ERP沙盘模拟教学中财务报表编制常见问题研究

第一篇：ERP沙盘模拟教学中财务报表编制常见问题研究

ERP沙盘模拟教学中财务报表编制常见问题研究

[摘 要] ERP沙盘模拟是一门实践教学课程，在教学中财务报表编制属于该课程的难点，涉及会计学的专业知识。本文从权责发生制、固定资产折旧、成本确认和计算等方面分析，总结了常见的财务报表常见问题并提出了解决对策，以提高教师教学效率，增强教学效果。

[关键词] ERP；沙盘财务报表；会计

doi ： 10.3969 / j.issn.16730194（2015）07-0202-02

ERP沙盘模拟简介

沙盘一词起源于军事，是军事指挥者排兵布阵的工具。ERP沙盘模拟是把企业的运营管理抽象成为一个游戏，通过沙盘推演过程模拟企业的经营管理，包括研发、生产、财务、销售等环节，使沙盘操作者动手进行企业经营的主要流程，通过对“模拟企业”的决策，在实践中加深对企业资源计划、财务管理等专业知识的理解和应用。ERP沙盘模拟从企业培训领域走入高校，成为各高校开设的一门实践教学课程。该课程互动性强，充分调动学生的主动性，寓教于乐，受到学生的普遍欢迎。财务报表编制常见问题及对策

ERP沙盘模拟课程蕴含了市场营销、生产运作管理、会计学等多门学科的专业知识，其中尤其以“会计学”的专业知识难度较大，如学生专业基础不够扎实的情况下，在沙盘模拟中编制财务报表较为困难。在实际教学中，特别是模拟经营的第1～3年，学生自主编制出“账实相符”，并且满足“资产=负债+所有者权益”的会计恒等式的规范财务报表，往往需要30～50分钟时间，占用了大量的课时，导致课程教学效率低下。指导教师在教学和帮助学生进行平账时，如可从以下几个常见问题入手解决财务报表编制的问题，既提高了学生对财务专业知识的掌握程度，又避免了强行平账。本文以金蝶手工沙盘规则作为标准。

2.1 权责发生制

权责发生制是企业会计确认、计量和报告的基础。权责发生制要求，凡是当期已经实现的收入和已经发生的费用，无论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用确认；而不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不作为当期的收入和费用。学生在沙盘模拟过程中，对权责发生制的概念理解不够准确，在编制财务报表时常常犯错误。例如，沙盘模拟中多数市场销售订单都是有一定账期的，即企业交货后应在几个季度后付款，如果企业在3Q交货，而应收账款账期为2Q，则本年度应收账款无法收回。而学生在编制本经营年度的财务报表时，经常由于没有现金流入，而不将此订单的销售额记为收入，导致在编制损益表时少记了收入，这样在编制资产负债表时所有者权益项目合计必然不准确，经常导致本年末资产总额与负债和所有者权益总额10M以上的差额。分析此类问题发生的原因，学生普遍混淆了权责发生制和收付实现制，误以为指导老师给付了模拟币（即沙盘中的现金）才是收入，而销售发生得到应收账款时，只通过摆放模拟币的方式记录了应收账款这项资产的增加，忽略了收入的增加。对学生来说，准确地确认收入，一方面需理解权责发生制这个基本的会计知识点，另一方面编制损益表时要以年初获得的市场销售订单的登记信息为依据，本年已交货的订单即按订单上记载的销售额记录收入，未交货的市场订单在实际交货的年度确认销售收入，既遵循了权责发生制的基础，又能有效避免此类问题的发生。

