第一篇：组织行为学论文
员工对高管的信任与员工离职倾向的关系
——组织承诺的中介效应研究
摘 要：高管信任程度越高，员工的离职倾向越低；组织承诺越高，员工的离职倾向越低，高管信任对员工离职倾向的影响通过组织承诺的部分中介作用来实现。关键词：高管信任，组织承诺，离职倾向
一、问题的提出
上世纪90年代以来，随着外资企业的加入、国有企业的改革以及民营企业的兴起，我国在职人员的离职率呈连年攀升的态势，如何保留人才成为企业人力资源工作的重点。因此对员工离职行为的研究也逐步成为人力资源领域关注的焦点。
20世纪70年代后期，国外对于离职问题的研究得到逐渐深入和拓展。Steers和Mowday（1981）在Price（1977）、Mobley（1979）模型的基础上建立了离职动因模型。该模型认为，工作期望和工作价值影响员工对工作的主观态度，主观态度和一些非工作因素影响离职或留下的意图，最终离职意图会导致实际的离职行为。影响员工离职倾向的因素很多，其中信任就是一个重要因素，由于信任可以降低组织内部的交易成本，提高组织成员对于权威的接受，促进组织成员间的积极互动，激发组织公民行为等，信任已经成为一个研究焦点。与此同时，组织承诺（Organizational Commitment）也开始成为离职模型涉及的中间变量，近年来组织承诺及其量表广泛应用于不同学科领域的趋势，愈来愈受到组织行为研究者的重视。
高管作为一个企业的主要领导者，他们的价值观、人才观等观念将直接影响着员工的离职倾向。员工对高管的信任作为促进上下级沟通，增强组织凝聚力，减少组织人才流失，降低组织运作成本必不可少的手段和方法，已得到越来越多的企业的重视。但在以往的研究中，强调组织信任和一般管理者信任的较多，对高管信任的实证研究较少，即使研究也只是指出了他们之间的关系，没有关注高管信任对员工离职倾向的作用机制和影响过程。即以往研究偏重于高管信任、组织承诺与离职倾向之间的两两关系研究，忽视了从影响机制的角度把三者放在一起着重考察组织承诺中介作用的研究。
因而，高管信任是否以组织承诺为中介来影响离职倾向、高管信任如何通过组织承诺影响离职倾向等问题，就成为离职倾向的影响机制研究中急需回答的问题。
本文在管理者信任行为的基础上提出了高管信任、组织承诺与员工离职倾向之间关系的假设，并着重研究了组织承诺在高管信任影响员工离职倾向过程中的中介作用。
二、理论与假设
1.员工对高管的信任与员工离职倾向
信任是一种心理状态，是在能够对对方行为产生积极预期的基础上，信任者愿意与对方保持一种关系，并接受这种关系所带来的风险。企业内部的人际信任能够给企业管理和上下级关系等方面带来多种积极影响。
一般而言，企业内信任包括员工与管理者之间的垂直信任及员工之间的水平信任。在垂直信任的研究领域，管理者信任行为（Managerial trustworthy behavior）就是员工在对管理者的管理行为进行认知过程中，对其可信程度做出判断的行为标准，是管理者提高自身形象水平的重要手段，管理者尤其是高层管理者最终要依靠员工实现组织目标，因此员工对高管的信任问题成为一个重要的研究议题。
有关高管信任的研究从20世纪90年代开始在国外逐渐成为组织行为学和人力资源管理领域的热点。
较高的信任往往会带来员工的积极的正性情绪，从而导致员工积极的工作态度、较高的工作满意感以及较低的离职倾向。近年来研究者做了大量的理论和实证工作，以探索高管信任是如何影响员工的组织公民行为、工作满意度、组织承诺以及离职倾向的。
员工离职倾向是指公司员工想离开本公司或自身岗位，转向其他公司或其他岗位的倾向。如果员工不信任他们的高管，他们就会对高管所作的决策产生怀疑，就不会置自己的职业发展于不顾，为了组织目标的实现敢冒风险，离职倾向就会比较强烈。
Davis在研究员工对管理者信任对于工作行为的影响时发现，那些能够更多获得员工信任的管理者在推行公司战略和组织变革政策时，会遇到较少的阻力，员工对管理者的信任是建立两者之间和谐关系的基础。
Mayer发现员工对管理者是否信任会引发员工不同指向的组织公民行为。当员工信任管理者时，会单方面做出合作、利他、职务外工作等有利于管理者的组织公民行为，更愿意接受管理者分配的任务，并对任务完成的数量和质量指标有更高水平的承诺。由于儒家文化的影响，员工对管理者的这种信任会发展成对管理者的忠诚。因此员工对管理者的信任从很大程度上影响了员工的组织承诺，也影响了员工的离职倾向。
较高的信任往往会带来员工的积极的正性情绪，从而导致员工积极的工作态度、较高的工作满意感以及较低的离职倾向。一些实证研究也证明了这一点。Rich发现组织成员对于高管的信任对其离职倾向有很大的影响。当员工信任高管时，心理上会感觉比较安全，当员工不信任高管，但是高管又掌握着组织的重要资源对自己的发展和生存都很重要时，会导致员工对整个工作环境的负性情绪体验，降低工作满意感，离职倾向就会比较强烈。Davisetal，Costigonetal的研究都得出了同样的结果。因此，本文有如下假设：
假设1：员工对高管的信任与员工的离职倾向成负相关
2.组织承诺的中介作用
组织承诺（Organization Commitment）是美国社会学家Becker于20世纪60年代提出的一个概念，虽然不同的研究者往往从不同的角度来界定组织承诺，但基本上都把其解释为一种忠诚的表现，用来衡量员工愿意留在企业的意愿。
采用被广泛使用的Mowday、Steers和Porter的组织承诺概念，把组织承诺定义为“个人对特定组织的认同和参与的相对程度”。根据这一定义，组织承诺是指员工对组织目标和价值的信念和接受（认同）、愿意为组织的利益付出相当的甚至是额外的努力（参与）、对继续留在此组织的强烈愿望（忠诚）。
（1）员工对高管的信任与员工组织承诺的关系
