管理学基础电子版教案33-34

第一篇：管理学基础电子版教案33-34

管理学基础电子版教案

说明：管理学基础共48个课时，理论课时36；实践课时12。

1-2课时：（第一次课）理论课

一、管理学原理课程介绍

1、课程学时，考核方式介绍

2、课堂纪律规定

二、课程的学习方法

1、熟记定义

2、案例分析

三、管理的含义、管理的职能、管理者与管理对象

1、管理是由组织的管理者在一定的环境下通过计划、组织、控制和领导等环节来协调组织的人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。

2、管理由若干个职能构成，即计划、组织、控制、领导、激励、协调等职能

3、管理者是指从事管理活动的人，即在组织中担负计划、组织、控制、领导、激励、协调等工作以期实现组织目标的人。

4、管理对象也称为管理的客体，指管理者实施管理活动的对象。

3-4课时：（第二次课）理论课

一、知识回顾：上次课我们讲述了管理的定义，管理的职能，管理的对象和管理的客体。

二、管理者的角色

1、人际关系角色。可划分为三种角色：代表人、领导者、联络者。

2、信息角色。分为三种不同的角色：洞察者、传播者和发言人。

3、决策角色。分为企业家、资源分配者和谈判者等。

三、管理者应具备技能

1、技术技能。技术技能是指从事一定的业务工作所需要的专业技术和能力。技术技能对基层管理者最重要，对中层管理者较重要，对高层管理者不太重要。

2、人际技能。人际技能是指与组织的内外部、上下层的部门、单位和人员打交道的能力，或称为人际沟通和人际交往能力。

3、概念技能。概念技能是指对事物的整体和相关关系进行分析、判断、抽象和概括的能力。

四、管理学的特性

1、管理学的实践性

2、管理学的发展性

3、管理学的科学性与艺术性

4、管理学的综合性

5、管理学的不精确性

6、管理学的软科学性

7、管理的二重性

五、企业的含义、分类及公司制企业

5-6课时：（第三次课）理论课

一、知识回顾：

我们第一章讲述了管理学的一些基本的概念，最重要的是管理的职能和管理者的概念。

二、管理阶段的划分

1、第一阶段：

古代的管理思想，产生于19世纪末以前

2、第二阶段：

近代管理思想，产生于19世纪末到1945年之间

3、第三阶段：

现代管理思想，产生于1945年以后

三、泰勒的科学管理

1、产生背景（产业革命后一直到19世纪末）

2、科学管理的主要内容

（1）、工作效率和工作定额

（2）、科学选人

（3）、标准化

（4）、差别计件工资制

（5）、工作职能研究

（6）、例外原则

四、对泰勒科学管理的分析

（一）泰勒科学管理的局限性

1、认为工人是“经济人”

2、重视物质技术因素，忽视人及社会因素

（二）泰勒科学管理的贡献

1、提倡用科学的管理方法代替传统的经验方法

2、思想转变对科学管理的存在是绝对重要的

五、学生对本节课的内容存在疑问的进行提问，教师作出解答

7-8课时：（第四次课）理论课 第三周

一、知识回顾

3、回顾第二章 科学管理的主要内容

二、法约尔的一般管理

1、一般管理理论，着重研究管理职能和管理原则。法约尔对管理的贡献—主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。集中体现在他的名著《工业管理与一般管理》（1916）中。

2、法约尔的主要观点

（1）管理是企业六种基本活动之一：技术、商业、财务、安全、会计、管理。（2）管理五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制（3）管理的 14 条原则。

