组织行为学论文-有效领导与成功领导

第一篇：组织行为学论文-有效领导与成功领导

2013级中科大MBA

组织行为学论文

组织行为学论文

班级：2013级中国科学技术大学MBA富士康班 姓名：何小练 学号：SM13204096 指导老师：洪进 日期：2014年1月15日

2013级中科大MBA

组织行为学论文

王毅工作突出众所周知，是一位典型的有效领导，却无法成为组织中晋升的成功领导，原因何在? 我们首先要将有效的领导者和成功的领导者区分开来，简而言之，前者是指那些拥有高满意度和高产出下属的领导者，而后者指能够在组织中快速提升的领导者。

美国的管理学家弗雷德·路桑斯和他的同事研究450多名管理人员提供的调查数字显示，领导者一般都从事四类管理活动：

① 传统的管理。计划、组织、决策和控制。② 沟通活动。交换日常信息并处理资料。

③ 人力资源管理。激励、训练、管理冲突、安置、培训。④ 网络活动。社交、政治活动与外部交往。

在所研究的领导者中，平均而言，他们把32%的时间花在传统管理活动中，29%用于沟通，20%用于人力资源管理活动，19%用于社交联络。

但是，实际上不同的领导者花费在这四种活动上的时间和精力是不同的，成功的领导者与有效的领导者所关注的工作重点也是大相径庭的。

成功的领导者把13%的时间花在传统管理活动上，28%用于沟通，11%用于人力资源管理活动，48%用于社交联络。

有效的领导者19%的时间花在传统管理上，44%用于沟通，26%用于人力资源管理活动，11%用于社交联络。

从以上的数据可以看出，相较而言，成功的领导者花费大量的时间进行社交联络，而花费很少的时间用于人力资源管理活动；有效的领导者花费大量的时间进行沟通，却花费很少的时间用于社交联络。

2013级中科大MBA

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“天理无非人情”，“王法本乎人情”。普遍精神服从于特殊私情，法制精神让位于人伦情理。当人情影响到企业管理，企业领导在提拔下级领导的时候就会更多的考虑与自己私下关系密切的部属，而这样的部属就正是那种善于交际的成功的领导者。

3.任人唯亲、贿赂晋升等不正之风导致人才埋没。在中国的企业，尤其是国有企业，任人唯亲、回落晋升等不正之风仍然是客观存在的，而这些现象势必影响那些真正为组织作出贡献的有效领导者。使有效的领导者不能全部成为成功的领导者。

4.组织内平行单位的影响。拥有成功管理者素质的人可能无法像有效管理者那样将自己所辖单位治理得仅仅有条，但却能更好的通过社交手段与平行单位的其他领导建立融洽关系，也因此，在晋升时更容易获得平行单位领导的支持，在上级领导看来，这可以理解为“服众”，日后展开工作所受到的阻力更小。另外，拥有成功领导者素质的人一般会较有效领导者更善于运用权术，这是他们先天的社交基因决定的，在晋升竞争中，也就更容易胜出。

那么企业管理中应该如何尽量避免让有效的领导者怀才不遇呢？怎样的制度才能让有效的领导者成为成功的领导者呢? 1.设定合理的晋升制度。不存在完美的制度，但是总会有更好的制度，企业要不断创新，尝试各种晋升制度，让工作绩效和晋升尽量相关，在晋升制度中将工作产出置于首位，让事实说话，并适当的参考基层员工的评价，避免各种歪风邪气和人治现象。

2.营造有效工作的企业文化。在进行企业文化建设时，应该引导所有员工树立正确的价值观，譬如以积极工作、艰苦奋斗、乐于奉献为荣；以奉承拍马、拉帮结派、裙带关系为耻。尤其是对于企业的高阶领导干部，更要进行严格的思想教育，营造自上而下的有效工作氛围。使整个企业的价值取向倾向于对工作成果的评判和注重，长此以往，有效的领导者就自然更容易成为那个众望所归的成功的领导者。

第二篇：组织行为学领导案例分析

惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告

一、案例简介

1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。

但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。

曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉•费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。

二、案例分析

目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。

1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉•费奥瑞纳的个性特征。

事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。

在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。

按照希波克拉特提出的国际比较公认的“体液”气质学说，多血质和胆汁质类型的人外向直率、反应迅速、动作敏捷、喜欢交际、精力旺盛、易冲动、顽强和果敢，同时感受性差，缺乏耐心；乐嘉所著的关于“性格色彩密码”一书中，也提出了黄色性格这一观点，该理论认为黄色性格的人外向，行事能力强，执着固执，好胜心强，爱冒风险，不达目的誓不罢休，控制欲望强，同时情感体验方面比较差，不细腻，给人以强势的感觉。而通过分析卡莉·费奥瑞纳的一系列工作行为，可以验证她正是以上两种观点所描述的人格类型。有关卡莉的评价中肯定离不开女强人、强势，作风强硬，同时她又是一个固执独断专行的人，不管正确与否，内心设定的目标不达成不罢休。以下的案例可以说明这些特性。

（1）当时，她力排众议，在自己亲信支持下，独断地策划了收购康柏，某些董事会成1/5

员和公司创始人后代的沃尔特·休利特，却将两大公司的合并视为惠普公司潜在的灾难。惠普员工也对此次收购表示了异议，一位员工在写给《福布斯》编辑的信中称，“卡莉-菲奥莉娜在惠普失去人心，她在公司不受欢迎。惠普大多数员工都不愿意跟随她。”华尔街分析认为这也许成为了卡莉-菲奥莉娜在惠普“下台”的最大诱因。

（2）在收购之后，公司业绩下降，她不但不找自己战略决策以及领导方面出现的严重问题，反而大刀阔斧，更换上层高管以希望挽回败局以及裁员来减压公司成本，这搞得人人自危，对于错误也是劈头盖脸的责骂，员工都对其敬而远之。如果说惠普辞退卡莉仅仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话，那么当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆时，答案就已不言自明。同时，在早盘的交易中，菲奥莉娜离职的消息公布后，惠普股价大涨了9%，达21.90美元。

