《企业战略管理》教学辅导

第一篇：《企业战略管理》教学辅导

《企业战略管理》教学辅导

竞争战略

前面我们在介绍战略管理层次时讲过，企业的战略可以划分为公司战略（上一章的内容）、竞争战略和职能战略3个层次，本章我们学习竞争战略。

竞争战略的一个中心问题是竞争优势问题。虽然一个企业与竞争对手相比可能有无数个长处和短处，但可以归结为两个基本点，即成本优势和经营特色。把这两种优势与企业的竞争范围结合起来，就可以有3种基本的竞争战略类型，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。另外,还要学习不同企业位势与产业生命周期各个阶段的竞争战略选择。从实质上来看，后两者探讨的问题是不同情境下企业的竞争战略选择。

重要名词概念

成本领先战略：又称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中是最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

差异化战略：为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性，主要有4种基本途径：产品、服务、人事与形象。

集中化战略：又称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略。

市场领导者:是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居于领导地位的公司。

市场挑战者:是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领导者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。

市场追随者:是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而作出相应的战略调整的企业。

市场补缺者:是指市场营销能力薄弱，、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场，可以是单一补缺，也可以是多种补缺。

新兴产业：是指由于技术创新的结果，或新的消费需求的推动，或其他经济、技术因素的变化，使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个产业。

衰退产业：是指在相当长一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。这种不景气不是由于经营周期或者一些短期意外事件所造成的，而主要是由于技术革新创造了替代产品和通过显著的成本与质量的变化而产生的替代产品；或者由于社会或其他原因改变了顾客的需求和偏好，使得顾客对某种产品的需求下降。

主要问题

竞争战略主要有哪些类型？

包括3种基本的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。

成本领先战略有哪些具体类型？

1.简化产品型 2.改进设计型 3.材料节约型 4.人工费用降低型 5.生产创新及自动化型

成本领先战略有哪些适用条件与内部条件？

一般来说，消费者对价格越敏感，就越倾向于低价格企业，成本领先战略就越有吸引力。具体来说，实施成本领先战略的适用条件是：

1.现有企业之间的价格竞争非常激烈

2.企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的 3.实现产品差异化的途径很少 4.多数顾客使用产品的方式相同 5.消费者的转换成本很低

6.消费者具有较大的降价谈判能力 内部条件：

1.持续的资本投资和获得资本的途径 2.生产加工工艺技能 3.认真的劳动监督 4.设计容易制造的产品 5.低成本的分销系统

成本领先战略有什么收益与风险？ 收益：

1.抵抗住现有竞争对手的对抗 2.抵御购买商讨价还价的能力 3.更灵活地处理供应商的提价行为 4.形成进入障碍

5.树立与替代品的竞争优势 风险：

1.降低降价过度引起利润率降低 2.新加入者可能后来居上 3.丧失对市场变化的预见能力 4.技术变化降低企业资源的效用 5.容易受外部环境的影响

差异化战略有哪些具体类型？

1.产品差异化。产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

2.服务差异化战略。主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。3.人事差异化战略。企业可以通过雇佣、培训比竞争对手更优秀的员工，来赢得强大的竞争优势。训练有素的员工应能体现以下六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

4.形象差异化战略。主要包括以下五个方面：个性与形象、标志、书面与听觉—视觉媒体、环境、活动项目。

差异化战略有哪些适用条件与内部条件？ 适用条件：

1.可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，且这种差异对顾客认为是有价值的。

2.顾客对产品的需求和使用要求是多种多样，即顾客需求是有差异的。3.采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是差异化等。4.技术变革很快，市场上竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。内部条件：

1.具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性眼光。2.企业具有以其产品质量和技术领先的声望。

3.企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。4.很强的市场营销能力。

5.研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。6.企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。7.各种销售渠道强有力的合作。

差异化战略有什么收益与风险？ 收益：

1.建立起顾客对企业的忠诚 2.形成强有力的产业进入障碍

3.增强了企业对供应商讨价还价的能力 4.削弱购买商讨价还价的能力

5.由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争 风险：

1.可能丧失部分客户

2.用户所需的产品差异的因素下将 3.大量模仿缩小了感觉得到的差异 4.过度差异化

集中化战略有哪些具体类型？

1.产品线集中化战略 2.顾客集中化战略 3.地区集中化战略

集中化战略有哪些适用条件？

1.具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品 2.在相同的目标细分市场中，其它竞争对手不打算实行重点集中战略 3.企业的资源不允许其追求广泛的细分市场