3、法约尔一般管理的主要内容 管理的五个基本职能

计划：

探索未来和制定行动方案

组织

建立企业的物质和社会的双重结构

协调

使企业人员发挥作用

指挥 连接、联合、调和所有的活动及力量

控制

注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行

三、对法约尔一般管理的分析

（一）法约尔一般管理的贡献

1、法约尔研究了管理的一般性（普遍性），为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架

2、提出了管理教育的必要性

（二）法约尔一般管理的缺陷

1、法约尔的组织管理理论研究的是静止状态下组织的管理与结构设计，没有从动态发展的角度来研究

2、他的一些管理原则有的过于僵硬、教条，在实践中有时会使管理人员无所适从

四、人际关系-行为科学学派

1、产生：始于20世纪20年代，对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析

2、梅奥的人群关系理论（1）照明试验

（2）继电器装配工人小组试验

（3）对职工大规模的访谈

（4）对接线板接线工作室的研究

五、对梅奥人群关系理论的分析

1、梅奥人群关系理论的贡献

2、梅奥人群关系理论的局限性

六、现代管理思想：著名管理学家孔茨（H·Koontz）在 1980 年，把管理划分为 11 个学派。

七、20世纪90年代的管理理论新发展

八、学生对本节课的内容存在疑问的进行提问，教师作出解答

9-10课时：（第五次课）理论课 第7周

一、知识回顾

回顾上一章讲述的管理理论的历史演进，主要掌握科学管理、一般管理和梅奥的人群关系理论的内容和贡献以及一些不足。

二、组织环境

1、组织环境的含义

2、组织环境的的分类 内部环境 外部环境

三、组织环境的管理

1、组织环境的特性 客观性、系统性、动态性

2、组织与环境的关系

对应关系、交换关系、影响关系

3、组织环境的管理

四、管理道德的含义与特点

1、道德与管理道德

2、管理道德的特点

五、管理道德的内容

1、组织管理目标的道德

2、实现组织管理目标的手段与道德

3、人际关系管理的道德

4、人事管理的道德

六、社会责任的基本内容及意义

1、社会责任的基本内容

2、企业承担社会责任的意义

七、提升企业社会责任的有效途径

11-12课时：（第六次课）实践课 第四周

一、知识回顾

回顾上一章讲述的管理理论的历史演进，主要掌握科学管理、一般管理和梅奥的人群关系理论的内容和贡献以及一些不足。

二、组织环境

1、组织环境的含义

2、组织环境的的分类 内部环境 外部环境

三、组织环境的管理

1、组织环境的特性 客观性、系统性、动态性

2、组织与环境的关系

对应关系、交换关系、影响关系

3、组织环境的管理

四、管理道德的含义与特点

1、道德与管理道德

2、管理道德的特点

五、管理道德的内容

1、组织管理目标的道德

2、实现组织管理目标的手段与道德

3、人际关系管理的道德

4、人事管理的道德

六、社会责任的基本内容及意义

1、社会责任的基本内容

2、企业承担社会责任的意义

七、提升企业社会责任的有效途径 13-14课时：（第七次课）实践课 第四周

一、知识回顾

我们前三章学习了管理学的一些基础知识，包括管理的定义、管理者的定义、管理者的角色以及管理思想的发展史、管理与社会的相关知识。

二、讨论主题：如何做好管理者

从管理的内容、管理者的角色承担等方面进行分析讨论

1、如何做好高层管理者

2、如何做好中层管理者

3、如何做好基层管理者

三、学生进行分组讨论、教师做出点评

四、学生对讨论结果进行总结

15-16课时：（第八次课）理论课 第四周

一、知识回顾

上次课我们上的是实践课，大家对如何做好一名管理者进行各抒己见，这次课我们学习管理的计划只能。

二、学习目标

1、计划的含义，计划的性质，计划的重要性，计划的类型及其相互关系。

2、制定计划的步骤。

3、制定计划的技术方法：滚动计划法、网络计划法、运筹学方法、计量经济方法、投入产出法。

三、计划的含义与性质

1、计划的含义

2、计划的概念分析

3、计划的性质

4、计划的重要意义

四、计划的类别

1、不同计划的类型

2、长期计划、中期计划和短期计划

3、组织计划、生产计划、财务计划、市场开拓计划

4、综合性计划、专业性计划

5、指向性计划、具体性计划

6、程序性计划、非程序性计划

7、战略计划、战术计划

五、计划的层次体系

计划的类型及特性与管理层次的关系

六、计划的基本形式

1、目的或使命

2、经营理念

3、经营目标

七、学生对本节课的内容存在疑问的进行提问，教师作出解答

17-18课时：（第九次课）理论课 第四周

一、知识回顾

上次课我们讲述了计划的含义与性质，计划的类别以及计划层次体系和基本形式。

二、企业的使命

1、企业使命需要回答的三个问题：

2、企业使命的作用

三、各目光远大的公司的核心思想

1、摩托罗拉公司

2、沃尔玛公司（Wal-Mart）

3、强生公司

4、HP的价值观与目标

四、应当设立企业目标的八大领域

五、计划的过程

六、组织特征和环境状态与计划的对应性

七、常用的计划方法

1、滚动计划法

2、甘特图法

3、网络图计划法

4、投入产出法

八、学生对本节课的内容存在疑问的进行提问，教师作出解答

19-20课时：（第十次课）理论课 第九周

一、知识回顾：

上次课我们学习了计划的制定过程和计划的制定方法，重点掌握网络计划方法的制定。这次课我们学习决策和目标管理的相关知识。

二、决策概述

1、决策的定义

2、决策的特点

三、决策的类型

1、战略决策和战术决策、业务决策

2、程序性决策和非程序性决策

3、个体决策和群体决策

4、初始决策和追踪决策

5、经验决策和科学决策

6、确定型决策、风险型决策与不确定型决策

四、决策的程序、方法

1、决策的程序

2、决策的方法

3、盈亏平衡分析法

4、不确定型决策的方案选择法

五、战略管理

1、战略管理的定义

2、战略管理的特点

3、战略管理的构成要素

4、战略环境分析

5、战略管理的类型

21-22课时：（第十一次课）实践课 第九周

一、知识回顾：

前几次课我们学习了计划的制定方法和科学决策的方法，要求大家要会用网络计划法来制定计划方案，绘制决策树的方法进行决策。这次课我们进行案例分析，深入了解网络计划法和决策树的制定。

二、利用网络计划法来制定计划方案（教材84页）

1、案例分析

2、小组讨论

3、绘制网络图

4、描述整个工序的进展，计算出完工所需的时间

三、运用决策树法分析决策方案（教材99页）

1、案例分析

2、小组讨论

3、绘制决策树图

4、选出最优方案

四、学生完成案例分析作业 23-24课时：（第十二次课）理论课 第十周

一、知识回顾

上次课我们练习用网络计划法来制定计划方案，运用绘制决策树的方法进行决策，选出最优方案；这次课我们学习管理的组织职能。

二、内容要点

1、组织的含义、职能及环境

2、组织的类型：正式组织与非正式组织，实体组织与虚拟组织，机械式与有机式组织

3、组织设计的目的与步骤

4、组织结构的类型及其特点，包括直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、三维立体结构、委员会和团队结构

