2018年下半年信息系统项目管理师考试案例分析常见问题总结

第一篇：2018年下半年信息系统项目管理师考试案例分析常见问题总结

2018年下半年信息系统项目管理师考试案例分析常见问题总结

V2.0版本

1、因人手比较紧张，M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件自项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。

 项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作，对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。

 小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。

2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。 软件测试计划编制不合理。在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产品，自己修改自己的产品，应有别人来修改，这样更有利于保证质量和测试的准确性。 没有遵循变更控制流程。开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到 CCB 的批准后，才能修改。

3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。

 没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的 告知项目干系人，导致需求重复的出现。

 变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。 沟通管理不到位。没有重视和及时的处理和记录客户提出问题，4、项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经 理，小丁兼任系统分析工作。

 人员调配不合理。项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅 从事过编程工作，缺乏项目管理经验。 小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。 应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，以提高项目管理知识，以利于更 好的开展工作。

5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。 团队沟通管理未做好，会议目的不明确。

6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书。

 合同内容不清晰，应明确规定项目进度、成本、质量等要求。 范围说明书应该有项目组全员参与，而不是项目经理独立制定。

7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。

 合同条款约定不清晰，模糊。应明确规定项目的应明确规定项目进度、成本、质量、双方违约责任承担方式等要求。 不能仅仅以合同为依据编制计划。

8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。 销售经理对公司的技术能力不清晰，过高的估计了公司技术实力。 组织内部沟通管理没做好。导致销售人员过度的承诺给客户。

9、期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商 B 的另一位高级项目经理鲍某接替

 人力资源安排不妥当。核心岗位应该有 A、B 角色。

 项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或者成员离职，又会从 5 个阶段的第一个阶段开始，曾 加了成本。

10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

 人力资源安排不妥当。程序员、测试工程师随便调离不后续工作的开展。 项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或者成员离职，又会从 5 个阶段的第一个阶段开始。

11、尚存在一些问题，主要有:方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。

 对需求没有进行评审和确认。导致遗漏了一项基本需求，多了几项无效需求。 项目相关信息了解不深，对自己实力评估不准确，没准确的定位。 沟通管理没有做好。过度的给客户承诺。

12、章某建议从在公司工作 2 年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。

 人力资源安排不合理。项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，李某 仅仅是技术骨干，对项目管理工作不熟悉。

13、他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来 没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。 沟通管理没做好。

 人力资源安排不合理。李某身兼多职，项目成员职责不明确  质量监控不力，缺乏有效的绩效考核办法。

 缺乏里程碑进度计划和报告，不能及时掌控项目进度。

14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧，他能调动的人少。

 小张同时兼任两个项目的领导岗位，导致其工作精力分散，不能集中于某一 项工作。

 人力资源配置不合理。

15、张工认为此项目质量管理的关键在与系统地进行测试。

 质量是生产出来的，而不是检查出来。且过程检查优与时候检查。

16、新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。 人员安排不合理。新毕业的大学生缺乏相关经验，需要得到相应的培训考核合格后，方能上岗。

 质量保证工作岗位是一个特殊的工作，质量控制组织是一个独立的部门，应该由经验丰富的质量控制专职人员担任。

17、而 WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。 分解 WBS 不应由一个独立完成，应该全员参与。

 以往的经验不足以体现现在项目的特征，应该根据项目实际特点进行分解。 WBS 分解后应通过评审和确认。

18、因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了诺干错别字后，就匆忙通过了该计划。该计划交到负责质量保证的小吕哪里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。

 里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定。

 开会评审时过于草率，走过场，没有详细评审其内容。评审后与会人员应签字确认。

 计划应该是项目组成员都参与制定，且在开会之后应该下发到相关人员手中。(19)在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。

 需求应得到确认和评审。20、甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时 S 公司因内部原因退出中国大陆市场。

 未做可行性研究分析。

 没有充分调查 S 公司的资信，近几年及未来几年内公司的市场运营策略。 在合同中没有明确双方的责任和义务以及违约责任。 对风险认识不足，没有做好风险评估工作。

21、由于此客户为 A 公司的重要客户，为维护客户关系，A 公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务，A 公司将应用软件分成了多个子系统，并分别组织开发团队突击开发，为提高效率，尽量采用并行的工作方式，在没有全面完成初步设计的情况下，有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作;同时新招聘了 名应届毕业生加入开发团队。

 人力资源安排不合理。新员工加入到项目，项目经历应保证新员工得到足够 的培训。

 整体管理不到位。应用软件分成了多个子计划，应该编制各子系统计划。 对风险的认识不足。项目工作并行就会带来风险，应做好风险的应对工作。 沟通管理不到位。不能一味的口头答应建设单位的要求，应根据自己组织的 实力。

(22)然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施，针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。 计划应该结合本组织的项目特点制定，而不仅仅是参考项目管理教材和国外 的一些大型项目管理经验。 人力资源安排不合理。项目经历岗位是管理岗位，对技术的要求不高，技术骨干，对项目管理工作不熟悉，不宜承担此工作。

23)认为“公司规模小没有必要进行项目管理”，与其花费了大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。 沟通管理不到位。

 配置管理不到位，没有对文档清晰的编码和存档。

 整体管理不妥当。不管项目的大小，都应针对项目制定项目管理计划。

24)因此决定从公司工作 3 年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。

 人力资源管理不合理。选拔项目流程不正确，应该通过相应的培训考核合格 后上岗。

 项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，张某是技术骨干，对项目管 理工作不熟悉。

(25)他领导的小组有 2 个新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事，在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上

 新进的大学毕业生没有得到足够的专业知识培训。 沟通管理不到位。

 需求蔓延，没有进行详细的评审和确认。 项目经理和项目成员职责不清晰。

 没有确定清晰的变更流程应对客户的新的需求。（26）王某带领原来的项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作，并通过于审查，得到甲方的确认。由进度紧张，王某又从公司申请调来了 2 个开发人员进入项目团队。项日开始实施后，项目团队原成员和新加入的成员之间经常发生争执，对发生的错误相互推诿。项目团队原成员认为新加入的成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队原成员不好相处，不能有效沟通。王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多的干预。同时，批评新加入的成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。项目实施 2 个月之后，王某发现大家汇报的进度言过其实，进度没有达到计划目标。［问题 1］

请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。问题 2］

结合你所学的知识，建议采用哪些方式来进行团队建设。问题 1：

• 王某没能很好地处理项目团队组建过程中的震荡阶段进行有效的管理；

• 沟通管理存在问题，新老成员没有较好的沟通渠道，未能很好的沟通，与项目 经理王某也没有有效地沟通；

• 王某未能秉公对待新老成员之间的冲突，对新成员的批评加剧了新老成员之间的矛盾；冲突管理处理不妥。

• 王某未对项目成员进行绩效考核，对项目成员的工作进度与绩效缺乏监控与管理；

• 王某对项目进度控制的力度不够，未能及时发现进度延误； 问题 2： 团队建设活动 • 绩效考核与激励

• 集中安排，加强交流 • 培训提高团队技能

（27）小方根据在学校学习的项目管理知识，制定并发布了项目章程。因工期紧，小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算，便组织相关人员开始各个网站的开发工作。 整体管理不到位，组织结构不清晰。

 没有对成本预算进行评审，成本预算不够细致

 项目章程应有项目发起人以外的人发布，而不是小张发布。 制定项目章程仅仅根据学校学习的知识，缺乏实践经验。

 应制定完善的里程碑计划，概要的里程碑计划不能有效掌控项目当前状态。（28）项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后，主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改，而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。

 变更流程不清晰。变更发生后，没有及时的反映到项目管理计划中。

 不能按照回忆备忘录开展工作，应该按照正式的评审通过的计划开展工作。 会议结束应该形成正式的会议记录，而备忘录适合在非正式的环境。 口头布置任务是错误的沟通方式，缺乏有效的证据。

（29）需求分析完成后，项目组编写了《需求分析报告》，项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审会。为了尽快进入下一阶段工作，评审会从早上 9 点一直开到晚上 9 点，终于把全部的文件都审完了。评审组找到了几处小问题，并当场进行了修改，项目经理宣布可以进入设计阶段了。设计人员根据需求文件编写了《设计说明书》，并提交给小赵。小赵对设计文件仔细审阅后，便安排程序员开始编程。

 需求评审应该项目组全体成员共同参与，体现全员参与的思想。

 针对评审后的修改，应通过变更流程进行，而不是自行随便的修改。 缺乏监控措施。对修改的问题，没有对其评审就进入下一阶段工作。 开会时间太长，疲劳工作。会议评审走过场，不仔细。

30)由于该高校是公司重要的客户，A 公司领导口头答应了客户的要求。 沟通管理不到位。

 客户的需求应通过书面的方式提交给承建方，有了新的需求必须通过变更控 制流程。(31)李某凭借自己项目管理的经验，认为这些变更在约定的工期内可以完成，因此直接答应了对方的变更要求，随后，李某找到负责变更模块的项目组成员，要求其完成对业务流程变更的修改。

 变更流程不清晰，缺少了变更审核、变更实施后跟踪检查流程。 任务分发时，应建立一个书面的任务书，而不是口头形式。

32)临近外包交工时，对方提出人力资源紧张，要求延长合同期限，如果延长外包期限，将导致无线抄表系统项目进度无法完成，公司将承受很大的损失。 沟通管理不到位。对外包工作监控不力  风险管理不到位。

(33)小王在初步了解了这个项目的基本情况之后，就按照公司的模板与项目组 的几个核心成员共同制订了项目管理计划。

 仅仅了解了项目的基本情况不妥。应该了解了项目详细情况之后制定计划。 项目管理计划不应该由小王和几个核心成员共同制定，应会同项目组全员共 同制定项目管理计划。

(34)考虑到刘某第一次管理这种商业性项目，因此对很多管理细节都进行了细化，并将计划重点集中在项目执行计划的制订方面，配置管理计划做得比较简单

 人力资源管理不到位，刘某经验缺乏。

 配置管理和项目执行计划制定的较为草率，应该指定详细的配置管理计划和 项目执行计划，以便指导项目经理开展工作。

(35)项目经理经过与项目组及项目管理部协商，决定去掉详细设计这个环节，直接进入产品的编码阶段，安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工 作。

