企业战略管理教学大纲

第一篇：企业战略管理教学大纲

《企业战略管理》教学大纲

一、课程的性质和任务

主要研究和介绍企业从全局和战略角度生存与发展的基本概念、基本原理和基本方法，企业战略管理突破了以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的、战略性的和方向性的整合性管理。企业战略管理课程的学习和掌握，有助于加强对市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理等课程的学习和理解。通过学习，要求学生在熟练掌握上述内容的基础上，应能利用有关理论和方法，分析企业战略管理中的具体问题，并初步能够提出解决问题的方案。

二、课程教学目的

通过本课程学习，培养学生以下专业素质：（1）理解和掌握企业战略管理的最基本概念，了解这一学科的基本构架和分析逻辑；（2）能够运用企业战略管理理论分析问题和解决问题。（3）有助于加强对市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理等课程的学习和理解。

通过本课程学习，使学生养成以下非专业素质：（1）追求真理的精神；（2）严谨细致的作风；（3）前瞻的眼光。

三、课程的基本内容

第一章、战略管理的产生与发展 1.1 战略管理的产生 1.2 战略管理在西方的发展 第二章、战略管理的性质与原则 1.1 企业战略的内涵 1.2 企业战略的构成要素 1.3 战略管理层次 第三章、战略管理与管理者 1.1 管理者在战略管理中的地位 1.2 战略管理者的构成 第四章、企业战略环境分析

1.1 企业战略环境与一般环境的区别 1.2 企业结构经济状态的战略分析 第五章、企业内部条件战略分析

1.1 企业素质与经营力分析 1.2 企业市场营销能力分析 1.3 企业管理组织现状分析 1.4 企业内部条件战略分析技术 第六章、竞争优势的战略分析

1.1 资源和能力的分析 1.2 竞争优势分析 第七章、企业的竞争战略

1.1 竞争战略的基本类型 1.2 竞争战略的风险分析 1.3 提高市场占有率的战略途径 第八章、战略目标的制定

1.1 企业使命和功能的定位 1.2 战略目标体系 1.3 制定企业战略目标 第九章、战略态势的选择

1.1 稳定型战略 1.2 增长型战略 1.3 紧缩型战略 1.4 混合型战略

1.5 战略选择的方法与技术 第十章、企业的成长战略 1.1 一体化战略 1.2 多样化战略

第十一章 企业购并与战略联盟

1.1 企业购并概述 1.2 企业购并实施策略 1.3 战略联盟 第十二章 企业国际化经营战略

1.1 国际化经营战略环境分析 1.2 国家化经营战略规划 1.3 国际化经营战略实施与控制 第十三章 企业战略的实施

1.1 企业战略计划系统设定 1.2 企业组织的战略调整 1.3 企业战略实施的资源配置 第四十章 企业战略的控制

1.1 企业战略控制的动态过程 1.2 企业战略的推进与转移 1.3 企业战略控制的方法

第十五章 企业战略管理与《孙子兵法》

1.1 《孙子兵法》对战略实施的要求 1.2 《孙子兵法》对战略控制的要求

四、课程的教学要求

通过本课程的学习，学生应能掌握“战略”、“战略管理”、“宏观环境”、“产业环境”、“内部环境”、“战略集团”、“市场信号”、“企业使命”、“战略目标”、“公司战略”、“国际化经营战略”、“多元化战略”“竞争战略”、“战略评价”、“战略选择”、“资源规划与配置”、“战略与组织结构”、“领导与战略”、“战略控制”、“管理战略变革”等基本概念、基本方法与基本理论；了解战略管理理论的演变过程以及在这个过程中的主要代表人物（泰勒、法约尔、安索夫、斯坦纳、波特、彼德、沃特曼、哈默等）及主要理论和贡献；熟悉战略管理中战略分析、战略选择、战略评价和战略实施各阶段的主要工作内容及其方法；在熟练掌握上述内容的基础上，应能利用有关理论和方法，分析企业战略管理中的具体问题，并初步能够提出解决问题的方案。

五、教学重点、难点

第一章重点：（1）战略管理的产生，（2）战略管理在西方的发展，难点：怎样从投入产出的角度去区分企业管理的发展过程。

第二章重点：（1）企业战略的定义、特征、构成要素。（2）环境和组织这两个关键因素对企业战略的决定性影响。（3）战略管理的概念、作用、原则、层次和过程。

难点：企业战略和战略管理的区别

第三章重点：（1）管理者在战略管理中的地位。（2）战略管理者的构成。（3）战略管理者的观念、能力和行为方式。（4）战略领导班子的组建。

难点：战略管理者的观念、能力和行为方式与企业战略的相互适应问题。第四章重点：（1）企业战略环境的构成要素。（2）行业结构与经济状态的战略分析。（3）企业战略环境的分析技术。