5、组织设计的传统原则和动态原则

6、组织生命周期理论、组织老化和组织变革

7、组织创新理论：组织结构扁平化，企业再造、学习型组织

三、组织职能概述

1、组织的含义

2、组织职能的具体内容

3、组织环境

四、组织的类型

1、正式组织与非正式组织

2、营利组织与非营利组织

3、实体组织与虚拟组织

4、机械式组织与有机式组织

五、组织设计

1、组织设计的基本理念

2、组织的构成要素

3、组织设计的基础

4、组织设计的目的与步骤

六、组织结构的类型

1、直线型结构

2、职能型结构

3、直线职能型结构

4、事业部结构

5、矩阵型结构

6、三维立体结构

七、学生对本节课的内容存在疑问的进行提问，教师作出解答

25-26课时：（第十三次课）理论课 第十一周

一、知识回顾

我们上次课学习了组织的概念，组织的类型以及组织结构的类型。

二、组织设计原则

1、组织设计的传统原则

2、组织设计的动态原则

3、弹性结构原则

三、人员配置

1、人员配置的过程和原则

2、人员配置的过程

3、人员配置原则

四、管理人员的招聘与选拔

1、内部选拔与外部招聘

2、管理人员选聘的过程和方法

3、管理人员选聘要注意的几个问题

五、管理人员的任用、考评与培养开发

1、授权任用

2、绩效考评

3、培训与开发

六、组织变革

1、组织的生命周期理论

2、组织老化的特征

3、组织变革的动因

4、组织变革的方式

5、组织变革的步骤

6、组织创新

七、学生对本节课的内容存在疑问的进行提问，教师作出解答

27-28课时：（第十四次课）实践课 第十一周29-30课时：（第十五次课）理论课 第十二周

一、知识回顾

我们前面的课学习了管理的组织职能，组织的类型以及组织结构的类型，组织设计的原则，组织的人员招聘等问题。这次课我们学习领导及领导的方式与理论。

二、内容要点

1、领导的含义；

2、人性假设理论：经济人、自我实现人、社会人、复杂人假设；

3、典型的领导理论：性格理论、行为理论、权变领导理论；

4、决策的含义，领导决策的条件，过程与决策的实施；

5、领导与用人；

6、中国领导者的素质要求：思想道德素质、知识素质和经营管理素质。

三、领导概述

1、领导的含义

2、领导的作用

3、领导的权力和职责

4、领导者与领导集体

四、人性假设的基本内涵

1、经济人假设

2、社会人假设

3、自我实现人假设

4、复杂人假设

五、领导方式

六、领导理论

1、领导特质理论

2、领导行为理论

3、领导权变理论

七、学生对本节课的内容存在疑问的进行提问，教师作出解答

31-32课时：（第十六次课）理论课 第十二周

一、知识回顾

我们前面的课学习了领导及领导的方式与理论，重点要掌握领导的三种理论：

1、领导特质理论

2、领导行为理论

3、领导权变理论 这次课我们学习领导的艺术与激励的相关内容。

二、领导艺术的含义及特点

1、领导艺术的含义

2、领导艺术的特点

三、领导艺术的内容

1、用人艺术

2、决策艺术

3、人际关系艺术

4、处理日常事务艺术

四、激励的含义与作用

1、激励的含义

2、激励的作用

五、激励理论

1、内容型激励理论

2、过程型激励理论

3、行为改造型激励理论

六、激励实务

1、激励的原则

2、激励的方法

七、学生对本节课的内容存在疑问的进行提问，教师作出解答

33-34课时：（第十七次课）理论课 第十三周

一、知识回顾

我们前面的课学习了领导的艺术与激励的相关内容，重点掌握领导艺术的含义、特点及内容，激励的含义与作用，激励三种理论以及激励的原则、方法；这次课我们学习沟通的相关知识。

二、沟通概述

1、沟通的含义与作用

2、沟通的过程

三、沟通的类型

1、按沟通的组织系统分类

2、按沟通网络的基本形式分类

3、按信息传播的方向划分

4、按沟通的方式分类

5、按沟通方向的可逆性分类

四、有效沟通的实现

1、有效沟通的障碍

2、有效沟通的实现方式

五、学生对本节课的内容存在疑问的进行提问，教师作出解答

35-36课时：（第十八次课）实践课 第十三周

第二篇：《管理学基础》电子教案

《管理学基础》电子教案

经 济 教 研 室

何晓玲

第一章 第一章第二章 第二章第三章 第三章第四章 第四章第五章 第五章

第一章

管理与管理学

管理理论的形成和发展 计划与决策 目标管理 预测

第一章 管理与管理学

教学目标：通过本章的学习，便学生了解管理的含义，了解管理与外部环境的关系，掌握管理的性质和管理的基本职能。

教学重点：管理学的性质和研究对象，管理的职能与作用，组织外部环境的特征与构成，研究对象与方法。

第一节 第一节 管理的概念及性质

一、管理及其起源

（一）、概念：是管理者为有效的达到组织的目标，对组织资源和组织活动有意识有组织不断地进行的协调活动。

（二）、起源：人类文明初期，协作劳动

虽无管理理论，但有管理思想

二、管理的性质1、1、管理的二重性2、2、管理的科学性3、3、管理的艺术性

三、管理与外边环境的关系

（一）、外部环境的特征

（二）、组织外部环境的构成

（三）、组织与外部环境的关系1、1、社会环境对组织的作用2、2、组织对环境的适应

第二节

一、管理职能

（一）、计划

（二）、决策

（三）、组织

(四）、人事

（五）、领导

（六）、鼓励

（七）、控制

（八）、协调

二、管理的作用1、1、管理可以维持组织的存在2、2、管理可以提高组织的效率

第二节 管理的职能及作用 第三节 第三节

管理学的研究对象及方法

一、管理学的研究对象

是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。

二、管理学的研究方法1、1、观察总结的方法2、2、比较研究的方法3、3、历史研究的方法、4、4、案例分析法5、5、实验研究的方法 复习与思考1、1、管理具有自然属性和社会属性2、2、管理的八项具体职能之间存在的相互关系

第二章

第二章

管理理论的形成和发展

教学目标：通过本章的学习便学生了解古典管理理论的主要内容，了解现代管理理论的主要论点，掌握行为科学理论和现代管理理论的主要内容。教学重点：几种管理理论的内容，现代管理理论的新发展。

第四节 第四节 管理理论的萌芽

一、中国早期的管理思想]

1、顺道

2、重人

3、人和

4、守信

5、对策

6、法治

二、西方朝气的管理思想

第五节 第五节 古典管理理论

一、泰罗科学的管理理论

（一）、科学管理之父-泰罗

（二）、科学管理理论的知道思想

（1）、中心问题是提高劳动生产率

（2）、实现最高工作效率的手段，是用科学管理代替传统的管理

（三）、科学管理的主要内容1、1、秩序科学的作业方法2、2、科学地选择和培训工人3、3、实行有差别的计件工作制4、4、将计划职能和执行职能分开5、5、实行职能工长制6、6、在管理上实行例外原则

二、法约尔的一般管理理论

经常管理理论之父

①、①、企业的经营有六项不同的职能 ②、②、管理处于核心地位

③、③、重视管理原则的系统化

三、韦伯的行政组织理论

组织理论之父

特点：①、明确分工

②、自上而下的等级系统

③、人员的使用

④、职业管理人员

⑤、遵守规则和纪律

⑥组织中人与人之间的关系

四、古典管理理论的系统化

英国、林德尔、厄威克 美国、卢瑟、古利克

《管理的要素》《管理备要》 主要成就：组织原则的系统化

《管理科学论文集》

主要成就：提出“POSDCRB”管理七职能论。

第六节 第六节 行为科学理论

一、梅噢及霍桑实验

梅噢《工业文明的人类问题》 《工业文明的社会问题》 霍桑实验四个阶段：

1、1、工厂照明试验：照明度与生产率无直接关系2、2、继电器装配试验3、3、谈话研究4、4、观察试验

二、人际关系学说1、1、职工是“社会人“

2、2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，提高生产效率关键3、3、企业存在“非正式组织“

三、行为科学理论

（一）、个体行为理论

（二）、团体行为理论

（三）、组织行为理论

第七节 第七节 现代管理理论

一、管理过程学派

创始人：亨利、法约尔

特点：把管理学说与管理人员的职能联系起来

二、经验学派

代表人物：戴尔

主张：通过分析经验来研究管理学问题“案例教学“

三、系统管理学派

代表人物：卡期特

认为：组织是一个开放的社会技术系统

四、决策理论学派

代表人物：西蒙

认为：管理就是决策

五、管理科学学派

认为：运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案。

六、按变理论学派

主张：灵活运用各学派的学说观点

第八节

一、企业战略

二、企业文化

企业精神

制度文化

物质文化

三、学习型组织

四、企业再造

第八节 管理理论的新发展 复习与思考：

1、什么是霍桑实验？

2、六大学派的主要内容是什么？

第三章

计划

教学目的：理解计划工作的含义，掌握计划工作的种类，程序、方法特征.教学重点：计划工作的特征，种类，程序，编制计划的方法。

第一节

计划工作的概念及基本特征 一、一、计划工作的概念

根据实际情况权衡需要和可能通过科学预测提出一方法

内容：5W+H ：why 为什么做

what 做什么

who 谁来做

when 何时做

where 何地做

how 怎样做 二、二、计划工作基本特征

（一）、目的性

（二）、主导性

（三）、普通性

（四）、效率性

第二节

计划的种类 三、三、一、按计划内容的表现形式分类

宗旨

目标

策略

政策

程序

规则

规划

预算

二、按企业管理职能分类

生产计划

财务成本计划

三、按计划的内容分类

专项计划和综合计划

四、按计划所涉及的时间分类

长期计划

中期计划

短期计划

第三节

计划工作的程序 一、一、机会分析 二、二、确定目标 三、三、制定计划的前提-环境 四、四、制定可供选择的方案 五、五、评价各种方案 六、六、选择方案 七、七、制定派生计划 八、八、用预算形式使计划数字化

