规程 c． 缺乏项目干系人沟通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整体版本管理

f． 缺乏各种单元测试和集成测试

2、主要内容 a． 制定配置管理计划 b． 配置项识别

c． 建立配置管理系统 d． 基线化 e． 建立配置库 f． 变更控制 g． 配置状态统计 h． 配置审计

3、应对措施

a． 针对目前系统建立基线

b． 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计 c． 梳理配置项及其历史版本

d． 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况 e． 根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施 f． 加强单元接口测试与系统的集成测试或联调 g． 加强整体版本管理

八、制定项目进度计划

1、如何制定满足用户需求的进度计划

a． 沟通，强调项目意义，提高项目优先级。

b． 从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间的顺序，压缩关键路径长度

c． 增加资源，或者使用经验丰富的员工 d． 子任务并行，内部流程优化

e． 尽可能调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务 f． 优化外包、采购等环节并全程监控

九、公司级项目管理

1、项目管理可能存在的问题

a． 项目前期缺乏相关部门的参与

b． 没有把以往的经验教训收集、归纳和积累

c． 没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行 d． 项目中没有实行有效的变更管理

e． 公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好

2、应对措施

a． 改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序 b． 做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

c． 明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制 d． 建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通 e． 加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

3、改进措施

a． 建立企业级的项目管理体系和工作规范 b． 加强对项目工作记录的管理

c． 加强项目质量管理和相应的评审制度

d． 加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作 e． 引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

十、范围管理

1、范围管理主要内容

a． 范围管理计划 b． 范围定义 c． 工作分解 d． 范围确认 e． 范围控制

2、范围管理可能问题

a． 没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义 b． 没有有效的范围管理，造成二次变更 c． 没有对风险进行有效管理 d． 没有对质量进行有效控制 e． 对范围控制不足

f． 没有和客户进行需求确认

3、范围管理应对措施

a． 对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS b． 对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握 c． 对项目范围进行有效控制

d． 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认 e． 进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾

十一、风险管理

1、风险管理主要内容

a． 风险识别 b． 风险量化

c． 风险应对计划制定 d． 风险监控

2、风险管理可能问题

a． 项目范围的风险 b． 项目进度的风险 c． 项目人力资源的风险 d． 项目质量的风险 e． 客户方面的风险 f．

3、风险管理应对措施

a． 项目范围尽可能清晰的界定

b． 项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性

c． 合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务 d． 实施双方因对人员进行认真的评估，制定适当的奖惩措施 e． 对用户进行培训，让用户的需求更加合理

第四篇：信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)

项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照 PMBOK2004中的定义,这些过程包括 活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。

在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多,进 度失控会导致成本的增加,引起客户的不满,甚至引起合同纠纷和项目失败。在考虑进度安排时,要把人 员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项 目经理,在出现项目拖期时,应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的 拖期缩短,确保项目的按时完成。

案例一

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动 定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下:

小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。在与客户进行反复沟通后,项目组 决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。[问题 1](13分

请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。

这个项目的工期为 18天

共有四条关键路径:ACEGILACEGJLACFILACFJL [问题 2](6分

在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。请用 100字以内的文 字,说明它们的含义。

(1 计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期(2 要求工期:任务委托人所提出的指令性工期

(3 计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。

[问题 3](6分

如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键 路径上 的工作组合。请从下列选项中选择出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包 括哪些优化? A 资源消耗量之和最小 B 直接费用率之和最小 B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小 选 B 网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化和资源优化 案例二

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 在某网络施工项目实施中,项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划,图中已标出每个节点的最早开 始时间和最迟开始时间。

项目经理在第五天末进行检查时,发现工作 A 已经完成,工作 B 已经实施 3天,工作 C 已经实施 1天,工 作 D 已经实施 1天。

[问题 1](5分

在项目实施中,可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划,本图所示的是什么样的网络图?节点 5○ 6和节点 5○ 7表示的是什么样的活动?请说明这种活动的含义。这种活动在单代号网络图中用

什么方法表示? 本图是一张双代号网络图(箭线图 ADM/AOA 节点 5-→6和节点 5→7表示的是虚活动

在双代号网络图中,用虚箭线表示虚活动,虚活动既不消耗时间,也不消耗资源,仅表明一种工作顺序的 先后依赖关系。虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一个工作的完成。

在单代号网络图中,有多项开始工作时,应增设一项虚拟工作(S;有多项结束工作时,应增设一项虚拟 工作(F ,仅存在于网络图的开始和结束。

[问题 2](10分

根据对综合布线进度检查的结果,请确定工作 B、C、D 的进度是正常还是延误(给出延误的天数 ?是否影 响工期?并说明为什么? 检查日期是第 5天末,则 3个工作分别推迟的时间为: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 进度正常,故不会影响工期

工作 C 延误 2天,因为其为关键活动,故影响工期 2天

工作 D 延误 2天,但其共有 3天的总时差,故不会影响总工期,但影响紧后活动 G。

[问题 3](10分

在项目总工期允许拖延的情况下, 请重新计算网络时间参数并填入下图的空(1~(30中。总工期是正常还 是延误?若延误,请给出延误天数。

新的总工期是 34天

34-32=2(天 ,即总工期延误了 2天

阅读下述关于项目时间管理的说明,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后,此项目的范围已经明确, 但是为了更好地对项目的开发 过程进行有效监控,保证项目按期、保质完成,小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分 析,小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表,如下表所示:

[问题 1](15分

请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图 , 表明各活动之间的逻辑关系, 并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识

关键路径为 ACDGH 项目工期为 48天

[问题 2](6分

请分别计算工作 B、C、E 的自由浮动时间。B 的自由浮动时间(自由时差为 6天 C 的自由浮动时间(自由时差为 0天 E 的自由浮动时间(自由时差为 5天 [问题 3](4分

为了加快进度,在进行工作 G 时加班赶工,因此将该项工作的时间压缩了 7天(历时 8天。请指出此时的 关键路径,并计算工期。

赶工后的关键路径为 ACDFH 项目工期为 43天

夏工是负责某公司 ERP 项目的项目经理,有多年从事 ERP 项目管理的经验。夏工为了更好地对项目的进度 进行管理,对每个工作的历时进行了估算,并列出了各工作间的依赖关系,如表:

【 问题 1】(10分

请绘出该项目的双代号网络计划图。

【 问题 2】(10分

经过对初步的计划分析后发现,项目工作之间需要补充下述两个约束关系。

(1 A 工作在开始了 10天之后, B 工作便可开始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

请在已经给出的单代号网络计划图的基础上,补充上述关系的限制约束条件,并补充各项工作的最早开始 时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差,并标注在图中