 整体管理不到位，详细设计不能省略。 接口应该统一协调，不应该分开。

(36)5 名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后，经常加班加点，开发过程中，由于原来制定的计划已完全被打乱，SQA 无法再根据原来的质量保证计划进行跟踪，项目组其他人员也已无法发挥作用。

 整体管理计划未经过评审，制定时未根据项目实际的特点。 沟通管理没做好。

 风险和成本管理不到位。经常加班加点，增加了风险和成本。

(37)这时已有 2 名开发人员因为信心问题而离职，项目经理除了要考虑项目进度外，还要考虑项目资源，由于此时其他项目任务也很重，公司资源很紧张，他不得不重新招聘开发人员。 沟通管理不到位。

 资源分配不合理。没有根据组织自身的实力安排项目工作。 风险管理不到位。缺乏安排核心成员的 A、B 角色的意识。

38)小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员，他此前只有过三个月的软件开发经历。

 人力资源安排不合理。小赵缺乏相应工作岗位的经验。 质量管理工作岗位是一个特殊的工作，应该由经验丰富的质量管理专职人员担任。

(39)项目经理李工决定调整计划，不划分测试阶段，将所有模块一次集成后统一开始测试  测试计划调整的不合理。

 测试应根据项目的特点制定一个测试周期，周期不能太长，以便及时的发现问题和改进问题。过程控制胜过事后控制。

(40)由于模块由不同人员开发，需要不同的人来修改，常常是已修复的 BUG，在修复其他的 BUG 之后又再次出现，开发人员不停修改  人力资源安排不妥当，项目成员岗位职责模糊不清。 沟通管理不到位。

 配置管理不到位，模块编码模糊，不清晰。

(41)质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了 A 公司的质量管理体系文件。

 质量管理体系计划编制不妥当。不能借鉴别人的公司，应该根据自己公司的 实际特点制定。

 质量管理工作不妥当。质量管理体系文件应该详细的评审而不是简单的修改。(42)鉴于项目已经完成了试运行，李工就组织大家召开了项目总结会。在总结 会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束，项目团队成员可以 各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。 项目收尾管理没做好。项目总结仅以完成了试运行为代表是不妥当的，缺乏项目的正式验收。

 项目收尾应有完整的步骤，缺少项目总结环节，不能只召开项目总结会。 缺少项目评估和审计环节。

(43)项目小组在 2009 年 1 月 20 日前完成任务，1 月 21 日至 28 日各模块联调，1月 29 日至 31 日机动。 进度计划不合理，计划太紧，没有冗余的思想。没有充分考虑节假日等等因素。 风险管理不到位。

(44)小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案

 制定技术方案选取的组织过程资产不合适。应该根据本项目的特点制定一个适 合本项目的计划。

 编制计划时应该由项目全员参与，而不是由小李一个人制定。

(45)为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页 HTML 文档及其内嵌代码。

 该项目没有根据要求生成中间交付物，文档不齐。 中间控制环节缺乏缺乏必要的测试和评审。 配置管理有问题。文档编码不清晰。

(46)H 公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。

 合同管理没做好。合同条款中应明确约定进度、质量、成本、违约责任等重要条款。

 执行合同较为草率，应严格按照合同约定的事项执行。

(47)小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目， 人力资源管理不妥当。项目经理岗位是一个管理岗位而不是技术岗位，小赵具有丰富的系统集成项目的应用开发经验，但缺乏项目经理岗位的管理经验。(48)李工按照 4 个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求 所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派 的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行 方案设计。 沟通管理没做好。

 项目进度计划制定不切合实际。

 在制定项目进度计划时，没有考虑冗余的思想，对风险认识不清晰。 需求必须经过确认后，才能进入下一阶段的工作。

(49)张工在担任此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真 分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和 技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。 张工一人身兼多职，导致其工作精力分散，不能专注与某一工作上。

 项目质量计划书不应该有李工一人负责编制，应该有项目成员共同参与制定。 分工不明确，质量控制工作交给质量保证人员。

(50)某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于以前有过合作经历，并且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。

 需求管理未做好，客户提出的需求未经过评审和确认。

 合同签订不完善。应包括：项目建设内容、成本、进度、质量、验收标准、违约责任等条款。

(51)王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的成员，并任命程序员李工兼任质量保证人员。李工认为项目工期较长，因此将项目的质量检查时间定为每月１次。

 人力资源管理不到位。李工身兼数值，导致其工作精力分散，不能专注与某一 项工作。

 质量检查的周期太长，监控不力。质量检查的周期应根据项目实际特点，制定 有效的能管控质量的周期。

(52)李工对这个开发人员开具了不符合项报告，但开发人员认为并不是自己的问题，而且修改代码会影响项目进度，双方一直未达成一致，因此代码也没有修改。

 沟通管理不到位。

 针对不合格项，应及时修改，杜绝不良品流入下一阶段，必要时申请变更控制 流程。

53、老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无瑕顾及本项目，于是他要求：(1)本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划；

(2)本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况；(3)项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。 项目中缺少整体管理计划。 本案例中只做了子计划，而项目经历没有参与制定子计划，也没有形成整体管理计划。项目缺少整体的报告和监控机制，各项目小组各自为政。

(54)在编码阶段，赵工发现需求文件还在不断修改，形成了多个版本，设计文件不知道该与哪一版本的需求文件对应，而代码更不知道对应哪一版本的需求和设计文件。同时，客户仍在不断提出新的需求，有些很细微的修改，开发人员随手就改掉了。

 需求评审和确认没有做好。

 文档管理不妥。编码不清晰，混乱。 没有详细的变更控制流程。

(55)小刘经过详细的需求调研，开始着手制定项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。

 项目计划时不应由小刘一个人制定，应该让项目组全体成员共同参与制定。(56)项目管理 计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作。 项目管理计划未经过评审和确认。 分配的任务需要确认。

(57)某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定： 1，由变更控制委员会(CCB）制定项目的配置管理计划； 2，由配置管理员（CMO）创建配置管理环境；

3、由 CCB 审核变更计划；

4，项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布； 5，CCB 组成人员不少于一人，主席由项目经理担任。

 配置管理工作不妥当。配置管理计划应该由配置管理员制定。 变更控制流程不清晰，缺少了变更确认和变更跟踪过程。

 CCB 的组成不应有人数上的限定，而是以能否代表项目干系人利益为前提。(58)为了节约时间小陈根据自己在沟通会议上记录的结果当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明书，次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行以不辜负领导的期望与嘱托  软件需求规格说明书应有详细的评审过程。

 应该有清晰的变更控制流程。并不是严格按照进度计划来执行。

(59)项目进行了 2 个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。

 没有清晰的变更控制流程，变更发布后，未及时实施。

(60)近期该公司承担了某自然灾害预警系统项目。由于项目时间紧张上线任务迫切经过管理层讨论决定临时简化流程在开发阶段集中对质量进行把关。由于以前做过类似的项目为了节约时间项目经理带领团队套用原有成功项目的 需求和设计思路对历史上类似项目的相关文档进行修改后立即进入编码阶段。编码 完成后为争取系统提前交付匆忙进行测试并上线试运行。

 质量管理计划不合理，应贯彻过程控制优于事后控制思想。

 项目的文档管理不合理，由于项目具有独特性。每个项目都有自己的特点，不 能根据以前的项目文档制定本项目的文档编码，应根据本项目的特点编制文档 管理计划。

 缺少详细的系统测试环节。

(61)项目组准备了详尽的测试用例，会同业主共同进行系统测试。测试过程中为了节约时间，小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试，保证系统正常运行。

 测试的数据不具代表性。测试应该所有的数据都的测试，包括使用错误的测试 用例。

 测试应该是专职人员，而不是开发人员。

(62)项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作，完成了试运行工作。

 测试的数据不具代表性。测试应该所有的数据都的测试，包括使用错误的测试 用例。

(63)经初步调研，杨某发现该 项目进度紧、任务重、用户需求模糊，可能存在较大风险。但 B 公司领导认为应该先签下该项目，其他 问题在项目实施中再想办法解决。A、B 双方很快签订了一份总价合同。在合同中，根据赵某提供的初步 需求说明，简单列出了系统应完成的各项功能和性能指标。杨某根据合同制定了项目的 范围说明书。

 整体管理不好，对项目情况了解不清晰。 需求管理不到位，没有进行需求调研分析。

 范围管理不到位，制定范围说明书不能仅仅依靠合同。(64)杨某将上述情况汇报给了 B 公司主管领导，主管领导认为 A 单位为公司大客户，非常重要，要求杨某利用合同条款的模糊性，简化部分模块的功能实现，以保持成本和进度不变。

 合同管理不到位。签订合同时应清晰的约定双方权利和义务，对质量、成本、进度、违约责任等有明确的约定。

(65)小李为项目制定了整体进度计划，将项目分为需求、设计、实施和上线试运行四个阶段.项目开始后，张工凭借其丰富的经验使开发过程得到了很好的质量保证，需求和设计顺利通 过了张工的把关。

 整体管理计划制定应该不由小李一个人独立完成，项目组全体成员参与制定。 整体管理计划缺乏相应的验收阶段和测试阶段。

 质量保证仅仅依靠经验是不够的，应该根据项目的实际特点去保证质量。(66)A 公司同时进行的信息系统开发项目比较多，李工在完成生产过程管理信息系统的需求说明书后，转到了另外的项目开发组。在赵工带领开发小组进行设计与编码的过程中，客户经常提出一些小的改动，赵工认为满足客户的需求是很重要的，所以，能改的就改了，没有与 A 公司的其他人进行协商。 变更管理不到位，没有清晰的变更控制流程。 沟通管理不到位。 人力资源安排不合理。身兼多职，人手不够。核心岗位没有安排 A、B 角色。(67)由于技术人员有限，为保证各个项目的进展，人员在项目间的兼职与交叉很严重。一个技术开发人员在 M 项目上工作 2 天后，很可能转入 Y 项目工作，过了 3天，在转会 M 项目工作。项目的文档一般采用各字的命名方式进行管理，客户提出的修改也各自负责，在技术开发人员的本地机上进行了开发。 人力资源安培不合理，一个人同时兼任多个岗位，容易导致工作精力分散，不 能专注于一项工作上。