第四节

编制计划的方法 一、一、滚动计划法二、二、网络计划法 三、三、线性规划法

复习与思考1、1、计划工作的含义是什么？

2、2、计划工作的程序如何？]

第四章

第四章 目标管理

教学目标：了解目标管理的产生和了展，掌握企业目标的性质，特点和确定企业目标的原则。

教学重点：目标的性质，确定目标的原则，目标管理的特点，发展，实施过程，应用与评价。

第一节

目标的建立

一、目标的含义

二、目标的特征1、1、目标是组织经验思想的集中体现2、2、目标具有多重性3、3、目标具有层次性4、4、目标具有变动性

三、确定目标的原则

1、现实性

2、关键性

3、定量化

4、协调性

5、权变

第二节

目标管理的产生和发展

一、目标管理的含义1、1、定义：一种通过科学地制定名誉吧，实施目标依据目标进行考核评价来实施组织管理 任务的过程2、2、特点：

1、运用系统化的思想

2、调自我管理的制度

3、实行“能力至上”

二、目标管理的产生

德鲁克《管理实践》

三、目标管理的发展1、1、企业目标通级确定，个人目标要能激发工作积极性。

2、2、通过参与到激发工作积极性3、3、业绩评价的自我参与4、4、短期目标与长期目标相结合5、5、是全面系统的管理方法

第三节 第三节 目标管理的应用

一、目标管理的实施过程

（一）、目标建立

企业目标制定分解过程1、1、略高于当前生产经营能力2、2、质与量有机结合3、3、期限适中4、4、数量适中

（二）、目标分解：总目标分解成各部门目标、个人目标1、1、逻辑要严密2、2、突出重点3、3、职工参与变“要我做”边成“我要做”

4、4、审批严格

（三）、目标控制

自我控制

领导控制相结合1、1、领导的充分信任 完善的自检制度相结合2、2、建立控制中心3、3、保证反馈渠道的畅通4、4、创造良好的工作环境

（四）、目标评定：

自我评定

群众评定

领导审议1、1、自我评定2、2、全面公正3、3、与人事管理相结合4、4、及时反馈信息

二、目标管理理论的应用及作用

（一）、应用

日本1、1、范围广2、2、以企业系统管理的形式加以应用3、3、财务领域应用广泛

（二）、作用

优点：

1、提高管理的效率

2、有助于企业组织机构的改革

3、激励职工完成企业目标

4、减少无效劳动

局限性：

1、目标制定为困难

2、职工与费时，费力4、4、考核奖惩，难以完全一 政5、5、职工寻质差异，影响管理方法的实施

复习与思考1、1、目标管理具有哪些特点2、2、进行目标成果考核时，如何避免人为因素的影响？

板书设计

第五章

第一节

第五章

预测

第一节 预测的含义及其类型 教学目标：了解预测的含义及预测的基本步骤，掌握预测的程序，了解简单的预测方法 教学重点：预测的作用，类型，方法，时间模型，回归分析法。

一、预测的含义和作用

（一）、含义

（二）、作用1、1、提高决策准确性2、2、制定科学的营销策略3、3、制定科学的技术创新策略4、4、提高应变能力

二、类型

（一）、范围

宏观经济预测

微观经济预测

（二）、内容

市场预测

技术预测

经营绩效预测

经济形势预测

（三）、性质

定性预测

定量预测

（四）、时间

短期预测

中期预测

长期预测

第二节 第二节 预测的程序与方法

一、预测的程序

确定预测目标→查询收集整理资料→选择预测方法→进行预测→评价预测结束→提交预测报告

二、预测的方法

（一）、定性预测法1、1、头脑冈暴法2、2、特尔菲法3、3、销售人员判断预测法4、4、管理人员判断预测法5、5、群众评价法

（二）、定量预测法

1、时间序列法

（1）、简单平均法

（2）、移动平均法

（3）、指数平滑法

2、回归分析法

3、计量经济学模型

4、投入产出法

5、替代效应模型

三、选择预测方法应注意的问题1、1、适应范围2、2、经济性3、3、收集资料的难易程度4、4、对准确的要求 复习与思考

1、运用预测方法对未来经济形势进行预测时应注意哪些问题？

案例简述：一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑着驴去。老头儿先骑着驴，孙子跟在后面走，走了一会儿，碰到一位当了母亲的女子，那位母亲责怪老头儿不关心儿童，不应该让孙子走着，于是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。走了一段路，有碰到一个和尚，和尚则责怪孙子不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办法老头就和孙子一起走路，有过了一会儿，又碰到一个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑，偏要走路。老头儿和孙子没办法就一同骑着驴。结果，走了一段路，就碰到了一个外国人，这个外国人责怪他们虐待动物！问题：究竟应该由谁骑这头驴呢？

将这个问题分解一下：

老头儿和孙子是这个问题的决策者。骑驴和走路是他们去县城的两种方法。

当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都是影响决策四个因素。到达县城是老头儿和孙子的目的。第6章 决策

教学目的与要求：通过本章学习，认识决策的地位和作用，了解决策的类型和决策过程，掌握决策基本方法。

内容结构：

6.1 决策概述

6.2 决策过程

6.3 决策原则

6.4 决策方法

第三章 决策（学时数：6）

教学目的和要求：

了解：决策的定义、原则与依据，按各种不同的标准对决策所进行的分类，决策过程通常所包括的几个步骤，常用的决策方法。

掌握：满意原则与最优原则的区别，决策过程每个步骤所要注意的问题，各种决策方法的基本思想与优缺点。应用：学会按照决策过程的步骤进行决策。

 决策的定义、原则与依据

本节主要介绍决策定义、原则、了解决策依据，重点：掌握决策定义、原则；难点：对决策原则的理解。

一、决策的定义

指组织或个人为了实现目标而对未来一定时期内有关活动的方向，内容及方式的选择或调整过程。理解决策注意点： 1、2个以上方案中选择

2、选取方案是满意方案，不是最优方案。

3、决策是一个过程

4、决策主体是管理者

5、决策目的是为了解决问题或利用机会

6、决策是针对现在或未来作出的

二、决策的原则 满意原则

三、决策的依据 适量的信息

决策的类型

 本节根据决策的不同标志，介绍决策的类型。重点：掌握集体决策与个人决策，初始决策与追踪决策，确定型、风险型、与不确定型决策。难点：是对追踪决策、风险决策及不确定型决策的理解。

