德勤OT试题

第一篇：德勤OT试题

企业环境分析必备模型：

1.PEST:分析宏观环境，考虑policy,economy,society,teconology 四个方面

2.Porter's diamond:分析特定国家地区环境，如新进入某国市场，考虑 factor

conditions, demand conditions, supporting and related industry, firm strategy and structure 四个因素

3.Market segmentation: 通常按地域、人口统计学、经济状况、心理、行为划分，也可按维

护客户成本等因素划分

4.4P:分析市场组合，production,price,place,promotion

5.convergence：分析所在市场环境，横轴分为供应商推动和消费者拉动两维度，纵轴为新

旧技术可并存和新技术取代旧技术两维度

6.Porter's five force: 分析所处竞争环境，new entrant, substitute, power of supplier, power of customer, rivalry 五因素

7.life cycle: 分析产品或企业所处地位，introduction,growth,maturity,decline 四阶段

8.BCG matrix 波士顿矩阵：分析产品或子公司增长速度和市场份额，可结合财务信息计算和

life cycle 使用，分为problem child，star，cash cow，dog 四种

9.SWOT：这个几乎适用于所有案例，但由于过于笼统，一般需要其他模型辅助

10.Value chain:分析企业竞争优势，首要活动分为inbound

logistics，operations，outbound logistics，marketing，service，辅助活动包括infrastructure，HR，technology，procurement

11.stakeholder mapping：分析对不同利益相关方的态度，企业社会责任问题中重点使用，分

为interest 和power 两个维度

企业发展战略选择：

12.赢得竞争三大策略：cost-leadership，differentiation，focus。三策略根据产品价格和质量

不同应用于不同市场。

13.Ansoff's matrix:针对新旧产品和市场采取不同战略，diversification

（横纵向一体化，进军

全新领域），market development(新细分市场，海外市场），products development（改进现有产品，为现有客户设计新产品），market penetration，consolidation，withdrawal 14.企业扩张方式（大小面包题必备）：自己逐步成长，并购，联营，战略联盟，连锁店

4C以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。

a)增加国内外市场份额、增加销售收入

b)增强团队合作，很多情况是由于文化差异导致的

c)如何协助公司向整个团队传达不是很好的消息，比如团队解散，安排团队不愿意接受的任务等 d)危机管理

e)资源的合理分配，比如划分办公区域等

a)关于增加国内外市场份额、增加销售收入方面案例的分析，可基于以下思路：

对于4C和4P要非常的熟悉，比如对于每条的理解都要比较深刻，不是说只知道定义就行了，那样的话，就很难总结成自己的思路。例如，对于cost & price 的理解，我抛个砖头先，大家自己再挖玉啊，成本低固然是好事，但是不能一味的只注重削减成本，而忽略了消费者的需求；关于定价，也不能只考虑成本，而要考虑到目标消费群体的最高心理价位，这样在产品的成本和消费者的最高心理价位之间并且兼并考虑竞争对手的情况，寻找一个价位点。

在熟悉了4C 和4P 并有了自己的见解之后，还有很多工作要做。

首先是对市场的分析，这里首先要对外部环境有个很好的分析，主要包括： 政治、经济、文化、技术、行业分析研究等。这个对于分析进军国外市场尤其重要，大家仔细研究一下。

然后，同学们还可以在参考波特五力和SWOT模型再分析一下企业所面临的环境，这对下面策略的确定，都有决定性的意义。接下来，是进行市场调研，其中市场调研的手段也有很多，凡是大家能自己能在网上找到的学习资料，我在此就不重复了。在调研中，所谓成也调研，败也调研，大家可以找一些相关的案例看为什么成功为什么失败并且多长的调研时间是合适的（再抛个砖啊，比如：时间太短，可能调研结果太粗糙；可是太长成本比较高，更有可能延误了商机），就能明白这句话的深刻含义啦。调研过后，有了第一手的资料，就要开始进行市场定位了，这里也有一些要考虑的，比如是不是需要市场细分，如何定位目标群体等。

再插一句，在所有环节中都要兼顾以消费者的需求为出发点考虑问题，这样在能不偏离轨道。然后，在产品和产品线的分析中，建议大家可以用波士顿矩阵来分析，非常简单明了。这些准备工作做好后，我们还要有另外一条思考的主线，就是在企业的角度，从原材料采购，运输到工厂，生产，包装（包装也很有讲究，有兴趣也可自己在深究一下），运到卖场，然后销售（促销环节要自己做功课准备啊），传递到消费者手中，最后还要非常重视售后服务，保持消费者的忠诚度。

还有，对于进入新市场和增加市场份额，渠道销售是重中之重，这里大概至少有5种方式，同学们在网上可以查的到，每种方式的优缺点都要分析的很透彻，这样在运用的时候才能有的放矢。

b)团队合作

这次，我们该一起分析之前提到的 b & c(b.增强团队合作，很多情况是由于文化差异导致;c.如何协助公司向整个团队传达不是很好的消息，比如团队解散，安排团队不愿意接受的任务等).这两个问题一起来讨论，是因为思路差不多，都是沟通方面的问题。沟通分为正式沟通和非正式沟通，在解决这类问题的时候，正式和非正式沟通要合理搭配使用，才能达到理想的效果。