 变更控制流程模糊，不清晰，变更很随意。 配置管理不妥。文档编码不清晰。

(68)接到任务后，项目经理小王开始着手编制项目管理计划，根据招标文件，小王列出了一个初步的进度计划，进度计划中的各里程碑点正好是甲方招标文件中规定的各时间节点。随后，小王估计了项目的各项开销，确定了项目预算。 进度计划的编制不妥。编制进度管理计划时，不能仅仅依照招标文件。 进度计划应该由项目组的全员参与，而不应由小王一个人制定。 进度计划需要进行详细的评审和审核后实施。

 里程碑应是完成了重大交付物的阶段，不是招标文件中规定的各个时间节点。

第二篇：信息系统项目管理师经典案例分析

信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例

某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。[问题一] 请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。答案：

1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。

2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。

3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。

4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。

5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理

6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。

7、没有对项目进行可行性分析。

[问题二] 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？ 答案：

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。

风险识别的内容：

1、识别并确定项目有哪些潜在风险；

2、识别引起这些风险的主要因素；

3、识别项目风险可能的后果； 存在的风险：

1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）

2、采购风险

（供应商的资信、供货能力等）

3、合同风险

（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）

4、人员风险

（项目中的各岗位人员是否胜任）

5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）

6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）

[问题三] 请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

１、建立组织级的项目管理体系 ２、对项目进行可行分析

３、加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。４、加强质量管理，编制质量管理规划 进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。５、加强对分包商（S公司）的监督管理

６、了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。７、加强风险管理 ８、加强合同管理

客户变更管理案例分析范例

某大型信息系统工程项目(A项目)由 P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同，P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。P公司同意了甲方压缩工/ 12 期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。

【问题1】(8分)请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更? 【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢? 参考答案

【问题1】(8分)引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。

从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。

设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。

需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。/ 12 【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。

乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。

项目风险管理案例

A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。

准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。【问题l】(8分)

请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】(8分)

请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任? 【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生? 参考答案

【问题1】(8分)

首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。

其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。

最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。/ 12 【问题2】(8分)

(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。

(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。

(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。【问题3】(9分)

首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。

其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。

再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。

信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，/ 12 在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题2】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?

【问题3】(6分)

在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

【问题4】(7分)

假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 案例分析

【问题1】

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：

(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。

(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。/ 12

(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

(4)估算每项活动的历时时间和资源。

(5)制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素。

(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态/ 12 和当前配置数据。

【问题2】

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。

作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

【问题3】

软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：

(1)配置项及其命名规则。

(2)配置库文件目录结构。

(3)角色和权限定义。

(4)配置项变更流程。

(5)配置项发布。

(6)基线定义和基线变更。

项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。/ 12

项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。

【问题4】

作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。参考答案

【问题1】(6分)

小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：

(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

【问题2】(6分)

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。/ 12

【问题3】(6分)

本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。

项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。

提出以下建议：

(1)建立配置管理体系。

(2)建立变更请求流程。

(3)组建变更控制委员会。

【问题4】(7分)

(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目

(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

企业领导团队管理案例分析

刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这/ 12 样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质? 【问题2】(8分)请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗? 【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 参考答案

【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。

信息系统项目管理师案例分析

M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分/ 12 使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题1】(10分)请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的? 【问题2】(15分)请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 【问题1】

首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。

对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。

对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。

【问题2】

(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。

在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。/ 12

第三篇：信息系统项目管理师案例分析要点

案例分析要点

一、可行性研究

1、主要内容

a.b.c.d.技术可行性分析 经济可行性分析 运行环境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等

2、可能产生的原因

a． 没有进行系统的可行性分析

b． 调研不充分，不了解该技术是否成熟 c． 没有调研国家政策或法律法规是否允许

3、可能遇到的风险

a． 技术风向 b． 政策风险 c． 市场风险

4、具体问题采取针对性措施

二、合同管理

1、主要内容（阶段）

a． 合同前期管理——合同谈判、合同签订

b． 合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能会出现的问题

a． 合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款 b． 甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 c． 缺乏变更的接收/拒绝准则

d． 项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确 e． 甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺 f． 缺乏项目全生命周期的范围控制 g． 缺乏客户/用户参与

h． 甲方无法进行跨部门协调

3、在合同各阶段进行范围管理（应对措施）

a． 合同谈判阶段：（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更

（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 b． 计划阶段

（1）编制项目范围说明书（2）创建项目的工作分解结构（3）制定项目的范围管理计划 c． 执行阶段

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3）建立整体变更控制的规程并执行（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认

d． 项目全生命期范围变更管理

（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序

（2）规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应处理

4、合同和详细范围说明书的作用

合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作 合同是制定项目范围说明书的依据

三、项目启动

1、主要内容

基于组织的发展战略、项目说明书、组织过程、资产、环境的和组织的因素，项目按照管理方法启动，在启动过程使用专家判断和项目管理信息系统等技术和工具，发布项目章程，从而在项目的实施组织内正式的启动项目。

2、人力资源管理过程

a． 组织计划编制 b． 组建项目团队 c． 项目团队建设 d． 管理项目团队

3、人力资源可能问题

a． 缺乏足够的项目管理能力和经验

b． 兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼

c． 没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理 d． 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控

4、应对措施 a． 事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选

b． 对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题 c． 事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色 d． 上级应该注意平时对人员的培养和监控

5、项目团队的角色构成

a． 管理类：项目经理

b． 工程类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师 c． 行业专家

d． 辅助类：文档管理员、秘书

组建项目团队，明确责任

建设项目团队：提高个人绩效；提高责任感和凝聚力 管理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈

（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度

（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题

（4）评估团队成员的绩效

四、项目管理计划

1、主要内容

a． 活动定义——把工作包分解为活动 b． 活动排序——确定各活动间的依赖关系 c． 活动资源估算——决定需要什么资源和数量 d． 活动历时估算——各工作的时间和总时间估算 e． 制定进度计划——决定活动的开始和完成日期 f． 进度控制——依据计划对项目进行控制

2、进度管理可能问题

a． 相关部门或人员未能参与早期工作 b． 项目经理经验不足，进度估算不准 c． 资源配置不足或不合理 d． 安排进度时未考虑外部因素

3、应对措施

a． 向上级申请增加特定资源

b． 对关键路径上的活动赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源利用率 c． 将部分工作改为并行进行

d． 对后续工作工期重新估算，考虑多方因素，尽量留余地

e． 加强沟通，争取客户对项目范围确认，避免后期频繁出现变更 f． 加强阶段性的检查和控制，避免后期出现返工 g． 外包 h． 缩减范围

4、沟通管理可能问题

a． 内部管理有问题，监管不力 b． 没有或极少与客户进行直接沟通 c． 现场管理制度执行不力 d． 总包与分包责任不清

e． 客户获取的信息失真，总包推卸责任

f． 客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等 g． 可能监理工作没到位

5、沟通管理应对措施

a． 做好干系人分析

b． 发挥总包的牵头和监理的协调作用

c． 对共用资源可用性进行分析，引入资源日历 d． 解决冲突

e． 建立健全项目管理制度并监管其执行 f． 采用项目管理信息系统

6、时间管理可能问题

a． 项目工期紧

b． 项目经理和成员任务重

7、时间管理应对措施——压缩工期

a． 明确定义项目的分解结构（WBS）b． 积极沟通，梳理出关键需求 c． 清晰定义，加大并行

d． 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工工作绩效 e． 必要时进行赶工

8、时间管理应对措施——跟踪项目进度

a． 制定项目工作计划

b． 建立对项目工作的监督和测量机制

c． 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制

d． 对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理 e． 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

9、项目实施过程中的沟通管理可能问题

a． 缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析 b． 缺乏会议规程，导致会议效率低下，缺乏效果 c． 会议没有产生记录 d． 会议没有引发相应行动 e． 沟通方式单一 f． 没有进行冲突管理

10、项目实施过程中的沟通管理应对措施 a． 事先制定例会制度 b． 放弃无意义的会议

c． 明确会议的目的和期望结果 d． 发布会议通知 e． 明确会议规则 f． 会议后总结 g． 要有会议纪要 h． 做好会议后勤保障

11、有效沟通措施

a． 对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析 b． 针对不同需求和风格的人员设置不同的沟通方式 c． 通过多种方式沟通

d． 正式沟通结果要形成记录 e． 引入标准的沟通模板

f． 培养团队氛围并注意冲突管理

12、项目质量管理可能问题

a． 没有制定可行的质量管理计划并积极实施 b． 没有全面的质量管理进展情况报告

c． 沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心

13、项目质量管理主要内容

a． 质量责任与人员职责 b． 组织结构 c． 程序与过程

d． 质量控制的方法、工具与重点 e． 质量管理所需要的资源 f． 验收标准

14、如何实施质量保证

a． 执行质量管理计划

b． 采用质量保证的工具和技术 c． 提出相应质量整改措施

五、挣值计算（EV）

PV（计划值-计划预算成本）；EV（挣值-已完成工作预算成本）；AC（已完成工作实际成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（进度偏差）=EV-PV CPI（成本绩效指数）=EV/AC SPI（进度绩效指数）=EV/PV

CV>0 成本节约；CV<0 成本超支 SV>0 进度超前；SV<0 进度落后

CPI>1 成本节约；CPI<1 成本超支 SPI>1 进度超前；SPI<1 进度落后

六、变更管理

1、主要内容（流程）

变更流程主要包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档

2、有可能的问题

a． 对用户的要求未进行记录

b． 对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准 c． 在修改的过程中没有注意进行版本管理 d． 修改完成后未进行验证

e． 修改的内容未和项目干系人进行沟通

3、导致的后果

a． 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握

b． 缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误

c． 在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的

d． 修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现

e． 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处

七、项目整体管理和配置管理

1、可能出现的问题

a． 缺乏项目整体管理和权衡 b． 缺乏变更控制规程 c． 缺乏项目干系人沟通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整体版本管理

f． 缺乏各种单元测试和集成测试

2、主要内容 a． 制定配置管理计划 b． 配置项识别

c． 建立配置管理系统 d． 基线化 e． 建立配置库 f． 变更控制 g． 配置状态统计 h． 配置审计

3、应对措施

a． 针对目前系统建立基线

b． 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计 c． 梳理配置项及其历史版本

d． 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况 e． 根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施 f． 加强单元接口测试与系统的集成测试或联调 g． 加强整体版本管理