4.行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其 他部门更有吸引力。

集中化战略有什么收益与风险？ 收益：

1.集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。2.将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况。

3.战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简变。风险：

1.由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场的产品和服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。

2.竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。

3.产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

市场营销竞争中企业有几种角色？

按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以扮演四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。

市场领导者应采取何种竞争战略？

1.开发整个市场 2.保持现有市场份额 3.扩大市场份额

市场挑战者应采取何种竞争战略？

1.正面进攻 2.侧翼进攻 3.包围进攻 4.迂回进攻 5.游记式进攻

市场追随者应采取何种竞争战略？

1.仿制者 2.紧跟者 3.模仿者 4.改变者

市场补缺者应采取何种竞争战略？

1、最终用户专家

2、纵向专家

3、顾客规模专家

4、特定顾客专家

5、地理区域专家

6、产品或产品线专家

7、定制专家

8、服务专家

9、渠道专家

新兴产业的基本特征是什么？

1.不确定性显著 2.风险性大

3.原材料和零部件的供应能力较弱 4.基础工作薄弱 5.产品销售困难

如何选择新兴产业中的竞争战略？

1.新兴产业选择。应遵循以下步骤：首先，根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定其有可能进入的几个新兴产业；其次，对每一个新兴产业的技术、产品、市场及竞争状态作出预测分析；再次，根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；最后，确定本企业应当进入的新兴产业。

2.目标市场选择。主要应考虑用户需求、用户的技术状态、转换成本和辅助设施、对技术和产品过时造成损失的态度、使用新产品导致失败的代价和风险。

3.进入时机选择。早期进入新兴产业将会冒较大的风险，但也会得到较大的收益；较晚进入新兴产业，虽然风险较小，但竞争激烈，企业不会得到很大的收益。

4.策略性行动选择。新兴产业的新进入者由于投入了较多资源而在市场上享有领先的地位，如何对待后进者是一个重要的决策问题。

成熟产业的基本特征是什么？

1.产业增长速度下降 2.买方市场形成 3.产业盈利能力下降

4.企业各职能策略面临着新的调整 5.国际竞争激烈

如何选择成熟产业中的竞争战略？

1.三种基本竞争战略的选择。在成熟产业中选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析是十分必要的。如果是小批量生产，则采用差异化和集中战略是有利的；如果是大批量生产，则成本领先战略较好。

2.产品结构调整战略。产业进入到成熟期后，产品特色逐渐减少，价格也逐渐下降，为此就需要进行产品结构分析，淘汰部分亏损和不赚钱的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高、用户急需的项目和产品上，努力使产品结构合理化。

3.研究开发战略。随着产业的逐步成熟，新产品开发越来越困难，为进一步降低成本，企业应加大研究开发力度，改革工艺和制造方法，以期能获得较多的利润。

4.市场渗透战略。产业进入成熟期后，企业扩大销售额比较容易的办法就是使现有用户扩大使用量，即市场渗透战略，这比寻求新用户更有效。

5.国际市场开发战略。在国内该产业已进入成熟期，而在其他国家该产业可能刚刚进入幼稚期或成长期，竞争者较少，因而可以获得比较优势，极大地降低进入费用，获得较大利润。

6.退出或多元化战略。当企业感到继续留在成熟产业中已经仅有微利或无利可图时，可以考虑退出该产业，可以采取如转让、归并等退出战略。

7.低成本扩张战略。当产业处于成熟期时，会出现一批经营不好和处境艰难的企业，此时如果本企业竞争地位较强，可以考虑购买、兼并这些企业，努力设法使本企业达到经营规模，创造低成本的地位，进一步既增强本企业的竞争力。

成熟产业中竞争战略选择应注意什么问题？

1.要有自知之明

2.要避免进入“夹在中间”的状态 3.要防止盲目投资

4.不要为了短期利益而轻易地放弃市场分额或放弃某些市场活动和研究开发活动 5.重视工艺改革，不应过多强调新产品开发 6.避免过多地使用过剩生产能力 7.重新教育和激励员工

如何选择衰退产业中的竞争战略？

1.领先战略。采取这种战略的出发点是使企业成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下来的唯一企业。