ES :最早开始时间 EF :最早结束时间 LS :最迟开始时间 LF :最迟结束时间 DU :工作历时 NO: 工作代号 TF :总时差 FF :自由时差

(1 A 活动在开始了 10天后, B 活动便可开始,可以在 AB 之间用 SS10表示(提前量

(2 I 活动完成 10天后, M 活动才可以完成,可以在 IM 之间用 FF10表示(滞后量 请用正推和逆推计算出 6个参数 【 问题 3】(5分

在问题 2给出的单代号网络图中,用双线或粗线标注出该项目的关键路径。标出关键路径 案例五

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内

案例场景: 某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目,包括 21个门卫监控点和 80个生产监控点。公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。为了赶进度,项目组和用户进行了充分沟通,以取得 用户在现场施工时给予充分的支持。

刘高工将人员分为 3组同时实施,对每组人员按能力进行搭配,确保各组的施工水平相当,各组内人员入 场时间、分工各有不同,刘高工将工作进行分解后,对每个工作包按实施时间排序,得出工作分解结构如 下表:

刘高工根据以往监控项目实施经验,认为工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全结束后,工作 C 和 D 才可以进行。为了控制进度,刘高工绘制出项目的甘特图和网络图,并由此计算 出项目所需的工期。

【问题 1】(5分

在项目实施中,项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度,在通常情况下这两种方法需要配合使 用,请简要说明各自的作用。

甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度,能十分清楚地了解计划执行得偏差,以便对偏差进行处 理。

网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系, 从中找出关键路径, 进行重点控制。【问题 2】(10分

根据案例中的描述,请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系,并计算出项目的总工期

总工期为 30天 【 问题 3】(10分

根据案例中描述,请画出这个项目的甘特图(只需画出计划进度

案例六

阅读下面关于项目时间管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施 MES 的经验,其针对炼油企业的 MES1.0软件深受用户 好评。

公司去年承接了 A 公司的 MES 项目实施, A 公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家,包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等,以炼油厂为石油炼制龙头,其他分厂提供半成品和生产原 料,业务流程复杂。

钱经理为公司的项目经理,全面负责管理这个项目,这是他第一次管理大型项目。

A 公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多,从各分厂抽调了生产调度 人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干,组成各分厂的项目小组,钱经理带领的乙方项 目组成员均为 MES 业务顾问,资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂,其他顾问水平参差不齐,分别安排 到了其他分厂。公司的软件开发部设在总部,项目实施顾问均在 A 公司提供的现场(某宾馆集中办公, 钱经理负责 A 公司与公司总部之间的沟通,从总体上管理项目。

项目在 8月初启动, 钱经理按原 MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划, 收集各分厂用户需求, 组

建了 MES 测试服务器环境等。初期较为顺利,但后来发生了一系列的问题,由于原 MES1.0版本软件仅适 用于单纯的炼油业务,而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型, A 公司规模很大,炼油厂的许 多业务并不是直线式的,而是一种网状关系,所以 MES 软件的炼油装置模型也需要修改,而在钱经理的项 目计划中,并没有炼油模型的修改计划,业务需求分析占用了很多时间,钱经理将这些需求提交给软件开 发部抓紧开发,而与此同时,甲方得部分业务人员,如统计和信息人员却显得无事可做,许多时间消耗在 上网或打游戏上,或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。

当软件开发部将软件开发完成后,已经进入 12月,项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划,钱经理要 求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试, 同时安排各小组中信息人员进行报表开发, MES 系统试运行的原计划安排在 12月底, 拟 1月中旬正式上线, 信息人员认为, 以现在的可用时间开发这么多 报表,肯定完不成,统计人员发现 MES 系统根本不能满足业务的需要。

项目的进展进入混乱状态,各分厂的项目小组内也有不同的声音,有抱怨系统太烂的,运行一个查询页面 居然要 3分钟时间,也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮,造成资料不能保存的,一些顾问迫 于压力尝试修改系统,但竟然造成了用户的数据丢失,引起很大不满,甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的 水平,进而开始怀疑 MES 系统能否正常运转起来。根据实际情况,钱经理在用户同意的情况下,将系统的 投用时间重新设在 1月底。为了完成这个目标,钱经理要求各项目小组从 12月中旬开始,每周六、周日和 晚上必须加班。元旦期间,项目小组中的一些甲方成员并没有来加班,甚至有一个假日的中午,所在的宾 馆居然没有提供足够的午餐,乙方项目小组中开始有人跳槽离去 ……

钱经理受到公司总部的批评,钱经理认为,即使他能准确估算出每个任务所需的时间,也无法确定项目的 总工期,以项目现在的状态,到 1月底根本完不成。2月底也没有把握,具体什么时间完成,钱经理感觉 遥遥无期。

[问题 1](10分

请用 200字以内的文字,从时间管理的角度,分析进度失控的可能原因。(1 钱经理缺少管理大型项目的经验;制订的进度计划存在问题

(2 钱经理对某些活动的历时估算有问题,如需求分析和软件开发所需要的时间。

(3 钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。(4 乙方项目组内部缺少沟通(5 甲乙双方没有明确的分工

(6 甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用

(7 没有变更控制系统或规范的变更控制流程,没有使用配置管理系统(8 对项目的每个阶段可能没有明确的划分,也没有相应标准来评审,就进入下一阶段。

(9 缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施(10 甲乙双方沟通不足。甲乙双方应该确立一个共同目标。(11 在赶工时,加班过度降低了工作效率

(12 活动资源估算上有问题,在人力资源使用的安排上,没有充分发挥资源的作用

(13 缺少激励措施,没有考虑人员的流动风险

(14 缺少对进度监控的机制,没有使用网络图等工具,没有确定个任务间的依赖关系,对各项任务的 先后顺序安排可能出现了错误。

[问题 2](10分

请用 200字以内的文字,建议钱经理下一步应该怎么做。(1 钱经理、夏经理和项目组一起,重新修订一个合理的进度计划(2 重新核实各活动的历时估算,包括已经发生过的,记录错误原因(3 重新和用户一起梳理业务需求,确保理解的一致性。(4 加强乙方项目组内部沟通交流(5 对甲乙双方进行明确的分工,分清职责(6 甲方项目经理行使管理甲方成员的权力