一、从决策影响的时间看，把决策分为长期决策与短期决策。

二、从决策的重要性看，把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。

三、从决策主体看，把决策分为集体决策与个人决策。

四、从决策的起点看，把决策分为初始决策与追踪决策。

五、从决策所涉及的问题看，把决策分为程序决策与非程序化决策。

六、从环境因素的可控程度看，把决策分为确定型决策、风险型决策、和不确定型决策。

 决策的过程

本节专门介绍一个问题，即决策过程。它既是重点，又是难点。

识别机会或诊断问题

识别目标

拟定备选方案

评估备选方案        作出决定

选择实施战略

监督和评估

 决策的方法

本节针对组织不同业务、介绍对应的决策方法。

重点：掌握有关活动方向的决策方法和有关活动方案的决策方法。难点：确定型决策方法的量本利分析法，风险型决策方法的决策树法以及不确定型决策方法的4个原则方法。

一、集体决策方法

1、头脑风暴法。创始人为英国奥斯本。该方法主要用于收集新设想。

2、名义小组技术。

小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的，它可以激发个人的创造力和想象力。

3、德尔菲技术

这是兰德公司提出的，用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。

二、有关活动方向的决策方法

1、经营单位组合分析法。该法由美国波士顿咨询公司创立，其思想是，大都企业有2个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。

2、政策指导矩阵，该法由荷兰皇家——壳牌公司创立。它用矩阵来指导决策。

三、有关活动方案的决策方法

1、确定型决策方法，主要掌握量本分析法

2、风险型决策方法。——决策树

3、不确定型决策方法

小中取大法。

大中取大法

最小最大后悔值法

  

□ 本章关键词 初始决策追踪决策非程序化决策确定型决策 风险型决策决策树法后悔值

复习思考题 

1、初始决策与追踪决策各自特点。

2、决策过程是怎样的？

3、比较经营单位组合分析与政策指导矩阵这两种方法。

4、确定型决策、风险型决策、非确定决策各自方法如何应用。□讨论题

1、描述你在完全理性假设下作过的一个决策。将它与你选择大学相比较，二者有差别吗？试说明之。

2、你认为在决策制定过程中哪一步最重要？说明理由。

□ 自我评估练习

你的直觉能力如何？

对下面的每一个问题，选出你第一意向的答案，然后在此答案上画圈。你要诚实地去做。

1、当你从事一个项目时，你希望：

（1）知道问题是什么，但由你自由地决定如何解决它；（2）在你动手前，得到如何解决问题的明确表示。

2、当你从事一个项目时，你愿意和你一起工作的同事是：（1）讲求实际的（2）富于想象的

你最欣赏的人是： 

（1）有创造精神的；（2）细心的。

4、你选择的朋友会是：

（1）认真的和勤奋工作的；（2）激动的和容易动感情的

5、当你向你的同事征求问题的建议时，你会：

（1）如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少或决不会感到恼火；（2）如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会感到恼火。

6、一天工作开始时，你经常：

（1）很少制定或遵循具体的计划；（2）首先制定一个要尊循的计划；

7、当和数字打交道时，你发现你：（1）很少或从不会发生实质性差错；（2）经常发生实质性差错。

8、你觉得你：

（1）一天中很少做白日梦，即使做了，你也确定不喜欢这样。（2）一天中常做白日梦并以此为乐。

9、当你处理问题时：

（1）你宁愿遵照指示或规则，如果有的话（2）如果有的话，你常爱避开指示和规则。

10、当你试图将一些事物组合在一起时，你宁愿：（1）一步一步写出如何组合它们的说明

（2）当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子。

11、你发现最使你恼火的人看上去是：（1）没有条理的（2）有条理的

12、当你必须处理一个意想不到的危机时：

（1）你对形势感到焦虑；（2）你对形势的挑占感到兴奋 □ 前沿理论与热点探索

1、直觉决策日益流行。

在运用直觉时，存在一个管理者可遵循的标准模型吗？他们似乎遵从两种方法之一：或是在决策过程之初使用直觉；或是在决策过程结尾使用直觉。

在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。但这一切做完后，决策者便停止了这一过程，目的是为了筛选和消化信息。这种方法能被形象地描述为“睡眠决策”，一二天后再作出最后的选择。□ 实践操作

斯蒂芬汽车零件公司

送至：帕特.卡尔森，高级顾问，多伦多顾问集团 发自：简.斯蒂芬斯，总栽和首席执行官 主题：重构我们的决策过程 帕特，我需要你的建议，我之所以找你是因为你是我父亲的朋友，在他建立我们公司的过程中你给他出了大量的主意。让我简要地说明一下我的意图。

4年前，我从学院毕业获得了工商管理学位，随后立即在多伦多百货商场谋到一份家具部经理助理的职位。但是，当4个月前父亲因心脏病突然发作而猝死后，我接受了母亲的请求，辞去工作开始经营我们家的事业。

经营公司实在不是一件容易的事情，但是我认为自己能应付得了。连我自己都感到惊奇，我利用署假打工和在饭桌上的闲聊，从父亲那里学到了那么多生意经。

如今，斯蒂芬斯汽车零件公司已有11家商店，每家商店的经理都富有经验和十分胜任。在公司总部办公室，我有4位幕僚：L.摩尔斯（商店经营主任）；L.基比（采购主任）；D.贝克（会计师）和L.科索（我的行政助理）。我的难处是，摩尔和科索在我父亲身边工作了15年，他们对生意的来胧去脉了解得一清二楚，而我的经验显然十分有限。我现在是按我父亲的方式经营，即请专家提供咨询，但最后的决策由我来作。但是，我正在考虑重新安排摩尔和科索的职位，以便他们和我一样成为决策者。如果我这样做，我实际上就有了一个“总栽办公室”，所有的关键决策都由我们三人的群体共同制定。我希望你能对我这个设想的利弊作一个专业性的评价，你能否把你认为我应当怎么做的建议写成2页纸的信寄给我？我将十分感谢你的帮助。

案例一：乔森家具公司五年目标

乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。

一、董事长提出的五年发展目标

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：

1、卧室和会客室家具销售量增加20％；

2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；

3、总生产费用降低10％；

4、减少补缺职工人数3％；

5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。

托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

二、副总经理对公司发展目标的质疑

公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？

经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解，一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？” [思考题]：