2.观望战略。采用这种战略，企业认为衰退产业中的某一部分仍能有稳定的或者下降很慢的需求，并且在这部分中还能获得较高的收益，从而在这部分市场中建立起自己的地位，以后再视情况的发展考虑进一步对策。

3.抽资转向战略。采用这种战略是尽量多地从衰退产业中回收投资，同时停止一切新的投资，停止广告宣传费，削减设备维修费，停止研究开发费的支出等，即企业要把过去投资的潜力挖尽，并尽可能从销售中回收最多的收益，这实质上是一种有控制的逐步退出战略。

4.快速退出战略。这种战略认为，及早迅速地退出、对固定资产立即转让、对业务的及早清理并缓慢地退出产业更有利，因为早期出售这项业务通常可以获得这项业务的最高卖价，企业可获得较高收益。

衰退产业中竞争战略选择应注意什么问题？

1.客观分析衰退产业的形势 2.避免打消耗战

3.谨慎采用抽资转向战略

第七章 合作战略选择

现代企业间不仅有你死我活的竞争关系，而且有荣辱与共的合作可能，竞争中有合作，合作中有竞争。合作战略主要有合作营销、虚拟经营、战略联盟与企业集群。

这一章主要介绍这四种合作战略。

重点名词概念

虚拟经营:是指企业在组织上突破有形界限,把一些功能虚拟化,仅保留优势关键的部门,但却可以完成各种功能任务,实现经营目标的一种经营形式。一般有虚拟生产、虚拟营销、战略联盟、虚拟研发等几种方式。

战略联盟：两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体，主要有合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等多种形式。

企业集群:是指在某个特定产业中相互关联的、在地理位置上相对集中的若干企业和机构的集合。

主要问题

虚拟经营的要求与缺陷

1、对企业间无缝沟通和管理合作的要求更高

2、对灵活性的追求容易丧失忠诚乃至企业文化

3、目标短期化影响企业未来战略的构建

4、对联盟企业的选择风险增加

虚拟经营的运做要点

1、正确界定虚拟经营的战略环节

2、建立并不断增强自身的核心竞争优势

3、搞准企业的虚拟方向定位，找准合适的“虚拟”联盟对象

4、调查了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟运作方式

5、重塑企业文化基础，消除企业内部对外来文化的消极抵触情绪

虚拟经营应注意的问题

1、看到参与各方利益目标的差异性

2、防止核心技术优势的流失

3、尽力避免企业文化的冲突

4、摈弃“大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区经济结构

5、注重人才的使用和培养

战略联盟的类型有哪些？ 1.合资

2.研究与开发协议 3.定牌生产 4.特许经营 5.相互持股

战略联盟有什么特征？ 1.边界模糊 2.关系松散 3.机动灵活 4.运作高效

战略联盟的组建动因是什么？ 1.增强自身实力 2.扩大市场份额 3.迅速获取新技术 4.进入国外市场 5.降低风险

战略联盟组建中应注意什么问题？ 1.慎重选择合作伙伴 2.建立合理的组织关系 3.加强沟通

第八章 职能战略

职能战略是为贯彻实施和支持公司战略和竞争战略而在特定的职能管理领域制定的战略，其重点是为提高企业的资源利用效率，使企业的战略目标和战略方案能够顺利地执行。

这一章首先概要介绍职能战的相关内容，另外还介绍五种职能战略，包括：

一、职能、职能部门和职能战略

二、市场营销战略

三、财务战略

四、研究与开发战略

五、人力资源开发战略

六、生产战略

这些职能战略的相关内容在以前的学习中或者作为专门的课程学习过，如市场营销、财务管理、人力资源开发，或者至少作为某些章节学习过。在上学期的《国际企业管理》中，这些内容我们都分章学习过，虽然不同课程的立足点不同，但其基本原理是一致的，这给同学们学习本章带来了便利。

重点名词概念

市场营销组合:是企业对自己可控制的各种营销战略的优化组合和综合运用，这些营销战略包括产品战略、定价战略、分销战略和促销战略。

产品组合:是指企业向市场提供的全部产品线和产品项目的组合和搭配，它表明企业经营范围和结构。

新产品:在市场营销中，新产品主要是指能给顾客带来某种新满足、新利益的产品，大体上可以分为新发明、革新后的产品、改进后的产品、新牌号的产品四种类型。

产品生命周期:是指产品在市场上的寿命，即一种新产品从进入市场到退出市场的全过程，一般分为导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。