八、制定项目进度计划

1、如何制定满足用户需求的进度计划

a． 沟通，强调项目意义，提高项目优先级。

b． 从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间的顺序，压缩关键路径长度

c． 增加资源，或者使用经验丰富的员工 d． 子任务并行，内部流程优化

e． 尽可能调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务 f． 优化外包、采购等环节并全程监控

九、公司级项目管理

1、项目管理可能存在的问题

a． 项目前期缺乏相关部门的参与

b． 没有把以往的经验教训收集、归纳和积累

c． 没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行 d． 项目中没有实行有效的变更管理

e． 公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好

2、应对措施

a． 改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序 b． 做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

c． 明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制 d． 建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通 e． 加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

3、改进措施

a． 建立企业级的项目管理体系和工作规范 b． 加强对项目工作记录的管理

c． 加强项目质量管理和相应的评审制度

d． 加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作 e． 引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

十、范围管理

1、范围管理主要内容

a． 范围管理计划 b． 范围定义 c． 工作分解 d． 范围确认 e． 范围控制

2、范围管理可能问题

a． 没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义 b． 没有有效的范围管理，造成二次变更 c． 没有对风险进行有效管理 d． 没有对质量进行有效控制 e． 对范围控制不足

f． 没有和客户进行需求确认

3、范围管理应对措施

a． 对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS b． 对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握 c． 对项目范围进行有效控制

d． 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认 e． 进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾

十一、风险管理

1、风险管理主要内容

a． 风险识别 b． 风险量化

c． 风险应对计划制定 d． 风险监控

2、风险管理可能问题

a． 项目范围的风险 b． 项目进度的风险 c． 项目人力资源的风险 d． 项目质量的风险 e． 客户方面的风险 f．

3、风险管理应对措施

a． 项目范围尽可能清晰的界定

b． 项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性

c． 合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务 d． 实施双方因对人员进行认真的评估，制定适当的奖惩措施 e． 对用户进行培训，让用户的需求更加合理

第四篇：信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)

项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照 PMBOK2004中的定义,这些过程包括 活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。

在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多,进 度失控会导致成本的增加,引起客户的不满,甚至引起合同纠纷和项目失败。在考虑进度安排时,要把人 员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项 目经理,在出现项目拖期时,应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的 拖期缩短,确保项目的按时完成。

案例一

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动 定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下:

小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。在与客户进行反复沟通后,项目组 决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。[问题 1](13分

请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。

这个项目的工期为 18天

共有四条关键路径:ACEGILACEGJLACFILACFJL [问题 2](6分

在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。请用 100字以内的文 字,说明它们的含义。

(1 计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期(2 要求工期:任务委托人所提出的指令性工期

(3 计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。

[问题 3](6分

如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键 路径上 的工作组合。请从下列选项中选择出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包 括哪些优化? A 资源消耗量之和最小 B 直接费用率之和最小 B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小 选 B 网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化和资源优化 案例二

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 在某网络施工项目实施中,项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划,图中已标出每个节点的最早开 始时间和最迟开始时间。

项目经理在第五天末进行检查时,发现工作 A 已经完成,工作 B 已经实施 3天,工作 C 已经实施 1天,工 作 D 已经实施 1天。

[问题 1](5分

在项目实施中,可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划,本图所示的是什么样的网络图?节点 5○ 6和节点 5○ 7表示的是什么样的活动?请说明这种活动的含义。这种活动在单代号网络图中用

什么方法表示? 本图是一张双代号网络图(箭线图 ADM/AOA 节点 5-→6和节点 5→7表示的是虚活动

在双代号网络图中,用虚箭线表示虚活动,虚活动既不消耗时间,也不消耗资源,仅表明一种工作顺序的 先后依赖关系。虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一个工作的完成。

在单代号网络图中,有多项开始工作时,应增设一项虚拟工作(S;有多项结束工作时,应增设一项虚拟 工作(F ,仅存在于网络图的开始和结束。

[问题 2](10分

根据对综合布线进度检查的结果,请确定工作 B、C、D 的进度是正常还是延误(给出延误的天数 ?是否影 响工期?并说明为什么? 检查日期是第 5天末,则 3个工作分别推迟的时间为: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 进度正常,故不会影响工期

工作 C 延误 2天,因为其为关键活动,故影响工期 2天

工作 D 延误 2天,但其共有 3天的总时差,故不会影响总工期,但影响紧后活动 G。

[问题 3](10分

在项目总工期允许拖延的情况下, 请重新计算网络时间参数并填入下图的空(1~(30中。总工期是正常还 是延误?若延误,请给出延误天数。

新的总工期是 34天

34-32=2(天 ,即总工期延误了 2天

阅读下述关于项目时间管理的说明,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后,此项目的范围已经明确, 但是为了更好地对项目的开发 过程进行有效监控,保证项目按期、保质完成,小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分 析,小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表,如下表所示:

[问题 1](15分

请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图 , 表明各活动之间的逻辑关系, 并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识

关键路径为 ACDGH 项目工期为 48天

[问题 2](6分

请分别计算工作 B、C、E 的自由浮动时间。B 的自由浮动时间(自由时差为 6天 C 的自由浮动时间(自由时差为 0天 E 的自由浮动时间(自由时差为 5天 [问题 3](4分

为了加快进度,在进行工作 G 时加班赶工,因此将该项工作的时间压缩了 7天(历时 8天。请指出此时的 关键路径,并计算工期。

赶工后的关键路径为 ACDFH 项目工期为 43天

夏工是负责某公司 ERP 项目的项目经理,有多年从事 ERP 项目管理的经验。夏工为了更好地对项目的进度 进行管理,对每个工作的历时进行了估算,并列出了各工作间的依赖关系,如表:

【 问题 1】(10分

请绘出该项目的双代号网络计划图。

【 问题 2】(10分

经过对初步的计划分析后发现,项目工作之间需要补充下述两个约束关系。

(1 A 工作在开始了 10天之后, B 工作便可开始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

请在已经给出的单代号网络计划图的基础上,补充上述关系的限制约束条件,并补充各项工作的最早开始 时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差,并标注在图中

ES :最早开始时间 EF :最早结束时间 LS :最迟开始时间 LF :最迟结束时间 DU :工作历时 NO: 工作代号 TF :总时差 FF :自由时差

(1 A 活动在开始了 10天后, B 活动便可开始,可以在 AB 之间用 SS10表示(提前量

(2 I 活动完成 10天后, M 活动才可以完成,可以在 IM 之间用 FF10表示(滞后量 请用正推和逆推计算出 6个参数 【 问题 3】(5分

在问题 2给出的单代号网络图中,用双线或粗线标注出该项目的关键路径。标出关键路径 案例五

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内

案例场景: 某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目,包括 21个门卫监控点和 80个生产监控点。公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。为了赶进度,项目组和用户进行了充分沟通,以取得 用户在现场施工时给予充分的支持。

刘高工将人员分为 3组同时实施,对每组人员按能力进行搭配,确保各组的施工水平相当,各组内人员入 场时间、分工各有不同,刘高工将工作进行分解后,对每个工作包按实施时间排序,得出工作分解结构如 下表:

刘高工根据以往监控项目实施经验,认为工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全结束后,工作 C 和 D 才可以进行。为了控制进度,刘高工绘制出项目的甘特图和网络图,并由此计算 出项目所需的工期。

【问题 1】(5分

在项目实施中,项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度,在通常情况下这两种方法需要配合使 用,请简要说明各自的作用。

甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度,能十分清楚地了解计划执行得偏差,以便对偏差进行处 理。

网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系, 从中找出关键路径, 进行重点控制。【问题 2】(10分

根据案例中的描述,请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系,并计算出项目的总工期

总工期为 30天 【 问题 3】(10分

根据案例中描述,请画出这个项目的甘特图(只需画出计划进度

案例六

阅读下面关于项目时间管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施 MES 的经验,其针对炼油企业的 MES1.0软件深受用户 好评。

公司去年承接了 A 公司的 MES 项目实施, A 公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家,包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等,以炼油厂为石油炼制龙头,其他分厂提供半成品和生产原 料,业务流程复杂。

钱经理为公司的项目经理,全面负责管理这个项目,这是他第一次管理大型项目。

A 公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多,从各分厂抽调了生产调度 人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干,组成各分厂的项目小组,钱经理带领的乙方项 目组成员均为 MES 业务顾问,资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂,其他顾问水平参差不齐,分别安排 到了其他分厂。公司的软件开发部设在总部,项目实施顾问均在 A 公司提供的现场(某宾馆集中办公, 钱经理负责 A 公司与公司总部之间的沟通,从总体上管理项目。

项目在 8月初启动, 钱经理按原 MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划, 收集各分厂用户需求, 组

建了 MES 测试服务器环境等。初期较为顺利,但后来发生了一系列的问题,由于原 MES1.0版本软件仅适 用于单纯的炼油业务,而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型, A 公司规模很大,炼油厂的许 多业务并不是直线式的,而是一种网状关系,所以 MES 软件的炼油装置模型也需要修改,而在钱经理的项 目计划中,并没有炼油模型的修改计划,业务需求分析占用了很多时间,钱经理将这些需求提交给软件开 发部抓紧开发,而与此同时,甲方得部分业务人员,如统计和信息人员却显得无事可做,许多时间消耗在 上网或打游戏上,或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。

当软件开发部将软件开发完成后,已经进入 12月,项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划,钱经理要 求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试, 同时安排各小组中信息人员进行报表开发, MES 系统试运行的原计划安排在 12月底, 拟 1月中旬正式上线, 信息人员认为, 以现在的可用时间开发这么多 报表,肯定完不成,统计人员发现 MES 系统根本不能满足业务的需要。

项目的进展进入混乱状态,各分厂的项目小组内也有不同的声音,有抱怨系统太烂的,运行一个查询页面 居然要 3分钟时间,也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮,造成资料不能保存的,一些顾问迫 于压力尝试修改系统,但竟然造成了用户的数据丢失,引起很大不满,甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的 水平,进而开始怀疑 MES 系统能否正常运转起来。根据实际情况,钱经理在用户同意的情况下,将系统的 投用时间重新设在 1月底。为了完成这个目标,钱经理要求各项目小组从 12月中旬开始,每周六、周日和 晚上必须加班。元旦期间,项目小组中的一些甲方成员并没有来加班,甚至有一个假日的中午,所在的宾 馆居然没有提供足够的午餐,乙方项目小组中开始有人跳槽离去 ……