1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？

2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？

3、假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？

案例二：开发新产品与改进现有产品

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者新需求。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

[思考题]：

1、你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？

2、如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？

案例三：通用与福特迥异的跨国并购战略及成效

提前出版的美国《财富》杂志日前公布了1999的美国500强企业的排名。通用汽车公司连续12年名列500强之首，年收入达到1890亿美元。1998年排在第二位的福特汽车公司以年收入1625亿美元跌到第四位。

1999年亚洲经济开始复苏，去年美国500家大公司的销售总额比前年增加了10.2％，盈利增加了28.7％。通用汽车缘何能连续12年屹立在龙头老大的位置不动摇？而福特汽车不仅未保住以往的经营业绩，反而跌落到第四位，这与他们迥异的跨国经营战略是紧密相关的。

1、通用：尊重被并购方的优势及自主权

通用汽车公司早就在摸索如何在全球实行最佳的并购战略。它最初收购了欧宝汽车公司，后来入股五十铃、铃木汽车公司。它谋求在美国的生产上与丰田汽车公司在引擎上进行合作。就是说，它实行的摸着石头过河的并购战略，尊重各家公司的自主经营，充分发挥各自的长处。从微型汽车、商用汽车到中高级汽车，通用汽车公司各种类型的汽车几乎都生产，但与福特汽车公司相比，在高级轿车的生产上却略逊一筹。

通用汽车公司推行的并购战略，在确立各自的品牌优势、最大限度地发挥企业自主经营能力上取得了显著效果。但目前还不能说在共享汽车车底盘和基础设施等资源上取得了很大的整体效果。

2、福特：统一树立自己品牌

与通用汽车公司相比，福特汽车公司的战略却大不相同。除了最近收购美州虎、阿斯顿马丁等汽车公司之外，福特汽车公司的战略是树立自己的品牌形象，走批量生产之路。它收购马自达汽车公司也是为了全面统一事业，比如开发利用福特汽车底盘和引擎，实现零部件采购的全球化等。与此同时，福特汽车公司还在管理上鲜明地打出了福特色彩。

在对欧洲福特公司和美国福特公司的组织与领导权实行统一之后，福特公司的这种战略更加明确，进一步加快了在全球实行统一的步伐。在产品开发上，美国福特公司、欧洲福特公司、美洲虎公司和马自达公司分工明确，立足于全球化的角度统一使用汽车底盘。福特汽车公司在实现零部件供应的全球化上也花费了很大气力，这几年大幅度降低了成本。此外，福特汽车公司还对错综复杂的经营体制、开发工序和生产线进行了调整和统一。

然而，最近福特汽车公司的战略也开始发生了变化：调整了方针，重新恢复了欧洲福特公司的组织，对各地区的经营进行区别对待；在收购沃尔沃汽车公司之后，建立了高级轿车部门；加强服务和金融等与汽车相关的事业，向顾客提供全面服务；实行销售改革，计划建立为顾客着想的零售店网以及重建销售连锁店。[思考题]：

1、请分别叙述通用、福特公司的并购战略。

2、请分析通用、福特公司并购战略的不同之处，它们各有何利弊？

案例四：“摸着石头过河”的决策方式

十一届三中全会以来，我国在邓小平同志的领导下，在社会主义建设的过程中大力发展经济，勇于创新，不断探索。在改革开放中，我们不断遇到各式各样的新问题，解决这些问题，既没有经验可以借鉴，也没有任何现成的理论做指导。用邓小平的话来说，一切都是“摸着石头过河”。20多年来，在邓小平思想的指导下，中国经济取得了长足发展，不断踏上新的台阶。[思考题]：

试用渐进主义理论分析我国所采取的经济建设方针的正确性。

案例五：“格兰仕”进军空调业的决策可取吗

我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业——格兰仕集团公司，于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：将投入20亿元巨资进入空调制冷业，其空调产品将在国庆节前后批量投放市场，并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品；还决策将进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业？

该公司一位负责人说：

(1)格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年，格兰仕很难再有大的发展空间。

(2)空调产品正处于成长期，随着人民生活水平提高，市场容量将不断扩大，空调产品降价的余地很大，因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。

(3)由于全球变暖，过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少，只能依赖进口。因此，拓展欧洲空调市场潜力很大，格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。(4)格兰仕的微波炉产品是盈利产品，积累了雄厚的资本，另外有40亿元的银行授信贷款尚未动用，因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。[思考题]：

1、空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈，格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗？

2、该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗？进入空调业能获得成功吗？

案例六：HT公司的跳跃腾飞与未来发展

HT公司创建于1958年，是直属邮电部的全民所有制骨干企业、中国邮电工业总公司（PTIC集团）的核心成员厂。经过多年的艰苦创业与不断探索，尤其是近年来，充分利用改革开放的大好时机，依托科技与人才的优势，积极调整产品结构，自觉深化企业改革，企业已从一家邮电设备的修配厂，一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信、程控交换、激光照排、数字传输、无线通信为主的多种电子通信设备的专业厂家。

从1958年建厂到1979年，HT公司的经营是在计划经济模式下进行的，企业没有明确的经营战略，1980年后，邮电部的生产计划指标已远远不能满足企业的生产能力，拥有3000多万元生产能力的HT公司只拿到了90万元的计划生产指标，此时HT公司的决策者决定开发产品档次不算太高但颇有市场需求的电视机、电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量，1984年企业的人均劳动生产率达到16031元，销售收入为2785万元，均比1980年增加了一倍。这一决策的重要性，还在于增强了HT公司全体员工的市场营销意识与营销能力。

在技术、资金有了一定积累的条件下，企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如没有特色就很难获利，因此在1985年后，HT公司积极寻求有较高技术档次的新产品，其中主要是积极参加了电子部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力，使HT公司形成了“以激光照排为主、数字特高频与移动通信为辅”的“一主多辅”的经营格局，对提高HT公司的技术能力与今后的技术引进起点，起了较为关键的作用。

80年代末期，HT公司生产经营的产品大部分为模拟制式，尽管当时还拥有一定的市场，但从长远来看，产品结构已趋老化，市场面临衰退。在这关键时刻，HT公司的高层决策者清醒地看到，改革开放是大势所趋，随着世界经济的发展，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还敏锐地预测到，作为国家重要基础设施的邮电建设将会以HT公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的经营战略，并由此作出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商——美国的M公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同；二是冒险加盟HJD04型数字程控交换机的合作攻关。

这两项决策的制定与实现，从根本上改变了HT公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，1992年就提前完成了“八五”原定计划，实现销售收入4亿元，1993年销售收入猛增到15亿元，1996年实现销售收入40亿元，全员劳动生产率高达86．2万元，与1958年建厂时相比，国有资产增加了200余倍。HT公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。