首先，对于存在文化差异的团队合作，第一个要完成的任务就是相互了解，能够站在对方的角度和立场上来考虑问题，这个不是简单的把自己假设成对方，而是要综合文化背景、社会背景和地位、生活习俗及宗教信仰等各种因素来考虑问题。然后，要和整个团队达成一致的是，公司的目标和文化，大局的目标和文化，才是我们整个团队的目标和文化，这样就可以保证整个团队的求同性，才能减小文化差异带来的冲突。同时，一些必要的沟通活动，也是促进不同文化间交流和很好途径。网上有很多，跨国公司为了适应当地市场的风俗习惯而制定的战略，都是很好的参考思路，我们可以把这个思路缩小，用到我们案例中的团队建设上来。

c)传达不好消息

还有，关于给团队传达不好的消息，比如把一个业绩很好的团队解散，如何大家理解同时还不减少个人工作的热情，这是典型的综合正式沟通和非正式沟通的案例，具体的方式大家也可以查的到，每个都至少有3种方式，请大家自己去做功课啊。有一个关键点要把握的就是，无论怎样，都要让要解散的团队的每个成员，都树立起以大局为重的信念，而且当初组建团队和现在解散团队都是为了实现公司最终的目标而安排的，并且公司一定要非常肯定这个团队所做出的贡献，并给与奖励。

解散一个团队的问题

一家大公司 决定解散内部一个为特殊项目组成的TEAM，这个TEAM表现很优秀 且成员之间感情很好...你.作为提供建议的委员会，会向该TEAMDE的LEADER提出怎样的建议，使大家比较平和的接受这个决定；

一个跨国公司原本有一组很优秀的员工，但是由于公司发展的需要，要把他们拆分到一般的小组。如果你是人力资源部的领导，你该以什么方式告诉这些员工。

d)危机管理

请大家参考强生的危机管理经典实例。这里我想说的一点是，危机就是危险＋机会，如何把危机变成良机应该是大家思考的关键，也就是说，在出现问题的时候，如何做出快速的反应，是消费者对公司考量的关键，如果应对的好，可以巩固和加强企业和品牌在消费者心中的地位。由于强生的案例处理的非常经典，我在此就不罗唆啦。

1.教师辅助机器人

case是关于一家公司新开发的一种叫teacher pet的教师辅助机器人，可以帮助同学提高成绩，但是它很贵，一般家庭负担不起，从而引发了一些争论。并且它在外形、操作和功能上还存在一些问题 balabala....最后就是让我们针对产品存在的问题提出改进方案，还有就是对公众的这种反映做出建议。总体来说内容非常detail也有很多只得关注的点，但是我觉得没有必要都考虑到，挑几个重点的能表述清楚的来说就可以。2.共享服务

case是关于一个韩企业在中国也有在韩国也有，问要不要共享服务的，之前没见过估计是新的，3.大小蛋糕

11号下午的是大小蛋糕，数据很多很杂，理好思路最重要大概就是讲了一个小面包作坊，由于需求量大，需要扩大规模，但是老板TOD.LI没有那么多钱，就让自己的两个助手开始投资并拥有自己的股份，并且从银行贷款（有利息），但是过了一段时间呢，需求量还是变大了，仍然需要扩大工厂的规模，但是扩大规模的同时，成本是要增加的，他们的面包分为两种，一种是小包包装的，一种是大包包装的，价钱也不一样。所以文章中给了不少的数据，来让我们决定到底要不要去扩张呢，如果去扩张，是采用哪种扩张方式（是两种产品都增加规模还是增加其中一种的呢）？

个人一个想法，根本控制不了，或者说我的能力不足以去支持我的观点，所以在大家混乱的讨论中，将9个人分成了3个小组，分别计算不同的部分，然后我们想着去综合一下每个部分的结果。我们确定一组计算全部扩张后的营业额和成本，一组计算先前的营业额和成本，另外一组计算分别扩产后的营业额和成本.上星期五AC面，同组8人，问的是一个蛋糕案例，大概是说，有个BB Cake company，来咨询的是老板Mr.Bao，另有两个合伙人，Mr.Liu 和Mr.Wu，这两个人是当初蛋糕公司还是小作坊时候的帮伙，现在做了VP，各享有一定的公司股份，并享有分红。蛋糕公司产两种蛋糕，大蛋糕和小蛋糕，小蛋糕100个一包，5元钱卖给便利店和学校，大蛋糕200个一包，15块钱卖给大商场。大小蛋糕今年的产量都是40million。小蛋糕成本占今年销售额的40%，大蛋糕是5元一包的成本。Bao, Liu 和Wu的工资占总Sales的23.8%。市场需求量预计明年小蛋糕涨100%，大蛋糕涨50%。现在讨论是不是要扩展业务，如果全面扩展，需要五百万资金。无论多大规模的扩展，成本都会增加，小蛋糕涨25%，大蛋糕涨50%。目前情况是，公司还欠银行贷款两百五十万，明年银行利率可能会下降但是不给分红。另外一种方案是，Liu 和Wu各出一百万资金，另外今年的销售额里面可以拿出五十万来进行运作。但是这样，三个股东的股份就相同了（我们组分析这个是Bao不希望看到的结果）。