品牌:企业为自己的产品规定的商业名称。它包括两个部分：一是品牌名称，即品牌中可用语言表达的部分；二是品牌标志，即品牌中不能用语言表达的符号、图案、特殊色彩或字体等。

品牌延伸:把在市场上经营成功的品牌扩展到新产品或调整后的产品项目。

撇脂定价:在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以攫取最大利润。

渗透定价:企业产品以低于竞争对手的价格进入市场，以便“渗透”到竞争者的市场中，取得一定的市场份额。

差别定价:又称为价格歧视，是指企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。差别定价有顾客差别、产品差别、地点差别和时间差别定价四种类型。

声望定价:是指企业利用消费者仰慕名牌商品或名店的声望所产生的某种心理来制定商品价格，故意把价格定成整数或高价。

尾数定价:利用消费者对数字认识的某种心理制定商品的价格，使消费者产生价格较廉的感觉，还能使消费者产生定价认真，有尾数的价格是经过认真的成本核算才产生的感觉，使消费者对定价产生信任感。

招徕定价:利用部分顾客求廉的心理，特意将几种商品的价格定得较低以吸引顾客。

独家分销:在一定地区由企业自设分销店或只选一家中间商经销，实行独家经营。

选择性分销:在各种中间商中选择合适的渠道进行分销。

密集分销:利用密集广泛的分销渠道，将产品通过批发、零售等多种渠道销售到各地市场。

财务战略:是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。

资金筹集战略:是关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何以较低的代价、较低的风险筹集较多资金，支持企业经济发展的战略。

资金运用战略:是决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略。

防御性研究与开发战略:企业将研究与开发的重点放在技术开发和产品改进上，以防御竞争对手技术创新造成的威胁。

进攻型研究与开发战略:（200页）以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营发展。

相机型研究与开发战略:一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究与开发战略。

人力资源战略:是根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。

主要问题

职能战略的任务

1、完成公司战略和竞争战略的目标和使命

2、强化企业的战略方向与能力

3、提高企业的竞争优势

4、优化、协调各职能部门和各项职能活动的关系

职能战略的内容

1、确定重点的职能

2、确定职能部门及其职能的运作关系

3、确定职能活动的指导思想

4、确定职能活动的重点和关键事项

什么是产品组合战略？

是决定企业产品组合的宽度、长度、深度和相关性的战略。产品组合宽度是指企业经营产品线（产品大类）的多少；产品组合长度是指企业所有产品线中产品项目的组合；产品组合深度是指企业各产品线内平均产品项目的多少；产品组合相关性是指各产品线生产条件、分销渠道、最终用途及技术等方面的关联程度。

新产品开发战略有哪些？

1.重新确定。重新确定现有产品成本、质量及销售的组合。2.再商品化。对现有产品增加推销活动，再次实现商品化。3.再组合。对现有产品生产技术进行重新组合。4.改进产品。改进现有产品，扩大效用。5.扩大产品线。采用新技术，扩大产品线。

6.新用途。对现有产品开发新的用途以渗透进入新市场。7.扩大市场。将改进后的产品渗透到新市场，以扩展市场。8.多角化。运用新技术，在市场上实现多元化经营。

品牌战略有哪些？

1.个别品牌 2.家庭品牌 3.多民族品牌

4.企业名称与个别品牌并用 5.品牌延伸 6.多品牌

7.品牌重新定位

产品定价战略有哪些？

1.新产品定价策略 2.产品组合定价策略 3.折扣与折让策略 4.差别定价策略 5.心理定价策略

新产品定价战略有哪些？

新产品定价分为受专利保护的创新产品的定价和仿制新产品定价。就前者而言，有撇脂定价和渗透定价两种；就后者而言，有优质高价、优质中价、优质低价、中质高价、中质中价、中质低价、低质高价、低质中价、低质低价等九种。

分销战略有哪些？

1.独家分销 2.密集分销 3.选择性分销

促销战略有哪些？

1.推式策略。通过人员推销和其他营业推广手段把产品从制造商推向批发商，从批发商推向零售商，由零售商推向给消费者。这种策略一般以销售人员作为主力，凭借推销员的口才表达与能力示范，或者配合举办营业推广活动，将产品及品牌推销给顾客。在推式策略中，广告活动与宣传的效果比较低。