(7 制订规范的变更控制流程,在项目中使用配置管理系统(8 明确划分项目的每个阶段,制订评审标准

(9 增加一个从总体上控制项目的项目经理,或制订一些监控措施(10 加强甲乙项目组之间的沟通

(11 合理赶工,如果需要,可以缩小范围,先保证核心工作的实现(12 建立人力资源日历。充分发挥资源的作用(13 制订积极的绩效考核制度,减少人员的流动风险

(14 重新梳理各活动间的依赖关系,确保网络图能反映真实的情况。加强对进度的监控。

[问题 3](5分

请用 400字以内的文字,分析在信息系统项目实施中,有哪些因素影响项目的进度,举出 5个因素,分别 予以说明。

影响项目进度的因素有:(1 工程质量的影响。质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格,都将对工程进度产生 大的影响。

(2 设计变更的影响。设计的变更通常会引发质量、投资的变化,加大工程建设的难度,因而影响进 度计划。

(3 资源投入的影响。人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应(4 资金的影响。如果建设单位不能及时给足预付款,或是由于拖欠阶段性工程款,都会影响承建单 位资金的周转,进而殃及进度

(5 相关单位的影响。项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信 息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响

(6 可见或不可见的各种风险因素的影响。风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项 目经理要加强风险管理,对发生的风险事件给予恰当的处理,有控制风险、减少风险损失及其对 进度产生影响的措施。

(7 承建单位管理水平的影响。承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不 及时等,都会影响工程项目的施工进度。

案例七

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 某系统集成公司现有员工 50多人,业务部门分为销售、软件开发部和系统网络部等。

经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售不直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项 目。合同规定, 6月 28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后, 销售部将此合同移交给了软件开发部, 进行项目的实施。

项目经理小丁做过 5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作, 此外项目还有 2名有 1年工作经验的程序员, 1名测试人员, 2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成 的成员均全程参加项目。

在承担项目后,小丁组织大家制订了项目的 WBS ,并依照以前的经历制订了本项目的进度计划,简单描述 如下: 1 应用子系统

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系统设计和软件设计。(3 3月 27日 ~5月 10日,编码。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系统内部测试。2 综合布线

2月 20日 ~4月 20日,完成调研和布线 3 网络子系统

4月 21日 ~5月 21日,设备安装、联调。4 系统内部调试、验收(1 6月 1日 ~6月 20日,试运行(2 6月 28日,系统验收。

春节过后,在 2月 17日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测 3月 26日很可能完不成系统设计。[问题 1](4分

请用 150字以内的文字,分析问题发生的可能原因。

(1 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作,需求分析耗时较长。(2 项目经理经验不足,进度估算不准确

(3 项目资源配置不足,缺乏专职的系统分析和设计人员。

(4 工作安排没有充分利用分配的项目资源,在一些时间段,人力资源有闲置情况。

(5 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 [问题 2](9分

请用 200字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。(1 向职能经理申请增加特定资源,特别是要增加系统分析和设计人员。(2 临时加班 /赶工,尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。(3 将部分阶段的工作改为并行进行(快速跟进

(4 对后续工作的工期重新进行估算,并考虑节假日问题,修订计划,尽量留有余地。

(5 加强沟通,争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免后期频繁出现 变更。

(6 加强对阶段工作的检查和控制,避免后期出现返工。[问题 3](12分

请用 400字以内的文字, 概述典型的信息系统集成项目的进度 /时间管理的过程和方法以及资源配置对进度 的制约。

(1 活动定义(2 活动排序(3 活动资源估算(4 活动历时估算(5 制定进度计划(6 进度控制 资源对进度的制约: 在一般情况下,项目活动的历时与项目规模成正比,与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多, 活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点,当活动的历时已达到自身的压缩点之后,增加再多 的资源也无法进一步缩短活动历时。

在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响,而在关键活动的较小延误 也许就需要马上采取纠正措施。因此,每当缩短项目工期时,应当首先考虑在关键活动上增加资源,以加 快进度,缩短项目工期。

案例八 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景： 案例场景： J 公司 2009 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项

目，因该市要在 2009 年 11 月举办某大型国 际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。张某是负责这个项目的项 目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过两个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而 张某也对自己信息十足。但这次和以往不同的是，张某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统 项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为 J 公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地区常住人 口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理区域常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人 口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软 件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结 构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规 模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。张某凭直觉 知道依现有的人员在 2009 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。[问题 1]（10 分）请说明张某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）。（1）明确定义项目的 WBS（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”（3）对于新增的“移动接入”模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算（4）对于 WBS 进行足够细化后，可以依据历史数据采用“参数估算法”或“三点估算法”进行进一 步历时估算。[问题 2]（10 分）请说明张某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。（2）制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定义各模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时进行赶工。[问题 3]（5 分）请说明张某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付？（1）基于 WBS 和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有

效的变更管理（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率 案例九 阅读下列关于程序测试计划的叙述，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景： 案例场景：

某程序 P 包括 A~H 这 8 个模块，其结构如图 3-23 所示，其中模块 D 与 G 需要调用公共模块 E。现计划采用自顶向下方法执行程序 P 的测试项目，该项目包括多个作业。设作业 A 的任务是对模块 A 进行测试，作业 B 的任务是对模块 B 进行测试，依此类推。作业 P 的任务是对程序 P 进行整体测试。下表 列出了该项目个作业计划所需的天数、至少必须的天数（即再增大花费也不能缩短的天数）以及每缩短 1 天测试所需要增加的费用。作业 A B C D E F G H P 计划所需天数 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必须的天数 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每缩短 1 天所需增加的费用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下图是尚未完成的该项目计划图，其中，每条箭线表示一个测试作业，箭线上标注的字母表示作业名，数字表示计划测试天数。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [问题 1]（6 分）

请通过填补箭线完成上图所示的该项目计划图。若此为虚作业，请画成虚箭线；若为实箭线，请在箭线上 注明作业名以及计划测试天数。[问题 2]（4 分）完成该测试项目计划需要多少天？ 完成该测试项目计划需要 20 天 [问题 3]（9 分）（1）如果要求该测试项目比原计划提前 1 天完成，则至少应增加多少费用？应将哪些测试作业缩短 一天？ 将作业 A 缩短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求该测试项目在（1）的基础上再提前 1 天完成，则至少应再增加多少费用？应再将哪些 测试作业缩短 1 天？ 再将作业 B 缩短 1 天，需要再增加 1000 元 [问题 4]（6 分）假设该测试项目已按原计划部署，到了第 7 天末，发现模块 A 与 B 已按计划测试完成，但模块 F 却刚 测试完，比原计划延迟了 2 天。为了保证该项目仍能在原计划总天数内完成，则至少应增加多少费用？应 缩短哪些作业多少天？ 应增加 2500 元，将作业 G 缩短 1 天 案例十 案例场景 某公司 2008 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在 2008 年 11 月举办某大型国 际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。强某是负责这个项目的项 目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过 2 个类似的