钱经理受到公司总部的批评,钱经理认为,即使他能准确估算出每个任务所需的时间,也无法确定项目的 总工期,以项目现在的状态,到 1月底根本完不成。2月底也没有把握,具体什么时间完成,钱经理感觉 遥遥无期。

[问题 1](10分

请用 200字以内的文字,从时间管理的角度,分析进度失控的可能原因。(1 钱经理缺少管理大型项目的经验;制订的进度计划存在问题

(2 钱经理对某些活动的历时估算有问题,如需求分析和软件开发所需要的时间。

(3 钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。(4 乙方项目组内部缺少沟通(5 甲乙双方没有明确的分工

(6 甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用

(7 没有变更控制系统或规范的变更控制流程,没有使用配置管理系统(8 对项目的每个阶段可能没有明确的划分,也没有相应标准来评审,就进入下一阶段。

(9 缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施(10 甲乙双方沟通不足。甲乙双方应该确立一个共同目标。(11 在赶工时,加班过度降低了工作效率

(12 活动资源估算上有问题,在人力资源使用的安排上,没有充分发挥资源的作用

(13 缺少激励措施,没有考虑人员的流动风险

(14 缺少对进度监控的机制,没有使用网络图等工具,没有确定个任务间的依赖关系,对各项任务的 先后顺序安排可能出现了错误。

[问题 2](10分

请用 200字以内的文字,建议钱经理下一步应该怎么做。(1 钱经理、夏经理和项目组一起,重新修订一个合理的进度计划(2 重新核实各活动的历时估算,包括已经发生过的,记录错误原因(3 重新和用户一起梳理业务需求,确保理解的一致性。(4 加强乙方项目组内部沟通交流(5 对甲乙双方进行明确的分工,分清职责(6 甲方项目经理行使管理甲方成员的权力

(7 制订规范的变更控制流程,在项目中使用配置管理系统(8 明确划分项目的每个阶段,制订评审标准

(9 增加一个从总体上控制项目的项目经理,或制订一些监控措施(10 加强甲乙项目组之间的沟通

(11 合理赶工,如果需要,可以缩小范围,先保证核心工作的实现(12 建立人力资源日历。充分发挥资源的作用(13 制订积极的绩效考核制度,减少人员的流动风险

(14 重新梳理各活动间的依赖关系,确保网络图能反映真实的情况。加强对进度的监控。

[问题 3](5分

请用 400字以内的文字,分析在信息系统项目实施中,有哪些因素影响项目的进度,举出 5个因素,分别 予以说明。

影响项目进度的因素有:(1 工程质量的影响。质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格,都将对工程进度产生 大的影响。

(2 设计变更的影响。设计的变更通常会引发质量、投资的变化,加大工程建设的难度,因而影响进 度计划。

(3 资源投入的影响。人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应(4 资金的影响。如果建设单位不能及时给足预付款,或是由于拖欠阶段性工程款,都会影响承建单 位资金的周转,进而殃及进度

(5 相关单位的影响。项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信 息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响

(6 可见或不可见的各种风险因素的影响。风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项 目经理要加强风险管理,对发生的风险事件给予恰当的处理,有控制风险、减少风险损失及其对 进度产生影响的措施。

(7 承建单位管理水平的影响。承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不 及时等,都会影响工程项目的施工进度。

案例七

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 某系统集成公司现有员工 50多人,业务部门分为销售、软件开发部和系统网络部等。

经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售不直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项 目。合同规定, 6月 28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后, 销售部将此合同移交给了软件开发部, 进行项目的实施。

项目经理小丁做过 5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作, 此外项目还有 2名有 1年工作经验的程序员, 1名测试人员, 2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成 的成员均全程参加项目。

在承担项目后,小丁组织大家制订了项目的 WBS ,并依照以前的经历制订了本项目的进度计划,简单描述 如下: 1 应用子系统

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系统设计和软件设计。(3 3月 27日 ~5月 10日,编码。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系统内部测试。2 综合布线

2月 20日 ~4月 20日,完成调研和布线 3 网络子系统

4月 21日 ~5月 21日,设备安装、联调。4 系统内部调试、验收(1 6月 1日 ~6月 20日,试运行(2 6月 28日,系统验收。

春节过后,在 2月 17日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测 3月 26日很可能完不成系统设计。[问题 1](4分

请用 150字以内的文字,分析问题发生的可能原因。

(1 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作,需求分析耗时较长。(2 项目经理经验不足,进度估算不准确

(3 项目资源配置不足,缺乏专职的系统分析和设计人员。

(4 工作安排没有充分利用分配的项目资源,在一些时间段,人力资源有闲置情况。

(5 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 [问题 2](9分

请用 200字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。(1 向职能经理申请增加特定资源,特别是要增加系统分析和设计人员。(2 临时加班 /赶工,尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。(3 将部分阶段的工作改为并行进行(快速跟进

(4 对后续工作的工期重新进行估算,并考虑节假日问题,修订计划,尽量留有余地。

(5 加强沟通,争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免后期频繁出现 变更。

(6 加强对阶段工作的检查和控制,避免后期出现返工。[问题 3](12分

请用 400字以内的文字, 概述典型的信息系统集成项目的进度 /时间管理的过程和方法以及资源配置对进度 的制约。

(1 活动定义(2 活动排序(3 活动资源估算(4 活动历时估算(5 制定进度计划(6 进度控制 资源对进度的制约: 在一般情况下,项目活动的历时与项目规模成正比,与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多, 活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点,当活动的历时已达到自身的压缩点之后,增加再多 的资源也无法进一步缩短活动历时。

在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响,而在关键活动的较小延误 也许就需要马上采取纠正措施。因此,每当缩短项目工期时,应当首先考虑在关键活动上增加资源,以加 快进度,缩短项目工期。

案例八 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景： 案例场景： J 公司 2009 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项

目，因该市要在 2009 年 11 月举办某大型国 际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。张某是负责这个项目的项 目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过两个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而 张某也对自己信息十足。但这次和以往不同的是，张某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统 项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为 J 公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地区常住人 口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理区域常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人 口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软 件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结 构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规 模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。张某凭直觉 知道依现有的人员在 2009 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。[问题 1]（10 分）请说明张某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）。（1）明确定义项目的 WBS（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”（3）对于新增的“移动接入”模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算（4）对于 WBS 进行足够细化后，可以依据历史数据采用“参数估算法”或“三点估算法”进行进一 步历时估算。[问题 2]（10 分）请说明张某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。（2）制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定义各模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时进行赶工。[问题 3]（5 分）请说明张某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付？（1）基于 WBS 和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有

效的变更管理（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率 案例九 阅读下列关于程序测试计划的叙述，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景： 案例场景：

某程序 P 包括 A~H 这 8 个模块，其结构如图 3-23 所示，其中模块 D 与 G 需要调用公共模块 E。现计划采用自顶向下方法执行程序 P 的测试项目，该项目包括多个作业。设作业 A 的任务是对模块 A 进行测试，作业 B 的任务是对模块 B 进行测试，依此类推。作业 P 的任务是对程序 P 进行整体测试。下表 列出了该项目个作业计划所需的天数、至少必须的天数（即再增大花费也不能缩短的天数）以及每缩短 1 天测试所需要增加的费用。作业 A B C D E F G H P 计划所需天数 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必须的天数 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每缩短 1 天所需增加的费用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下图是尚未完成的该项目计划图，其中，每条箭线表示一个测试作业，箭线上标注的字母表示作业名，数字表示计划测试天数。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [问题 1]（6 分）

请通过填补箭线完成上图所示的该项目计划图。若此为虚作业，请画成虚箭线；若为实箭线，请在箭线上 注明作业名以及计划测试天数。[问题 2]（4 分）完成该测试项目计划需要多少天？ 完成该测试项目计划需要 20 天 [问题 3]（9 分）（1）如果要求该测试项目比原计划提前 1 天完成，则至少应增加多少费用？应将哪些测试作业缩短 一天？ 将作业 A 缩短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求该测试项目在（1）的基础上再提前 1 天完成，则至少应再增加多少费用？应再将哪些 测试作业缩短 1 天？ 再将作业 B 缩短 1 天，需要再增加 1000 元 [问题 4]（6 分）假设该测试项目已按原计划部署，到了第 7 天末，发现模块 A 与 B 已按计划测试完成，但模块 F 却刚 测试完，比原计划延迟了 2 天。为了保证该项目仍能在原计划总天数内完成，则至少应增加多少费用？应 缩短哪些作业多少天？ 应增加 2500 元，将作业 G 缩短 1 天 案例十 案例场景 某公司 2008 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在 2008 年 11 月举办某大型国 际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。强某是负责这个项目的项 目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过 2 个类似的

项目，被大家称之为“救火队长”，而 强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项 目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为某公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地城区常住 人口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住 人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和 软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是 规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直 觉知道依现有的人员在 2008 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。【问题 1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）？ 【问题 2】 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以内）？ 【问题 3】 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？ 分析 本案例是一道关于项目时间管理的题，主要考查考生对制订项目进度、压缩项目工期、监控项目进度 时所使用的技术与工具。同样，在回答问题之前，应先通读试题的说明，以明了问题所在。读完试题的说明之后，可知某公司强某遇到了相当普遍存在的问题：出现的问题是相当普遍的。项目 工期紧、项目经理包括团队成员任务重，还涉及一些新技术。此时，要准确地估算工期，必须先明确任务，也就是明确定义项目的工作分解结构（WBS）。通过把 WBS 中的工作包进一步分解为活动，然后对活动进 行定义、排序与资源估算，就可以确定整个项目的工期了。由于该项目是新旧交叉，所以对于新增的移动 接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算，对于旧模块可依据历史数据采用类比法估算。结合传统的工期压缩技术，加上考生的经验，就可以回答【问题 2】了。【问题 3】不仅涉及到监控方法，还要使用项目管理的工具软件。解答要点 【问题 1】（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。（3）对于新增的移动接入模块，可以

联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。（4）对于 WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。【问题 2】（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时，进行赶工。【问题 3】（1）基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