这些行为方式不得不说是其人格特质造就的，然而也正因为这样的人格作风让她坐上了惠普的第一把较易，同时也让她在惠普充满了争议。

2.经营决策错误以及改革与企业文化的背道而驰。

不考虑她的个性特点，单看卡莉的经营战略选择，那也是一个不合格的经营者。她不懂IT技术，她大学修的也是历史哲学和MBA，但她的专长是市场。惠普一位前主管就曾称：菲奥莉娜擅长市场营销，是优秀的公司发言人，但惠普并不需要这样的发言人，而是需要真正懂得经营的人。另外，卡莉热衷于资本运营、公关作秀，却不愿意也不能踏踏实实做技术，踏踏实实做管理。

（1）费奥瑞纳通过并购康柏创建一个有建设性使命的团队，并帮助这个等级森严、以技术为主的企业如何去做市场。但她独揽大权，拒绝将经营下放到众多的部门的管理层，并且她还要想方设法地让他们协同工作。另外，由于惠普与康柏的企业文化差异巨大，收购后难以融合，导致了两个公司在合并后出现了众多问题，并没有达到惠普董事会先前的1+1=2或者大于2的预期。

（2）据惠普内部人士透露，当惠普开始加强经营时，一些主管对费奥瑞纳在针对对手竞争方面行动迟缓感到气愤，董事会已经开始怀疑CEO的能力，部分董事会成员开始抱怨费奥莉纳没有尽快地针对竞争对手Dell和IBM强化自己的市场地位。如尽管惠普也针对戴尔建立了直销，但一些主管认为，公司推进的力度不大，而且速度也较慢。另外，在收购方面也显得迟钝。在2004年，惠普就考虑收购Veritas 软件公司，但行动较慢，结果，赛门特克把Veritas 软件公司收购了。本来一些可提升惠普竞争力的事，但卡莉并没有做好。

（3）费奥瑞纳狂飙突进、讲求速度的改革举措，却跟惠普公司创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德从一开始就灌输给惠普员工们的，且广为人知的“惠普之道（相信员工、尊重员工）”和诚信为本的公司理念频频地发生冲撞。其实早在1999年刚上任时，她就有一个强烈的欲望：她想改变有口皆碑的“惠普之道”。问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。很多人都认为，她的改革举措，并没有显著改善惠普公司的时运。随后，为了达到自己的目的，她使出了永远地改变了惠普公司面貌的“杀手锏“——和它的对手康柏电脑公司进行的总价值估计有190多亿美元的超大型合并计划。

3．行为理论解读卡莉·费奥瑞纳的管理方式。

卡莉不仅在经营战略上犯下错误，而且她那种严厉固执、事必躬亲、直言不讳和决不妥协的独裁式管理风格更损害了她与董事会及部分员工的关系，使她最终众叛亲离。

行为理论强调：（1）生产维度，指管理者对于组织目标、员工技能、工作任务等与生产有关的事务的关注程度；（2）员工维度，指管理者对于员工的家庭身体状况、员工的兴趣性格以及如何与员工相处的关心程度。显然，费奥瑞纳高高在上，对于员工的关怀程度极低，不重视与下属的人际关系，她与下属的交流基本就是命令，不管你接受与否；在生产方面，相对于技术，她关注的更多是市场。

例如，菲奥莉娜是以局外人身份入主惠普，在那以前，惠普管理非常松散；而菲奥莉娜性格刚毅，管理很严，有时让人感觉独断专行，部分员工对她敬而远之。对待自己，又一改前ceo平民、低调的作风，俨然一个演艺明星，在惠普ceo历史上破天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望而不可即„„这一切都在惠普内部引起了很多不满。入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀念与前ceo一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列特的微笑。他们不愿仅仅通过电视会议见到ceo，因为这样的场景缺乏真实感。原来在惠普，如果谁业绩不好，主管会以帮助者的姿态出现，而现在则劈头就问：“你最近怎么回事？！”于是就出现了无法认同新文化的老惠普管理人员纷纷离职。

4.权变理论解释下台的背景。

权变理论认为领导者的领导风格与有效性的关系受情境影响，同样的领导风格在不同时代、不同经济背景等不同情境下产生的领导效果是不同的。

（1）经济效益高，能够控制情境。在2002年，费奥瑞纳能够独断专行，力排众议，一手导演康柏收购案，就算惠普创始人的孙子沃尔特·惠利特和很多董事反对也没有用。因为费奥瑞纳自98年以救世主“哈利路亚”的神圣身份降临惠普以来，她强势的家长制领导风格取得了不错的效益并且带领惠普走出了低迷期，凭借出色的表现，董事会包括下属员工中有很多的人被她非凡的人格魅力所折服崇拜并且认同她的决策。毋庸置疑，投票结果是她的支持者占优势，收购通过。在此，用领导者---成员交换理论可以认为当时卡莉一定在上层中建立了一个特殊关系群，以此能够战胜创始人的孙子。在这个时候的惠普，她还是一个说一不二的首席执行官，没人惹得起她。

（2）效益低迷，无力回天。并购之后产生的市场占有率下降，被DELL、IBM超越，股价下跌等一系列经营问题将费奥瑞纳推上了风口浪尖。没有了高效市场这一基石在背后撑腰，费奥瑞纳想直起腰说话都难，她不得不低头面对董事会以及投资者的质疑和否决。然而她依旧舍弃不了皇冠，照旧执行之前风光时的领导模式：高度重视权利，一人专制，不下放权力，而忽视了对生产维度的统筹经营安排，制造了“紧张高速低效率”的现状。按照费德勒的权变模型观点，此时费奥瑞纳的领导风格，在别人看来就是执迷不悟，不撞南墙不回头。她仅存的一点魅力已不足以影响别人，已经不能控制局面了。而此时，领导者--成员关系以及岗位权利方面，之前不信任、不尊重的独断专行而积攒下的积怨也一并爆发，人们不再害怕她，权利也大大被董事会限制，任务结构的安排上也无能为力，只能靠开除更换高管来垂死挣扎。到后来基本没有了权限，ceo的名头被架空，只等待着被董事会踢出局。

另一方面，因为当初收购康柏案与惠普创始人的孙子沃尔特·惠利特团体埋下的矛盾也在这非常时刻成为费奥瑞纳的阿基里斯之踵，面对当初让自己如此难堪的女强人，沃尔特早已将她视为眼中钉，恨不得除之而后快。因此，从某种角度来讲，费奥瑞纳也是大企业政治权谋的牺牲品。解雇美国最具魅力的女CEO也标志着惠普创始人的孙子沃尔特·惠利特的胜利。