题目四个要求，1)说一下整个case的overall 2）分析一下目前的open issue 3）是否应该执行扩展，怎么扩？4）是不是有更加创新的提议？

我们是这么分析的：

一、讨论是否应该扩张，根据两个标准：一个是扩张后的成本是否小于利润，而是扩张后的利润是否大于未扩张时的利润，如果二者都是肯定得回答，那么应该扩张。这涉及到计算，我们就交给了两个会计专业的同学；

二、讨论怎样扩张：我们不赞成由其他两个合伙人出资，因为这样大boss不太同意；所以我们一部分从银行贷款，一部分由两个合伙人出资；

三、关于创新的点子：我们是想扩大蛋糕的花样，根据不同的客户群设定，这样也可以在不扩大产量的基础上，有可能扩大市场份额，也是一种扩张。

题目四个要求，1)说一下整个case的overall 2）分析一下目前的open issue 3）是否应该执行扩展，怎么扩？4）是不是有更加创新的提议？

案例是最不想看见的大小面包，因为读面经的时候就觉得这个必须得有财务专业知识，于是带着这种想法我们讨论和分工。具体过程我不详述了，因为这不是关键，要看结果。

我们在有限时间里就算了现状和扩张后的一些指标，就此论断应该扩张。这个做法最后被N狠狠地challenge了一把，他说我不清楚为什么你们看完案例就直接跳到后面去寻找结论了呢？你们考虑过目前和扩张的风险吗，他举了好几种风险，听得我嘴角只抽，果然德勤考案例是不限专业的么。。那个时候我才觉得自己决策太失误了，太看重面经里人家的解决方案了。对于这样的Case，财务知识，准确的数据支撑是加分项，但是绝不是决胜项，也许是我们组专业背景的同学太多了（4/7），让我产生了严重的依赖感，从而没有积极主动去寻求其他的方法。这和自己做笔试的时候所选择的是多么不像啊！如果再有一次的话，我会认真对待这个案例，不把它看成财务题。

说这些，也是希望其他朋友面德勤的时候能打开思路，别把自己套在一起小圈子里了，不要把Case想得太难——我没有专业知识搞不定，也不要把Case想得太简单——按照课本算算指标就OK。关键是拿出合理的思路和框架，大家最后不仅要统一结论还有解决Case的要求。4.智能机器人的market entry和market target的问题。

要求： 智能机器人的目标客户群是谁？ 就本组讨论情况，给出你们根据自己总结出的智能机器人所拥有不同功能的几种搭配（好比说：机器人有功能A,B,C,D,E,F你最后推出来的品种是功能A+B,还是A+C亦或是A+D+E）3 根据你给出的方案评价该方案的利润和风险。

文本：共有6页，其实很快就看过去了。

page1:基本上是一些背景介绍和对组员的基本要求，无外乎就是说小组讨论要团结不要分小团体把，然后就是尽量给出自己的建议，等别人发完言再说。毕竟是team work，团结总是第一位。

page2:交代这是一个智能机器人的出售问题，也是一些基本信息。然后就是图表：第一张是根据目标客户的收入状况分类，有中等收入，高等收入和超高等收入。

每个收入人群对机器人的不同功能的需求，大致分类有用智能机器人做脑力活，信息活，或者是体力活。然后就是具体功能的分类：有一个voice（3000刀）功能，information advisor功能（3000刀）,cooking（2000刀）功能,tituanium body（4000刀）功能（这个要小心，不做这个功能后面的某些像security的高级功能就不能做）,home security功能（4000刀）and home control功能（4000刀）,manufacturing功能（1000刀）.（括号内是每个功能的造价，其中standard body是10000刀）

page3:还是根据目标客户分类，这次是根据不同性别（男和女）和年龄段（28到35，35到50，50以上）的人对不同功能的需求百分比，比如说女性对体力活比较重视，程度比是百分之40以上。基本上分类类别还是和第2页差不多。

page4:对不同功能的描述，就是page2里面的voice,infor advisor,cooking....每个的功能是怎样的。

page5:不同定价时，中等收入，高等收入和超高等收入的销售状况。例如： 价格/类型

中等

高等

超高等 16000

6000

10000

8000 18000

5000

9000

6600 20000

4000

8000

5400 22000

3000

6000

4800 24000

1000

5000

3000 26000

1000

3000

2000 数据只是为了让你更好的理解。page6:就是我上面提到的3个要求。总结：

1.时间确实比较紧，30分钟的 group discussion 一定要留5分钟出来分配任务。

2.三个大致的问题最好都能答出来，考虑的方面全面一些比如benefit & risk可以从市场，竞争者，价格，售后服务几个方面来谈会比较充分不慌张。

3.presentation完了后德勤的partner问了两个问题：1对文本里面的数据有没有什么疑问？ 2 你觉得还有其它的什么文本里面没有的因素也会影响到智能机器人产品的product launch问题。