第五篇：信息系统项目管理师 案例分析和论文整理材料

《信息系统项目管理师案例分析指南》总结内容

一、整体管理

1、记忆内容

【1】 项目计划应包括的主要内容（1）：

（1）项目总计划：

范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划

（2）项目辅助计划：

质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划

【2】 项目干系人应重点关注（2）：

客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者

【3】 如何进行项目干系人分析（2）：

1）识别项目干系人

2）分析项目干系人的重要程度 3）进行项目干系人的支持度分析

4）针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施

【4】 可行性研究步骤（3）：

（1）确定项目规模和目标（2）研究正在运行的系统（3）建立新系统的逻辑模型（4）导出和评价各种方案（5）推荐可行性方案（6）编写可行性研究报告（7）递交可行性研究报告

【5】 可行性研究报告内容（3）：

（1）引言

（2）可行性研究的前提（3）对现有系统的分析（4）所建议的系统

（5）可选择的其他系统的方案（6）投资及效益分析

（7）社会因素方面的可行性（8）结论

【6】 项目评估报告内容（3）：

（1）项目概况（2）评估目标（3）评估依据（4）评估内容

（5）评估机构与评估专家（6）评估过程（7）项目评估意见

（8）存在或遗漏的重大问题（9）潜在的风险（10）评估结论（11）进一步的建议

【7】 项目启动的主要活动（4）：

（1）识别项目的需求（2）解决方案的确定

（3）对项目进行可行性分析（4）项目立项

（5）项目章程的确定

【8】 可行性分析的基本内容（6）：

（1）技术可行性分析（或称搭建系统原型等）（2）经济可行性分析（或称投资可行性分析）（3）运行环境可行性分析

（4）其他方面的可行性分析（如法律可行性，社会可行性等方面的可行

性分析）

2、问题总结

【1】（1）（项目计划）分层次计划，多沟通，实事求是 【2】（2）（干系人分析）分析干系人，寻求部门支持，多沟通，承建方责任过重（推广工作应该以甲方主导，乙方辅助）

【3】（4）（项目启动，项目经理的角色）要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力资源（不推荐），关键路径

【4】（5）（资源冲突）“猜测”原因的方法：从外部找，从自身找，意外的原因（领导抢走资源的可能原因，外部：权利、更重要的项目；内部：忽视、绩效不好；意外：重要干系人内定项目暂停或下马）

【5】（6）（可行性研究）风险分类：项目风险，技术风险，商业风险

问题解决：停止，咨询，改进或替代（“无线通”吃官司）

二、范围管理

1、记忆内容

【1】 范围管理的基本内容（1）

（1）确定项目的需求（2）定义规划项目的范围（3）范围管理的实施（4）范围的变更控制管理（5）范围核实

【2】 创建WBS的主要作用（2）

（1）防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金

（2）方便与项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项

目中的位置

（3）防止不必要的变更

（4）提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据（5）帮助获取团队认同和创建团队

【3】 创建WBS应把握的原则（2）

（1）在各层次上把持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属（3）相同层次的工作单元应用相同性质

（4）工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容（5）便于满足项目管理计划、控制的管理需要

（6）最低层工作应该具有可比性。是可管理的，可定量检查的（7）应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包

出去的工作

【4】 需求开发，需求管理，范围管理的联系和区别（3）

（1）通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围，进

行项目范围管理

（2）需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，其过程包

括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等

（3）对于项目需求，可以根据需求的紧急程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分步或分期满足。确定每期应满足的需求后，本期的范围管理就有了基础

（4）需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更

【5】 启动阶段范围管理的内容（5）

（1）分阶段实施的实施策略

（2）组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构（3）充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书

【6】 计划阶段范围管理的内容（5）

（1）制订范围计划（2）范围定义

【7】 各阶段执行中范围管理的内容（5）

（1）项目例会制度

（2）项目周报和月报制度（3）项目监理制度

2、问题总结

【1】（3）（需求开发，需求管理，范围管理）：明确范围需求，变更不规范，范围模糊，新法规风险 【2】（4）（范围管理）销售和技术，部门的矛盾

三、时间管理

1、记忆内容

【1】 工期分三种（1）

（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得到的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期

（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期

【2】 优先压缩的对象（1）

直接费用率之和最小的工作组合

【3】 网络计划的优化（1）

网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化

【4】 甘特图与网络图各自的作用（5）

甘特图法可以比对个工作的计划进度和实际进度，能十分清楚地了解计划执行的偏差以便对偏差进行处理

网络图法能够充分提示各工作项目之间互相制约和互相依赖的关系，从中找出关键路径，进行重点控制

【5】 影响进度的主要因素（6）

（1）工程质量的影响：质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量

不合格，都将对工程进度产生大的影响

（2）设计变更的影响：设计的变更通常会引发质量、投资的变化，加大

工程建设难度，因而影响进度计划

（3）资源投入的影响：人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应（4）资金的影响：如果建设单位不能及时给足预付款，或是由于拖欠阶

段性工程款，都会影响承建单位资金的周转，进而殃及进度

（5）相关单位的影响：项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响

（6）可见的或不可见的各种风险因素的影响：风险因素包括政治上的、经济上的、和技术上的变化等。项目经理要加强风险管理，对发生的风险事件给予恰当处理，有控制风险、减少风险损失及其对进度产生影响的措施

（7）承建单位管理水平的影响：承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度

【6】 加快进度的方法（7）（1）赶工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作时间段，但

要注意调动项目成员的积极性，增加绩效考核，也要和用户进行沟通，以确保用户的积极配合，特别是在用户提供工作场地的情况下

（2）快速跟进：调整部分工作的顺序关系，使用网络图和关键路径分析

等进度计划工具，尽可能将一些工作并行进行

（3）增加优质资源：一个经验丰富的成员加盟，会明显加快项目的进度。

但要注意增加资源的负面影响，一个新手的加入是需要一定得学习时间的，可能还需要其他成员的指导，占用其他成员的时间，人员增加导致沟通渠道的增加，也会占用更多的沟通时间

（4）提高资源利用率：加强沟通和监控。充分发挥每一个成员的作用，用积极的绩效考核方法，提升每个成员的技能水平和绩效

（5）外包和缩小项目范围：将一些非关键的工作外包出去，使项目成员

将精力集中在关键工作上，也可以将项目范围缩小，先完成核心工作，将其他工作放在项目二期工程中来实现。这需要征求用户的同意和用户进行充分沟通

【7】 特定情形下的工期估算方法（8）

（1）明确定义项目的WBS（2）升级项目-------“类比估算法”（3）新增模块--------“德尔菲法”

（4）WBS足够细化后-----------“参数估算”、“三点估算”

【8】 跟踪项目进度的方法（8）

（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划（2）建立对项目工作的监督和测量机制

（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制

（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变

更管理

（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

2、问题总结

【1】（3）（AON）试题中未表达自由时差，计算关键路径要枚举每一条路径

四、成本管理

1、记忆内容

【1】 挣值分析处理措施（4）

进度拖延：提高效率，赶工、工作并行等方式追赶进度

进度提前：提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制 成本超支：加强成本监控 成本节约：加强质量控制

【2】 对工期优化的理解：

工期优化就是压缩计算工期，以达到要求工期的目标，或在一定约束条件下使工期最短的优化过程。工期优化是指采用某种方法使工程总费用与工程进度达到最佳经济效果

【3】 类比估算在什么情况下最可靠

（1）与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似（2）进行估算的个人或集体具有所需的专业知识

2、问题总结

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五、质量管理

1、记忆内容

【1】 质量管理计划的内容（1）

质量管理计划包括三方面的内容：

（1）质量政策：由项目干系方的决策部门提出的关于质量的期望及方针（2）质量目标：项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标

（3）质量管理活动：项目重要的质量管理活动，如质量管理工作流程等 可以归纳如下：

（1）质量责任与人员分工（或职责）（2）组织结构

（3）程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）

（4）质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法）（5）质量管理所需的资源（6）验收标准

【2】 如何实施质量保证（1）

（1）制定质量标准（2）制订质量控制流程（3）建立质量保证体系

【3】 质量控制和质量保证的区别联系（1）

（1）质量计划是质量控制与质量保证的共同依据

（2）达到质量要求是质量控制欲质量保证的共同目的（目标）（3）质量保证的输出时下一阶段质量控制的输入

（4）一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保

证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进

（5）质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质

量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确地做）

（6）质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合相关质

量标准，制订有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做得正确并纠错）

【4】 质量概念（2）

质量包括项目交付成果和项目管理成果，是相对于用户需求的概念。它是 对范围所圈定的标准所需要达到的程度而进行的规定。同一成果对不同用户来讲，质量不同。另外，质量强调在一定时间范围内满足需求

【5】 文档的作用（2）

（1）桥梁和交流作用：是项目成员对系统看法达成一种共识

（2）明晰干系人责任：文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时

也可以做到有据可依

（3）方便对系统进行理解：尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关

系到系统维护的效率和成败

（4）进行质量管理：对项目中的各种不可见指标进行量化 除此之外，系统的使用手册还是用户在使用过程中的指导

【6】 提高信息系统项目质量的方法（2）

（1）通过强有力的领导，从上至下贯彻质量观念（2）建立组织项目管理体系

（3）建立组织级的项目质量管理系统

（4）建立项目级的激励制度，并设法和鼓励全员参与管理（5）着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量