5.结论

费奥瑞纳一个世界全明星级别的女强人型ceo，因为强势、独断、执着的领导风格和鲜明非凡的个人魅力而享誉世界经济界，而后为了实现自身的某种强烈愿望一手策划导演了颇具争议的康柏收购案并且将惠普带入了未知的迷途。最终因为无法挽回的败局而被辞退。真可谓树倒猢狲散，一着不慎满盘皆输，正应了“成王败寇”这句话。当她如日中天之时，谁有曾想到她的惠普之路会如此结局？个人认为，她的一切带有鲜明黄色女性性格（比如希拉里、撒切尔等女强人）特征的行为结果都源至于其与生俱来的个性特征。正因为这样的性格特征让她执着不服输，一路爬上职业生涯巅峰期；然而也正因这样的行事风格让她成为失败领导的典型案例。所谓性格决定命运，成也性格，败也性格。

三、启示建议

卡莉·费奥瑞纳曾经红极一时，是世界闪光等下的宠儿，也是男人们都无法企及的女强人。然而，在惠普公司五年半的ceo职业生涯最终以颇为尴尬的辞退而告终。一方面，因为严厉、强硬、好胜、独断专行的独裁式领导风格和非凡的人格魅力而使自己不断成名；另一方面，也正因为这样的行事风格和为人处世，不信任下属的工作能力，不尊重员工的感受，不关心员工的状况，一意孤行，得罪了不少员工和董事会成员，使自己四面树敌，怨声载道。当时，处在鼎盛期，没有人能与她抗衡，员工对其也是敬而远之。在经营战略决策时，虽然善于市场运作和资本操作，但是对于一个不懂IT的ceo来讲，想要凭个人能力制定出一个IT业技术指向性企业的发展战略是不可能的，然而她又刚愎自用，不相信自己的ceo团队下属，就算她想听取点建议，那些愿意诚服于她并任由她独断摆布指使的人又能有多少才干呢？就像当年的项羽虽力能扛鼎，但仅是匹夫之勇耳。骂走了韩信，放走了张良、陈平，此三人皆是刘邦打下江山的功臣，最后还气走了亚夫范增，到手的江山拱手送给了刘邦，到头来落得乌江自刎。

等到费奥瑞纳自己四面楚歌，下不了台的时候，那些平时积怨下来的埋怨逐渐显现出来，不仅董事会质疑她的执行能力，而且也不可能得到员工的支持。董事会政治力量的施压，下属的否定，加上每况愈下的业绩和股价，最后的退路只有三十六计走为上。就像暴君秦始皇那样，谁敢进谏，谁又不希望他早点死呢？难怪她被辞退后，员工拍案叫绝，股票也回升。虽然环视整个世界的商业圈和政治界，不可否认那些成功的企业家、经营者、政治家都是十分重视权利的掌握，因为只有手中握有大权，才能控制下属并且支配他们。但是这些成功者掌权的同时，善待下属，积极处理与下属同事的关系，关心尊重下属，听取他们的意见，他们不会营造而且杜绝出现下属紧张害怕自己的局面。但是反观费奥瑞纳，她似乎很享受严厉责骂员工、让员工害怕自己的紧张氛围，也许树立起自己威信的权利感是她最大的享受，是她鲜明个性的体现。可以说她是在享受控制人的征服感，而非成功经营带来的乐趣。

因此，纵观费奥瑞纳的惠普失败之旅，我觉得想要成为一名出色的ceo或者企业家，你要做到一下几点：

1．拥有扎实的专业知识和技能，从事自己知识范围内所熟知的行业，能够游刃有余地处理自己分内的经济事务。某种程度来说，费奥瑞纳惠普失败也出于自己非IT专业出生的原因，在面对公司不景气时，专业知识不扎实，只能黔驴技穷，望洋兴叹。拥有领导别人、令他人团结在自己周围奋斗的能力或资质；自信勇敢、外向热情、不服输；执着于自己的事业，渴望建功立业和不达目标誓不罢休的好胜心；拥有超强的责任心，主动承担团队的责任。

3.创造力。发现隐藏的和潜在的经济价值，而开拓创新。

4.高尚的情绪智力。做一个成熟的领导者，能够善于倾听下属和同事的意见，关爱体谅下属，处理好与下属的关系，并且得到下属的拥护，营造和谐的工作氛围；最高执权但不专制；失败时不气馁不退缩，坚忍不拔，相信失败乃是成功之母；

5.其他等等

附录：案例全文

商业周刊：惠普女CEO被解雇的幕后原因

（IT.SOHU.COM2005-02-11）

惠普董事会对全明星CEO菲奥莉娜失去了信心，菲奥莉娜在芝加哥的宾馆也受到了伤害，终于做出了艰难的决定。据《商业周刊》获悉，在2004年底时，惠普公司的办公室里就曾乌云密布，执掌惠普6年，曾经权力极大的女CEO就感觉压力太大，心生去意，就在着手离去的准备。据消息人士透露，在菲奥莉娜休假期间，她分别至少同四位高级主管谈过，以征询如何“体面地”从惠普退出。英特尔菲奥莉娜商业会议上同一些行业人士进行交流，这些行业人士包括思科的总裁钱伯斯、英特尔CEO奥特里尼等。在同这些CEO交流中，菲奥莉娜就表示，她感觉董事会给她的压力太大，并向他们征询如何体面地离开惠普。结局和出局

对菲奥莉娜而言，被解雇的决定是完全背着她作出的。据惠普内部人士透露，在周日(2月6日)下午，惠普董事会要求菲奥莉娜在芝加哥的O'Hare Hyatt宾馆会议室召开紧急会议，当时外面下着毛毛雨，这些董事们指责这位明星CEO未能执行好公司的雄心计划。另外董事们还担心“董事会”无法同菲奥莉娜进行建设性地合作。第二天，他们就要求菲奥莉娜辞职。2月9日，在美国太平洋时间早上5点，惠普就突然向世界宣布解雇菲奥莉娜，从而结束了菲奥莉娜在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。尽管惠普公司的这项决定有些让人感到吃惊。但董事会考虑换菲奥莉娜已经有近一年的时辰了。她在2002年就曾激情万丈地说服董事和投资者，从而完成了对康柏的收购。而对两家公司的整合的立竿见影也平息了人们的批评和非议。但到2003年时，投资者开始把焦点从收购康柏案转移到同对手IBM和戴尔对比时，他们开始指责惠普表现平平的业绩，从而使得惠普的股价一直没有上涨。据惠普一位前主管称：“菲奥莉娜擅长市场，是公司好的发言人。但惠普并不需要这样的发言人，公司需要懂经营的人。”