难点：企业战略环境的分析

第五章重点：（1）企业素质与经营力分析。(2)企业市场营销能力分析。(3)企业财务分析。（4）企业管理组织现状分析。（5）企业内部条件战略分析技术。

难点：企业内部条件战略分析技术和方法。

第六章重点：（1）企业资源和能力的分析。（2）企业竞争优势的分析。难点：鉴别企业的核心能力。

第七章重点：（1）三种基本竞争战略的风险分析。（2）提高市场占有率的战略途径。

难点：提高市场占有率的战略途径。

第八章重点：（1）企业使命的定义及意义。(2)企业功能的概念和内容。（3）企业战略目标体系的构成和制定。

难点：制定企业战略的方法。

第九章重点：（1）介绍四种战略态势：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略的特点及适用性。（2）在作战略态势选择中经常用到的技术和方法。

难点：战略选择的方法和技术。

第十章重点：（1）一体化战略。（2）多样化战略 难点：两种战略的模式选择及其战略利益与成本

第十一章重点：（1）企业购并概述及实施策略。（2）战略联盟。难点：两者实施中应注意的问题。

第十二章重点：（1）国际化经营环境分析及战略规划。（2）国际化经营战略实施与控制。难点：国际化经营战略规划。

第十三章重点：（1）企业战略计划系统设定(2)企业组织的战略调整(3)企业战略的资源配置(4)战略实施过程中的领导作用。

难点：企业组织的战略调整

第四十章重点：（1）企业战略的推进与转移。(2)企业战略控制的方法.(3)企业战略控制的信息反馈。

难点：企业战略控制的方法

第十五章重点：（1）《孙子兵法》与企业战略制定。（2）《孙子兵法》对战略实施和控制的要求。

难点：领会和把握谋略的实质内涵，与实际环境的新情况、新特点结合起来，并勇于创新。

第二篇：企业战略管理教学大纲

企业战略管理教学大纲

(200-201 第 二 学期)

课程：

企业战略管理（Strategic Management）

授课教师：

答疑时间：

办公室：教学行政楼

室

E-mail:

课程类别：

学科共同课

课程安排说明：

2010年 月—— 2010 年

月

周：

课程调整：国家休假课程内容顺延。

期终考试时间：见校历

教学课时数：× 17 ＝ 34课时

教材和参考书目：

指定教材：王玉 企业战略管理教程（第三版），上海财经大学出版社，2009。

参考专业刊物：《管理世界》、《经济管理》、《南开管理评论》等。

教学目的与教学要求

教学目的：通过本课程学习，学生将较全面、系统地掌握企业战略管理领域的基本知识和基本理论，了解战略分析和选择的基本工具，从而培育学生的战略制定和实施能力。我们要求在学习中处理好全面与重点、理解与记忆、原则与方法的关系。

教学要求：在教学过程中，对教材中的内容按“了解、掌握、重点掌握”三个层次提出要求。了解：要求学生对这部分内容大致了解，以扩大知识面；掌握：要求学生对这部分内容能够正确理解、简明概述；重点掌握：要求学生深入理解并熟练掌握这部分内容，并能够准确应用。

课前预习

由于本课程是关于战略管理方面的基本概念、原理和基础知识，要求学生做到课前预习，老师在课堂上将就这些原理进行阐述和解释，如果学生事先阅读有关章节，将有助于理解课程内容。

考核形式

将各章节内容适时举行课堂讨论和案例分析，一般在学完各章基本内容之后，用30－45分钟的时间结合课程重点组织案例讨论。结合讨论内容，课后要求学生撰写小论文，在指定日期之前提交；开展战略管理模拟；最后期末考试一次。

学术诚实

涉及学生的学术不诚实问题主要包括考试作弊；抄袭；伪造或不当使用在校学习成绩；未经老师允许获取、利用考试材料。对于学术不诚实的最低惩罚是考试给予0分。其它的惩罚包括报告学校相关部门并按照有关规定进行处理。