4.后来被问到第2和第3张数据谁用得更多一些在最后的 final result里面，为什么用第二页的income分类多而不是第3页的性别和年龄分段比较多？

5.无论如何，不要紧张，第一个上去说的人很重要，重要的是气场，要为全局打好底子。没准备好也没关系，多1分钟公司背景，运用个人能力这个时候，为组员争取更多的准备时间。

6.过程都是全英文，讨论的时候可以用中文。所以用英文做tips很重要，想好自己要说的话的整个流程。

5.case是MSE公司针对供应链不畅而造成的失去客户的潜在威胁的解决方案，6.留住人才

M问了我一个人力资源方面的问题，意思大概是如何能留住人才吧。7.GSF项目人才流失

今天去上海的德勤，面audit,案例是关于一个GSF项目人才流失的，给了老总，HR，和部门经理的E-mail, 和一些流失的数据，还有一个员工满意度，最后要给意见

8.STAR项目的人员流失问题

案例比较简单就是STAR项目的人员流失问题，基本没有数据，有好几张图表但是很容易归纳出涵义。最后有两个Q，一个是描述现状，一个是解决方法。

9.GFS食品工厂公关危机

进入后，HR让大家先自我介绍，英文，每人一分钟。

一组8人，一位HR，一位manager，15分钟看案例；30分钟讨论，中文；15分钟presentation，英文；15分钟Q&A。Case是GFS食品工厂公关危机那个。四页，英文。第一二页，GFS背景介绍，管理层给员工的一封信讲事件来龙去脉。第三页当地反对GFS的主要人物Tai写给公司的信，主要陈述了他的观点。最后一页，GFS给咨询团队的求救信。第一封信

GFS是一家食品公司，主要做高级食品，专注于消费者，社区和同事 GFS六年前开始和当地政府谈判建厂，顺利。

四年前开始建厂，Tai作为当地的代表，起了很积极的推动作用，帮助建厂等。

一年前双方关系开始恶化，由于当地传统珍珠开始减产/绝收，这种状况可能是多种原因造成的，但当地人认为是GFS的排污所造成。

六个月前，当地居民变得十分愤怒，GFS主动建了一家污水处理厂，但以Tai为首的当地居民仍然强调让GFS马上停产，停产三个月将造成60million的损失。

Tai对GFS的抵抗情绪很强烈，在当地有影响力，他提出GFS马上停产和谈。但GFS认为Tai的情绪中有个人原因，因为GFS曾经没有把一个项目给Tai的弟弟，而是给了别人。

目前GFS内部的当地员工都十分支持GFS,但公司害怕如果长期敌对情绪，公司员工将迫于家人压力而反对公司。当地居民已经将情况报告给Green peace,并且要去World Court状告GFS，所以面临失去顾客信任的危险。第二封信

陈述Tai的观点，主要就是要求停产，和谈。第三封信

GFS致咨询团队求救信。要求两点 1.说明GFS目前情况的Overall review 2.如何解决目前的情况

我们组overall review组织的不是特别好，有一位学姐说用SWOT分析了目前的状况，感觉还是有点没有到位。但是大家都同意这个方法，所以就没有进行下去。

说到解决方法，我提出GFS关注顾客，社区和同事，我们就分成三部分，从这三部分来想解决方法。大家同意，框架确定。

讨论过程中，是一个长桌，我坐在一头，和那头的同学离得特别远，八个人，很容易陷入无序的状态，中间有些时候合作的不太好，但框架确定后，我和学姐，她做overall review，present 开头；后面分开的三部分，剩下六人分三组，分别讨论。最后我来做conclude。每部分都是三分钟。

Presentation做完后还剩了可能有两分钟，然后HR开始Q&A.问其他人都问了一些案例的问题。问一个女孩，全场她认为谁的表现最好。一直没有问我，紧张，问了学姐一个问题这次公关危机后如何弥补公司形象，学姐答毕，问我你有什么补充，我答完，大家散场。

10.GFS水污染

Case就是那个GFS的waste materials，污染河流珍珠死光光的案例啦。我突然跳出来说。这个案例其实可以算作是一个典型的PR crisis management。下10分钟左右，我们的framework已经出来了，首先介绍current situation，然后是solution的framework，之后是具体的solution A B C D E，最后一个summary。

11.卖尾货

Case有点复杂，说实话要不是组员复述了一遍我都不是很理解。大概是讲一个Mine company最近几个财政季度都没有达到target，if this situation goes on, then maybe some departments have to be cut off or some workers have to be dismissed.但是他们最近有个机会，就是他们的分销商要卖出一批产品，这批产品属于尾货，质量不是很好。分销商从本公司以50%的价格买，然后以FULL PRICE卖给印度尼西亚的政府机构，但是有机会损害公司的名誉。问这个买卖要不要进行而且要给出理由。