2.2 折旧问题

折旧是指固定资产的使用寿命内，按照确定的方法对应计折旧额进行系统分摊。在对固定资产进行后续计量时，折旧额的确定是至关重要的，学生在会计学等课程中，往往只掌握了折旧额的计算方法，如直线法等，并没有理解折旧的内涵，在沙盘模拟中经常出现错误，导致无法正确编制财务报表。①计提折旧不涉及现金的增减变化。在实际教学中，即使在对沙盘规则进行讲解时强调这一点，学生还是经常出现错误。最常见的错误就是在年末计提折旧时，学生不从作为固定资产的生产线账面价值扣减折旧额，而从企业的现金库中扣减，导致现金不足，固定资产账面价值偏高，影响资产负债表各项目的准确性，且会造成原固定资产账面价值为零还要提折旧的情况出现，导致模拟经营与财务报表编制的混乱；②混淆折旧费与维修费的区别。在沙盘规则中，维修费是在使用了生产线企业所发生的维修费用，它是企业生产费用中对实际生产设备的维护和修理开支，如更换损坏零件、更换润滑油等。而折旧是对固定资产因实物磨损、技术更新等各种原因造成的固定资产价值减少的一种账务处理，它是会计准则强制性要求的，与企业实际发生的维修费用是截然不同的两个概念。部分学生会出现把现金支付的维修费，作为折旧费处理，且维修费作为综合费用中的项目不直接体现在损益表中，导致在编制损益表时，折旧费用项目出现错误，同时因没有提取折旧造成固定资产账面价值虚高，两者都会导致资产负债表出现“账不平”的现象；③在建工程与出售固定资产的折旧问题。与“企业会计准则”类似，沙盘规则中对固定资产折旧的计提规则为，当年增加的固定资产，当年不计提折旧，从年月计提折旧。当年减少的固定资产，当年仍计提折旧，从下年起不计提折旧。一方面，学生为扩大生产规模，在新建生产线时，不理解在建工程与固定资产的区别，会出现在建生产线投资建设尚未完成，就计提折旧的错误，另外在编制资产负债表时，不理解在建工程项目的含义，将在建工程记入固定资产价值中；另一方面，本年度已出售的生产线，年末盘面上不存在了，不计提折旧，将剩余账面价值放到企业现金库中，同样会因折旧费导致损益表错误，现金额偏高，造成资产负债表错误的情况出现。针对以上问题，在教学实践中，应特别注重对折旧概念的讲解，使学生认识这一不属于现金流出，与固定资产价值紧密相关的特殊成本。另外，在模拟经营第2年开始，学生一般开始投资新生产线，此时需复习固定资产投资和折旧的规则，提示学生以上常见的错误，以起到预防和警示的作用。

第二篇：ERP沙盘模拟

三周之后交下列作业：

大作业：（每组1份）

各团队提交一份分析报告（每小组对企业经营结果做出自己的分析，与竞争对手相比，分析自身的优势、劣势，提出整改措施。）5000字

平时作业：（每人1份）

围绕ERP原理及模块功能、ERP的产生发展、ERP的作用、国内外常见的ERP软件、ERP的实施过程等方面（不限于此），查阅资料，做20页的ppt。（以班为单位提交）

实验报告：（每人2份）

1.1~3年的按角色记录运作步骤、操作数据、结果 首先谈谈对角色的认识（在整个沙盘中的作用职责，与其他角色的联系），然后记录操作数据、结果。

2.4~6年的按角色记录运作步骤、操作数据、结果并总结模拟的感受（体会）和问题（出现的问题）

第三篇：ERP模拟沙盘

ERP模拟沙盘训练的背景是设定为一家已经营若干年的生产型企业，每组5人，分别担任企业的CEO、财务总监、销售总监、生产总监和采购总监。其中CEO主要负责整个企业的决策和整体规划;财务总监负责记录每期的现金收支情况，统计每年的财务报表。销售总监负责市场销售，管理企业的订单并保证按期交货；生产总监负责产品生产过程，根据情况安排生产，并根据需要对生产线进行变更；采购总监负责保证原料供应及时、低成本、高质量，各个角色在管理好自身所负责部门的同时，也要及时沟通与交流，保证相互之间的信息的通畅。每组自成公司，要亲自经营一家拥有一亿资产的销售良好、资金充裕的企业，但面对同行竞争对手、产品老化、市场单一化，公司要如何保持成功及不断的成长，是每位成员面临的重大挑战。同学们通过模拟企业的接单、采购、生产、销售等各个环节，在几年内将各企业的经营状况进行对比，效益优异的为获胜者。