授课部分：教学要点

第一章 战略概述

本章介绍了战略的概念和战略研究的主要流派。

1．明茨伯格提出的战略的5P概念，战略的组织效率系统概念，战略的产业-资源-能力三要素概念，战略的思维艺术概念。2．十大战略研究流派；

3．战略观念，包括传统战略观念、战略权变观念、战略控制观念和战略进化观念。

第二章 战略管理的基本框架

本章重点介绍战略管理过程以及战略管理模式与结构。

1． 战略管理的概念；业务组合、资源分配、竞争优势和协同优势四项关键战略要素； 2． 战略管理过程；由公司层战略、业务层战略和职能层战略构成的战略管理层次；主要的职能战略；

3． 战略决策的特性和四种决策观。

第三章 外部环境分析

本章介绍企业环境及相关分析工具 1． 一般环境分析模型的结构和方法。2． 产业结构分析模型的结构和方法。

3． 主要竞争者分析模型和市场细分分析模型的构成和使用。

第四章 内部能力分析

本章介绍内部能力分析的相关工具

1． 功能分析法、价值链分析法、资源分析法、缺口分析法等企业内部能力分析方法。2． 四种评价内部战略要素的方法：历史业绩比较法、发展阶段法、竞争对手比较法和产业成功要素比较法。

第五章 综合分析

本章主要内容是介绍各种业务组合分析方法，使企业能直观、清晰地了解自己各类业务的现实状态，为制定战略提供依据。

1． 三种业务组合分析方法：发展—份额矩阵、业务地位—产业吸引力矩阵、产品—市场生命周期分析法。

2． 战略分析模型：SWOT分析模型

第六章 战略指导文件

战略管理是从确定或反思并调整企业使命开始的。

1． 企业远景和使命的基本结构、类型和特征。企业使命的基本结构包括：企业远景；企业的基本产品、市场和技术；企业的经营目的；经营哲学；公共形象；企业的自我评价等内容。

2． 企业目标的构成及变化。企业目标包括经营目标和社会目标两个部分，经营目标又包括利润目标、价值目标、管理者目标三种类型。第三节研究了企业治理结构，包括治理的外部侧面和内部侧面。

第七章 公司层战略

本章分析企业的公司层战略及其主要类型和实现方式。

1．发展性战略的五种类型：专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略、维持性战略。

2．企业进入新业务的途径，包括兼并进入新业务、内部开发新业务、合资进入新业务； 3．退出战略的四三种类型，包括有榨取战略，撤退战略和清算战略。

第八章 业务层战略

本章分析业务战略的主要内容。

1．战略业务单位的特征、战略业务单位之间的关系、建立战略业务单位的原则；业务战略管理的基本结构；

2．业务设计的内容和业务分析过程，五种典型的业务设计模型：用户发展模型、价值链部位管理模型、产品金字塔模型、拳头产品模型、利润乘数模型。

3．基本竞争战略：成本领先战略和差别化战略；两种竞争战略的实现方式和采用时需要注意的问题。

4．战略进化周期，行业新兴阶段、行业对峙阶段、行业分散阶段的产生原因及战略类型。

第九章 战略选择

本章介绍战略选择及其基本工具。

1．三种战略选择模型：SWOT分析模型、公司战略选择模型、公司战略分类模型。

2．战略的财务分析，包括有影响战略方案财务分析的基本因素和主要的财务分析工具； 3．对战略选择会发生较大影响的一些行为因素，包括目前战略的作用、企业对权势力量的依赖程度、管理风格和企业文化、时间性、竞争对手的反应。

第十章 价值链战略：基本活动战略

本章描述价值链的基本活动及其策略选择

1．运营战略，包括运营战略概念和特点的描述，运营战略的内容及运营战略的选择； 2．营销战略，包括营销战略的发展，营销战略的管理过程以及营销战略的基本策略，重点分析了产品策略和价格策略；