12.离职率增高

案例内容大概是一个项目，之前运营都不错，但是最近出现离职率逐渐增高的趋势，然后提醒你要提出相应的解决方案。

第二页至第四页是各个部门，包括财务，人力资源等写来的报告，（由于HR的要求不能讲出来，我就不多说具体问题了），表明了各自的角度看到的关于离职率的可能的问题。第五页是turnover在各个不同的地区和职位的一些比对数据，以及一些数据与同行业平均水平的对比。也是能看出一些问题的。

再一页是一张表格，也是能够发现一些企业内部的变化趋势，这张表理解起来很容易。但是我们组还是在这张表的理解上出了严重问题，以至于后面HR提问的时候又重新问了一遍我们对这张表的解读，呵呵。

13.缩减成本、提升公众意识

今天的CASE是让我们小组作为一个比较专业的咨询团队来帮助一个总经理突然被调走，经营状况开始走下坡的的公司制定一个合理的缩减10%成本的策略，并且同时改善并提升公司的公众意识PUBLIC AWARENESS。很多的数据：公司员工结构、成本结构、最近2年每个月的客户投诉统计，分male/female，Non-minority/Minority/，Downtown/Suburb/Rural Area，等等。当然还有顾客对公司售后服务不满意的原因、对哪些产品大类有多少COMPLAIN的表格。

case是关于一个customer service office, 要求是 1)cut 10% of budget, 2)improve the public awareness.基本情况是，这个customer service office在离市中心购物中心比较远的地区在自己的办公楼办公，本来有shuttle bus给职员的，后来因为预算问题，没有了。然后一张关于不同的产品在不同的季度，男女投诉件数的表格，比如汽车和家电，男性的投诉件数就比女性多，女性在食品或者快消的产品类投诉件数比男性多，然后食品和快消的投诉件数一月到三月数量很多，很集中，etc(总之，投诉在不同产品和不同性别和季度上有差异）。然后就是一个去年的budget表，支出大头有management fee,主要是hr cost, 还有交通费之类的。接下来一张是去年hr结构表，有telephone interviewer, personal interviever, investigator, clerical/admin staff, operator，除了telephone interviewer的人数每个季度都保持稳定，其他部分的人员数也随着季度有变化（所谓忙季淡季吧）。还有几句脚注，交代今年的人员组成。然后是管理层组成和telephone interviewer之类的人的职能，再一页是关于男性女性比较有代表性的投诉内容，比如投诉没有收到重视，customer service staff没有提供有效地解决方案之类,office离shoppping center远啦，blablabla~~~,最后是一张调查结果，不同地区（城区，郊区，乡村吧），不同性别，不同群体（少数民族，非少数民族），专业群体（retailing manager, service supplier)之间这个office的知名度。（好长哦）

进入讨论时间。大家先交流了下case读后感，看看各自的理解有没有偏差啦。然后各自发言，大家都蛮有见解的，决定要在支出大头上减支出，主要是hr cost和transportation.这个问题上比较一致的想法是outsourcing.有人提出要裁高层，因为高层收入比较高。我的想法是把office搬到离shopping center近的地方，这样transportation的费用会大大降低，然后在hr人员上，每个部分就保持最少人数，在忙季的时候雇佣part-time或者contract employer.然后现在在郊区的房子是公司自己的，可以租出去。大家在减少支出上花费了太多的时间，然后导致后面就匆匆讨论了下如何提高知名度这个要求，最后在hr提醒只有5分钟的时候，无奈我们知道没人领一个部分，开始组织内容。（关于提高知名度么，我觉得就要针对不同地区，不同性别，不同群体之间的差异来宣传，这样更有针对性，比如应该更重视对于retailing manager的宣传，应为他们是专业人士啊，更了解顾客的需求和市场，之类的啦）

14.新址

Case 是一经营贷款的中型公司因业务发展搬新址，要开会讨论新址的 general layout。新址占用Ground floor和First floor。给出公司职员结构图，几个部门主管的Memo，提出该部门对于自己办公室的Preference, 还有两层楼的平面图，还有一张统计各部门各相关所需的和日常业务的表格。

15.电信公司全球化三个目标选一个提五个战略

背景信息是关于一家国内领先的通讯器材公司，准备进入国际市场，给出了公司的value和一些公司要求的信息，最后要我们最为董事会的成员向公司进入国际市场提供5个策略，分别可能着重于 1.减少产品进入市场的时间。

2.产品的创新，质量控制和客户服务。3.如何运用多元化劳动力进行国际协作。

As member of the committee(members are from different functions), please suggest 5 strategies to fulfill ONE of the three objectives the telecom company wants to achieve to expand their market globally.Note that the company is a leading company in the domestic market and its main product are private communication systems and information systems.The three objectives are:

1.Reduce the product’s time to market;

2.Differentiate the product in innovation, quality and customer service;

3.Build a diversified(culture and background)workforce in international market.我们抽到了第二个题目，就是关于怎么给产品进行差异化的（大家可以参考前人关于材料的帖子，说实在的，给的关于这家公司的材料非常少）。

9：05—9：15：我们分别看材料。材料还是关于通信公司进入市场的。一共三页纸，字很稀，我看完用了五分钟，比较仔细的那种。材料内容真的很少，现在能回忆起来的就是说，这家公司在国内市场上非常领先了已经，自身的技术很专业，后来又把市场扩展到了私人通信的专业领域。现在国内市场竞争很激烈，有些萎缩，所以公司希望进军国际市场。公司有一些比较care的value，还有一些要考虑的factors。我们这些人作为members from different functional departments 向senior management负责，我们这个小组每六个月要聚一次会，讨论公司要实现目标的战略。目标有三，刚才已经说到了，要向senior manager提出五个可行的战略，与此同时还要考虑到各个战略可能带来的后果，无论是积极地还是消极的。我们抽到了第二个。我五分钟看完了案例，五分钟考虑了一下一会讨论时我打算说的内容。

从9：05开始，我们计时，并开始讨论。一开始大家沉默了半分钟，感觉这个可能不太好。后来一个男生终于说出了自己的三点想法，给出了三条策略。这三条策略后来有被采用。完了另外一个女生也说了自己的想法。然后大家就你一言我一语开始说自己的想法，基本上每个人都发了言。然后有人说应该提出一个框架。于是大家开始从背景、SWOT分析、策略等方面探讨方案。

经过28分钟的讨论，大家从8条策略中合并归纳出了五条策略，然后还讨论了这些策略与公司care的哪写value对的上，还决定了谁说什么的分工问题。然后就自己开始准备自己要说的问题。

case一共三页，并不是很长，十分钟可以看好几遍了。如果之前准备过的话可以趁这个时间开始构思个人的presentation，尤其是准备讲introduction和conclusion的同学。第一页主要背景材料以及公司的value 和重视的一些方面。就我本人来看不必过分拘泥于value和公司重视的方面，如果因为这个限制了思路，得不偿失。大家考虑出来的战略里头自然会涉及这些value的部分或者全部，应该足够了。

10分钟结束HR会说讨论开始，我们采取的策略是先由我介绍下case的基本情况，大家达成一致的理解。然后大家开始噼里啪啦的说，本组的同学都很好，既不是非常aggresive，也不是闷不吭声，大家很友好的说啊说啊，其间广东研究生JJ提出注意时间。中间大家有提出分reduce time的内因和外因，最后好歹总结出四条我认为非常有效的，最后一个第五个比较难产„„同班的wk同学提出分配任务大家各自准备„„虽然我觉得第五个不是很好，为了全局考虑„„凑合吧。我的任务是Introduction，然后第三个R&D的部分一小点。大家各自准备不提。presentation的时候，我在前面说，然后同组的海龟MM在板上写，然后后面每个人说的时候她都在记录，她记得还真不错！！最后她总结，感觉也很好，总体来说，虽然我们第五个有些牵强，而且后来也被Manager challenge(感觉有些对不起另一个研究生JJ)总体来说还是非常不错的。建议后来的筒子在准备P的时候，英语不好没关系，只要你们讨论的内容还不错，大家放心大胆的去说，不用担心语法错误，不用说特别华丽的句子，短句，甚至短语，语速放慢，表达的清晰流畅让M听得懂比什么都重要！要自信自信再自信！

最后的提问环节，男M首先问我认为本组最重要的一个战略是哪个„„有些突然，来不及多想，说R&D 因为这部分是我解释的，表达比较容易„„汗，两个M很敬业，也很Nice,基本上每个人都问到了，不像之前的面经说得比较累没什么好问的~~ 16.领导员工歧义

公司市场份额下降，于是想引进培训项目，但是leader和member之间有分歧，作为管理咨询委员会如何提供建议。

leader和member意见不一的案例，内容是leader和group members在选择team building module还是problem solving module时意见出现了分岐，给他们一个选择的建议吧；

让我们分析怎样去帮助一个团队的领导劝说成员采用PROBLEM SLOVING的方案，而不采用TEAM BUILDING的那个员工培训的事情，资料中的某个部门领导和下面的组员在培训内容和时间上有意见不统一的情况，要求我们作为咨询部门为该领导提供建议，如何说服员工赞成他的建议之类。。

一个公司的两个group，一个是马来西亚的，另一个是新加坡的，两个组的人分别致力于提高工作效率和提高士气，且一般不和另一个小组的人交往，如何搞一些自愿参加的活动来让他们融合得好一点。我们从工作上的轮岗、座谈和小组交流，工作之余的私人聚会和公司组织的文体活动几 个方面来阐述。或许被这个突如其来的新题目打得措手不及，我们切入主题时有点慢。十几分钟时，我说：“大家不要纠缠在大方向上，要提出切实的细节，已经过去十几分 钟了。”后面我们还浪费时间在一些无谓的纠缠上，这个先按下不表。丰富了这几个po int的细节之后，hr说剩下两分钟。我们匆匆分配了一下每人说的内容，然后就time's up了。