再度怀疑

去年第三季度惠普的利润大幅下滑后，反对菲奥莉娜的呼声就高涨。这是惠普在连续个季度中第二次不及预期，华尔街对公司的信任度也大幅打折。为此菲奥莉娜解雇了三位销售高管，董事会也对这个CEO团队表示了怀疑。据惠普内部人士透露，当惠普开始加强经营时，一些主管对菲奥莉娜在同对手竞争方面行动迟缓感到气愤。如尽管惠普也针对戴尔建立了直销，但一些主管认为，公司推进的力度不大，而且速度也较慢。另外，惠普在收购方面也显得迟钝。在2004年，惠普就考虑收购Veritas 软件公司，但行动较慢，结果去年12月时，赛门特克把Veritas 软件公司收购了。这也让惠普的一些主管不满。内部人士称，本来一些可提升我们竞争力的事，但并没有做好。

落井下石

到2004年11月时，惠普的一些主管开始举行定期会议讨论CEO的表现，但没让菲奥莉娜参加。当惠普董事会1月份在旧金山召开会议时，三位董事同菲奥莉娜进行了交流，讨论了菲奥莉娜的领导能力。这三人同菲奥莉娜交流后，形成了一个文件，并成了整个董事会的看法。结果，本来是评估年底战略的董事会议最后的焦点是讨论菲奥莉娜领导能力。在这次会议上，董事们提出一个计划，将菲奥莉娜的一些经营责任分给其他的主管。惠普公司的这项决定严重降低了菲奥莉娜在董事会中的可信度。几周后，她出局了。这表明惠普需要管理具体细节的经营人才。

解雇美国最具魅力的女CEO标志惠普创始人的孙子沃尔特.惠利特的胜出

第三篇：组织行为学—魅力型领导

华中农业大学—英语0904班曹贺伟

华中农业大学外国语学院

英语0904班曹贺伟

魅力型领导

一、韦尔奇、马云、李嘉诚、王永庆有哪些魅力特征？

答： 韦尔奇：自信，激情，创新，雷厉风行；

马云：真诚，敏锐的判断力，坚定的信念，包容；

李嘉诚：坚定的信念，诚信待人，对环境的敏感，知识丰富；

王永庆：诚信，敏锐的洞察力，过人的胆识，务本求实；

二、哪些因素促进了他们魅力的产生？

答：1.韦尔奇：①家庭的教育：少年时的韦尔奇在母亲“尽管去做好了”的鼓励

下，学会了直面现实，认识到在追求胜利的过程中必然有失败，意识到了竞争的意义在竞争中尝到了追求胜利的喜悦，建立了

自信。

②事业的热爱：韦尔奇毕业后，在GE整整工作了41年，能力和

职位的不断提升（1971年底，成为GE化学与冶金事业部总经

理；1979年底，成为通用的副董事长；45岁时，成为GE最年

轻的CEO）更加激发了他对事业的激情。

③合理的借鉴：韦尔奇说过，“很多年前，丰田公司教我们学会了

资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科

和Trioloy帮助我们学会了数字化”正是他对世界知名公司的借鉴，才给他带来了创新的灵感。

④内部的环境：当韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝。正是这样的内部环境才推动了他雷厉风行的改

革。

2.马云：①创业的经历：正是由于马云在创业初期，待人真诚，与朋友

坦诚相见，在创业初期前途未明的情况下，追随他的人才没

有离他而去，使他获得了一群生死相随的朋友。

②学习的经历：对英语专业的学习，使他拥有宽广的国际视野，乐于接受新事物，培养了他敏锐的思维。出国首次接触因特

网，到后来中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”的建立，之后的阿里巴巴，淘宝足以证明他敏锐的洞察力。