项目，被大家称之为“救火队长”，而 强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项 目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为某公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地城区常住 人口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住 人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和 软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是 规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直 觉知道依现有的人员在 2008 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。【问题 1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）？ 【问题 2】 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以内）？ 【问题 3】 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？ 分析 本案例是一道关于项目时间管理的题，主要考查考生对制订项目进度、压缩项目工期、监控项目进度 时所使用的技术与工具。同样，在回答问题之前，应先通读试题的说明，以明了问题所在。读完试题的说明之后，可知某公司强某遇到了相当普遍存在的问题：出现的问题是相当普遍的。项目 工期紧、项目经理包括团队成员任务重，还涉及一些新技术。此时，要准确地估算工期，必须先明确任务，也就是明确定义项目的工作分解结构（WBS）。通过把 WBS 中的工作包进一步分解为活动，然后对活动进 行定义、排序与资源估算，就可以确定整个项目的工期了。由于该项目是新旧交叉，所以对于新增的移动 接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算，对于旧模块可依据历史数据采用类比法估算。结合传统的工期压缩技术，加上考生的经验，就可以回答【问题 2】了。【问题 3】不仅涉及到监控方法，还要使用项目管理的工具软件。解答要点 【问题 1】（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。（3）对于新增的移动接入模块，可以

联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。（4）对于 WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。【问题 2】（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时，进行赶工。【问题 3】（1）基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

第五篇：信息系统项目管理师 案例分析和论文整理材料

《信息系统项目管理师案例分析指南》总结内容

一、整体管理

1、记忆内容

【1】 项目计划应包括的主要内容（1）：

（1）项目总计划：

范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划

（2）项目辅助计划：

质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划

【2】 项目干系人应重点关注（2）：

客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者

【3】 如何进行项目干系人分析（2）：

1）识别项目干系人

2）分析项目干系人的重要程度 3）进行项目干系人的支持度分析

4）针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施

【4】 可行性研究步骤（3）：

（1）确定项目规模和目标（2）研究正在运行的系统（3）建立新系统的逻辑模型（4）导出和评价各种方案（5）推荐可行性方案（6）编写可行性研究报告（7）递交可行性研究报告

【5】 可行性研究报告内容（3）：

（1）引言

（2）可行性研究的前提（3）对现有系统的分析（4）所建议的系统

（5）可选择的其他系统的方案（6）投资及效益分析

（7）社会因素方面的可行性（8）结论

【6】 项目评估报告内容（3）：

（1）项目概况（2）评估目标（3）评估依据（4）评估内容

（5）评估机构与评估专家（6）评估过程（7）项目评估意见

（8）存在或遗漏的重大问题（9）潜在的风险（10）评估结论（11）进一步的建议

【7】 项目启动的主要活动（4）：

（1）识别项目的需求（2）解决方案的确定

（3）对项目进行可行性分析（4）项目立项

（5）项目章程的确定

【8】 可行性分析的基本内容（6）：

（1）技术可行性分析（或称搭建系统原型等）（2）经济可行性分析（或称投资可行性分析）（3）运行环境可行性分析

（4）其他方面的可行性分析（如法律可行性，社会可行性等方面的可行

性分析）

2、问题总结

【1】（1）（项目计划）分层次计划，多沟通，实事求是 【2】（2）（干系人分析）分析干系人，寻求部门支持，多沟通，承建方责任过重（推广工作应该以甲方主导，乙方辅助）

【3】（4）（项目启动，项目经理的角色）要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力资源（不推荐），关键路径

【4】（5）（资源冲突）“猜测”原因的方法：从外部找，从自身找，意外的原因（领导抢走资源的可能原因，外部：权利、更重要的项目；内部：忽视、绩效不好；意外：重要干系人内定项目暂停或下马）

【5】（6）（可行性研究）风险分类：项目风险，技术风险，商业风险

问题解决：停止，咨询，改进或替代（“无线通”吃官司）

二、范围管理

1、记忆内容

【1】 范围管理的基本内容（1）

（1）确定项目的需求（2）定义规划项目的范围（3）范围管理的实施（4）范围的变更控制管理（5）范围核实

【2】 创建WBS的主要作用（2）

（1）防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金

（2）方便与项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项

目中的位置

（3）防止不必要的变更

（4）提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据（5）帮助获取团队认同和创建团队

【3】 创建WBS应把握的原则（2）

（1）在各层次上把持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属（3）相同层次的工作单元应用相同性质

（4）工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容（5）便于满足项目管理计划、控制的管理需要

（6）最低层工作应该具有可比性。是可管理的，可定量检查的（7）应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包

出去的工作

【4】 需求开发，需求管理，范围管理的联系和区别（3）

（1）通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围，进

行项目范围管理

（2）需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，其过程包

括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等

（3）对于项目需求，可以根据需求的紧急程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分步或分期满足。确定每期应满足的需求后，本期的范围管理就有了基础

（4）需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更

【5】 启动阶段范围管理的内容（5）

（1）分阶段实施的实施策略

（2）组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构（3）充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书

【6】 计划阶段范围管理的内容（5）

（1）制订范围计划（2）范围定义

【7】 各阶段执行中范围管理的内容（5）

（1）项目例会制度

（2）项目周报和月报制度（3）项目监理制度

2、问题总结

【1】（3）（需求开发，需求管理，范围管理）：明确范围需求，变更不规范，范围模糊，新法规风险 【2】（4）（范围管理）销售和技术，部门的矛盾

三、时间管理

1、记忆内容

【1】 工期分三种（1）

（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得到的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期

（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期

【2】 优先压缩的对象（1）

直接费用率之和最小的工作组合

【3】 网络计划的优化（1）

网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化

【4】 甘特图与网络图各自的作用（5）

甘特图法可以比对个工作的计划进度和实际进度，能十分清楚地了解计划执行的偏差以便对偏差进行处理

网络图法能够充分提示各工作项目之间互相制约和互相依赖的关系，从中找出关键路径，进行重点控制

【5】 影响进度的主要因素（6）

（1）工程质量的影响：质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量

不合格，都将对工程进度产生大的影响

（2）设计变更的影响：设计的变更通常会引发质量、投资的变化，加大

工程建设难度，因而影响进度计划

（3）资源投入的影响：人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应（4）资金的影响：如果建设单位不能及时给足预付款，或是由于拖欠阶