2、营销总监

企业的利润是由销售收入带来的，销售实现是企业生存和发展的关键，营销总监在企 业中的地位不言自明。营销总监所担负的责任是：开拓市场，实现销售。

（1）开拓市场

作为一家民营企业，最初大都在其所在地注册企业并开始运营，经过几年的经营，在 本地市场上已站稳脚跟。在全球市场广泛开放之时，一方面要稳定企业现有市场，另一方面要积极拓展新市场，争取更大的市场空间，才能力求在销售量上实现增长。

（2）销售管理

销售和收款是企业的主要经营业务之一，也是企业联系客户的门户。为此，销售主管 应结合市场预测及客户需求制订销售计划，有选择地进行广告投放，取得与企业生产能力相

匹配的客户订单，与生产部门做好沟通，保证按时交货给客户，监督货款的回收，进行客户

关系管理。

营销总监还可以兼任商业间谍的角色，因为他最方便监控竞争对手的情况，比如对手

正在开拓哪些市场？未涉足哪些市场？他们在销售上取得了多大的成功？他们拥有哪类生 产线？生产能力如何？充分了解市场，明确竞争对手的动向可以有利于今后的竞争与合作。

第四篇：ERP沙盘模拟

ERP沙盘模拟带给了我很多，我参加沙盘模拟已经有3次了，每一次获得的感觉都是不同的。从以前的不会玩到现在的熟悉，让我感到自己在不断地进步着。ERP沙盘模拟比赛让我学到很多，它不仅仅锻炼我的思维，同时也让我知道了做事情思考必须全面。其实玩ERP沙盘模拟，面对一家公司运行6年，每一年都有不一样的感受，有时为公司的经营困难忧虑，有时为公司的盈利而欣喜。

第一次玩ERP沙盘模拟的时候，虽然拿着拥有那本书，但是还是有很多不懂，例如：权益值怎么计算？贷款的额度该如何计算？折旧要如何计算等等。虽然游戏的初始年，沙盘师王军恒老师带着我们去玩，对于权益值，折旧都有一定的了解，但是还是似懂非懂。没办法咯，只有继续玩下去才知道。第一次玩ERP沙盘模拟的比赛，我担任着我们组的CEO，所以要怎么才能使公司走得更远是摆在我面前最大的难题。我记得第一年把手工线都卖了，为了是购买更高生产力的生产线，而且在第一年末贷了80M的长贷，新建了4条全自动生产线。谁知道在第二年那80M用得七七八八，连第三年的广告费都有问题，只好借高利贷，而且在第三年要停止正在建的生产线和研发到一半的P3。我记得当时第三年我们算错了权益值，害得差不多破产，还好大家一起努力慢慢的算，终于计算出正确的权益值，权益值只剩下4。从第一次的比赛中，我总结了几点经验：

1、借长贷不能借太多，每年付长贷的高额的长贷利息会减少净利润；

2、生产线最好错开建设，应为生产线的折旧更是拉低了净利润；

3、当一些钱账期太长，而当时要用到时可以选择贴现；

4、高利贷不能借太多，高利贷的高额利息与一年到期还款使得原本就资金较少的公司捉襟见肘，只能又贷高利贷来还款，使财政吃不消。本来我们组只想单一的卖P2产品，可是到后来发觉形式不对，转生产P3，还好在第五年赶上生产，才能使第六年的年末权益回到了初始年的权益原点。

第二次参加ERP比赛有了第一次的经验，本以为可以走得更远，哪知道只到了第3年就破产了。最后总结到得经验是：我们第一，二年借了大量的短贷，当产品卖不出去时，短贷的偿还让我们背上了很大负担，巨大的负担让我们只能停止生产，放弃原材料的采购，但最后还是由于资金链断流而破产，所以在贷款时必须想清楚要带多少贷款，而且考虑自己的偿还能力。

这次参加了ERP的学习，而且通过第三次的游戏，使我对ERP的认识更深，在这次的游戏中，我终于体会到了原来ERP没有我以前玩过那么简单，你要做什么投资都要预计好，而且广告的考虑非常重要。广告的投放涉及到你产品的销售，而且固定的单一投放市场会使自己吃力不讨好。在游戏中，建设年只有第一到第二年，第三年就应该开始正式的销售投入，如果在第三四年还在投资，那么权益值是上升不高的。