17.某公司在某一地区的运营问题案例。

回想下，材料有8、9页吧~除了前三页是流程之外，有用的信息大概有6页。情况大致是这样的：A公司经理被裁了，在公司考虑招新经理之前，主管想改善目前的operation issue。由于suburb的零售业增长，市区的shopping center销售量下滑，而当时在市中心建立公司时政府计划建设大型消费区域的计划也因财政问题而取消，外加3年前开始的班车接送服务也因为公司原因取消。另外一个大问题就是：客户的compliant急剧增加。给了两个表，一个是男性客户和女性客户投诉问题的归类，主要都集中在反馈不及时、dollar settlement没反应、接待人员态度问题上；还有一个表是投诉的产品领域，home repair和retail的数量最多。投诉量多的月份和员工缺勤率的图可以对照看~然后又给了一个表是说明现有公司各部门的职能和人数，其中负责投诉的客服有Personal interview和telephone interview还有investgator、Word processor„„（我们小组后来觉得可以部门可以合并整合下提高效率）总体上就是让找出公司现在最需要解决的运营问题，注意没有说成本减少哦：）因为当时我们组的一个MM貌似之前看过类似的面经就第一反应给了cut cost，虽然干什么事都要钱，减成本是没错啦，但是我们这个案例中解决问题好像集中在运营和客服上的呢~于是最后Q&A的时候manager抓住这个问题死问我们不放，不过能自圆其说就OK了，反问道“不减成本，运营整改需要的钱哪来啊？有better solution?”anyway然后就是在找出的主要问题上提对策，尽量完整。

18.收购

一叫GS的集团主营业务大概是做机器人的，要收购一家以前的元器件供应商叫阿拉发的，大体上收购的进程都很positive，但是也有一些murmur的声音，可能影响收购后进一步的整合。GS这边主要的考虑集中在培训这一块，一方面所有被收购的公司的员工都要再培训才能上岗，一方面也想通过培训加速文化融合。

问题：有3个，第一个是评论下优点和障碍。第二个是计算teammember的人数，第三个是算一下每增加一个人头的边际成本。

具体的结果不说了，有一些很实用的建议。

A.第一个发言的人一定要定出框架和时间安排来，这样发言才有意义。B.这个案例涉及一些人力资源的名词，所有非经管的有些吃力，关键的有两个，headcount：人头数就是总人数，turnover：在这里特指员工离职率或流失率。

C.计算人数的时候要考虑培训的能力，文中给出了信息，只能同时开两个培训班。

D.事实上这个案例的计算非常琐碎，后面的附表很重要，所以前面优点障碍和其他琐事花费的时间不要太多，把所有的力量集中在最后的计算中吧。

有三个问题

1.在兼并过程中,两个公司可能遇到的Barries and Pros.2.问三年后，为了制造机器人，企业所需要的headcounts.3.每增加一个headcount的边际成本.后面两个问题比较复杂.所以一定要合理分配时间.我们这组做的时候, 第三个问题的答案是建立在第二题的答案之上的.2.case是一本书，前几页是introduction of AC，包括purpose，background，process等等介绍群面要做什么。第三页开始是一封来自股东的信，有一些介绍包括GS收购Alpha的情况 我们的身份还有3个要求。1）case都有哪些issues，2）有哪些risks，怎样解决？3)计算costs。接着分了7，8 points来细说，接着是图表，有performance的，有training costs的。还有纸可以演草，包放在椅子上。

3.Objective里提到需要我们address potential issues during this acquisition, give some suggestions in order to minimise the risk in relation to the merge.case is very extensive, we even doubted if 35 mins is sufficient, there were a large number of figures, charts, graphs.We had to pick the useful information and come up with the cost of this acquisition, such as:training cost, recruitment and selection cost...比较新颖的是employee/unit这个指标，用来衡量efficiency.通过达到0.2这个employee/unit指标，在未来几年内考虑员工流动的前提下，提高效率所带来的cost saving能否大于我们为了兼并所发生的一系列成本。