3．服务战略，包括服务战略的内涵，服务战略的内容，服务战略的定位以及服务模式类型。

第十一章 价值链战略：支持活动战略

本章描述价值链战略的支持活动及其策略选择。

1．人力资源战略，主要内容包括人力资源与企业发展战略的关系，制定人力资源战略的程序，人力资源战略管理系统和人力资源战略的过程管理；

2．财务战略，包括财务战略的基本结构，影响财务战略的基本因素以及财务分析在战略中的应用；

3．技术战略，包括企业面临的技术挑战，技术创新战略的主要类型以及技术创新战略的决定因素；

4．采购战略，包括采购战略的决策因素，采购战略的主要内容。

第十二章 战略实施与战略变革

本章介绍战略实施和战略控制的相关方法，并探讨战略变革的相关研究。

1．战略平衡的三个方面：内部平衡、外部平衡、动态平衡，以及影响三个方面平衡状态的因素。

2．战略控制的三种类型：产出控制、行为控制和投入控制。

3．战略变革的主要内容，包括环境的不确定性分析和战略变革过程，提供了环境的不确定性分析模型和战略变革模型。

模拟部分：企业竞争战略模拟

模拟要求：分小组，每小组5-6人。模拟规则：见网站（“能力培养”中的“战略模拟”）

第三篇：企业战略管理

期末作业考核

《企业战略管理》

满分100分

一、案例分析（每题25分，共100分。）

案例1：沃尔玛的企业文化及其发展

现在提起沃尔玛超市，中国大城市的老百姓没有谁不知道。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其于1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速发展之路。1999年，公司全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，平均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元，不愧为全球零售业大王。2001年年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了关键的作用。

约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普还要高。惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具企业文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。问题：沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。

答:沃尔玛的企业文化主要是:创新、勤俭、全心全意为顾客服务。优良的企业文化会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略；长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一员工意志和目的，使其为实现战略目标而协调努力的重要手段。我国的零售企业数量较多但规模不大，也几乎没有具有特色的企业文化，但从企业战略定位和战略实施的角度来说，企业应该培养一个与整体战略相适应的文化氛围。案例2 福特汽车公司的成本领先战略

20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了所向无敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下，福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

问题：以福特汽车公司的成本领先战略为例，分析实施成本领先战略可能的风险。答:通过这一案例研究企业实施成本领先战略的可能的风险具有典型意义。

(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。当通用汽车公司注意到顾客需求的变化,迅速开发出型号齐全的各种汽车时,福特公司要相对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

(2)顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。

(3)降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化,适应性差。20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累,以及通过学习积累严格推行低成本措施等,取得了成本领先的优势。然而,随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

(4)采用成本领先战略降低价格,而为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值,而为消费者提供的消费者剩余,使企业失去了竞争优势。

随着美国人收入的增加,开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特汽车公司采用成本领先战略降低价格提供的消费者剩余,不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通用汽车公司通过开发出型号齐全的各种汽车,而为消费者提供的消费者剩余。

案例3 麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉

印度人有一种文化习俗，即对牛崇拜，这使得麦当劳不得不调整其服务。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从其菜单中删掉。

问题：请用战略管理外部宏观环境分析理论，解释麦当劳公司的这一做法。

答:企业外部环境的宏观环境分析,主要从政治法律环境因素、经济因素、社会文化因素、科技因素方面进行分析。麦当劳这个做法是针对印度的宗教信仰、民族习俗而做出的,是在进入印度市场之前,对印度进行了社会文化分析的基础上做出的明智之举。

社会文化因素包括社会文化、社会习俗、宗教信仰、社会道德观、价值观等。社会文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同国家有着不同的主导文化传统,也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念,从而会影响人们的消费方式和购买偏好,进而影响企业的经营方式。因此,企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。案例4 IBM的紧缩型战略

2005年，IBM公司做出了重大的战略调整，采取紧缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。2005年聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更加均衡，更为有效。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

问题：结合案例，谈谈紧缩型战略的优点。

答:紧缩型战略能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目地持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。紧缩型战略能帮助企业更好地实现资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。相反,通过采取适当的紧缩型战略,企业往往可以将不良运作的资源转移部到有潜力的发展点上从而实现企业长远利益的最大化。

IBM公司在个人电脑业务亏损的情况之下,进行战略调整,采取紧缩型战略,2005年5月1日,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务,至此,IBM彻底结束了它在全球的PC业务,此举IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润,更降低了总体成本,提升了自身的竞争力IBM在中国的这种战略选择,还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务,对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展,以及原有业务的延伸,都是最理想的。

第四篇：企业战略管理

企业战略管理

请在以下五组题目中任选一组作答，满分100分。第一组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？ 2.讨论企业战略和军事战略有何区别和联系？

二、简答题（每小题20分，共40分）1.行业竞争强度变化的原因有哪些？ 2.什么是战略管理过程？

第二组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.谈一谈你所了解的一个著名企业的价值观和企业文化（自选一个自己所熟悉的企业，如蒙牛），以及企业文化在企业发展中的作用。2.如何构造一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势？

二、简答题（每小题20分，共40分）1.规模经济对进入某一行业的企业有何意义？

2.何谓企业“共同的经营主线”，什么可以作为企业的“共同的经营主线”？

第三组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.什么是基本活动和支持活动？他们如何构成一个价值链？