2.拉式策略。企业在广告和宣传方面，花费大量费用，使消费者产生对产品的需求和兴趣。在拉式策略中，企业常采用密集的广告活动，配合宣传与营业推广，努力吸引消费者对产品的注意力，建立对品牌的印象，以产生忠诚性。

短期资金有哪几种筹集方式？

1.商业信用 2.银行信用 3.应付费用

长短期筹资结构战略有哪几种？

1.低风险、安全战略 2.低成本、冒险战略 3.低成本、低风险战略

投资组合战略的影响因素有哪些？

1.赢利与风险 2.经营规模 3.产业性质

企业的利润分配战略应遵循什么原则？

1.要满足企业利润的再投资 2.稳定的股利战略 3.合理的股利基金

企业的研究与开发战略有哪些类型？

1.基本型研究与开发战略。包括进攻型研究与开发战略、防御性研究与开发战略、相机型研究与开发战略。

2.渗透型研究与开发战略。包括高档战略、空隙战略、升级战略。3.反应型研究与开发战略。包括消极反应战略、积极反应战略。

人力资源战略的目标是什么？

1.根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要。

2.优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要。3.提高每个劳动者素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能。

4.努力把人力转换为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、进取心和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献。

人力资源开发战略有哪些？

1.引进人才战略 2.借用人才战略 3.招聘人才战略 4.自主培养人才战略 5.定向培养人才战略 6.鼓励自学成才战略

人才结构优化战略有哪些？

1.人才层次结构优化战略 2.人才学科结构优化战略 3.人才职能结构优化战略 4.人才智能结构优化战略 5.人才年龄结构优化战略

人才的使用战略有哪些？

1.任人唯贤战略 2.岗位轮换使用战略 3.台阶提升使用战略

4.职务、资格双轨使用战略 5.权力委让使用战略 6.破格提拔使用战略

生产战略在企业战略中居于什么地位？

1.从生产与企业整体发展方面看，生产战略是企业战略取得成功的关键因素。在战略管理过程中，生产经理直接参与制定企业战略，并且制定生产战略来实现企业的战略目标。生产经理还要随时了解和控制生产过程，为实现企业总体战略提供生产方面的保证。

2.从生产与其他职能部门关系看，生产战略必须协调与其他职能战略之间的关系。现代生产管理的重要作用，不仅在于提出解决生产问题的对策，而且必须在市场营销、采购、存货和生产中建立最佳平衡的生产经营系统。制定可行的生产战略，关系到其他职能战略的成功和实现。

企业的生产能力战略有几种选择？

1.扩大战略 2.反向战略 3.追随战略 4.威慑战略

生产质量战略有哪些类型？

1、产品功能战略。包括多功能战略、单项功能改进战略、功能组合战略

2、产品性能战略。包括高性能战略、适用性能战略、产品可靠性战略

3、产品使用寿命战略。

产品经济性战略。包括降低产品的生产成本和使用成本战略学习是成就事业的基石4、5、产品外观战略。包括改进产品造型、改进产品色彩、改进产品装潢战略

第二篇：企业战略管理

期末作业考核

《企业战略管理》

满分100分

一、案例分析（每题25分，共100分。）

案例1：沃尔玛的企业文化及其发展

现在提起沃尔玛超市，中国大城市的老百姓没有谁不知道。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其于1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速发展之路。1999年，公司全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，平均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元，不愧为全球零售业大王。2001年年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了关键的作用。

约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普还要高。惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具企业文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。问题：沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。

答:沃尔玛的企业文化主要是:创新、勤俭、全心全意为顾客服务。优良的企业文化会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略；长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一员工意志和目的，使其为实现战略目标而协调努力的重要手段。我国的零售企业数量较多但规模不大，也几乎没有具有特色的企业文化，但从企业战略定位和战略实施的角度来说，企业应该培养一个与整体战略相适应的文化氛围。案例2 福特汽车公司的成本领先战略

20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了所向无敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下，福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

问题：以福特汽车公司的成本领先战略为例，分析实施成本领先战略可能的风险。答:通过这一案例研究企业实施成本领先战略的可能的风险具有典型意义。

(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。当通用汽车公司注意到顾客需求的变化,迅速开发出型号齐全的各种汽车时,福特公司要相对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

(2)顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。

(3)降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化,适应性差。20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累,以及通过学习积累严格推行低成本措施等,取得了成本领先的优势。然而,随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