员工对高管的信任与许多态度变量相关，其中与组织承诺和工作满意度相关最大。
Khan认为一个清晰、可以预测的环境有利于个体的心理安全感的形成。在前人的研究中，个体对于管理者尤其是高管的信任被认为对个体的心理安全感具有重要影响，因为信任是建立在对信任对象行为的积极预期之上的一种心理状态。而高管往往是这个组织制度的制定者。当个体可以信任高管，个体会较少知觉到环境中的威胁和敌意；当个体信任组织中的制度是公平、合理的，他们会较少花时间去关心那些制度上的缺陷可能会对自己不利。总之，当个体对于高管信任度越高，他们会更多感到在组织中的心理安全，而心理安全感可以提高员工的组织承诺。
Rich的研究认为，高层管理者更多的负责企业战略决策和政策的制定，只有当员工认为高管是值得信赖的，员工才有可能感受到职业的安全感、满意感，才会对高管所作的决策持积极支持的态度；相反，如果员工认为高管是不可靠的，但高管却对组织的重大事情有举足轻重的决策权，这时，员工就会产生巨大的心理冲突，这种冲突所造成的紧张感会严重地影响到员工对待工作的态度。因此，高管信任与较高的工作满意度、较高的组织承诺相关。
Gould-Williams的研究也指出员工对高管的信任与员工的态度和行为有关，即高管信任影响员工的组织承诺。因此，本文有如下假设：
假设2：员工对高管的信任与员工的组织承诺成正相关
（2）员工组织承诺与员工离职倾向的关系
有关组织承诺和离职倾向的关系国内外许多学者都作过相关研究。近年来的研究发现，组织承诺对员工的离职倾向有很好的预测作用。
Griffeth，Hom和Gaertner（2000）回顾过去16篇使用组织承诺量表（Organizational Commitment Questionnaire，OCQ）来探讨组织承诺与离职意图关系的研究，发现两者之间一致的具有相当强烈的相关性。Atchison和Lefferts（1972），Kraut（1970）实证显示留在组织的明确意愿、承诺成分与离职呈强烈的负相关。
Porteretal（1974）、Steers（1977）：Michaels和Spector（1982）也实证出组织承诺与离职倾向呈显著的负相关。
即组织承诺愈高，离职倾向愈低。Steers（1977），Kraut（1975）表示组织承诺同工作满意度与离职有较强程度的相关性。Morris和Sherman（1981）研究发现，组织承诺可以有效地预测员工绩效、缺勤及离职行为。国内学者崔勋（2003）、叶仁荪（2005）的实证研究也得出了类似的结论。因此，本文有如下假 设：
假设3：员工的组织承诺与员工的离职倾向成负相关
（3）组织承诺的中介作用
员工对高管的信任是基于社会交换关系的，而组织承诺在这个过程中扮演着重要的角色。员工对高管的信任对员工离职倾向的影响部分是通过组织承诺起作用的。
组织承诺是个体对组织的投入与认同程度，是体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。根据社会交换理论和互惠原则，当一个人给另一个人资源时就建立了一种义务，这个人将在未来某时回报以价值相当的资源。高管信任体现了员工对于企业高层的态度，因此当员工感受到高管可信时，将会对组织回报以承诺，并以积极的态度对待工作，员工回报组织的重要方式之一就是持续为组织的目标和利益付出努力，因而也就降低了其离职倾向。
Mobley等（1978）提出未来的研究应在模型中把组织承诺作为流动的一个解释变量加以检验。组织承诺被认为是一个更广泛的态度和更稳定的力量，当员工的预期收益或公平回报没有实现时，组织承诺能够使员工保持原来的行为方向（Decoutis和Summers，1987）。大量研究证明了组织承诺与员工离职倾向之间的负相关关系。也有许多研究证实了组织承诺比工作和报酬满意度与离职倾向有着更强和更直接的关系。因此，本文有如下假设：
假设4：组织承诺在高管信任影响离职倾向的过程中起中介作用
五、意义
1.意义
从管理实践的角度而言，上述内容提示了一种降低员工离职意向和解决员工离职问题的思路，即高管信任的思路。既然存在员工对高管不同的信任水平，既然组织处于不断的发展变化中，那么员工产生离职倾向和员工离职就是自然现象。但是在竞争日趋激烈的今天，企业和组织要保持其核心竞争力、提高组织效能，需要留住人才，需要关注员工离职意向和离职行为带来的一系列负面效应。基于社会交换理论，企业员工对高管的信任与员工离职倾向的直接作用和通过员工组织承诺的中介作用都是源于权威。权威的特征是“被下级集体所承认和实行的社会规范强制它的个体成员服从一个上级的指示”。就是说，要求服从的动力不是来自上级，而是来自下级群体自身的规范。员工的离职倾向是员工对组织忠诚度的一个表现，是心甘情愿的态度表现。这些态度表现实质上不可能通过行政权利强迫而致。因此企业高管有必要加强自身各方面的素质修养，以达到对员工的积极影响。
通过以上分析可以得出以下结论：研究员工对高管的信任对降低企业员工的离职倾向，贡献其人力资本并为企业带来效益有着一定的指导意义。
2.不足与未来研究方向
对于高管信任与员工离职倾向之间的关系进行分析，提出了假设模型并验证了他们之间的关系以及组织承诺的中介效用机制，但是也存在以下不足：首先，从样本上，因为受到地域条件的限制，本文所选取的调查企业都来自于西安，所以并不能代表中国高新技术企业，所以还有待于进一步研究与验证高新技术企业员工对高管的信任与企业员工离职倾向之间的关系以及其他行业的高管信任与员工离职倾向的实证研究；其次，高管信任通过组织承诺影响员工的离职倾向，这个过程有一定的作用时间，原则上应该在不同的时间段测量这些变量。而调查问卷对变量的测量是在同一时点进行的，这使得不能断言高管信任、组织承诺以及离职倾向直接存在因果关系。尽管研究结果与理论基础一致，但是跨截面设计使我们不能把其他可能的解释完全排除在外。