2.请谈谈你对企业核心竞争力的理解，及我国企业应该如何建立自己的核心竞争力。

二、简答题（每小题20分，共40分）1.建立共同愿景的原则是什么？解释一下CAR原则的含义。2.简述什么是企业的文化网络，企业文化网络是由什么因素决定的？

第四组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.举例讨论“内部发展”、“兼并发展”和“合作发展”三种战略发展方法的优缺点。

2.举例说明成本领先、差异化战略对于资源和组织管理的要求各是什么？

二、简答题（每小题20分，共40分）

1.如何认识企业所在的外部环境？其中的关键战略要素有哪些？

2.为什么一个有多个利润天堂的全球竞争者能够在与一个只有国内市场利润天堂的国内企业竞争时处于有利地位？

第五组：

一、论述题（每小题30分，共60分）1.请叙述战略目标的制定过程。

2.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略 优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？

二、简答题（每小题20分，共40分）

1.如何通过价值链分析来评价企业的资源效用，形成自己的核心竞争能力？试用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven两个连锁店的实例进行说明。

2.企业获取竞争优势的一般方法有几种，怎样可以获得所说的几种竞争优势？

要求：

1.独立完成，作答时要写明题型、题号；

2.作答方式：手写作答或电脑录入，使用学院统一方格信件纸模版（模版详见附件）；

3.提交方式：以下两种方式任选其一，1)手写作答的同学可以将作业以图片形式打包压缩上传； 2)提交电子文档的同学可以将作业以word文档格式上传；

4.上传文件命名为“中心-学号-姓名-科目.rar” 或“中心-学号-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大小：不得超过20MB。

第五篇：《企业战略管理》

期末作业考核

《企业战略管理》

满分100分

一、案例分析（每题25分，共100分。）

案例1：沃尔玛的企业文化及其发展

现在提起沃尔玛超市，中国大城市的老百姓没有谁不知道。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其于1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速发展之路。1999年，公司全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，平均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元，不愧为全球零售业大王。2001年年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了关键的作用。

约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普还要高。惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具企业文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。问题：沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。

答：沃尔玛的企业文化主要是：创新、勤俭、全心全意为顾客服务，优良的企业文化会通过企业的经营理念、共同价值等表现出来企业的特殊性，这有利于形成一种别有的企业战略，长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用。是激发员工热情和积极性的，统一员工意志和目的，使其为实现战略目标而协调努力的重要手段。我国的零售企业数量较多，但规模不大，也几乎没有具有特色的企业文化，但从企业战略定位和战略实施的角度来说，企业应该培养一个与整体战略相适应的文化氛围。

沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言，不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，实际上是影响着企业中的每一件事，决定着企业的成败。众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大，竞争力强，技术上的落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化的建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈。总经沃尔玛公司的成功经验，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示。

1、以人为本，建设健全的企业文化制度。

沃尔玛成功的最主要一个方面是在于他的：以人为本，战略的企业文化，尽管沃尔玛员工成千上万、遍布世界，企业也造就了多位亿万富翁，但时至今日，企业员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹。员工大多数被称为合伙人，因他们几乎都有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，又是雇主。沃尔玛的口号是零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛企业文化战略中，我们可以看出，是符合员工的利益，员工努力工作也会使自己手中的股票升值，自然就有积极性工作。或许这种集雇主、雇员双重身份为一身的趋势就是未来企业发展的趋势。值得我国零售业思考。

2、争取顾客，必须靠良好的服务。

服务是中国零售业的软肋，一个再怎么强调都不显得过分的话题。零售商随同商品一起销售的，除了商品，还有它提供的服务。但我们的服务水平到底怎样？只要问一个简单的问题：“中国零售业，你会笑吗？”答案就出来了。在零售业界，微笑服务、企业形象已经提了多年，但不消费者走进商场，享受过真正舒心的微笑服务的又有几人？要让国内的每一家零售业的每一位员工每一刻心中都想着顾客，并不是简单的喊几句口号就能做得到的。

沃尔玛不仅靠大规模的统一采购、供应使成本降至最低，坚持按最低价、薄利多销争取顾客，而且他所推行的如“超期望服务”原则，“十步服务”原则等从本质上均属隐性性打折行为。这种超值服务给顾客带来极大的心理满足，这相当于在其所卖的商品效用值上又增加了服务造成的效用，或者反过来也可以说相对于商品的价格又进一步打了一个折扣，价格降低了，自然顾客如云、财源滚滚。沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位，为沃尔玛赢得了顾客信任，并带来巨大回报。