③事业的热爱：放弃了中国外经贸部的良好的工作，优厚的待

遇。为了心中的理想，放弃了他人羡慕的工作，正是他对这

份事业的热爱才推动了他信念的坚持。

④竞争的意识：对敌人有恨也有爱，和自己的敌人光明正大的竞争，在竞争企业陷入困难的时候不但不会落井下石，还会

伸出手去帮助对方。因为对方总会给他灵感，这才是真正的宽容。

3.李嘉诚：①家庭的环境：父亲因病早逝，加之贫困的家庭环境使14岁已

辍学的李嘉诚担负起了赡养慈母，照顾弟妹的重担。正是这

悲惨的家庭状况，才让他有了，一定要倍加努力让家人过上

好日子的信念。

②经营的经验：创建塑胶厂后，由于产品供不应求，于是降低

质量来应付订单致使客户退货，银行追债，客户追款，公司

陷入困境，濒临破产。这正反的经验与教训，让他认识到了

诚信的重要性。

③市场的变化：随着经济全球化的不断发展变化和长江实业集

团的发展，使他敏锐的意识到了企业在不同的发展阶段需要

不同的管理和专业人才，不得不劝退了不少一起打江山的“难

兄难弟”，同时雇佣新人，培训职工。

④职位的需要：在执掌长江实业70几年中，世界和中国的经济

发生着日新月异的变化，在新形势的经济下，对CEO的要求

才更高，促使他从不间断地读新科技新知识的书籍，及时了

解新讯息和时代潮流，对学习的追求让他获得了许多知名大

学的荣誉学位和丰富的知识。

4.王永庆：①经营的经验：少年，王永庆开米店时，出售不掺假的大米，诚信经营，为他赢得了回头客，也助他淘到了第一笔金，让

他从小树立了诚信经营的观念。

②虚心的学习：作为塑胶业外行的王永庆，当年虚心请教专家

学者，还拜访了不少的商业人士，对市场作出细微的调查，甚至私人出访日本考察，才做出的发展塑胶业的决定。真是

他的虚心请教学习才培养出了他敏锐的洞察力。

③市场的变化：当成立塑胶公司前，存在广大的潜在的市场，但当工厂投产后，首批产品100吨只销售了20吨，当他人

纷纷撤股时，王永庆竟卖掉了自己的财产，加大生产，他知

道市场有，只是自己的产品价格太高，所以只能提高产量以

降低成本，之后的成功证实了他胆识的过人。

④家庭背景：年幼时的王永庆因父亲患病卧床不起而担负起了

养家糊口的重担，没有任何帮助的他只能凭借自己的力量去

承担，很早树立了自立的意思，只有凭借自己的努力才能成功。

三、他们的这些特征对企业和员工产生何种影响（如对绩效，创新）？ 答：1.韦尔奇：雷厉风行又具有创新的改革，减少管理层次和冗员，并成13个

事业部；淘汰落后的产业和“六西格玛”质量标准的推行，否定

员工终身制，创建竞争机制等等；著名的“聚会”、“突然视察”、“手写便条”等管理方法。这些改革，使公司的是指又刚接手时的140亿到1981年的268亿，到2000年退休前的1200亿，让

GE成为全球最有价值的公司；同时严格的人才淘汰机制和建立

无边界学习型组织，使GE成为了赫赫有名的“经理人的摇篮”、“商界的西点军校”。

2.马云：正是马云对网络事业的执着，和他敏锐的判断力，认为淘宝必然

会是以后的主流，阿里巴巴成为中国最大的网络公司，正在向世

界第三大网络公司迈进；同时他默默地坚持着自己的事业，关注

员工的发展，培养员工的素养，实施鼓励员工，让他们为了共有的目标去奋斗，员工们心甘情愿的去跟随他。

3.李嘉诚：真是他这些优秀的领导品质，才使长江实业集团不断地扩张膨胀

（最著名，2010年竞购法国电力集团旗下部分英国电网业务），在稳健中获得平衡在2009年市值达1，0000,0港元。

诚实待人的品质创建了“一个企业就是大家庭”的企业文化，使

员工们在企业取其所属，人员流失率和跳槽率很低，从没出现过

工潮，员工有归属感，万众一心。

4.王永庆：牢牢把握市场的王永庆，台塑集团经营十分广泛，成长为台湾独

一无二的企业集团，资产达1.5万亿新台币，占当时国民生产总

值的5.5%。而且从多年的管理经验中总结出了“压力管理”、“奖

励管理”两件法宝，使整个企业员工怀有紧迫感的同时，采取

“创造利润，员工分享”的做法，造成了“1+1=3”的效果。

四、自己的看法

答：正所谓“时势造英雄”，他们四个人的成功，必然与他们创业时所处的时代环境密切相关。加之，他们早年或者创业初期的经历，丰富了他们的个人品格。正是他们优秀的个人品格，促使他们在大的环境背景下，抓住了一个个小的时机，为他们后期事业的扩大积累了原始资本。正如老师所说的那样，“一个时代，成功的人不一定是最聪明的人，但一定是最适应那个时代的人”。他们四个的个人品质，是他们所处的那个环境（公司、行业）所最需要的。正因为如此，加之他们对事业不懈地追求，使他们受到了时代的青睐。所以，我们要想做一个成功的人，首先去培养我们这个时代所需要的品质吧！

第四篇：组织行为学论文

从瑞士人的生活态度浅谈中国人生活方式的缺点

首先先要谈论一下我对爱国主义及其爱国行为的一些认识。我个人认为爱国主义不是庸俗的单纯听从政府的，官方的一些对人行为规则的刻板要求。那些要求只是为了让执政党方便管理国家，管理人民罢了。真正的爱国在于思想，在于是否关心国家人民生活的疾苦，关心国家的大好山河是否还那样美丽，壮阔！所有的其他爱国主义行为莫过于围绕这两点来进一步阐释的。所以判断一个人是否叛国或者说爱不爱国也应该以这两个角度作为根本依据。

现在谈论本文的主题，首先谈论瑞士人的生活态度。

一、瑞士人的性格特点

瑞士人自己说：“瑞士之所以成为瑞士，是因为有些德意志人不愿做德国人；有些法兰西人不愿做法国人；有些意大利人不愿做意大利人。”于是这些人一起成了瑞士人。

瑞士人保守，自信，君子之交淡如水。

他们办事井井有条，凡被允许的，一定给你办好。但不被允许的事情，他们又十分较真，会礼貌地回绝，没有通融的余地。

低调是瑞士人的一大特点，很多瑞士人崇尚的就是一种简单、自然的生活。

瑞士人自己严格遵守规矩，同时也严格要求别人，这方面一点也不通融。

瑞士人有互相监督并告发不遵守公德人的习惯。

准时守时，是瑞士人又一个突出的优点。

瑞士人从不摆阔气，决不浪费。

在朋友家作客，主人从不劝酒劝菜。在外请客也是一人一份，从不剩。

二、瑞士人的谈判风格

瑞士人团结一致，具有强烈的排他性；

瑞士商人一般较谨慎、保守；

瑞士人对产品的要求是“质量第一，价格第二”；

瑞士商人崇尚节约；

瑞士商人时间观念强，对时间安排很精确；

瑞士商人商誉较佳，遵守契约，诚实不欺

全体瑞士人民团结一致，进行“民族精神捍卫战”，粉碎了少数法西斯分子的阴谋。在民族存亡的生死关头，吉桑将军挺身而出，号召人民抵抗一切外来入侵者和内部失败主义者，保卫祖国，誓死战斗到最后一人。

由于瑞士人民顽强的抵抗精神以及种种客观因素，法西斯德国始终没敢侵入瑞士。瑞士人的保守，这种传统被一直保留下来，但已并非全是宗教的原因。首先，这是一种传统，也是瑞士文化的一部分。瑞士人酷爱宁静，周日因为商业活动的停止，大多数人都会待在家中享受天伦之乐，而不是追逐于物质消费。