因此，在未来的研究中有必要利用纵向设计或实验法，以进一步探索各变量之间的因果关系。
未来可以从以下两个方向丰富和发展这方面的研究。其一，丰富高管信任与员工离职倾向关系的中介作用机制及调节作用机制的研究。把员工对高管的信任看作为一种社会交换过程，理论和事实上还可以把此看成是激励过程，从心理授权等角度来研究此中介关系。
进一步的研究可以从其他心理和环境变量的角度探索高管信任对员工组织承诺及离职倾向的作用过程；其二，可以把文化环境放进去，研究在不同的文化背景下，高管信任对员工离职倾向的作用机制是否有差异。
参考文献：
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第二篇：组织行为学论文
从瑞士人的生活态度浅谈中国人生活方式的缺点
首先先要谈论一下我对爱国主义及其爱国行为的一些认识。我个人认为爱国主义不是庸俗的单纯听从政府的，官方的一些对人行为规则的刻板要求。那些要求只是为了让执政党方便管理国家，管理人民罢了。真正的爱国在于思想，在于是否关心国家人民生活的疾苦，关心国家的大好山河是否还那样美丽，壮阔！所有的其他爱国主义行为莫过于围绕这两点来进一步阐释的。所以判断一个人是否叛国或者说爱不爱国也应该以这两个角度作为根本依据。
现在谈论本文的主题，首先谈论瑞士人的生活态度。
一、瑞士人的性格特点
瑞士人自己说：“瑞士之所以成为瑞士，是因为有些德意志人不愿做德国人；有些法兰西人不愿做法国人；有些意大利人不愿做意大利人。”于是这些人一起成了瑞士人。
瑞士人保守，自信，君子之交淡如水。
他们办事井井有条，凡被允许的，一定给你办好。但不被允许的事情，他们又十分较真，会礼貌地回绝，没有通融的余地。
低调是瑞士人的一大特点，很多瑞士人崇尚的就是一种简单、自然的生活。
瑞士人自己严格遵守规矩，同时也严格要求别人，这方面一点也不通融。
瑞士人有互相监督并告发不遵守公德人的习惯。
准时守时，是瑞士人又一个突出的优点。
瑞士人从不摆阔气，决不浪费。
在朋友家作客，主人从不劝酒劝菜。在外请客也是一人一份，从不剩。
二、瑞士人的谈判风格
瑞士人团结一致，具有强烈的排他性；
瑞士商人一般较谨慎、保守；
瑞士人对产品的要求是“质量第一，价格第二”；
瑞士商人崇尚节约；
瑞士商人时间观念强，对时间安排很精确；
瑞士商人商誉较佳，遵守契约，诚实不欺
全体瑞士人民团结一致，进行“民族精神捍卫战”，粉碎了少数法西斯分子的阴谋。在民族存亡的生死关头，吉桑将军挺身而出，号召人民抵抗一切外来入侵者和内部失败主义者，保卫祖国，誓死战斗到最后一人。
由于瑞士人民顽强的抵抗精神以及种种客观因素，法西斯德国始终没敢侵入瑞士。瑞士人的保守，这种传统被一直保留下来，但已并非全是宗教的原因。首先，这是一种传统，也是瑞士文化的一部分。瑞士人酷爱宁静，周日因为商业活动的停止，大多数人都会待在家中享受天伦之乐，而不是追逐于物质消费。
“购物有时也是一种压力，”很多人对此深有同感，更何况商业的发达也并不是衡量国民生活是否幸福的唯一指标。
价格是不可以商量的，不喜欢在价格上讨价还价，你同意这个价格就做，不同意就算了，这是他们的态度。所以你要买东西的话标的价格是多少就是多少，没有什么商量的余地。价格上来将是比较容易达成的一个事情，但是如果要商量的话采取比较有效的形式来协商。质量代表技术水平、代表诚信，没有技术水平、诚信，何谈生存。
瑞士商人崇尚节约
瑞士人在家居上，为省钱，有的迁居到房租较低的郊区或小城镇，有的则住在租金更便宜的老楼房。
我们知道，世界上瑞士这个国家很富，而瑞士人却崇尚简朴，节约成风。即使是承办世界性的高层活动，也很“小气”，一日三餐固定每人一份便餐，或是把这份餐费发给个人，让你自己找地方去吃。瑞士人的这种“小气”，不仅为自己一点一滴地累积了物质财富，而且也为人们创造了一份宝贵的精神财富——心灵美德。
瑞士人做生意很是精明，他们知道自己的产品面向怎样的客户，有着怎样的定位，他们都非常明白自己想要什么。
他们都有时间的概念，他们有不希望浪费一点点的时间。
如果他们觉得对什么事情不感兴趣的话他不会浪费时间在上面的，如果他们觉得他愿意跟你花时间打交道的话那说明就生意可做了。
大多数瑞士人出于“保障人权”的观点，不同意在周日开发这条让商业热闹起来的“产业链”。瑞士人有诚实守信的传统民族精神。瑞士人很早就将诚信入法，1907年瑞士国会通过的《瑞士民法典》即是世界上最早制定的民法典之一。
一方面法律对假冒伪劣商品的处罚极其严厉，另一方面瑞士人在商业交易时都会自觉遵循诚信的原则。
瑞士人做生意你只需要和他们有比较好的协商，双方有一个协议，你能够至始至终履行你的承诺，那生意就可以做成。
所以互相信任是非常重要的。
从经验上来讲许多欧洲人觉得跟中国人做生意有的时候不是那么顺利，就是因为诚信的问题。
第一次做生意会选择比较较小订单的合同，互相的信任要通过时间来证明的。
一位在瑞士住了10余年的中国人告诉我们，瑞士银行能够吸纳全球的存款，靠的就是诚信。瑞士人诚信到什么程度呢？说起来就像中世纪做生意。
例如：在瑞士，大小城市的公交车上都没有设售票员，司机也从不管验票，全靠乘客自觉。有的乘客在站台的自动售票机买公交车票，有的随身携带“乘车月卡”。交通管理部门偶尔派出检票专员到公交车上进行巡查，几乎没有发现过瑞士人逃票的现象。瑞士的城市里自动投币售报机在大街小巷随处可见。售报机上注明了所售报纸的价格，以便顾客购买。但机器设计得十分简单，无任何特别的防盗装置，只要随意将塑料胶板揭开便能拿走报纸。然而，从来没有出现过“顺手牵羊”的事情。
三、中国人的性格特点