段性工程款，都会影响承建单位资金的周转，进而殃及进度

（5）相关单位的影响：项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响

（6）可见的或不可见的各种风险因素的影响：风险因素包括政治上的、经济上的、和技术上的变化等。项目经理要加强风险管理，对发生的风险事件给予恰当处理，有控制风险、减少风险损失及其对进度产生影响的措施

（7）承建单位管理水平的影响：承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度

【6】 加快进度的方法（7）（1）赶工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作时间段，但

要注意调动项目成员的积极性，增加绩效考核，也要和用户进行沟通，以确保用户的积极配合，特别是在用户提供工作场地的情况下

（2）快速跟进：调整部分工作的顺序关系，使用网络图和关键路径分析

等进度计划工具，尽可能将一些工作并行进行

（3）增加优质资源：一个经验丰富的成员加盟，会明显加快项目的进度。

但要注意增加资源的负面影响，一个新手的加入是需要一定得学习时间的，可能还需要其他成员的指导，占用其他成员的时间，人员增加导致沟通渠道的增加，也会占用更多的沟通时间

（4）提高资源利用率：加强沟通和监控。充分发挥每一个成员的作用，用积极的绩效考核方法，提升每个成员的技能水平和绩效

（5）外包和缩小项目范围：将一些非关键的工作外包出去，使项目成员

将精力集中在关键工作上，也可以将项目范围缩小，先完成核心工作，将其他工作放在项目二期工程中来实现。这需要征求用户的同意和用户进行充分沟通

【7】 特定情形下的工期估算方法（8）

（1）明确定义项目的WBS（2）升级项目-------“类比估算法”（3）新增模块--------“德尔菲法”

（4）WBS足够细化后-----------“参数估算”、“三点估算”

【8】 跟踪项目进度的方法（8）

（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划（2）建立对项目工作的监督和测量机制

（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制

（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变

更管理

（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

2、问题总结

【1】（3）（AON）试题中未表达自由时差，计算关键路径要枚举每一条路径

四、成本管理

1、记忆内容

【1】 挣值分析处理措施（4）

进度拖延：提高效率，赶工、工作并行等方式追赶进度

进度提前：提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制 成本超支：加强成本监控 成本节约：加强质量控制

【2】 对工期优化的理解：

工期优化就是压缩计算工期，以达到要求工期的目标，或在一定约束条件下使工期最短的优化过程。工期优化是指采用某种方法使工程总费用与工程进度达到最佳经济效果

【3】 类比估算在什么情况下最可靠

（1）与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似（2）进行估算的个人或集体具有所需的专业知识

2、问题总结

---

五、质量管理

1、记忆内容

【1】 质量管理计划的内容（1）

质量管理计划包括三方面的内容：

（1）质量政策：由项目干系方的决策部门提出的关于质量的期望及方针（2）质量目标：项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标

（3）质量管理活动：项目重要的质量管理活动，如质量管理工作流程等 可以归纳如下：

（1）质量责任与人员分工（或职责）（2）组织结构

（3）程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）

（4）质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法）（5）质量管理所需的资源（6）验收标准

【2】 如何实施质量保证（1）

（1）制定质量标准（2）制订质量控制流程（3）建立质量保证体系

【3】 质量控制和质量保证的区别联系（1）

（1）质量计划是质量控制与质量保证的共同依据

（2）达到质量要求是质量控制欲质量保证的共同目的（目标）（3）质量保证的输出时下一阶段质量控制的输入

（4）一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保

证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进

（5）质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质

量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确地做）

（6）质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合相关质

量标准，制订有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做得正确并纠错）

【4】 质量概念（2）

质量包括项目交付成果和项目管理成果，是相对于用户需求的概念。它是 对范围所圈定的标准所需要达到的程度而进行的规定。同一成果对不同用户来讲，质量不同。另外，质量强调在一定时间范围内满足需求

【5】 文档的作用（2）

（1）桥梁和交流作用：是项目成员对系统看法达成一种共识

（2）明晰干系人责任：文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时

也可以做到有据可依

（3）方便对系统进行理解：尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关

系到系统维护的效率和成败

（4）进行质量管理：对项目中的各种不可见指标进行量化 除此之外，系统的使用手册还是用户在使用过程中的指导

【6】 提高信息系统项目质量的方法（2）

（1）通过强有力的领导，从上至下贯彻质量观念（2）建立组织项目管理体系

（3）建立组织级的项目质量管理系统

（4）建立项目级的激励制度，并设法和鼓励全员参与管理（5）着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量

（6）用规范的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设

（7）掌控好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好的管理来

实现更高的质量

（8）形成质量改进的习惯。质量改进要成为一个组织内部的一种习惯和

规程，真正发挥质量改进的作用

【7】 项目建设中的干系人有哪几个方面（3）

（1）系统的建设方：是需求的来源，是质量的最终验证方

（2）系统的承建方：项目质量目标在承建方的各项活动中得到实现，是

质量的实现者

（3）系统的监理方：监理是执行监督作用的第三方，站在技术的角度对

承建方的各项工作进行考核考查

（4）项目的维护方：是系统建成后对系统进行修改和升级的单位，质量

中的一部分是为维护方负责的

（5）项目的投资方：项目的投资方处于对其投资安全性的考虑，对项目的质量进行问责，项目质量管理人员必须取得其信任和支持

【8】 质量文件和质量计划的内容（3）

项目质量文件包括以下内容：（1）质量保证大纲（2）技术文件（3）质量工作计划（4）质量成本分析

项目质量计划一般由以下几个方面组成

（1）输入要素：质量政策与方针、功能列表、交付成果描述（2）处理：借助利益成本分析、基准和各种流程图进行（3）输出：质量管理计划、具体操作说明、检查用表格

【9】 质量控制的概念（4）

质量控制是项目质量管理的一部分，主要是对项目结果进行评估，以判断其是否符合质量目标，并对不符合的情况找出原因进行分析。

【10】 质量控制的方法和工具（4）

质量控制工具主要有以下几个方面：

（1）数据统计法：调查表、直方图、散布图、排列图、因果图、控制图（2）语言描述法：关联图、系统图、KJ、矩阵图、矩阵数据分析、过程

决策程序和箭条图

（3）过程能力法：过程能力指数（4）动态控制法：控制图（5）合格控制法

【11】 什么是质量保证，基本内涵（5）

质量保证包括两方面的内容：

（1）使用户对项目质量建立信任的外部质量保证

（2）对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任

【12】 质量保证的作用（5）

（1）是保证质量的一个重要环节

（2）为持续的质量改进提供基础和方法（3）为项目干系人提供对于质量的信任（4）是项目质量管理的一个重要内容

（5）与质量控制共同构成质量的跟踪和保证

【13】 信息系统监理的作用、四控三管一协调（6）

信息系统监理是指已经在政府工商管理部门注册的，具有信息系统监理资质的单位，接受建设方的委托，依照相关法律法规、行业与技术标准及监理合同，对信息系统建设实施的整个过程进行监督管理的过程 信息系统监理的作用主要表现在以下几个方面：（1）为业主提供技术上的参考和咨询