“购物有时也是一种压力，”很多人对此深有同感，更何况商业的发达也并不是衡量国民生活是否幸福的唯一指标。

价格是不可以商量的，不喜欢在价格上讨价还价，你同意这个价格就做，不同意就算了，这是他们的态度。所以你要买东西的话标的价格是多少就是多少，没有什么商量的余地。价格上来将是比较容易达成的一个事情，但是如果要商量的话采取比较有效的形式来协商。质量代表技术水平、代表诚信，没有技术水平、诚信，何谈生存。

瑞士商人崇尚节约

瑞士人在家居上，为省钱，有的迁居到房租较低的郊区或小城镇，有的则住在租金更便宜的老楼房。

我们知道，世界上瑞士这个国家很富，而瑞士人却崇尚简朴，节约成风。即使是承办世界性的高层活动，也很“小气”，一日三餐固定每人一份便餐，或是把这份餐费发给个人，让你自己找地方去吃。瑞士人的这种“小气”，不仅为自己一点一滴地累积了物质财富，而且也为人们创造了一份宝贵的精神财富——心灵美德。

瑞士人做生意很是精明，他们知道自己的产品面向怎样的客户，有着怎样的定位，他们都非常明白自己想要什么。

他们都有时间的概念，他们有不希望浪费一点点的时间。

如果他们觉得对什么事情不感兴趣的话他不会浪费时间在上面的，如果他们觉得他愿意跟你花时间打交道的话那说明就生意可做了。

大多数瑞士人出于“保障人权”的观点，不同意在周日开发这条让商业热闹起来的“产业链”。瑞士人有诚实守信的传统民族精神。瑞士人很早就将诚信入法，1907年瑞士国会通过的《瑞士民法典》即是世界上最早制定的民法典之一。

一方面法律对假冒伪劣商品的处罚极其严厉，另一方面瑞士人在商业交易时都会自觉遵循诚信的原则。

瑞士人做生意你只需要和他们有比较好的协商，双方有一个协议，你能够至始至终履行你的承诺，那生意就可以做成。

所以互相信任是非常重要的。

从经验上来讲许多欧洲人觉得跟中国人做生意有的时候不是那么顺利，就是因为诚信的问题。

第一次做生意会选择比较较小订单的合同，互相的信任要通过时间来证明的。

一位在瑞士住了10余年的中国人告诉我们，瑞士银行能够吸纳全球的存款，靠的就是诚信。瑞士人诚信到什么程度呢？说起来就像中世纪做生意。

例如：在瑞士，大小城市的公交车上都没有设售票员，司机也从不管验票，全靠乘客自觉。有的乘客在站台的自动售票机买公交车票，有的随身携带“乘车月卡”。交通管理部门偶尔派出检票专员到公交车上进行巡查，几乎没有发现过瑞士人逃票的现象。瑞士的城市里自动投币售报机在大街小巷随处可见。售报机上注明了所售报纸的价格，以便顾客购买。但机器设计得十分简单，无任何特别的防盗装置，只要随意将塑料胶板揭开便能拿走报纸。然而，从来没有出现过“顺手牵羊”的事情。

三、中国人的性格特点

中国有56个民族组成，960多万平方公里土地。俗话说林子大了什么鸟都有，因此也很难给所以中国人都明确一下性格特征，但是作为一个中国人，还是能从中找到一种大部分人都有的共同特征的，这里也主要指中东部国人的性格特点，这些地区也都是我们国家最文明的地区。现今在我国出现一个较令人心酸的问题是：出国热。有钱人活者是有能力出国的人比较喜欢出国甚至加入外国国籍脱离使他们变富裕或者变的有能力的国家。一方面我们很痛心，一方面我们又无可奈何。只要他们不犯法（搞政治工作出国的有不犯法的么？），他们的行为也无可厚非，现在又是一个讲民主的社会（随然很多人不在到什么是民主，也从来不知道争取民主或怎样争取民主属于他的权利），但是很多富人带着大量来源于我们社会的财富出国了，对我们的社会肯定会造出很多不利的影响。财富像这样外流出去，可谓是每一个这样国家的悲哀。

中国人有些很保守，但是现在正在渐渐的变的越来越不保守。疯狂买股票最后赔的家破

人亡，投入某个行业总是像赌徒一般的人越来越多，前些年政府部门更是为此不知交了多少万亿的学费。中国的传统女孩也变的越来越不传统了，在她们心中物质生活变的越来越重要，为了满足她们对物质的虚荣心，很多女孩什么事都干得出来，已经不能再用保守或大方来形容她们了。

诚信问题很长时间以来都是我们国家的悲哀。老百姓大多还讲诚信，但是社会上层人物总是能干出脸字都不知道怎样写的事情。似乎在他们看来欺诈，诚信都不是问题只要能赚到钱，从毒奶粉到假慈善，可谓是无所不骗无所不诈。

在交朋友时，我们一贯的思想是朋友多了路好走，当说道路时，往往是为了方便走通向后门的那条路，尤其是国家单位或企业，后门无处不在，无处不有。为了保证后门这条路，送礼，送贵重的礼物，在我们国家司空见惯，这一传统国情也照成了商家另外一个方面的诚信问题：生产的产品不求最好但求最贵！

我们国家在办事问题上，往往是送的礼一切好说，有时候该走得程序都可以省掉，可谓相当“快捷方便”，但是如果你没有送礼，问题就复杂了啊，这几年问题虽有所改变，但是根本问题还是很严重的！就我国现在正在建设的南水北调工程首渠段工程在招标时就出现很多问题，句内部人士透露，首渠工程的招标中标标价格在很多招标人士看来价格都低得不可思议，据说在工程开始的两周内，中标公司（某水利公司）就陪了2千多万！其实类似的问题在我国以司空见惯了，各级政府部门盖的房子（钱都是花的超多）都是豆腐渣工程。而一旦查出问题，政府负责人顶多只是受些处分罢了，之后便会无人问津。

面子问题在我国似乎特别受青睐，说好听的可以说：中同人接待客人非常殷勤和慷慨，几乎每一个来中国访问的人都感受到温暖的感觉。说实在的可以说是：我国老百姓的传统待客之道是尽量阔气，铺展浪费在我国现象相当严重，随然我们还是发展中国家！而这一点也是我国所有不良问题最难改变的，最为一种传统文化，随然看起来这个问题的危害没有其他腐败之类的严重，但是这个问题很有可能是万恶之源。面子问题可使人上进，也可腐化人类的灵魂。