中国有56个民族组成，960多万平方公里土地。俗话说林子大了什么鸟都有，因此也很难给所以中国人都明确一下性格特征，但是作为一个中国人，还是能从中找到一种大部分人都有的共同特征的，这里也主要指中东部国人的性格特点，这些地区也都是我们国家最文明的地区。现今在我国出现一个较令人心酸的问题是：出国热。有钱人活者是有能力出国的人比较喜欢出国甚至加入外国国籍脱离使他们变富裕或者变的有能力的国家。一方面我们很痛心，一方面我们又无可奈何。只要他们不犯法（搞政治工作出国的有不犯法的么？），他们的行为也无可厚非，现在又是一个讲民主的社会（随然很多人不在到什么是民主，也从来不知道争取民主或怎样争取民主属于他的权利），但是很多富人带着大量来源于我们社会的财富出国了，对我们的社会肯定会造出很多不利的影响。财富像这样外流出去，可谓是每一个这样国家的悲哀。
中国人有些很保守，但是现在正在渐渐的变的越来越不保守。疯狂买股票最后赔的家破
人亡，投入某个行业总是像赌徒一般的人越来越多，前些年政府部门更是为此不知交了多少万亿的学费。中国的传统女孩也变的越来越不传统了，在她们心中物质生活变的越来越重要，为了满足她们对物质的虚荣心，很多女孩什么事都干得出来，已经不能再用保守或大方来形容她们了。
诚信问题很长时间以来都是我们国家的悲哀。老百姓大多还讲诚信，但是社会上层人物总是能干出脸字都不知道怎样写的事情。似乎在他们看来欺诈，诚信都不是问题只要能赚到钱，从毒奶粉到假慈善，可谓是无所不骗无所不诈。
在交朋友时，我们一贯的思想是朋友多了路好走，当说道路时，往往是为了方便走通向后门的那条路，尤其是国家单位或企业，后门无处不在，无处不有。为了保证后门这条路，送礼，送贵重的礼物，在我们国家司空见惯，这一传统国情也照成了商家另外一个方面的诚信问题：生产的产品不求最好但求最贵！
我们国家在办事问题上，往往是送的礼一切好说，有时候该走得程序都可以省掉，可谓相当“快捷方便”，但是如果你没有送礼，问题就复杂了啊，这几年问题虽有所改变，但是根本问题还是很严重的！就我国现在正在建设的南水北调工程首渠段工程在招标时就出现很多问题，句内部人士透露，首渠工程的招标中标标价格在很多招标人士看来价格都低得不可思议，据说在工程开始的两周内，中标公司（某水利公司）就陪了2千多万！其实类似的问题在我国以司空见惯了，各级政府部门盖的房子（钱都是花的超多）都是豆腐渣工程。而一旦查出问题，政府负责人顶多只是受些处分罢了，之后便会无人问津。
面子问题在我国似乎特别受青睐，说好听的可以说：中同人接待客人非常殷勤和慷慨，几乎每一个来中国访问的人都感受到温暖的感觉。说实在的可以说是：我国老百姓的传统待客之道是尽量阔气，铺展浪费在我国现象相当严重，随然我们还是发展中国家！而这一点也是我国所有不良问题最难改变的，最为一种传统文化，随然看起来这个问题的危害没有其他腐败之类的严重，但是这个问题很有可能是万恶之源。面子问题可使人上进，也可腐化人类的灵魂。
在遵守时间问题方面，我国很多人做的已经相当不错了，但是大多数还是时间观念不强。作为一个传统的农业大国，我国的传统农民多过的日子是早点去地里面完成农活，什么时候觉得干得差不多了就什么时候回家歇息，不会有什么准确的时间，由于数千年的发展，也就照成了我国普通老百姓对时间观念的淡泊，想想看来，中国人也只是在最近50年来才渐渐的有了各种各样表，有了时间。这自然是不能跟瑞士有着数百年的表钟文化相比的，但是我相信我们在未来在时间遵守问题上一定能够做好的。
四、中国人的谈判风格
中国人在洽谈生意时，常常要求在本届进行。这样做，就能控制议事日程，掌握谈判的步调。
中国人很少提出自己对产品的要求和建议。他们总是要求对方介绍产品的性能，他们总是认真倾听对方关于交易的想法、观点和建议，而他们却很少讲述自己的立场和看法。在谈判中，常有他们带来的技术专家参与进来，用竞争者的产品特点来探求其产品、技术方面的资料。一旦对方提出了自己的观点、立场，说出产品的有关特点后，谈判就进入了实质性阶段。
中国人在原则上寸步不让，表现出非常固执的态度。
中国人是富有耐心的，与眼前利益相比，他们更愿意选择具有长远利益的方案。
中国人很看重“面子”，“面子”这个词没有确切的定义，它常常与威信和尊严联系在一起。
五、总结
曾几何时,我的前辈都在一直不停地探索着强国之道,时至今日,我们变成了世界大国,可
是还仅仅局限于是一个”大国”,国家面积大,人口多,资源丰富,有这三条便能奠定我们一定能成为一个大国!不要说什么我们是世界第二经济体,如果我们的人口少了一半,面积少了一半我们还能成为世界第二大经济体么?这个大国是大但是他们不能给我们自信.给我们的只是心虚。
真正的强国之道是什么?我们一直在探索,西方比我们发达，我们便一直在模仿西方，从清朝末年我们就开始向西方取经，后来我们选择了马克思，选择了共产主义，结果我们好像是推翻了所谓的三座大山，取得了解放取得了独立，由此可见在那个时期，选择共产主义是有主义唤醒人民的觉醒唤醒来自于人民的可怕战斗力的，所以那个时候我们的党是强大地！然而在经济发展中我们又碰壁了，经济没法发展人心祸乱不断。因为那个时候的社会主义太复杂，人民没有那么高的素质，盲目的崇拜，没有思想，经济的发展是难以想象的，后来我们在学习西方的同时，模式出了中国特色社会主义，对人的素质要求低了，经济取得了飞速的发展（姑且不谈论他的代价是什么），我们现在的很多东西都在学习模仿西方，西方发达国家也总是说我们盗版他们的东西，只是盗版了之后的东西性能不太一样。为什么呢？鲁迅告诉我们向西方学习的时候要注意“取其精华去其糟粕”，我们是怎样做的呢？在看我们自己的文化，我们的烟酒文化到底是怎样一种文化啊，但凡有事会没事都喜欢把人喝趴下，一种不喝死就誓不罢休的样子。我多么想说这是我们的“精华所在啊”，因为这可以说是我们最具有特色的中国文化吧了，但是这种文化给我们带来了什么？更多的车祸，经济谈判时更多的污点，政府工作人员更多的腐败机会。除了这些还有什么啊？真正的朋友需要这样的文化么？我不知道，我只是一般不喝我的兄弟拼酒，我们喜欢自然而然的欢畅的喝。假如我们真的可以做到对来至于西方东西“取其精华去其糟粕”，又能对我们自己的文化“取其精华去其糟粕”，我们还会不强大么？我们现在的国人还有多少会思考这个问题呢······