（2）站在技术的角度对承建方的操作进行监督（3）保证项目交付成果的质量和项目管理的成果（4）协调各方面的关系

“四控三管一协调”所指的内容如下：

（1）四控：质量控制、变更控制、投资控制、进度控制（2）三管：信息管理、安全管理、合同管理

（3）一协调：协调业主、承建方、设备和材料的供应商等之间的关系

【14】 监理的变更流程（6）

（1）业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业主的信息化项目负责

人进行审查，并签字确认（2）把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审，对于造成该

需求变更的原因基本上是不可抗因素，因此该变更也就应当被批准的

（3）监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后，要拿出具体的变更实施方案，并做好成本预算、进度安排和响应调整

（4）开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督

（5）变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进

行通报

2、问题总结

【1】（1）（质量管理）没有制订质量管理计划、仅提供测试报告、沟通不全面误导用户

【2】（3）（质量管理）会前不准备、质量工作启动会前三方需到场

【3】（4）（质量控制）公司陷入“救火队”的原因：

（1）交付成果本身有缺陷

（2）交付成果没有实现预定的功能需求

（3）对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求（4）随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求

（5）由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另

一方面还使得维护工作的效率提不高

归根结底，是以前项目不注意质量管理问题

【4】（5）（监理与质量管理）监理方未接触、领导未介入

六、人力资源管理

1、记忆内容

【1】 典型系统集成需要的角色

（1）管理岗位：如项目经理

（2）工程岗位：如系统分析师、系统架构师、软件设计师、程序员、测

试工程师、界面（媒体）设计师、网络工程师和实施人员

（3）行业专家

（4）辅助支持岗位：文档管理员、系统管理员和会议秘书

【2】 项目经理应承担的角色，应具备的知识和技能

（1）作为项目经理，需要承担管理者和项目领导者的角色

（2）项目经理应具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识，如

项目管理知识、IT知识、客户行业知识；并有丰富的项目管理经历和经验；良好的领导能力和协调能力；良好的沟通和表达能力

【3】 如何运用Y型管理风格管理团队

应用Y型风格时，对外应争取更多的资源，改善工作环境，落实奖励制度； 对内适当放权、授权，鼓励和激励团队成员努力工作。不断为团队成员搭建良好的工作平台和环境，使团队成员更容易成功和获得成就感 归纳如下：

（1）Y型的管理风格，要与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结

合，与领导的管理风格相一致（或相适应）

（2）加强对项目团队成员的培训（教育）

（3）强调激励与约束并重，进化自己的管理风格

【4】 人员流失的影响和防止方法

项目中人员流失对于项目的影响非常大，严重的人员流失肯呢过导致项目的失败，防止人员流失的办法有事前预防和事后弥补

【5】 人员被猎走对公司和项目的影响

对公司：IT行业的性质决定了所有的工作都由人来完成，人是IT企业最重要的资源 对项目：核心人员被猎，造成项目团队成员资源负荷增加，项目压力变大，技术难关无法攻破，团队成员无人能接替核心人员的工作等影响，甚至可能导致项目的失败或者项目团队的解体

2、问题总结

【1】（1）（人力资源管理，组建项目团队，项目经理）“编程高手”、缺乏管理经验、未转换角色、缺乏培训跟踪监控（“传帮带”）

【2】（2）（项目经理，沟通）没有“传帮带”、不重视培养项目经理缺乏培训、对项目经理缺少指导监督、没有解决冲突沟通机制、缺乏绩效管理机制

【3】（3）（新技术培训，招聘，Y型管理）奖励政策争取领导同意，Y型风格结合规章制度，协调领导管理风格，对员工进行培训，配备有经验的人员

【4】（4）（人力资源管理）角色要求问题，成员沟通不足，为兑现奖励承诺，绩效考核不合理，人员流失后弥补工作不到位

【5】（5）（不同派别的冲突）未能解决冲突，未能行使强制力，不具备专家全力，不上报而加入一方

注：项目经理的5种权力：合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、潜示权力

【6】（6）（过度开放的管理）未发现超负荷，未建立变更，对成员缺乏跟踪交流和沟通，超负荷不重视

【7】（7）（X型措施不当）未能制定X措施、缺乏沟通和交流、未识别资源超负荷、高层缺乏沟通

【8】（8）（员工被猎）防止员工被猎：了解（外派员工情况）、客户（是否缺人）、轮换、沟通、奖励

七、沟通管理

1、记忆内容

【1】 如何提高例会的效率

（1）明确会议目的

（2）确定会议议程和时间安排（3）明确参会人员（4）明确会议地点

（5）指定会议主持人（一般为会议发起人）（6）会前须分发会议资料到参会人员（7）会议结束后必须有会议记录（8）认真执行会议结论

【2】 除了面对面会议以外的促进有效沟通的方法

（1）对项目团队成员进行沟通需求和沟通风格分析（2）对不同的沟通需求和沟通风格采用不同的沟通方式

（3）可以通过电话、电子邮件、即时通信软件和办公自动化软件等工具

进行沟通

（4）可以使用非正式的沟通方式，如非正式面谈等（5）对于正式的沟通应形成记录，并落实执行（6）可以引入一些标准的沟通模板（7）注意冲突管理

【3】 承建方如何与监理方协同

（1）承建方应对监理角色正确认识，不把监理放在对立的位置上，应该

把监理方当作共同实现同一目标的伙伴

（2）承建方和监理方都应该采用项目管理的方法，承建方应主动配合和

协助监理工作

（3）对于项目中的里程碑和中间结果评审，承建方应邀请监理参加（4）承建方和监理应周期性沟通，避免对立（5）对于突发事件，双方应该互相协调

【4】 如何制定有多个承包商的沟通管理计划

（1）做好项目干系人分析和沟通需求分析

（2）发挥总承包商的领头作用和监理方的协调作用（3）对公用资源进行可用性分析，引入资源日志（4）制订冲突解决方案（5）使用项目管理信息系统

（6）健全项目管理制度并监管执行

【5】 如何做才能更好地与客户进行沟通

（1）制订完善的沟通管理计划

（2）在和客户沟通之前学习和项目相关的背景知识（3）用经验和技巧引导客户对需求进行明细化（4）对超出需求范围的需求或不合理的需求，应有技巧地说服客户（5）使用多种方式和客户进行沟通