（6）用规范的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设

（7）掌控好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好的管理来

实现更高的质量

（8）形成质量改进的习惯。质量改进要成为一个组织内部的一种习惯和

规程，真正发挥质量改进的作用

【7】 项目建设中的干系人有哪几个方面（3）

（1）系统的建设方：是需求的来源，是质量的最终验证方

（2）系统的承建方：项目质量目标在承建方的各项活动中得到实现，是

质量的实现者

（3）系统的监理方：监理是执行监督作用的第三方，站在技术的角度对

承建方的各项工作进行考核考查

（4）项目的维护方：是系统建成后对系统进行修改和升级的单位，质量

中的一部分是为维护方负责的

（5）项目的投资方：项目的投资方处于对其投资安全性的考虑，对项目的质量进行问责，项目质量管理人员必须取得其信任和支持

【8】 质量文件和质量计划的内容（3）

项目质量文件包括以下内容：（1）质量保证大纲（2）技术文件（3）质量工作计划（4）质量成本分析

项目质量计划一般由以下几个方面组成

（1）输入要素：质量政策与方针、功能列表、交付成果描述（2）处理：借助利益成本分析、基准和各种流程图进行（3）输出：质量管理计划、具体操作说明、检查用表格

【9】 质量控制的概念（4）

质量控制是项目质量管理的一部分，主要是对项目结果进行评估，以判断其是否符合质量目标，并对不符合的情况找出原因进行分析。

【10】 质量控制的方法和工具（4）

质量控制工具主要有以下几个方面：

（1）数据统计法：调查表、直方图、散布图、排列图、因果图、控制图（2）语言描述法：关联图、系统图、KJ、矩阵图、矩阵数据分析、过程

决策程序和箭条图

（3）过程能力法：过程能力指数（4）动态控制法：控制图（5）合格控制法

【11】 什么是质量保证，基本内涵（5）

质量保证包括两方面的内容：

（1）使用户对项目质量建立信任的外部质量保证

（2）对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任

【12】 质量保证的作用（5）

（1）是保证质量的一个重要环节

（2）为持续的质量改进提供基础和方法（3）为项目干系人提供对于质量的信任（4）是项目质量管理的一个重要内容

（5）与质量控制共同构成质量的跟踪和保证

【13】 信息系统监理的作用、四控三管一协调（6）

信息系统监理是指已经在政府工商管理部门注册的，具有信息系统监理资质的单位，接受建设方的委托，依照相关法律法规、行业与技术标准及监理合同，对信息系统建设实施的整个过程进行监督管理的过程 信息系统监理的作用主要表现在以下几个方面：（1）为业主提供技术上的参考和咨询

（2）站在技术的角度对承建方的操作进行监督（3）保证项目交付成果的质量和项目管理的成果（4）协调各方面的关系

“四控三管一协调”所指的内容如下：

（1）四控：质量控制、变更控制、投资控制、进度控制（2）三管：信息管理、安全管理、合同管理

（3）一协调：协调业主、承建方、设备和材料的供应商等之间的关系

【14】 监理的变更流程（6）

（1）业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业主的信息化项目负责

人进行审查，并签字确认（2）把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审，对于造成该

需求变更的原因基本上是不可抗因素，因此该变更也就应当被批准的

（3）监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后，要拿出具体的变更实施方案，并做好成本预算、进度安排和响应调整

（4）开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督

（5）变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进

行通报

2、问题总结

【1】（1）（质量管理）没有制订质量管理计划、仅提供测试报告、沟通不全面误导用户

【2】（3）（质量管理）会前不准备、质量工作启动会前三方需到场

【3】（4）（质量控制）公司陷入“救火队”的原因：

（1）交付成果本身有缺陷

（2）交付成果没有实现预定的功能需求

（3）对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求（4）随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求

（5）由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另

一方面还使得维护工作的效率提不高

归根结底，是以前项目不注意质量管理问题

【4】（5）（监理与质量管理）监理方未接触、领导未介入

六、人力资源管理

1、记忆内容

【1】 典型系统集成需要的角色

（1）管理岗位：如项目经理

（2）工程岗位：如系统分析师、系统架构师、软件设计师、程序员、测

试工程师、界面（媒体）设计师、网络工程师和实施人员

（3）行业专家

（4）辅助支持岗位：文档管理员、系统管理员和会议秘书

【2】 项目经理应承担的角色，应具备的知识和技能

（1）作为项目经理，需要承担管理者和项目领导者的角色

（2）项目经理应具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识，如

项目管理知识、IT知识、客户行业知识；并有丰富的项目管理经历和经验；良好的领导能力和协调能力；良好的沟通和表达能力

【3】 如何运用Y型管理风格管理团队

应用Y型风格时，对外应争取更多的资源，改善工作环境，落实奖励制度； 对内适当放权、授权，鼓励和激励团队成员努力工作。不断为团队成员搭建良好的工作平台和环境，使团队成员更容易成功和获得成就感 归纳如下：

（1）Y型的管理风格，要与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结

合，与领导的管理风格相一致（或相适应）

（2）加强对项目团队成员的培训（教育）

（3）强调激励与约束并重，进化自己的管理风格

【4】 人员流失的影响和防止方法

项目中人员流失对于项目的影响非常大，严重的人员流失肯呢过导致项目的失败，防止人员流失的办法有事前预防和事后弥补

【5】 人员被猎走对公司和项目的影响

对公司：IT行业的性质决定了所有的工作都由人来完成，人是IT企业最重要的资源 对项目：核心人员被猎，造成项目团队成员资源负荷增加，项目压力变大，技术难关无法攻破，团队成员无人能接替核心人员的工作等影响，甚至可能导致项目的失败或者项目团队的解体

2、问题总结

【1】（1）（人力资源管理，组建项目团队，项目经理）“编程高手”、缺乏管理经验、未转换角色、缺乏培训跟踪监控（“传帮带”）

【2】（2）（项目经理，沟通）没有“传帮带”、不重视培养项目经理缺乏培训、对项目经理缺少指导监督、没有解决冲突沟通机制、缺乏绩效管理机制

【3】（3）（新技术培训，招聘，Y型管理）奖励政策争取领导同意，Y型风格结合规章制度，协调领导管理风格，对员工进行培训，配备有经验的人员

【4】（4）（人力资源管理）角色要求问题，成员沟通不足，为兑现奖励承诺，绩效考核不合理，人员流失后弥补工作不到位

【5】（5）（不同派别的冲突）未能解决冲突，未能行使强制力，不具备专家全力，不上报而加入一方

注：项目经理的5种权力：合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、潜示权力

【6】（6）（过度开放的管理）未发现超负荷，未建立变更，对成员缺乏跟踪交流和沟通，超负荷不重视

【7】（7）（X型措施不当）未能制定X措施、缺乏沟通和交流、未识别资源超负荷、高层缺乏沟通

【8】（8）（员工被猎）防止员工被猎：了解（外派员工情况）、客户（是否缺人）、轮换、沟通、奖励

七、沟通管理

1、记忆内容

【1】 如何提高例会的效率

（1）明确会议目的

（2）确定会议议程和时间安排（3）明确参会人员（4）明确会议地点

（5）指定会议主持人（一般为会议发起人）（6）会前须分发会议资料到参会人员（7）会议结束后必须有会议记录（8）认真执行会议结论

【2】 除了面对面会议以外的促进有效沟通的方法

（1）对项目团队成员进行沟通需求和沟通风格分析（2）对不同的沟通需求和沟通风格采用不同的沟通方式

（3）可以通过电话、电子邮件、即时通信软件和办公自动化软件等工具

进行沟通

（4）可以使用非正式的沟通方式，如非正式面谈等（5）对于正式的沟通应形成记录，并落实执行（6）可以引入一些标准的沟通模板（7）注意冲突管理

【3】 承建方如何与监理方协同

（1）承建方应对监理角色正确认识，不把监理放在对立的位置上，应该

把监理方当作共同实现同一目标的伙伴

（2）承建方和监理方都应该采用项目管理的方法，承建方应主动配合和

协助监理工作

（3）对于项目中的里程碑和中间结果评审，承建方应邀请监理参加（4）承建方和监理应周期性沟通，避免对立（5）对于突发事件，双方应该互相协调

【4】 如何制定有多个承包商的沟通管理计划

（1）做好项目干系人分析和沟通需求分析

（2）发挥总承包商的领头作用和监理方的协调作用（3）对公用资源进行可用性分析，引入资源日志（4）制订冲突解决方案（5）使用项目管理信息系统

（6）健全项目管理制度并监管执行

【5】 如何做才能更好地与客户进行沟通

（1）制订完善的沟通管理计划

（2）在和客户沟通之前学习和项目相关的背景知识（3）用经验和技巧引导客户对需求进行明细化（4）对超出需求范围的需求或不合理的需求，应有技巧地说服客户（5）使用多种方式和客户进行沟通

【6】 如何制定沟通计划

（1）识别项目干系人

（2）对项目干系人的信息需求和沟通风格进行分析

（3）针对不同的信息需求和沟通风格，使用正确的沟通技术（4）注意信息的同步问题

（5）监督信息是否获得正确理解，并在各分包商中不会有歧义

2、问题总结

【1】（1）（例会、沟通）缺乏分析，会议无规程，会议无记录，会议结论未执行，沟通方式单一，无冲突管理

【2】（2）（监理，客户，多方沟通）承包商不跟踪监督，不与客户沟通，没有现场管理制度，总承包商和分承包商责任不清，客户获取信息失真，客户资金管理问题，监理不到位

【3】（3）（需求变更，沟通）沟通单一，客户不重视项目重要性，客户表达不清，项目成员不会沟通，未进行需求评审

【4】（5）（需求不明确）未事先了解项目背景，客户不善表达，项目经理沟通不强

【5】（6）（高效沟通）沟通计划不健全，信息分发不到位，沟通风格不可接受，不同步有歧义

【6】（7）（有效的信息分发）信息准确性不验证，不了解供应商背景，未制订信息发布规则制度，团队成员沟通单一，没有建立信息分发规则，对共用设备未建立使用管理制度

八、风险管理

1、记忆内容

【1】 风险的分类

（1）项目风险（2）技术风险（3）商业风险

1）市场风险 2）策略风险 3）销售风险 4）管理风险 5）预算风险

【2】 处理繁多的风险时，采用哪种方法有利

IT咨询规划 可在IT规划的基础上，对风险进行充分的预测、分析评估其影响、采取合理的措施与方法进行量化管理，通过有效而规划执行风险管理办法进行风险的管理

【3】 实施风险管理应注意哪些问题

（1）技术方面必须满足需求，应尽量采用商品化技术，降低系统开发风

险

（2）开销应尽量控制在预算范围之内（3）开发进度应尽量控制在计划之内

（4）应尽量与用户沟通，不要做用户不知道的事情

（5）充分估计到可能出现的风险，注意倾听其他开发人员的意见（6）及时采纳减少风险的建议

【4】 技术风险的应对措施

（1）与用户和其他项目组技术人员沟通，确定项目需要哪些开发技术（2）与项目组成员沟通，了解他们的技术背景和开发能力（3）与公司管理层沟通协调，确保新增的技术人员能按时到位（4）在项目开发前，采用外部培训和内部交流等方式进行技术培训（5）在项目开发中，针对出现的技术难题要有应对措施，如请专家指导、技术攻关或外包