在遵守时间问题方面，我国很多人做的已经相当不错了，但是大多数还是时间观念不强。作为一个传统的农业大国，我国的传统农民多过的日子是早点去地里面完成农活，什么时候觉得干得差不多了就什么时候回家歇息，不会有什么准确的时间，由于数千年的发展，也就照成了我国普通老百姓对时间观念的淡泊，想想看来，中国人也只是在最近50年来才渐渐的有了各种各样表，有了时间。这自然是不能跟瑞士有着数百年的表钟文化相比的，但是我相信我们在未来在时间遵守问题上一定能够做好的。

四、中国人的谈判风格

中国人在洽谈生意时，常常要求在本届进行。这样做，就能控制议事日程，掌握谈判的步调。

中国人很少提出自己对产品的要求和建议。他们总是要求对方介绍产品的性能，他们总是认真倾听对方关于交易的想法、观点和建议，而他们却很少讲述自己的立场和看法。在谈判中，常有他们带来的技术专家参与进来，用竞争者的产品特点来探求其产品、技术方面的资料。一旦对方提出了自己的观点、立场，说出产品的有关特点后，谈判就进入了实质性阶段。

中国人在原则上寸步不让，表现出非常固执的态度。

中国人是富有耐心的，与眼前利益相比，他们更愿意选择具有长远利益的方案。

中国人很看重“面子”，“面子”这个词没有确切的定义，它常常与威信和尊严联系在一起。

五、总结

曾几何时,我的前辈都在一直不停地探索着强国之道,时至今日,我们变成了世界大国,可

是还仅仅局限于是一个”大国”,国家面积大,人口多,资源丰富,有这三条便能奠定我们一定能成为一个大国!不要说什么我们是世界第二经济体,如果我们的人口少了一半,面积少了一半我们还能成为世界第二大经济体么?这个大国是大但是他们不能给我们自信.给我们的只是心虚。

真正的强国之道是什么?我们一直在探索,西方比我们发达，我们便一直在模仿西方，从清朝末年我们就开始向西方取经，后来我们选择了马克思，选择了共产主义，结果我们好像是推翻了所谓的三座大山，取得了解放取得了独立，由此可见在那个时期，选择共产主义是有主义唤醒人民的觉醒唤醒来自于人民的可怕战斗力的，所以那个时候我们的党是强大地！然而在经济发展中我们又碰壁了，经济没法发展人心祸乱不断。因为那个时候的社会主义太复杂，人民没有那么高的素质，盲目的崇拜，没有思想，经济的发展是难以想象的，后来我们在学习西方的同时，模式出了中国特色社会主义，对人的素质要求低了，经济取得了飞速的发展（姑且不谈论他的代价是什么），我们现在的很多东西都在学习模仿西方，西方发达国家也总是说我们盗版他们的东西，只是盗版了之后的东西性能不太一样。为什么呢？鲁迅告诉我们向西方学习的时候要注意“取其精华去其糟粕”，我们是怎样做的呢？在看我们自己的文化，我们的烟酒文化到底是怎样一种文化啊，但凡有事会没事都喜欢把人喝趴下，一种不喝死就誓不罢休的样子。我多么想说这是我们的“精华所在啊”，因为这可以说是我们最具有特色的中国文化吧了，但是这种文化给我们带来了什么？更多的车祸，经济谈判时更多的污点，政府工作人员更多的腐败机会。除了这些还有什么啊？真正的朋友需要这样的文化么？我不知道，我只是一般不喝我的兄弟拼酒，我们喜欢自然而然的欢畅的喝。假如我们真的可以做到对来至于西方东西“取其精华去其糟粕”，又能对我们自己的文化“取其精华去其糟粕”，我们还会不强大么？我们现在的国人还有多少会思考这个问题呢······

第五篇：组织行为学论文

组织行为学论文

————关于提高团队凝聚力

众所周知，无论是企业，还是政府；无论是部门，还是生产小组，无时无刻都存在着团对的形式。不管是规定的，还是潜移默化形成的，但终归而言，那是一个团队，不管人多还是人少。盈利是一个企业时常要去关注的一个点，降低成本往往也是一个企业时常关注的，也是关注度比较高的。可众多的CEO们有没有换个角度考虑下，仅仅关注成本的降低，能行吗？每一个企业都是一个群体，每一位成员都是企业中的一份子，由几个人组成的团队，可以协作，当然也可以争斗的。但是有没有想过如果提高团队的凝聚力也是可以提高盈利的呢？那么，今天我们就来谈谈关于提高团队凝聚力的问题。

那什么是团队？琼·R·.卡扎巴赫、道格拉斯.K.史密斯在《团队的智慧》这本书中要将团队与一般性的集团区分开来：团队不是泛指任何在一起工作的集团。团队代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成球的价值观念。

而高凝聚力的团队有如下特征：强烈的团队归属感，成员愿意参加团队活动并承担团队工作中的相关责任，维护团队的利益和荣誉。成员之间沟通信息快，相互了解比较深刻，关系和谐，并具有极强的民主气氛。可见，团队凝聚力是维持团队存在的必要条件。

说了这么多关于团队的东西，那么怎样才可以在一个团队中提高团队凝聚力，使其成为高凝聚力的团队呢？我认为有这么几个因素：团队共同目标、团队精神、领导方式、沟通方式、激励方式，如果能够很好地对这些因素运筹帷幄，便能够很好地提高团队凝聚力。

下面我就对这几个方面来就行分析：  团队共同目标

目标是一个团队有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。让团员产生对组织荣誉的自豪感，从而加强团队的凝聚力。

没有目标就没有方向。一个团队没有目标，团队成员就没有奋斗方向，没有奋斗方向，团队就犹如一盘散沙，因此团队要选定一个崇高的目标，并采取有效的策略使团队成员认同这一目标，这样就可以凝聚团队成员的思想，使共同目标有足够的吸引力，吸引团队成员为之努力奋斗，从而提高团队的凝聚力。

美国著名的管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出企业的“共同愿景”，意思是说一个企业必须有一个共同的远大目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。