目前，HT公司在发展中面临着技术风险，HT公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。

其次，HT公司的经营风险也很大，随着市场经济的进一步发展，对通信设备的需求将会越来越大，而通信产品的高利润将吸引越来越多的国内企业加入通信行业；同时，国外大公司会进一步进入中国市场，因此，市场竞争会更加激烈。[思考题]：

1、HT公司决策成功的主要原因是什么？

2、从本案例看，HT公司的经营风险主要是什么？

3、HT公司在未来发展中，最重要的战略行动是什么？

决策与计划 案例

隆 中 策

诸葛亮

「自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂可弃乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋闇弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君．将军既帝室之冑，信义着于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壸浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也：惟将军图之。」言罢，命童子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：「此西川五十四州之图也．将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。

分析：

诸葛亮的“隆中策”是我国最早、最大的成功计划工作案例之一。

隆中策的第—步是确定组织目标：兴汉室，图中原，统一天下。

隆中策的第二步是制定分步实施方案，即确定分步计划的阶段目标：第一，先取荆州为家，形成“三分天下’’之势；第二，再取西川建立基业，壮大实力，以成鼎足之状；第三，“待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川”，这样，“大业可成，汉室可兴矣”。

隆中策的第三步是确定实现目标的指导方针：“北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和”。内修政理，外结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待良机。

隆中策又进一步对敌、我、友、天、地、人做了极为细致透彻的分析，论证了为什幺应当有这样的指导方针。

诸葛亮所作之隆中策并非主观臆断，而是在调查研究和预测的基础上，在于他准确、及时、充分地掌握信息。诸葛亮的信息来源，一靠交友，二靠云游，这才能做到知天下事、知天下人，不然怎么能画出西川54州图呢?

诸葛亮的隆中策不正是一项完整的计划工作吗。三分天下之后，如果不是后来关羽交恶东吴，丢了荆州；如果不是刘备又在战术上犯了错误，使鼎盛时期的蜀汉大伤元气；如果后主刘禅是明君，诸葛亮也不会功败垂成。蜀汉之所以被晋灭掉，并非隆中决策之失，而是执行计划有误。

目标及目标管理

穿越玉米地 请大家设想一下。此时此刻，你们站在一片玉米地的面前。

田野上，清新的风徐徐地吹来。铺展在你们眼前的，是一片果实累累的玉米地，同时，这有是一片隐藏着无数大大小小的陷阱的玉米地。

今天，你们将穿越它。

你和你们的对手们将要进行一场有趣的竞赛：看谁最早穿越玉米地，到达神秘的终点，同时，他手中的玉米又最多。

也就是说，你穿越玉米地，要比别人更快，手里要有更多的玉米，而且要时刻保证自己的安全——这是“玉米地游戏”的三个生存要素：速度、效益和安全。

你可以进行一万种以上的选择，在高明的数学大师都无法计算出这三者之间的最佳比例——或许世界上根本就不存在这样的公式。不同的状态，会产生不同的结果，而每一个最佳的方式，又因为客观环境和条件的变化而变化。穿越玉米地的过程，就是创业决策的过程，N次的选择将产生N种经营状态和结局。穿越的魅力就在这里。企业经营的谜底也就在这里。你为什么要穿越玉米地？

当你的人生开始一场新的角逐的时候，在你的事业掀开新的一页之际，你曾经认真地直面过这个问题吗？而这个问题又真的有那么重要吗？

有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们即将开始穿越各自的玉米地。他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是：

27%的人，没有目标；

60%的人，目标模糊；

10%的人，有清晰但比较短期的目标；

3%的人，有清晰而长远的目标。

之后他们就开始了穿越玉米地的旅程，25年后，哈佛对这群学生进行了跟踪调查。结果又是这样的：

3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖，社会精英。

10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层。

60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层。

剩下的27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。

后来，哈佛经过研究发现，他们之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道为什么要穿越玉米地，而另一些人则不清楚或不很清楚。

树立目标的重要性，我们可以假设一场生死攸关的篮球冠军争夺战中的一个场景：

两支球队在做了赛前热身运动后，为了投入比赛做好了身体上的准备。然后他们返回到更衣室，教练给他们面授行动前最后的“机宜”，下达最后的指示，他告诉队员：“伙计们！这是最后一战，成败就在此一举，我们要么会青史留名，要么默默无闻，结果就取决于今晚！没有人会记得第二名！整个赛季的成败就在今晚！”

队员们士气高涨，一个个像被打足了气的皮球。当他们冲出门跑向球场时，几乎要把门从框上扯了下来。可当他们来到球场上时却愣住了，一个个大惑不解，十分沮丧和恼怒。原来他们发现球篮不见了。他们愤怒地大叫：“没有球篮我们怎么打球？”因为没有球篮，他们就没法知道比分，就无法知道他们的球是否命中，他们的比分是否多于对手。总之，没有投球的目标，他们就无法进行比赛。球门对于球类比赛相当重要，对吧？那你呢？你是否也在打一场没有球门的比赛？如果是这样，你的得分是多少？国外曾有人做过这样一次实验。组织三组人，让他们沿着公路向十公里以外的村庄步行前进。第一组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。结果这个组刚走了两三公里时就有人叫苦，走到一半，就有人抱怨，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情绪越低。第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程碑，人们只凭经验估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时开始有人叫苦，走到四分之三的路程时，大家情绪低落了，觉得疲惫不堪，路程大远了。当有人说快到了的时候，大家又都振作起来，加快了脚步。第三组不仅知道路程有多远，去的村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。人们一路走一路留心看里程碑，每看到一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。当他们走了五公里之后，每再看到一个里程碑，使爆发一阵欢呼声。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里之后，大家确实累了，但他们不仅不叫苦，反而开怀大声唱歌、说笑，以驱走疲劳。最后两公里，他们越来情绪越高，因为他们知道胜利就在眼前了。