3、高举“诚信”大旗，重视长远收益。

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营消费，让利于消费者，而且采取各种措施保护消费者的利益。如在销售食品时，从保质结束的前一天开始降价30%,保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。充分体现了公司“诚信为本”的经营哲学。沃尔玛曾经在沈阳举办“早市“同农贸市场竞争。其所卖商品价格几乎是成本价，如此没有利润，甚至有些许亏损，这岂不是违背企业利润最大化的假设？主体有积极性去营造一种诚信的声望，沃尔玛的战略即是如此，这与我国企业由于产权不清，政府干预造成的企业普遍短视行为，坑蒙拐骗盛行形成强烈对比。看来，在全国推行“诚信经营、讲求信誉”的社会风气，中国零售业任重道远。

4、将献身精神与团队精神熔入企业文化。

与其他竞争业相对，沃尔玛另一个独特优势就是其员工的献身精神与团队精神。沃尔玛员工为共同目标一起努力，相互尊重，相互信任，畅所欲言。他们有一种自发的工作热情，看他们发自内心的微笑便知晓。沃尔顿和其继承人一再强调人对于沃尔玛成功的重要性，并身体力行，在沃尔玛着力培育和发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。沃尔玛人精力充沛，敏于行动。沃尔玛喜欢雇佣有干劲和敏于行动的人，为着共同目标而努力。

5、不断提升全员素质，塑造学习型企业。

在沃尔玛，每位想得到提升的员工都可以接受训练和提升的机会。沃尔玛有许多繁杂的寓教于乐的内部培训项目，并分为各种层次：公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。在岗技术培训，像如何使用机器设备、如何调配材料，如何加工面包等等，专业知识培训，如电脑培训，外语学习等，领导艺术和管理技巧的培训，通担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。

研究沃尔玛的企业文化，吸收和借鉴其中的优秀的精神，并把它自觉运用到企业管理和经营过程中，相信不久的将来，中国也会出现若干个具有强大竞争的零售企业集团，同国际大零售集团并驾齐驱，占据国际市场一席之地。

案例2 福特汽车公司的成本领先战略

20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了所向无敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下，福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

问题：以福特汽车公司的成本领先战略为例，分析实施成本领先战略可能的风险。

答：可能具有的风险意义有：

1、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。当通用汽车公司注意到顾客需求的变化，迅速发出型号齐全的各种汽车时，福特公司要相对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

2、顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有优势变为劣势。随着美国人收入的增加，许多已经购买地一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆时，于是开始更加重视风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。

3、降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及、种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了成本领先的优势。福特公司想要对生产线进行改造不得不花费巨额费用，是因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

4、采用成本领先战略降低价格，而为消费者提供了消费者剩余不足以抵消采用的差异化战略的竞争，对手通过提高顾客的认可的价值，而为消费者提供的消费者剩余，使企业失去了竞争优势。

福特公司采用成本领先战略降低价格提供的消费者剩余，不足以抵消采用差异化战略的竞争，对手通用汽车公司通过开发出型号齐全的各种汽画，而为消费者提供消费者剩余。

案例3 麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉

印度人有一种文化习俗，即对牛崇拜，这使得麦当劳不得不调整其服务。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从其菜单中删掉。

问题：请用战略管理外部宏观环境分析理论，解释麦当劳公司的这一做法。

答：企业外部环境宏观环境分析，主要从政治法律环境因素、经济因素、社会文化因素、科技因素方面进行分析。麦当劳这个做法是针对印度的宗教信仰、民族风俗而做出的，是在进入印度市场之前，对印度进行了社会文化分析的基础上做出的明智之举。

社会文化因素包括社会文化、社会习俗、宗教信仰、社会道德观、价值观等。社会文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同国家有着不 同的主导文化传统，也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念，从而会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。因此，企业必须了解社会行业准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。

案例4 IBM的紧缩型战略

2005年，IBM公司做出了重大的战略调整，采取紧缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。2005年聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更加均衡，更为有效。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

问题：结合案例，谈谈紧缩型战略的优点。答：紧缩型战略能在企业经营善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下，盲目地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命 的打击。

紧缩型战略能帮助企业更好地实现资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇进，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。相反，通过采取适当的紧缩型战略，企业往往可以将不良运用的资源转移部分到有潜力的发展点上从而实现企业长远利益的最大化。

IBM公司在个人电脑业务亏损的情况下，进行战略调整，采取紧缩型战略，2005年5月1日，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，此举IBM不仅从此过程中获得丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力，IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。