ERP曾经带给我欢喜，也带给我悲伤，但是ERP的沙盘模拟让我认识了自己的管理能力，而且也让我学到了很多。

第五篇：ERP沙盘模拟

ERP沙盘模拟

（一）市场策略的制定 在第二轮还未开始之前，我们就必须制定出一个合理的产品市场方案，根据已有的产品市场资料分析，此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，在这几个市场上不同的产品有着不同的价格和需求量。同时在众多因素的影响下，这七年间各个市场在不同时间内有扩容或是缩小的现象，不同产品相对应的市场的容量也有不同的变化。因此在这几年的企业的经营中，要明确市场导向，及时根据市场需求量和对应产品的需求量的变化做出调整，适应市场的发展，我们制定出如下计划： 产品策略：由市场预测可知R产品虽然研发成本较贵，但是其越到后面的年份价格和需求量越大，且生产只需要3个材料费用和1个制造费用（全自动下）且只占用一条生产线。C产品虽然前几年市场前景广阔，但是后劲不足且生产C产品需要B产品做原料大大限制了生产能力。S产品开发费用高且市场需求不大，故而本企业将以生产R产品为主，将初始年的B产品下线后，马上进行生产线的改造。同时留1-2条生产线做B的生产以减小全部生产R带来的高风险。通过对本地市场B系列产品需求及价格的预测数据的分析，我们发现：除了国际市场，B产品的价格有逐年递减的趋势，并且一开始的价格也不高，只有5M左右。从第五年开始，B产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展，我们决定在第一年第一季度开始就投资新产品的研发。在选择开发哪种产品时，我们发现，R产品价格逐年上升，到了第四年达到B的两倍，而其研发所需投入12M。经过1.5年的研发后即可投入生产，并且R产品越是到后面的年份市场越大价格越高。而且对比起C产品R产品实际只占用一条生产线。所以最终我们选择了研发R。根据市场资料分析，ISO系列的认证不会那么快出现故而此项研究我们安排在了第2 3年开始。

市场开发策略：未来7年由于市场的开拓直接关系到企业可以拿到的订单数量，也关系到企业差异化竞争的成败，故而市场的开拓再第一年年初就必须进行，但是从市场预测看国际市场虽然开拓周期长但是B产品需求巨大且价格高，国际市场也必须开拓。另外，因为本地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析：进入时间分别需要2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M。因为我们的战略和生产能力需要大量的市场订单才能消化，所以我们将开发所有的市场。争取再以后R产品的竞争中取得两到三个市场老大的位置。

竞争策略：本公司主要走差异化竞争，直接跳过C产品，在R产品上投广告，使得能取得1到2个市场的R产品市场老大地位。B产品上一直保持平稳生产以能消化产能为准。

广告策略：第一年投入4-6M的广告只要拿到B的单即可以后基本都做R单，B单能消化产能即可。根据市场容量制定出最合适的广告策略，以拿到市场老大为主要目的，但是不能使广告费用太高影响财务状况。另外注意有些年份的市场容量的变化和产品需求的变化，做好市场预测，拿到与生产能力相配套的单。

（二）市场策略的实施与经验教训

第一年：第一年由于只能生产B,R产品尚未研发成功，及生产线尚未改造成功，在本地市场中占领B产品的较大市场份额，希望争取成为在B产品本地市场的市场老大，考虑到第一年大家的产能一样，面对的目标市场也一样，广告投3的会很多，所以我们在本地市场广告投了4，拿到了两张B产品单子，销售额为32。根据计划进行R的研发、开拓区域、国内、亚洲、国际市场。并获得了区域市场准入。

第二年：由于生产线即将建成，R产品也快开发完成，我们小组在广告上投了6M，希望能够多拿定单，做上市场老大。

事实上我们也基本上拿到了想象中的订单，根据我们对R深长能力的分析预算，我们的R产品在第3季度投产到第4季度可以产出3个而我们拿到的订单总数是两个R，故而能基本满足。另外为了消化剩下的3个B的存货以及今年产出的4个B，我们在B上又投了2M的广告，拿到了4个B的订单。