第三篇：组织行为学论文
组织行为学论文
————关于提高团队凝聚力
众所周知，无论是企业，还是政府；无论是部门，还是生产小组，无时无刻都存在着团对的形式。不管是规定的，还是潜移默化形成的，但终归而言，那是一个团队，不管人多还是人少。盈利是一个企业时常要去关注的一个点，降低成本往往也是一个企业时常关注的，也是关注度比较高的。可众多的CEO们有没有换个角度考虑下，仅仅关注成本的降低，能行吗？每一个企业都是一个群体，每一位成员都是企业中的一份子，由几个人组成的团队，可以协作，当然也可以争斗的。但是有没有想过如果提高团队的凝聚力也是可以提高盈利的呢？那么，今天我们就来谈谈关于提高团队凝聚力的问题。
那什么是团队？琼·R·.卡扎巴赫、道格拉斯.K.史密斯在《团队的智慧》这本书中要将团队与一般性的集团区分开来：团队不是泛指任何在一起工作的集团。团队代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成球的价值观念。
而高凝聚力的团队有如下特征：强烈的团队归属感，成员愿意参加团队活动并承担团队工作中的相关责任，维护团队的利益和荣誉。成员之间沟通信息快，相互了解比较深刻，关系和谐，并具有极强的民主气氛。可见，团队凝聚力是维持团队存在的必要条件。
说了这么多关于团队的东西，那么怎样才可以在一个团队中提高团队凝聚力，使其成为高凝聚力的团队呢？我认为有这么几个因素：团队共同目标、团队精神、领导方式、沟通方式、激励方式，如果能够很好地对这些因素运筹帷幄，便能够很好地提高团队凝聚力。
下面我就对这几个方面来就行分析： 团队共同目标
目标是一个团队有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。让团员产生对组织荣誉的自豪感，从而加强团队的凝聚力。
没有目标就没有方向。一个团队没有目标，团队成员就没有奋斗方向，没有奋斗方向，团队就犹如一盘散沙，因此团队要选定一个崇高的目标，并采取有效的策略使团队成员认同这一目标，这样就可以凝聚团队成员的思想，使共同目标有足够的吸引力，吸引团队成员为之努力奋斗，从而提高团队的凝聚力。
美国著名的管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出企业的“共同愿景”，意思是说一个企业必须有一个共同的远大目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。
明确的远大目标是调动团队成员积极性的有效手段，团队成员越了解团队目标，其归属感就越强，团队就越有向心力、凝聚力。例如摩托罗拉公司就是因为有了崇高的目标才取得了巨大的成功。
1986年摩托罗拉公司获得了美国国家品质奖这一象征着美国企业界最高荣誉的奖项，与之竞争的有IBM、柯达、惠普等竞争强手。这是源于摩托罗拉公司早在1981年就开始竞争这一奖项，为了实现这一崇高目标，所有摩托罗拉公司的员工都面临着挑战，他们都会受到一张皮甲大小的卡片，上面标示着公司的目标。就移动电话而言，他的目标是：每生产的100万个零件中，仅容许3个不合格。也就是说，要求所生产的移动电话的合格率达到99.9997%. 团队精神
团队精神体现着团队的凝聚力，一个有着团队精神的团队就能不吞地释放团队成员潜在的才能和技巧，能够让员工深感被尊重和被重视，鼓励坦诚交流，避免恶性竞争，俗话说的好“一根筷子轻轻被折断，十双筷子劳劳抱成团”。只有凝聚在一起才能抵挡住接踵而来的不断的困难与艰辛。
一个人的能力和力量是有限的，每个人都有自己的强项、若想，在某些方面你可能有高过别人的地方，但在另外一些方面别人则会比你做的更好。那么，怎样是每个人有限的能力在团队中发挥更大的作用呢？答案是团队精神，团队精神存在的价值所在就是团队精神能使个人之间的优势互补，从而使个人和团队做到超常水平的发挥，达到不可能达到的目的，最终实现个人与团体的共同成功。
在团队中，个人可以通过相互学习来互相弥补各自的不足。团队工作也可能加强个人的自省，令团队成员充满工作激情。不同背景的成员走在一起，便可以产生不同的效果。
日本有一部动漫海贼王，其中一共有着6位成员，他们各自拥有着不同的目标，但是他们有着一个共同的梦想，就是一定要冲向世界海洋，做自己那个领域的世界第一，船长路飞莽撞，剑士卓洛勇敢，厨师山治睿智，航海员娜美冷静，船医乔巴善良，在航海的路上他们优势互补，披荆斩棘，克服重重困难，径直地想着自己的理想冲去。这就是团队精神的力量，一个让团队凝聚起来共同战斗的力量。所以，要增强团队的凝聚力，首先必须先建立团队精神。
一个优秀的团队，必然有着一个坚定不移的团队精神，这样才能使整个组织的战斗力得以数倍的提高，才能创造出更多的价值、更大的利益。 领导方式
一般来说，最佳的领导被视为团队成长的关键因素之一，最高领导者决定了他们构成的群体的命运，领导力是一种能够激发团队城公园热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标。
团队的领导者扮演双重角色：一种是作为一个团队成员，另一种角色就是一个领导者了。俗话说“天生我材必有用’，讲的是人们在人类社会活动过程中，任何人都会有自己的价值和贡献，而领导者的作用就是要准确定位团队中所有人员的角色，尽量做到使团队成员各尽其才。那么怎样才算是一个好的领导者呢？