(4)采用成本领先战略降低价格,而为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值,而为消费者提供的消费者剩余,使企业失去了竞争优势。

随着美国人收入的增加,开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特汽车公司采用成本领先战略降低价格提供的消费者剩余,不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通用汽车公司通过开发出型号齐全的各种汽车,而为消费者提供的消费者剩余。

案例3 麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉

印度人有一种文化习俗，即对牛崇拜，这使得麦当劳不得不调整其服务。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从其菜单中删掉。

问题：请用战略管理外部宏观环境分析理论，解释麦当劳公司的这一做法。

答:企业外部环境的宏观环境分析,主要从政治法律环境因素、经济因素、社会文化因素、科技因素方面进行分析。麦当劳这个做法是针对印度的宗教信仰、民族习俗而做出的,是在进入印度市场之前,对印度进行了社会文化分析的基础上做出的明智之举。

社会文化因素包括社会文化、社会习俗、宗教信仰、社会道德观、价值观等。社会文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同国家有着不同的主导文化传统,也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念,从而会影响人们的消费方式和购买偏好,进而影响企业的经营方式。因此,企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。案例4 IBM的紧缩型战略

2005年，IBM公司做出了重大的战略调整，采取紧缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。2005年聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更加均衡，更为有效。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

问题：结合案例，谈谈紧缩型战略的优点。

答:紧缩型战略能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目地持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。紧缩型战略能帮助企业更好地实现资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。相反,通过采取适当的紧缩型战略,企业往往可以将不良运作的资源转移部到有潜力的发展点上从而实现企业长远利益的最大化。

IBM公司在个人电脑业务亏损的情况之下,进行战略调整,采取紧缩型战略,2005年5月1日,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务,至此,IBM彻底结束了它在全球的PC业务,此举IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润,更降低了总体成本,提升了自身的竞争力IBM在中国的这种战略选择,还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务,对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展,以及原有业务的延伸,都是最理想的。

第三篇：企业战略管理

企业战略管理

请在以下五组题目中任选一组作答，满分100分。第一组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？ 2.讨论企业战略和军事战略有何区别和联系？

二、简答题（每小题20分，共40分）1.行业竞争强度变化的原因有哪些？ 2.什么是战略管理过程？

第二组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.谈一谈你所了解的一个著名企业的价值观和企业文化（自选一个自己所熟悉的企业，如蒙牛），以及企业文化在企业发展中的作用。2.如何构造一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势？

二、简答题（每小题20分，共40分）1.规模经济对进入某一行业的企业有何意义？

2.何谓企业“共同的经营主线”，什么可以作为企业的“共同的经营主线”？

第三组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.什么是基本活动和支持活动？他们如何构成一个价值链？

2.请谈谈你对企业核心竞争力的理解，及我国企业应该如何建立自己的核心竞争力。

二、简答题（每小题20分，共40分）1.建立共同愿景的原则是什么？解释一下CAR原则的含义。2.简述什么是企业的文化网络，企业文化网络是由什么因素决定的？

第四组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.举例讨论“内部发展”、“兼并发展”和“合作发展”三种战略发展方法的优缺点。

2.举例说明成本领先、差异化战略对于资源和组织管理的要求各是什么？

二、简答题（每小题20分，共40分）

1.如何认识企业所在的外部环境？其中的关键战略要素有哪些？

2.为什么一个有多个利润天堂的全球竞争者能够在与一个只有国内市场利润天堂的国内企业竞争时处于有利地位？

第五组：

一、论述题（每小题30分，共60分）1.请叙述战略目标的制定过程。

2.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略 优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？

二、简答题（每小题20分，共40分）

1.如何通过价值链分析来评价企业的资源效用，形成自己的核心竞争能力？试用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven两个连锁店的实例进行说明。

2.企业获取竞争优势的一般方法有几种，怎样可以获得所说的几种竞争优势？

要求：

1.独立完成，作答时要写明题型、题号；

2.作答方式：手写作答或电脑录入，使用学院统一方格信件纸模版（模版详见附件）；

3.提交方式：以下两种方式任选其一，1)手写作答的同学可以将作业以图片形式打包压缩上传； 2)提交电子文档的同学可以将作业以word文档格式上传；

4.上传文件命名为“中心-学号-姓名-科目.rar” 或“中心-学号-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大小：不得超过20MB。