另外考虑到以后的生产资格要求，开始研发ISO9000、ISO14000的研发。并在这年获得了国内市场准入资格。第三年：由于在第三年R产品新增了区域和国内市场，我们希望通过加大广告投资，多拿定单。抢占市场老大的位置。我们投入16M的广告得到了六张定单：总量为9个R和6个B，总销售额超过100M。此轮我们总共拿到了4个市场老大位置。在R产品方面，我们拿到了本地市场和国内市场的老大。在产品B方面，我们很轻易地拿到了国内市场老大的位置，在以后的生产中，我们只需投入1的广告，就可以轻而易举得拿到自己想要的B订单。但是再拿订单的时候我们错误地估计了B的生产能力导致B有违约风险。最后是在A公司和F公司高价买入两个B使我们不至于违约，但是利润少了4M。第四年：首先，我们对市场现状进行分析，在竞争对手上，我们与B组有着共同的核心产品和目标市场，其产能上几乎与我们一模一样，所以将B组作为我们的主要竞争对手是十分明确的。通过观察，除B组是我们的主要竞争对手外，另外还有两组有柔性线的也有生产R产品的可能性，但是据观察，他们的柔性线主要用于生产C产品，所以我们就不担心他们会来我们的目标市场上插一脚。凭借上年我们在R市场上拿到了本地和国内两个老大，今年继续稳做这两个市场的老大，问题并不大。区域市场的老大被B组抢占，为公司长远竞争考虑，我们希望在本轮在区域市场上也抢一些订单，争取将区域市场抢回来，根据订单数量情况和其他组R产能状况，广告在区域市场投入较大，但是后来出现了意想不到的情况，根据我们的估测E组将主要生产C,但在这一轮，E组用其柔性线生产R，拿走了我们想要的区域的订单，造成区域市场被B组稳稳站住脚跟，也给我们的广告费造成一定的浪费。

在本地和国内市场上我公司基本拿到了非常好的订单。总共投入了14M的广告费，获得120M的销售额，毛利达到66M。

第五年：在B产品方面，由于我们的产能有限，所以对订单的要求也不高，投两个市场的1M广告费就基本能满足。然而总结上年，我们和主要竞争对手B组各有自己的R产品市场老大，上一年在亚洲R市场没有市场老大，这一年争取获得亚洲市场的老大，我们就可以稳定胜局，所以在亚洲市场上投放了5M的广告，但是结果B组以1M的优势拿到了亚洲市场老大位置并且在这一个市场上就拿到90M的销售量，而我们在这一市场上投了5M的费用仅仅拿到了销售额为12的单子。在此次广告投放中，最大的失败就是在亚洲市场上，我们的财务很明确地跟我讲过，最大广告财务预算为18，但此轮我们投了16M,希望在最小成本内获得最大利益，结果还是由于过于胆小，失去了亚洲市场做老大的机会，同时也给了B组反超自己的机会。第六年：此年的市场情况可以说是尽收眼底，竞争对手明确，产能明确，市场老大明确，我们仅仅根据自己的产能情况就给出了广告费用分配情况，这一年，我们用了11M的广告费用，拿到了八张单子，销售额为162M。

由于我们在广告费已经投下去的情况下又决定下一轮改造生产线，将唯一B产品生产线改成R，全部生产R，B的产能减小2，造成投了广告，但却不能拿单的情况，浪费了1M的广告费。所以，在进行广告费投入之前，要对自己的产能有准确的估算，并且在拿单时，要做到每期产能和订单交货期的没有矛盾，这样才能做到广告费不浪费，也不会产生违约情况。

第七年：这是决胜的一年，可是在这最后一年，我们在市场上和广告上却不能出奇制胜，原因是我们的产能已经固定不变，我们的市场和B组的目标市场几乎分离开来，互不影响，作为营销总监，此时所能做的是：合理分配广告费，将自己的产能最大化地消化掉。

今年我们投入了15M的广告费，足足拿了9张单子，消化了我们的所有产能，但是因为想消化全部产能与有些单子的交货期出现一些冲突，最后我们的一张单子违约一季，少赚了2M，但是总得来讲，少赚也是赚，总比产能过剩好。