团队的角色一共有8种类型，有实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美者。实干者善于行动，协调者善于寻找合适的人，推进者善于让想法立即变成行动，创新者善于出主意，信心者善于发掘最新“情报”，监督者善于发现问题，凝聚者善于化解矛盾，完美者强调细节。一个好的领导者能够让团队成员明白，自己的位置在哪里？其他团队的成员角色是怎样的？自己的责任是什么？是团队成员按照自己的定位高质量地完成工作，最终达到打造高绩效团队的目的。
西汉时期的刘邦，运筹帷幄比不上张良、萧何，带兵打仗比不上项羽、韩信，论阴谋诡计他比不上吕雉，可他却获得了天下，这就是领导能力，他将有着各方面才能的能人志士网罗在一起，大家互帮互助、优势互补，从而获得了成功。因此，一个成功的团队必须有个最佳的领导者。 沟通方式
持续的沟通是一种最重要的能力，它可以使团队成员能够更好地发扬团队精神。团队成员唯有从自身做起，坚持对话，有方法、有层次地发扬团队精神，探讨问题，汇集经验和知识，方能凝聚团队意志，激发自身和团队其他成员的力量。著名战略管理大事亨利·明茨伯格认为：“团队中的管理人员几乎每一分钟都用来沟通，不是说，就是写，或者听，或者阅读，领导者最重要的管理职能就是使组织的人力资源发挥最大的效能。这个人力资源增值的职责履行，就是通过沟通来完成的。因此，沟通能力和相应技巧成为领导者个人和团队成功的关键。”
最有效的沟通方法就是倾听，有效的倾听有两个层次的功能，既帮助接受者理解字面意思，也能理解对方的情感和心灵。有效倾听的领导还向对方发出了一个重要信号--他们关心团队成员。只有组织内上下之间，群体与群体之间、人与人之间的沟通渠道畅通，才能很快地传递和交流信息，体现和谐气氛。并且只有不断地优化沟通方式，例如电话、会议、面对面交流，才能使团队成员的认同感不断地增加，使团队的凝聚力不断地增强。 激励方式
人的潜力是需要激发的，才能发挥出来的。美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20%，而在激励之后，他的潜能能发挥到80%。
现代团队的管理实践表明，物质激励必须同精神激励相结合，IBM公司副总裁巴克·罗杰斯在《IBM之路》一书中提到：“几乎任何意见可以提高自尊心的事都会起积极作用。”
在现代的市场竞争中我们可以通过员工的培训、有效的赞美以及授权成就来达到我们的激励效应，让员工感觉自己与企业是“命运共同体”，能给员工力量与权威，它能增强员工的责任感和主人翁意识，从而更好地提升整个企业的凝聚力。
激励的本质就是根据员工的需求提供适当的刺激和目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性。因此领导者要试着选择适合自己团队的激励方法，才能有效地激发团队成员的主动性和创造性从而达到提高团队成员凝聚力，打造高绩效团队的目标。
团队的力量是无穷的，只要每个人都扮演好自己的角色，善于运用自身的特长，团队内部上下一心，明确团队目标，牢记团队精神，不断沟通，那么，团队凝聚力也将迅速稳步地提高，盈利也会增加的。
工商113 张荣维 学号：1152117
第四篇：组织行为学论文
组织行为学论文
摘要：本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。关键字：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感。
一、激励机制概述： 1.2 激励机制原理：
激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
1.2 运用激励机制的意义
国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。
二、案例分析
本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。2.1 GE公司的员工激励机制
GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业
务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
2.2 联想集团：业绩为重
联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异 3.1中外企业在建立激励制度上的共同点
在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。
3.2 中外企业在建立激励机制上的不同点 3.2.1 概述
由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表： 不同因素对不同类型的企业的影响力排序
国外企业 国有企业 中外合资企业 成就 认可 工作吸引力 责任 发展 责任 公平与发展 认可 工作条件 报酬 人际关系 领导作风 成就与认可 企业发展 工作激励 人际关系 基本需求 福利报酬
3.2.2 外国企业激励机制的特点
作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。
3.2.3 国有企业激励机制的特点
作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。
通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。
四、参考文献： ① 孙彤 《组织行为学》高等教育出版社 2000年 ②作者不详《 GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网