第四篇：《企业战略管理》

期末作业考核

《企业战略管理》

满分100分

一、案例分析（每题25分，共100分。）

案例1：沃尔玛的企业文化及其发展

现在提起沃尔玛超市，中国大城市的老百姓没有谁不知道。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其于1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速发展之路。1999年，公司全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，平均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元，不愧为全球零售业大王。2001年年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了关键的作用。

约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普还要高。惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具企业文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。问题：沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。

答：沃尔玛的企业文化主要是：创新、勤俭、全心全意为顾客服务，优良的企业文化会通过企业的经营理念、共同价值等表现出来企业的特殊性，这有利于形成一种别有的企业战略，长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用。是激发员工热情和积极性的，统一员工意志和目的，使其为实现战略目标而协调努力的重要手段。我国的零售企业数量较多，但规模不大，也几乎没有具有特色的企业文化，但从企业战略定位和战略实施的角度来说，企业应该培养一个与整体战略相适应的文化氛围。

沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言，不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，实际上是影响着企业中的每一件事，决定着企业的成败。众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大，竞争力强，技术上的落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化的建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈。总经沃尔玛公司的成功经验，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示。

1、以人为本，建设健全的企业文化制度。

沃尔玛成功的最主要一个方面是在于他的：以人为本，战略的企业文化，尽管沃尔玛员工成千上万、遍布世界，企业也造就了多位亿万富翁，但时至今日，企业员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹。员工大多数被称为合伙人，因他们几乎都有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，又是雇主。沃尔玛的口号是零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛企业文化战略中，我们可以看出，是符合员工的利益，员工努力工作也会使自己手中的股票升值，自然就有积极性工作。或许这种集雇主、雇员双重身份为一身的趋势就是未来企业发展的趋势。值得我国零售业思考。

2、争取顾客，必须靠良好的服务。

服务是中国零售业的软肋，一个再怎么强调都不显得过分的话题。零售商随同商品一起销售的，除了商品，还有它提供的服务。但我们的服务水平到底怎样？只要问一个简单的问题：“中国零售业，你会笑吗？”答案就出来了。在零售业界，微笑服务、企业形象已经提了多年，但不消费者走进商场，享受过真正舒心的微笑服务的又有几人？要让国内的每一家零售业的每一位员工每一刻心中都想着顾客，并不是简单的喊几句口号就能做得到的。

沃尔玛不仅靠大规模的统一采购、供应使成本降至最低，坚持按最低价、薄利多销争取顾客，而且他所推行的如“超期望服务”原则，“十步服务”原则等从本质上均属隐性性打折行为。这种超值服务给顾客带来极大的心理满足，这相当于在其所卖的商品效用值上又增加了服务造成的效用，或者反过来也可以说相对于商品的价格又进一步打了一个折扣，价格降低了，自然顾客如云、财源滚滚。沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位，为沃尔玛赢得了顾客信任，并带来巨大回报。

3、高举“诚信”大旗，重视长远收益。

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营消费，让利于消费者，而且采取各种措施保护消费者的利益。如在销售食品时，从保质结束的前一天开始降价30%,保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。充分体现了公司“诚信为本”的经营哲学。沃尔玛曾经在沈阳举办“早市“同农贸市场竞争。其所卖商品价格几乎是成本价，如此没有利润，甚至有些许亏损，这岂不是违背企业利润最大化的假设？主体有积极性去营造一种诚信的声望，沃尔玛的战略即是如此，这与我国企业由于产权不清，政府干预造成的企业普遍短视行为，坑蒙拐骗盛行形成强烈对比。看来，在全国推行“诚信经营、讲求信誉”的社会风气，中国零售业任重道远。

4、将献身精神与团队精神熔入企业文化。

与其他竞争业相对，沃尔玛另一个独特优势就是其员工的献身精神与团队精神。沃尔玛员工为共同目标一起努力，相互尊重，相互信任，畅所欲言。他们有一种自发的工作热情，看他们发自内心的微笑便知晓。沃尔顿和其继承人一再强调人对于沃尔玛成功的重要性，并身体力行，在沃尔玛着力培育和发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。沃尔玛人精力充沛，敏于行动。沃尔玛喜欢雇佣有干劲和敏于行动的人，为着共同目标而努力。

5、不断提升全员素质，塑造学习型企业。

在沃尔玛，每位想得到提升的员工都可以接受训练和提升的机会。沃尔玛有许多繁杂的寓教于乐的内部培训项目，并分为各种层次：公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。在岗技术培训，像如何使用机器设备、如何调配材料，如何加工面包等等，专业知识培训，如电脑培训，外语学习等，领导艺术和管理技巧的培训，通担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。