【6】 如何制定沟通计划

（1）识别项目干系人

（2）对项目干系人的信息需求和沟通风格进行分析

（3）针对不同的信息需求和沟通风格，使用正确的沟通技术（4）注意信息的同步问题

（5）监督信息是否获得正确理解，并在各分包商中不会有歧义

2、问题总结

【1】（1）（例会、沟通）缺乏分析，会议无规程，会议无记录，会议结论未执行，沟通方式单一，无冲突管理

【2】（2）（监理，客户，多方沟通）承包商不跟踪监督，不与客户沟通，没有现场管理制度，总承包商和分承包商责任不清，客户获取信息失真，客户资金管理问题，监理不到位

【3】（3）（需求变更，沟通）沟通单一，客户不重视项目重要性，客户表达不清，项目成员不会沟通，未进行需求评审

【4】（5）（需求不明确）未事先了解项目背景，客户不善表达，项目经理沟通不强

【5】（6）（高效沟通）沟通计划不健全，信息分发不到位，沟通风格不可接受，不同步有歧义

【6】（7）（有效的信息分发）信息准确性不验证，不了解供应商背景，未制订信息发布规则制度，团队成员沟通单一，没有建立信息分发规则，对共用设备未建立使用管理制度

八、风险管理

1、记忆内容

【1】 风险的分类

（1）项目风险（2）技术风险（3）商业风险

1）市场风险 2）策略风险 3）销售风险 4）管理风险 5）预算风险

【2】 处理繁多的风险时，采用哪种方法有利

IT咨询规划 可在IT规划的基础上，对风险进行充分的预测、分析评估其影响、采取合理的措施与方法进行量化管理，通过有效而规划执行风险管理办法进行风险的管理

【3】 实施风险管理应注意哪些问题

（1）技术方面必须满足需求，应尽量采用商品化技术，降低系统开发风

险

（2）开销应尽量控制在预算范围之内（3）开发进度应尽量控制在计划之内

（4）应尽量与用户沟通，不要做用户不知道的事情

（5）充分估计到可能出现的风险，注意倾听其他开发人员的意见（6）及时采纳减少风险的建议

【4】 技术风险的应对措施

（1）与用户和其他项目组技术人员沟通，确定项目需要哪些开发技术（2）与项目组成员沟通，了解他们的技术背景和开发能力（3）与公司管理层沟通协调，确保新增的技术人员能按时到位（4）在项目开发前，采用外部培训和内部交流等方式进行技术培训（5）在项目开发中，针对出现的技术难题要有应对措施，如请专家指导、技术攻关或外包

（6）在项目后期，及时总结技术开发经验，按标准形成文档，以供项目

维护和其他项目使用

【5】 决策树分析的优点

决策树分析是定量风险分析技术，用于风险管理的定量风险分析过程

在项目风险管理中应用决策树分析的主要优点是强制考虑每个结果的可能性

【6】 什么是权变措施

权变措施是对负面风险事件没有计划到的响应，权变被用于风险监视和控制，是在风险事件发生前没有定义好的风险响应

【7】 管理储备的用途

管理储备被用于在其发生前不能知道的任意风险

2、问题总结

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九、采购管理

1、记忆内容

【1】 泄密行为是否合法

不合法

侵犯了商业秘密和知识产权

如签订《保密合同》还要承担违约责任

【2】 各阶段范围管理解决方案

1、合同谈判阶段

（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款

（2）在合同中明确双方的权力和义务，尤其是关于变更问题（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的

2、计划阶段

（1）编制项目范围说明书（2）创建项目的工作分解结构（3）制订项目的范围管理计划

3、执行阶段

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3）建立整体变更控制的规程并执行（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认

4、项目全生命周期范围变更管理

（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序（2）规定对用户的范围变更请求，应正式提交变更申请，并经双方

项目经理审核后，根据不同情况，做出相应的处理

【3】 外包的形式

（1）活动外包（2）服务外包（3）内包（4）合包（5）利益关系

【4】 外包管理的流程

1）自制外购分析（确定“采购”、“外包开发”、“自主研发”，对需要外

包开发成立外包管理小组，具体步骤如下）

2）开发方式选择 3）选择承包商

i.竞标邀请 ii.评估候选承包商的综合能力 iii.确定承包商 4）签订外包合同 5）监控外包开发过程 6）成果验收

i.验收准备 ii.成果审查 iii.验收测试

2、问题总结 【1】（2）（招标投标）撤回的投标文件也应该宣读；评标委员会应随机确定除非特殊项目

【2】（3）（合同与范围的关系）合同不清晰；甲方变更不统一；缺乏变更接受拒绝准则；干系人分析不到位；范围不一致；没有全生命周期的范围控制

【3】（5）（招投标）补充文件不得拒收

【4】（6）（外包管理）外包应取得甲方同意，外包应通过监理方来审核外包单位资质

十、变更管理

1、记忆内容

【1】 变更的基本流程

（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行

系统分析

（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评

价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求

（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更

记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存

【2】 变更控制问题应如何处理

（1）对变更进行明确的授权（2）对变更进行必要的审核（3）对变更的影响进行评估

（4）让客户确认是否接受变更的代价

（5）要等客户确认变更后，再组织实施变更的相关工作

（6）对项目组和客户进行宣传和培训，让所有成员都理解变更控制的重

要意义

【3】 项目需求变更流程

对于项目需求变更流程，可以从两个方面来说明，一是基本步骤，二是跟踪变更

管理变更的步骤如下（1）提出变更请求（2）变更分析（3）变更评审（4）制定变更计划（5）变更需求的开发（6）变更结果评审（7）维护变更

跟踪需求变更的问题如下（1）谁提出变更

（2）什么时候提出变更（3）变更的内容是什么（4）为什么变更（5）变更处理意见（6）变更执行结果

【4】 监理机构如何使项目朝正确方向发展

（1）按照项目“四控三管一协调”的要求，在项目实施过程中出现了不利

或被动的情况，就要主动提出工程变更的建议

（2）客观地对待承建单位提出的变更申请

（3）信息系统监理单位要以领域专家的角度，来解决项目目前出现的问

题，防范未来将出现的问题

不管在什么环境下，信息系统监理单位和监理工程师都必须尽职尽责，尽最大的可能使项目朝着正确的方向发展

【5】 配置管理的主要工作

（1）制订配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制订配置识别准则，制订基线计划，制订配置库备份计划，制订变更控制流程，制订审批计划