③作者不详 《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》 中企人力资源网
第五篇：组织行为学论文
群体行为与团队合作的重要性
摘要：群体合作往往能激发出团体不可思议的潜力，群体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。一个团体，如果组织涣散，人心浮动，人人自行其是，甚至搞“窝里斗”，何来生机与活力？又何谈为公司创造业绩？在一个缺乏凝聚力的环境里，个人再有雄心壮志，再有聪明才智，也不可能得到充分发挥。只有懂得团结协作克服重重困难，甚至创造奇迹。小溪只能泛起破碎的浪花，百川纳海才能激发惊涛骇浪，个人与群体关系就如小溪与大海。每个人都要将自已融入集体，才能充分发挥个人的作用。团队精神的核心就是协同合作。总之，团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少精髓。否则就如同一盘散沙。一根筷子容易弯，十根筷子折不断„„这就是团队精神重要性力量直观表现，也是团队精神重要之所在。
关键词：群体规范、团队领导、冲突管理、人际沟通
1.组织中的工作团队与群体
1.1.群体的概念和分类
群体是人们通过某种社会关系联结起来，进行共同活动和感情交流的集体。两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。群体大致有以下特征：
1)有一定数量的社会成员。群体成员至少有两个人，这是构成群体的主体基础。在较大的群体中，还有一定的组织结构和一定的分工协作，并且有权威人物的存在
2)一定的为群体成员所接受的目标。群体目标是群体功能的具体体现，也是组织的灵魂。没有目标的群体是不可能存在的
3)有明确的成员关系，并形成归属感。群体成员之间互相依赖，在心理和行为上互相影响，围绕群体目标开展活动，具有相对独特的互动方式
4)有一定的行为准则。群体规范有些是明文规定的，有些则是约定俗成的，它保证群体有秩序地、协调地开展活动
5)时间上具有一定的持续性。任何群体都是现实的社会实体，它不仅占有一定的空间位置，而且在时间上也具有一定的持续性
1.2.群体的分类 1)大群体和小群体
大群体和小群体是以群体的规模为标准，而进行的一种群体分类。
大群体一般指规模较大、人数较多、人员之间较少直接互动的群体。典型的大群体是如阶级群体这样的利益群体。这类群体人数众多，活动方式和组合形式有的超出了作为实体的群体范围，在其中甚至还可以划分出许多具有实体形式的群体。
小群体则是指那些规模较小、成员之间能够直接互动的群体。小群体的主要特征是：成员间有面对面的联系，行为上相互作用、相互影响；成员在心理上彼此意识到对方，保持着直接的思想沟通；具有共同认可的群体规范。小群体研究在群体研究中占有重要地位。2)正式群体和非正式群体
正式群体和非正式群体是以群体的关系结构和组织功能为标准，而进行的一种群体分类 非正式群体与正式群体不同，它不是由上级社会结构组织起来的，而是在成员个人倡议的基础上建立的。因此，一般说来，非正式群体是一种自发形成的、无正式组织结构、无正式章程的群体，如朋友群、游伴群等。非正式群体既存在于正式群体之外，也可以在正式群体内部形成。非正式群体的主要功能是满足个人工作之外的一些心理需要，个性特征、情境和共同兴趣，在构成非正式群体中起着重要作用。正是在这个意义上，有人又把非正式群体称作心理群体或兴趣群体。3)群体还可细分为命令型、任务型、利益型、友谊型群体，其中命令型和任务型群体多见于正式组织中。而利益型和友谊型群体是非正式的联盟
2.团队的概念与类型
2.1.团队的定义
所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐 并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和 标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。
2.2.团队特点
团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。作出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。
此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。高效出色的团队具有如下的特点：目标一致、具体目标、承担责任、关系融洽、齐心协力、和谐的领导艺术、短小精悍、技能互补、行动统一、反应迅速
3.群体规范
所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。从个体的角度看，群体规范意味着，在某种情境下群体对一个人的行为方式的期望。群体规范被群体成员认可并接受之后，它们就成为以最少的外部控制影响群体成员行为的手段。不同的群体、社区，群体规范也不同，但不管怎样，所有的群体都有自己的规范。群体的正式规范是写入组织手册的，规定着员工应遵循的规则和程序。但组织中大部分规范是非正式的。
3.1.规范的形成
第一：群体成员所做的明确的陈述，这名群体成员通常是群体的主管或某个有影响力的人物 第二：群体历史上的关键事件。这种事件通常是群体制定某种重要规范的起因
第三：私人交谊。群体内部出现的第一个行为模式，常常就为群体成员的期望定下了基调 第四：过去经历中的保留行为。来自于其他群体的成员在进入一个新群体时，会带来在原群体中的某些行为期望
3.2.规范制定的影响因素