（6）在项目后期，及时总结技术开发经验，按标准形成文档，以供项目

维护和其他项目使用

【5】 决策树分析的优点

决策树分析是定量风险分析技术，用于风险管理的定量风险分析过程

在项目风险管理中应用决策树分析的主要优点是强制考虑每个结果的可能性

【6】 什么是权变措施

权变措施是对负面风险事件没有计划到的响应，权变被用于风险监视和控制，是在风险事件发生前没有定义好的风险响应

【7】 管理储备的用途

管理储备被用于在其发生前不能知道的任意风险

2、问题总结

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九、采购管理

1、记忆内容

【1】 泄密行为是否合法

不合法

侵犯了商业秘密和知识产权

如签订《保密合同》还要承担违约责任

【2】 各阶段范围管理解决方案

1、合同谈判阶段

（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款

（2）在合同中明确双方的权力和义务，尤其是关于变更问题（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的

2、计划阶段

（1）编制项目范围说明书（2）创建项目的工作分解结构（3）制订项目的范围管理计划

3、执行阶段

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3）建立整体变更控制的规程并执行（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认

4、项目全生命周期范围变更管理

（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序（2）规定对用户的范围变更请求，应正式提交变更申请，并经双方

项目经理审核后，根据不同情况，做出相应的处理

【3】 外包的形式

（1）活动外包（2）服务外包（3）内包（4）合包（5）利益关系

【4】 外包管理的流程

1）自制外购分析（确定“采购”、“外包开发”、“自主研发”，对需要外

包开发成立外包管理小组，具体步骤如下）

2）开发方式选择 3）选择承包商

i.竞标邀请 ii.评估候选承包商的综合能力 iii.确定承包商 4）签订外包合同 5）监控外包开发过程 6）成果验收

i.验收准备 ii.成果审查 iii.验收测试

2、问题总结 【1】（2）（招标投标）撤回的投标文件也应该宣读；评标委员会应随机确定除非特殊项目

【2】（3）（合同与范围的关系）合同不清晰；甲方变更不统一；缺乏变更接受拒绝准则；干系人分析不到位；范围不一致；没有全生命周期的范围控制

【3】（5）（招投标）补充文件不得拒收

【4】（6）（外包管理）外包应取得甲方同意，外包应通过监理方来审核外包单位资质

十、变更管理

1、记忆内容

【1】 变更的基本流程

（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行

系统分析

（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评

价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求

（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更

记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存

【2】 变更控制问题应如何处理

（1）对变更进行明确的授权（2）对变更进行必要的审核（3）对变更的影响进行评估

（4）让客户确认是否接受变更的代价

（5）要等客户确认变更后，再组织实施变更的相关工作

（6）对项目组和客户进行宣传和培训，让所有成员都理解变更控制的重

要意义

【3】 项目需求变更流程

对于项目需求变更流程，可以从两个方面来说明，一是基本步骤，二是跟踪变更

管理变更的步骤如下（1）提出变更请求（2）变更分析（3）变更评审（4）制定变更计划（5）变更需求的开发（6）变更结果评审（7）维护变更

跟踪需求变更的问题如下（1）谁提出变更

（2）什么时候提出变更（3）变更的内容是什么（4）为什么变更（5）变更处理意见（6）变更执行结果

【4】 监理机构如何使项目朝正确方向发展

（1）按照项目“四控三管一协调”的要求，在项目实施过程中出现了不利

或被动的情况，就要主动提出工程变更的建议

（2）客观地对待承建单位提出的变更申请

（3）信息系统监理单位要以领域专家的角度，来解决项目目前出现的问

题，防范未来将出现的问题

不管在什么环境下，信息系统监理单位和监理工程师都必须尽职尽责，尽最大的可能使项目朝着正确的方向发展

【5】 配置管理的主要工作

（1）制订配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制订配置识别准则，制订基线计划，制订配置库备份计划，制订变更控制流程，制订审批计划

（2）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录

配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理

（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设置

（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。（5）建立配置库。建立动态库，受控库和静态库

（6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存

档

（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态

（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计

2、问题总结

【1】（1）（变更管理）随意签合同；没有建立变更制度；开发人员随意答应变更；变更请求未评估；变更实施未考虑影响；变更后未验证；未存档

【2】（2）（合同变更）合同签署后新增项目是合同外项目；工程量减少，结算量减少，属于设计变更；合同外新增项目单价另议

【3】（3）（变更失控）没有明确授权；变更未审核；变更的影响未评估；没有让客户确认是否接受变更的代价 【4】（5）（分包中的变更）总监理工程师的部分重要工作不能替代

【5】（7）（配置管理，版本管理）缺乏整体管理和整体问题分析；缺乏整体变更控制流程；缺乏干系人沟通；缺乏配置管理；缺乏整体版本管理；缺乏单元测试和集成测试

十一、综合案例

1、记忆内容

【1】 监理过程中对承建单位质量保证体系进行监督和检查的主要内容

（1）是否制订明确的质量计划

（2）是否建立和健全专职质量管理机构

（3）是否实现管理业务标准化，管理流程程序化（4）是否配备必要的资源条件

（5）是否建立一套灵敏的质量信息反馈系统

2、问题总结

【1】（1）（收尾，合同管理，过程控制，沟通管理）合同缺乏清晰描述、验收标准、售后承诺；实施过程中，递交绩效报告，客户阶段签字；售后服务承诺；合作氛围不良，缺乏信任

【2】（3）（启动、变更、评审、项目管理体系）技术部门未参与售前工作；未收集以往的经验教训；未建立完善的内部评审机制；未实行有效的变更管理机制；加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

PM九大知识域以外的内容总结

一、立项与招投标管理

1、可行性研究的内容

（1）技术可行性分析（2）经济可行性分析（3）运行环境可行性分析

（4）其他方面可行性分析（法律可行性分析、社会可行性分析）

2、可行性研究三阶段

（1）初步可行性研究（2）详细可行性研究（3）可行性研究报告

3、可行性研究七步骤

（1）确定项目规模和目标（2）研究正在运行的系统（3）建立新系统的逻辑模型（4）导出和评价各种方案（5）推荐可行性方案（6）编写可行性研究报告（7）递交可行性研究报告

4、项目论证围绕三方面

（1）市场需求（2）开发技术（3）财务经济

5、项目论证三阶段

（1）机会研究

（2）初步可行性研究（3）详细可行性研究

二、项目配置管理

1、文档种类

（1）按重要性和质量要求分类

1）非正式文档 2）正式文档

（2）从项目周期角度分类

1）开发文档 2）产品文档 3）管理文档

2、配置管理的主要任务

（1）制定项目配置管理计划

确定配置标识规则 实施变更控制 报告配置状态 进行配置审核

进行版本管理和发行管理

3、版本控制流程

1）创建配置项

2）修改处于“草稿”状态的配置项 3）技术评审或领导审批 4）正式发布

5）变更，修改处于正式发布状态的配置项必须按照配置控制流程进行

4、变更管理流程

1）提出与接收变更申请 2）对变更进行初审 3）变更方案论证

4）项目变更控制委员会（CCB）审查

5）对否决的变更申请进行记录并通知相关人员，对批准的变更申请发出变更通知并开始实施 6）对变更实施进行监控 7）对变更效果进行评估

三、组织级项目管理

(一)项目组合管理的重要过程

1、项目组合管理的重要过程：（1）项目选择（2）优先级排列

方法：决策表技术、财务分析、DIPP分析

2、DIPP分析 DIPP = EMV/ETC DIPP = 项目的期望货币值/估算到完成时的成本

DIPP是项目未来产生的收益与花费的成本之比，越接近项目结束DIPP越高

DIPP<1 成本超支

DIPP越高，则资源利用率越高，越值得优先考虑

(二)组织级项目管理成熟度模型（OPM3）

1、OPM3三个组成要素

知识，评估，改进

2、最佳实践三个维度

（1）过程组：启动，计划，执行，控制，收尾（2）（3）（4）（5）（6）（2）知识领域：项目管理，大型项目管理，项目组合管理（3）过程改进的阶段：标准化，可测量，可控制，持续性改进

(三)项目管理办公室（PMO）

PMO的主要功能和作用（1）日常性职能

i.建立组织内项目管理的支撑环境 ii.培养项目管理人员 iii.提供项目管理的指导和咨询 iv.组织内多项目的管理和监控（2）战略性职能

i.项目组合管理 ii.提高组织项目管理能力

(四)大型及复杂项目管理

1、大型及复杂项目特征

（1）项目周期较长

（2）项目规模较大，目标构成复杂（3）项目团队构成复杂

（4）大型项目经理的日常职责更集中于管理职责，面临“间接管理”的挑战

2、大型及复杂项目计划过程

先进行过程计划，再进行活动计划

3、大型及复杂项目的项目计划

包括四方面（括号内为工具和方法）：（1）范围（WBS）

（2）进度（甘特图、关键路径、PERT估算）（3）成本（资源计划）（4）质量（质量计划）

4、大型及复杂项目的两个主要阶段

（1）需求定义阶段（2）需求实现阶段

5、大型及复杂项目的实施控制过程

（1）最关键环节：获取项目的实施绩效

进度、成本不易失真 范围、质量易失真

（2）项目控制过程的三个重要因素

i.绩效跟踪 ii.外部变更请求

iii.变更控制

（3）变更控制流程

类似于一般项目管理，CCB往往是项目的最高控制机构之一

四、需求管理

1、需求工程活动分为两大类

需求开发、需求管理

2、需求开发主要活动

（1）需求获取（2）需求分析（3）需求定义（4）需求验证

3、CMMI中的需求管理流程

（1）制定需求管理计划（2）求得对需求的理解（3）求得对需求的承诺（4）管理需求变更

（5）维护对需求的双向跟踪性（6）识别项目工作与需求的不一致

五、外包管理

1、主要的外包形式

活动外包、服务外包、内包、合包、利益关系

2、外包管理的一般流程

1）开发方式决策 2）选择承包商 3）签订外包合同 4）监控外包开发过程 5）成果验收

3、通过外包可实现的目标

（1）降低成本（2）提高服务质量（3）提高竞争力（4）获得先进技术

（5）将有限的资源用于战略性活动（6）增加企业价值（7）规模经济效应（8）分散风险

4、外包风险

（1）与客户联系减少（2）服务质量降低

（3）重要数据流入竞争对手手中（4）预期的成本节约无法达成（5）企业内部知识流失