（2）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录

配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理

（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设置

（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。（5）建立配置库。建立动态库，受控库和静态库

（6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存

档

（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态

（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计

2、问题总结

【1】（1）（变更管理）随意签合同；没有建立变更制度；开发人员随意答应变更；变更请求未评估；变更实施未考虑影响；变更后未验证；未存档

【2】（2）（合同变更）合同签署后新增项目是合同外项目；工程量减少，结算量减少，属于设计变更；合同外新增项目单价另议

【3】（3）（变更失控）没有明确授权；变更未审核；变更的影响未评估；没有让客户确认是否接受变更的代价 【4】（5）（分包中的变更）总监理工程师的部分重要工作不能替代

【5】（7）（配置管理，版本管理）缺乏整体管理和整体问题分析；缺乏整体变更控制流程；缺乏干系人沟通；缺乏配置管理；缺乏整体版本管理；缺乏单元测试和集成测试

十一、综合案例

1、记忆内容

【1】 监理过程中对承建单位质量保证体系进行监督和检查的主要内容

（1）是否制订明确的质量计划

（2）是否建立和健全专职质量管理机构

（3）是否实现管理业务标准化，管理流程程序化（4）是否配备必要的资源条件

（5）是否建立一套灵敏的质量信息反馈系统

2、问题总结

【1】（1）（收尾，合同管理，过程控制，沟通管理）合同缺乏清晰描述、验收标准、售后承诺；实施过程中，递交绩效报告，客户阶段签字；售后服务承诺；合作氛围不良，缺乏信任

【2】（3）（启动、变更、评审、项目管理体系）技术部门未参与售前工作；未收集以往的经验教训；未建立完善的内部评审机制；未实行有效的变更管理机制；加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

PM九大知识域以外的内容总结

一、立项与招投标管理

1、可行性研究的内容

（1）技术可行性分析（2）经济可行性分析（3）运行环境可行性分析

（4）其他方面可行性分析（法律可行性分析、社会可行性分析）

2、可行性研究三阶段

（1）初步可行性研究（2）详细可行性研究（3）可行性研究报告

3、可行性研究七步骤

（1）确定项目规模和目标（2）研究正在运行的系统（3）建立新系统的逻辑模型（4）导出和评价各种方案（5）推荐可行性方案（6）编写可行性研究报告（7）递交可行性研究报告

4、项目论证围绕三方面

（1）市场需求（2）开发技术（3）财务经济

5、项目论证三阶段

（1）机会研究

（2）初步可行性研究（3）详细可行性研究

二、项目配置管理

1、文档种类

（1）按重要性和质量要求分类

1）非正式文档 2）正式文档

（2）从项目周期角度分类

1）开发文档 2）产品文档 3）管理文档

2、配置管理的主要任务

（1）制定项目配置管理计划

确定配置标识规则 实施变更控制 报告配置状态 进行配置审核

进行版本管理和发行管理

3、版本控制流程

1）创建配置项

2）修改处于“草稿”状态的配置项 3）技术评审或领导审批 4）正式发布

5）变更，修改处于正式发布状态的配置项必须按照配置控制流程进行

4、变更管理流程

1）提出与接收变更申请 2）对变更进行初审 3）变更方案论证

4）项目变更控制委员会（CCB）审查

5）对否决的变更申请进行记录并通知相关人员，对批准的变更申请发出变更通知并开始实施 6）对变更实施进行监控 7）对变更效果进行评估

三、组织级项目管理

(一)项目组合管理的重要过程

1、项目组合管理的重要过程：（1）项目选择（2）优先级排列

方法：决策表技术、财务分析、DIPP分析

2、DIPP分析 DIPP = EMV/ETC DIPP = 项目的期望货币值/估算到完成时的成本

DIPP是项目未来产生的收益与花费的成本之比，越接近项目结束DIPP越高

DIPP<1 成本超支

DIPP越高，则资源利用率越高，越值得优先考虑

(二)组织级项目管理成熟度模型（OPM3）

1、OPM3三个组成要素

知识，评估，改进

2、最佳实践三个维度

（1）过程组：启动，计划，执行，控制，收尾（2）（3）（4）（5）（6）（2）知识领域：项目管理，大型项目管理，项目组合管理（3）过程改进的阶段：标准化，可测量，可控制，持续性改进

(三)项目管理办公室（PMO）

PMO的主要功能和作用（1）日常性职能

i.建立组织内项目管理的支撑环境 ii.培养项目管理人员 iii.提供项目管理的指导和咨询 iv.组织内多项目的管理和监控（2）战略性职能

i.项目组合管理 ii.提高组织项目管理能力

(四)大型及复杂项目管理

1、大型及复杂项目特征

（1）项目周期较长

（2）项目规模较大，目标构成复杂（3）项目团队构成复杂

（4）大型项目经理的日常职责更集中于管理职责，面临“间接管理”的挑战

2、大型及复杂项目计划过程

先进行过程计划，再进行活动计划

3、大型及复杂项目的项目计划

包括四方面（括号内为工具和方法）：（1）范围（WBS）

（2）进度（甘特图、关键路径、PERT估算）（3）成本（资源计划）（4）质量（质量计划）

4、大型及复杂项目的两个主要阶段

（1）需求定义阶段（2）需求实现阶段

5、大型及复杂项目的实施控制过程

（1）最关键环节：获取项目的实施绩效

进度、成本不易失真 范围、质量易失真

（2）项目控制过程的三个重要因素

i.绩效跟踪 ii.外部变更请求

iii.变更控制

（3）变更控制流程

类似于一般项目管理，CCB往往是项目的最高控制机构之一

四、需求管理

1、需求工程活动分为两大类

需求开发、需求管理

2、需求开发主要活动

（1）需求获取（2）需求分析（3）需求定义（4）需求验证

3、CMMI中的需求管理流程

（1）制定需求管理计划（2）求得对需求的理解（3）求得对需求的承诺（4）管理需求变更

（5）维护对需求的双向跟踪性（6）识别项目工作与需求的不一致

五、外包管理

1、主要的外包形式

活动外包、服务外包、内包、合包、利益关系

2、外包管理的一般流程

1）开发方式决策 2）选择承包商 3）签订外包合同 4）监控外包开发过程 5）成果验收

3、通过外包可实现的目标

（1）降低成本（2）提高服务质量（3）提高竞争力（4）获得先进技术

（5）将有限的资源用于战略性活动（6）增加企业价值（7）规模经济效应（8）分散风险

4、外包风险

（1）与客户联系减少（2）服务质量降低

（3）重要数据流入竞争对手手中（4）预期的成本节约无法达成（5）企业内部知识流失