第一：如果它能促进群体的生存。群体当然不愿意失败，因此群体着力于强化那些能够增加成功机会的规范。这就意味着，它们要尽力保护自己不受其他群体或个人的干扰
第二：如果它能增加群体成员行为的可预测性。能够增加预测性的规范，可以使群体成员相互预测彼此的行为，从而能够作出适当的反应
第三：如果它能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题。一种规范如果能够保证群体成员的满意感并尽可能防止人际摩擦，这种规范就是重要的 第四：如果它允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志，那么规范就能够鼓励群体价值观和群体身份的表现，将有助于强化和维持群体的存在
3.3.规范的功能
一般来说，群体规范具有以下四方面的功能：
第一：群体支柱的功能。群体规范是一切社会群体得以维持、巩固和发展的支柱。群体规范越能被群体成员所一致接受，则群体成员之间的关系越密切，群体也越团结
第二：评价准则的功能。群体规范是群体成员的行动准则，因此，群体成员要以群体规范来评价自己和其他成员的行为
第三：对群体成员的约束功能。群体规范的约束作用主要表现在群体舆论中。群体舆论是大多数成员对某种行为的共同评论意见。这种带有情绪色彩的共同意见，对个人行为具有约束作用，使其不至于违反群体规范
第四：行为矫正功能。群体成员如果违反了规范，就会受到群体舆论的压力，迫使他改变行为，与群体成员保持一致，因而群体规范具有行为矫正的功能
4.冲突管理Conflict Management 4.1.冲突的概念
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理
对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：
第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
4.2.缓解冲突的方法 1)审慎地选择要处理的冲突问题 2)评估冲突当事人
3)分析冲突原因和根源分为三类：沟通差异、角色要求、人格差异
4)采取切实有效的策略解决冲突的策略：
回避、冷处理、强制、支配迁就、忍让、折中、妥协、合作、协同
4.3.提升冲突的方法
冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有：(1)改变组织文化(2)运用沟通(3)引进外人或重用吹毛求疵者(4)重新构建组织
5.人际沟通(interpersonal communication)5.1.人际沟通的概念
人际沟通是一种历程(process)，在一段时间之内，是采有目的式地进行一系列的行为，其重点在於它是一种有意义(meaning)的沟通历程，双方在沟通历程中表现的是一种互动，在沟通的过程当时以及沟通之後所产生的意义都要负有责任存在
5.2.人际沟通功能
功能人际沟通具有心理、社会和决策等功能，和我们生活的层面息息相关
5.3.人际沟通技巧
1)2)3)4)5)6)沟通技巧非语言技巧：是一种面部表情、音调和姿态的运用技巧 语言技巧：使用文字以增加讯息的清晰性 自我表达技巧：帮助你使别人更了解你
倾听和反应技巧：帮助你解释他人的涵义并且分享所接受的涵义 影响技巧：帮助你说服别人改变他们的态度或行为
营造气氛的技巧：创造一种正向的气氛使用效的沟通较易达成
6.结论
想要个人在群体中发挥作用，建立优秀团队，需要层次理论告诉我们：这要求领导者一定知道他的队员需要什么，学会如何让他们心甘情愿地发挥作用。一个好的团队也离不开让每个队员都实现自己的价值。作为领导者进行有效的激励，一定会提高凝聚力的。
麦克利兰的激励需要理论告诉我们一定要分清团队中，个人的需要方面：面对对权利有需要的人，要倾向于对他们的权威保护和他们影响力的满足。面对对归属有需要的人，要用感情沟通，用合作的方式来拉拢他们，不要采取激烈的竞争方式打消他们的积极性。而面对对成就有需要的人，要学会利用他们喜欢表现的态度让他们展现他们的最佳表现，帮助他们克服困难，取得成功。有效领导和成功的团队管理都是一个漫长的过程，需要领导者不断地学习和反思。
经过调查，我们发现团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。
事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。这就需要领导会用人用好人。组织行为学中的知识都可以联系在一起，人力资源管理专业课考试涵盖组织行为学。真正参悟透组织行为学，会让我们的领导能力更上一层楼。每个人都有当领导的潜质。优秀的团队离不开每个队员的努力，优秀的团队合作是每个组织成功的一个重要影响因素。
参考文献：
1．（美）斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P．Robbins）著 《组织行为学》 电子工业出版社 2．（美）珍妮弗·M．乔治（Jennifer M．George）
（美）加雷斯·R．琼斯（Gareth R．Jones）著 《组织行为学》 北京大学出版社 3．（加）史蒂文·麦克沙恩（Steven L．McShane）
（美）玛丽·安·冯·格里诺（Mary Ann Von Glinow）著
《麦克沙恩组织行为学》 中国人民大学出版社 4．（英）戴维•布坎南、安德杰•赫钦斯盖 著
《组织行为学》 经济管理出版社 5．（美）理查德 L．达夫特
（美）雷蒙德 A．诺伊 著
《组织行为学》
机械工业出版社
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