研究沃尔玛的企业文化，吸收和借鉴其中的优秀的精神，并把它自觉运用到企业管理和经营过程中，相信不久的将来，中国也会出现若干个具有强大竞争的零售企业集团，同国际大零售集团并驾齐驱，占据国际市场一席之地。

案例2 福特汽车公司的成本领先战略

20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了所向无敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下，福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

问题：以福特汽车公司的成本领先战略为例，分析实施成本领先战略可能的风险。

答：可能具有的风险意义有：

1、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。当通用汽车公司注意到顾客需求的变化，迅速发出型号齐全的各种汽车时，福特公司要相对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

2、顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有优势变为劣势。随着美国人收入的增加，许多已经购买地一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆时，于是开始更加重视风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。

3、降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及、种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了成本领先的优势。福特公司想要对生产线进行改造不得不花费巨额费用，是因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

4、采用成本领先战略降低价格，而为消费者提供了消费者剩余不足以抵消采用的差异化战略的竞争，对手通过提高顾客的认可的价值，而为消费者提供的消费者剩余，使企业失去了竞争优势。

福特公司采用成本领先战略降低价格提供的消费者剩余，不足以抵消采用差异化战略的竞争，对手通用汽车公司通过开发出型号齐全的各种汽画，而为消费者提供消费者剩余。

案例3 麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉

印度人有一种文化习俗，即对牛崇拜，这使得麦当劳不得不调整其服务。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从其菜单中删掉。

问题：请用战略管理外部宏观环境分析理论，解释麦当劳公司的这一做法。

答：企业外部环境宏观环境分析，主要从政治法律环境因素、经济因素、社会文化因素、科技因素方面进行分析。麦当劳这个做法是针对印度的宗教信仰、民族风俗而做出的，是在进入印度市场之前，对印度进行了社会文化分析的基础上做出的明智之举。

社会文化因素包括社会文化、社会习俗、宗教信仰、社会道德观、价值观等。社会文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同国家有着不 同的主导文化传统，也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念，从而会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。因此，企业必须了解社会行业准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。

案例4 IBM的紧缩型战略

2005年，IBM公司做出了重大的战略调整，采取紧缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。2005年聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更加均衡，更为有效。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

问题：结合案例，谈谈紧缩型战略的优点。答：紧缩型战略能在企业经营善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下，盲目地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命 的打击。

紧缩型战略能帮助企业更好地实现资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇进，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。相反，通过采取适当的紧缩型战略，企业往往可以将不良运用的资源转移部分到有潜力的发展点上从而实现企业长远利益的最大化。

IBM公司在个人电脑业务亏损的情况下，进行战略调整，采取紧缩型战略，2005年5月1日，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，此举IBM不仅从此过程中获得丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力，IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

第五篇：企业战略管理

“巨人集团的衰落”案例分析

一、归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？

通过这个案例，我了解到巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始，所以它衰落的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略管理规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略管理的严重失误导致的，可以说是在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

二、巨人的扩张战略到底错在哪里？

由于巨人集团迈向多元化经营之路，虽然它的出发点是为了分散经营的风险，但对各个行业没有进一步详细的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析，贸然扩张只会使风险更大。故归结为以下几点：

1.多角化战略与市场覆盖的矛盾。巨人的发展显然是想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾。与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物工程业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物工程的所处阶段，导致了连锁效应。

3． 短期利润与长期稳定的矛盾。战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展

应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从最初，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发。究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张，这种做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

三、巨人失误的外部原因是什么？

巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实。从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了资金逐渐萎缩的结局。可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。

四、从企业内部看，巨人的失误在哪里？

1.投资的失误。一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败

1或者说是对企业损害最大的，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。

2.资金结构的失误。一方面是资金流动性太差。过去的巨人资金要么是办公楼、巨人大厦，要么是债权，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司的股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。

3.管理的失误。巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。都是停留在口号上，但实际上并没有做到，最终导致了管理失控。二是贷款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂帐率比较高。三是抓管理面面俱到，没有重点。理论上还可以，实际上根本做不到，最终导致巨人的管理流于形式。

4.企业文化的失误。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。虽然史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“氛围”，仍暴露出许多问题。