明确的、为组织成员接受的目标是有极大的激励作用的。它会使人们自觉地克服困难，努力工作

第三篇：《管理学基础》电子教案

《管理学基础》电子教案

（授课人：鲁延霞）

第一章

管理与管理学

教学目标：通过本章的学习，便学生了解管理的含义，了解管理与外部环境的关系，掌握管理的性质和管理的基本职能。

教学重点：管理学的性质和研究对象，管理的职能与作用，组织外部环境的特征与构成，研究对象与方法。授课形式：采用多媒体课件

教学设计：1.举例“班主任对班级的管理”。引出管理的概念。

2.列举多个国家管理家对管理概念的描述，总结出管理的准确定义。导入新课。

3.授课结束，进行总结，强调重点。

4.布置作业：请大家下去搜集成功管理专家的案例。课堂组织：1.关闭手机，注意课堂纪律，点名考勤。

2.提问，列举常见的管理的例子，采用启发互动式教学。

3.插入幽默气疯，活跃气氛。

时间分配：第一节：上课前准备5分，管理概念 5分钟，管理性质5分钟，管理与边境的管理10分钟。

第一节 管理的概念及性质

一、管理及其起源

（一）、概念：是管理者为有效的达到组织的目标，对组织资源和组织活动有意识有组织不断地进行的协调活动。

（二）、起源：人类文明初期，协作劳动

虽无管理理论，但有管理思想

二、管理的性质

1、管理的二重性

2、管理的科学性

3、管理的艺术性

三、管理与外边环境的关系

（一）、外部环境的特征

（二）、组织外部环境的构成（三）、组织与外部环境的关系

1、社会环境对组织的作用

2、组织对环境的适应

第二节 管理的职能及作用

一、管理职能

（一）、计划

（二）、决策

（三）、组织(四）、人事

（五）、领导

（六）、鼓励

（七）、控制

（八）、协调

二、管理的作用

1、管理可以维持组织的存在

2、管理可以提高组织的效率

第三节

管理学的研究对象及方法

一、管理学的研究对象

是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。

二、管理学的研究方法

1、观察总结的方法

2、比较研究的方法

3、历史研究的方法、4、案例分析法

5、实验研究的方法 复习与思考

1、管理具有自然属性和社会属性

2、管理的八项具体职能之间存在的相互关系

第四篇：管理学基础作业4

管理学基础作业4

一名词解释

1.管理

管理的概念是管理学中最基本的概念

2.企业文化

企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论，企业文化发源于美国，实践却在日本

3.概念技能

概念技能是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力

4.管理理论的丛林时期

第二次世界大战后，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，形成了众多的学派，被称为管理理论的丛林

5.目标管理（这个要下节课才讲）

二写小短文

题目：创造顾客的有效方法

在买方市场条件下，顾客成为现代企业最重要的，稀缺性资源，顾客决定着企业的命运与前途，因此谁能占有更多的顾客谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地，正如管理学大师之言：“衡量一个企业是否兴旺发达，只要回头看看其身后的顾客队伍有多长，就一清二楚因此要做好市场赢得顾客要着眼于长远的永久性的措施，应树立如下观念：1理念观。即树立顾客满意的理念，近年来成功企业经营实践表明，顾客满意是企业活动的基本准则。是企业获取竞争优势的锐利武器。2产品观：即提供令顾客满意的产品，这就要求企业必须是别自己的顾客，调查顾客的现实和潜在要求，分析顾客购买的动机行为、能力，从而确定产品的开发方向与生产数量，进而提供适销对路的产品来满足他们的需求和希望。3服务观：即提供令顾客满意的服务，有个性有特色有创新的服务。4员工观：即充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使其充分参与企业的经营管理活动，从而激发其成就感、事业感和自豪感，最终实现员工满意向顾客满意的转变。5形象观：即在顾客和社会公众中树立维持和提升企业形象，良好的企业形象即可以创造顾客的消费需求，争强企业的筹资能力又可以改善企业现状提供未来。6管理观：即通过加强内部自身管理和外部顾客管理来赢得更多的市场来获取更大的经济效益和社会效益，管理是二大车轮之一，技术也是生产力。7创新观：即面对瞬息万变的市场环境，面对个性化，多样化的顾客需求，面对优胜劣汰的游戏规则，企业唯有不断的创新、创新、再创新，企业才能获得更大的发展。8顾客联盟战略观：即与顾客建立一种互相依赖，长期稳定，利益共享，风险共担的战略联盟关系。

因此提升客户资源，采取的主要手段是1对客户实行分类管理，重点关注核心客户。2对客户实行动态跟踪管理，要随时根据情况的变化调整重点管理客户。3定期与客户进行双向沟通。4延生对客户的服务，为企业创造更多的现金流入

应当指出的是，应急性措施强调治“标”永久性措施强调治“本”，唯有双管齐下，形成合力，方可产生最佳效果，总之我们要树立客户资源是资产，而且是现代企业中蕴含藏着极高价值的资产

第五篇：管理学基础作业3、4

管理学基础作业

3、作业4参考答案

一、理论分析题

试分析现代企业管理决策的新特点

由于科学技术的不断发展、现代企业规模的不断扩大、市场竞争程度的不断加剧以及组织目标的进一步多元化，过去那种只凭借领导者个人的阅历、知识和智慧进行决策的时代已经过去。在今天的历史条件下，企业经营管理决策出现了非常鲜明的时代特点，这些特点随着经济社会的进一步发展不但不会改变或削弱，而且还有愈演愈烈的趋势。

（一）决策问题越来越复杂且影响面越来越广

随着全球经济一体化的不断深入和科学技术的迅猛发展与应用，大工业生产的时代正逐步向企业集群、柔性制造的时代过渡，不同企业之间的关系越来越密切。在这样的背景下，企业面对的决策问题也变得越来越复杂和艰巨，决策成败的意义已不仅是在决策本身，还必须更多地考虑决策可能引起的企业相关联环节，甚至社会相关联环节的一连串反应。

（二）决策时间要求越来越短

和传统的社会环境相比，今天的社会环境变化的速度越来越快，技术变革导致的经营环境的加速变化意味着决策环境的加速变化，给决策带来了更大的困难。现代企业管理要求决策者能迅速地理清庞大的复杂系统中各环节之间的相互关系，从大量杂乱无章的信息中，通过科学的信息工程手段，找出其规律性，迅速地进行判断并作出决策。

（三）决策所包含的信息量越来越大

现代决策要求在准确、及时和充分的信息基础上进行，所有相关联的市场、产品、企业内部和外部的信息都成为决策的重要依据。信息量的不断加大，不仅使处理信息的工作量加大，判断信息的价值难易程度加大，也使最后的决策复杂程度加大。

（四）决策主体由个人转向群体

进入工业化后期，大工业生产和组织复杂化使得决策在量和质上都发生了根本变化，为防止决策失误，决策技术被更广泛的应用到决策之中，主观判断的成分越来越少，决策已经成为了一种主要决策技术的群体决策。

二、案例分析题

杨瑞的苦恼

……

回答下列问题：

1、杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？

2、在这个案件中，最关键的问题是什么？

3、如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？

4、如果你是王经理，你应该怎么做？

注意：此题没有标准答案，学员可根据个人理解进行案例分析，能够自圆其说就克。

作业4

一、名词解释（五个关键词请学员自己从教材中找出后加以解释）

二、撰写一篇小短文（请按照题目要求，学员自己完成，尽量应用书上学过的管理学知识和理论）