明确的远大目标是调动团队成员积极性的有效手段，团队成员越了解团队目标，其归属感就越强，团队就越有向心力、凝聚力。例如摩托罗拉公司就是因为有了崇高的目标才取得了巨大的成功。

1986年摩托罗拉公司获得了美国国家品质奖这一象征着美国企业界最高荣誉的奖项，与之竞争的有IBM、柯达、惠普等竞争强手。这是源于摩托罗拉公司早在1981年就开始竞争这一奖项，为了实现这一崇高目标，所有摩托罗拉公司的员工都面临着挑战，他们都会受到一张皮甲大小的卡片，上面标示着公司的目标。就移动电话而言，他的目标是：每生产的100万个零件中，仅容许3个不合格。也就是说，要求所生产的移动电话的合格率达到99.9997%. 团队精神

团队精神体现着团队的凝聚力，一个有着团队精神的团队就能不吞地释放团队成员潜在的才能和技巧，能够让员工深感被尊重和被重视，鼓励坦诚交流，避免恶性竞争，俗话说的好“一根筷子轻轻被折断，十双筷子劳劳抱成团”。只有凝聚在一起才能抵挡住接踵而来的不断的困难与艰辛。

一个人的能力和力量是有限的，每个人都有自己的强项、若想，在某些方面你可能有高过别人的地方，但在另外一些方面别人则会比你做的更好。那么，怎样是每个人有限的能力在团队中发挥更大的作用呢？答案是团队精神，团队精神存在的价值所在就是团队精神能使个人之间的优势互补，从而使个人和团队做到超常水平的发挥，达到不可能达到的目的，最终实现个人与团体的共同成功。

在团队中，个人可以通过相互学习来互相弥补各自的不足。团队工作也可能加强个人的自省，令团队成员充满工作激情。不同背景的成员走在一起，便可以产生不同的效果。

日本有一部动漫海贼王，其中一共有着6位成员，他们各自拥有着不同的目标，但是他们有着一个共同的梦想，就是一定要冲向世界海洋，做自己那个领域的世界第一，船长路飞莽撞，剑士卓洛勇敢，厨师山治睿智，航海员娜美冷静，船医乔巴善良，在航海的路上他们优势互补，披荆斩棘，克服重重困难，径直地想着自己的理想冲去。这就是团队精神的力量，一个让团队凝聚起来共同战斗的力量。所以，要增强团队的凝聚力，首先必须先建立团队精神。

一个优秀的团队，必然有着一个坚定不移的团队精神，这样才能使整个组织的战斗力得以数倍的提高，才能创造出更多的价值、更大的利益。 领导方式

一般来说，最佳的领导被视为团队成长的关键因素之一，最高领导者决定了他们构成的群体的命运，领导力是一种能够激发团队城公园热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标。

团队的领导者扮演双重角色：一种是作为一个团队成员，另一种角色就是一个领导者了。俗话说“天生我材必有用’，讲的是人们在人类社会活动过程中，任何人都会有自己的价值和贡献，而领导者的作用就是要准确定位团队中所有人员的角色，尽量做到使团队成员各尽其才。那么怎样才算是一个好的领导者呢？

团队的角色一共有8种类型，有实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美者。实干者善于行动，协调者善于寻找合适的人，推进者善于让想法立即变成行动，创新者善于出主意，信心者善于发掘最新“情报”，监督者善于发现问题，凝聚者善于化解矛盾，完美者强调细节。一个好的领导者能够让团队成员明白，自己的位置在哪里？其他团队的成员角色是怎样的？自己的责任是什么？是团队成员按照自己的定位高质量地完成工作，最终达到打造高绩效团队的目的。

西汉时期的刘邦，运筹帷幄比不上张良、萧何，带兵打仗比不上项羽、韩信，论阴谋诡计他比不上吕雉，可他却获得了天下，这就是领导能力，他将有着各方面才能的能人志士网罗在一起，大家互帮互助、优势互补，从而获得了成功。因此，一个成功的团队必须有个最佳的领导者。 沟通方式

持续的沟通是一种最重要的能力，它可以使团队成员能够更好地发扬团队精神。团队成员唯有从自身做起，坚持对话，有方法、有层次地发扬团队精神，探讨问题，汇集经验和知识，方能凝聚团队意志，激发自身和团队其他成员的力量。著名战略管理大事亨利·明茨伯格认为：“团队中的管理人员几乎每一分钟都用来沟通，不是说，就是写，或者听，或者阅读，领导者最重要的管理职能就是使组织的人力资源发挥最大的效能。这个人力资源增值的职责履行，就是通过沟通来完成的。因此，沟通能力和相应技巧成为领导者个人和团队成功的关键。”

最有效的沟通方法就是倾听，有效的倾听有两个层次的功能，既帮助接受者理解字面意思，也能理解对方的情感和心灵。有效倾听的领导还向对方发出了一个重要信号--他们关心团队成员。只有组织内上下之间，群体与群体之间、人与人之间的沟通渠道畅通，才能很快地传递和交流信息，体现和谐气氛。并且只有不断地优化沟通方式，例如电话、会议、面对面交流，才能使团队成员的认同感不断地增加，使团队的凝聚力不断地增强。 激励方式

人的潜力是需要激发的，才能发挥出来的。美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20%，而在激励之后，他的潜能能发挥到80%。

现代团队的管理实践表明，物质激励必须同精神激励相结合，IBM公司副总裁巴克·罗杰斯在《IBM之路》一书中提到：“几乎任何意见可以提高自尊心的事都会起积极作用。”

在现代的市场竞争中我们可以通过员工的培训、有效的赞美以及授权成就来达到我们的激励效应，让员工感觉自己与企业是“命运共同体”，能给员工力量与权威，它能增强员工的责任感和主人翁意识，从而更好地提升整个企业的凝聚力。

激励的本质就是根据员工的需求提供适当的刺激和目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性。因此领导者要试着选择适合自己团队的激励方法，才能有效地激发团队成员的主动性和创造性从而达到提高团队成员凝聚力，打造高绩效团队的目标。

团队的力量是无穷的，只要每个人都扮演好自己的角色，善于运用自身的特长，团队内部上下一心，明确团队目标，牢记团队精神，不断沟通，那么，团队凝聚力也将迅速稳步地提高，盈利也会增加的。

工商113 张荣维 学号：1152117