Tips 1.Before the assessment: We needed to fill a form to submit our CV and transcripts first.The HR manager also asked us to reconsider our application regarding the departments since consulting is very competitive and they always prefer experienced candidates.Audit hires the most and tax is the second largest hiring department.Then she read the instructions.Note that we can NOT ask any questions in later sessions until the Q&A session when they will ask us about our proposed strategies.We also had to make a brief self-introduction, which included name, university, major and the reason why you choose Deloitte.2.Self reading: Read the instructions carefully, note that “Do not divide the whole group into sub groups!”, “Focus on only ONE objective”, etc.3.Group discussion:

l attention to the time management.In our case, we all agreed to have one of us keep an eye on the timing and keep reminding us of the time.So we did great in time management and the interviewers praised us for this as well.te.Make sure nobody is silent in the process and everyone has the chance to contribute.Luckily, members in our group are all very active and we had a great time in brain storming.After the interview, the HR manager told me that the most important attribute they are looking for in group assessment is “Team spirit”.So do remember that this is not “ONE-MAN show”.efore discussion.Our group agreed to my proposal, which is based on the three differentiators: innovation, quality and customer service.Then under each differentiator we talked about the strategies relating to functional departments.It worked well and I think we were very clear in the logical thinking and discussion.ntation preparation.We left 10 minutes for preparation, the first 5 minutes for group discussion and the last 5 minutes for each one to prepare their parts.(Note that the interviewer said we should NOT do this since this is sub grouping!Luckily we performed well as a group anyway.)

成本的控制cost和产品服务的质量quality,产品服务的价格price.往往讨论这类问题的时候需要考虑企业的战略需要,企业服务的客户群类型,企业期待的回报,产品定位来做一个平衡.比如可能有的组员会认为需要削减cost,有的组员认为应该加大投入在quality control,那么你可以考虑提出这样的平衡让考官知道,你明白这中间的矛盾,你们也会考虑到这之间的平衡.其他常见的此类问题还包括value for money,effective,efficient,economic,那么在综合其他同学的发言时,你或许可以考虑,同样的成本,更好的质量,实际上就是变相的减少成本.对于公司的机会opportunity与公司将面临的风险risk之间的关系等等.AC考察能力分析

是否能很快的融入团队，并积极参与

是否能起领导作用

解决问题的能力和结果导向

坚持不懈和灵活应变的平衡

倾听和表达

应注意以下几点：

1．在得到任务的那一刻，当仁不让的扮演领导角色。

2．努力克制自己的第一反应，千万不要脱口而出“好难，我不会”

3．强调分工，由你来调度

4．不要一个人滔滔不绝，但要积极提出你的看法。可以先听别人怎么说。很有礼貌的提出反驳。在讨论中，抢先开口的不一定赢，最后闭嘴的才是胜利者。

5．归纳，在别人的基础上，一定要有所突破，或者说是“别出机杼”，一鸣要惊人。

6．时间控制。适时的提醒小组成员，还有XXX分钟，不要游离出讨论范围。

7.如果可能：1.如果可能第一个说（大家都不说），可以用一句话概况一下案例，比如“这个案例是关于融合两个文化背景不同的小组的问题。”然后最好给出一个分析的框架，比如“我认为可以从两方面来展开，一方面是加强合作，一方面是„.”。如果没想出案例，也可以直接提出自己的一个观点“我觉得一个可能的解决方法是„因为„”2.如果不是第一个，而是后面的，尽量争取先说，越往后越难说，说的内容可以是自己的一个观点，可以是对别人的补充，也可以是对已经得出结论的总结等等（比如将各个散点总结成几个大的方面），可以是根据时间提醒大家尽快进入下一个步骤（比如总结）等等。把握每一次发言机会，最好能有一次发表自己的观点，之后有两到三次加入讨论，比如支持，提醒时间，补充等等。3.如果大家讨论个没完忘了总结，可以在时间快到的时候，比如还差7，8分钟，提出大家来进行总结，可以根据之前记下的笔记来复述一下，如果可以也可以提出presentation的分工，比如两个人介绍案例，六个人负责问题的六个方面，最后两个人总结等等。然后大家可以分别准备一下自己的演讲。最好在演讲前把主要观点写在板子上，这样清晰而且省时间。8.最后总结（一般英文），尽量保证英文尽量流利点，每句话都要说my group thinks，别说成了I think。尽量还是观点+支持证据的模式就行。要争取站起来对着HR和MANAGER，用笔指指白板上列好的points，看着hr等人说，要像一个做presentation的样子（自信，声音大，语速别太快），即使英文说起来很困难。

这个case是由我们8人虚拟扮演management development committee的成员，为公司老总下达的对管理人员开展为期5-6天的培训而安排各项具体事宜。包括会议参与者，日程安排，开销等等。由于这些信息都是由很多零散的信息片组成，所以从第5分钟开始，我便非常注意收集有针对性的信息。

16、7分钟后，在基本读懂的情况下，我便开始构思group discussion（后简写为GD）中自己的角色。这点在后来证明还是比较有效的，因为在40分钟GD开始的时候，你的言行将引导其他partner的走向。所以我给自己定的目标就是，如果在开始的3秒内没人抢先发言，我就把general info做一个总结供他人参考。

第二关：40分钟的中文Group Discussion 在20分钟后，我们被带到了一个小型会议室。房间里已端坐了DTT的partner，manager，HR各一人，全程考察我们的GD，并给每人打分。

正如我所料，开始的时候由于大家还没进入状态，没有人敢于发言。我便积极主动地说出了自己的见解。将培训安排分成两大块解决，一是schedule，二是cost。而schedule分成compulsory和selective两类，cost分成consultant fee，accommodation fee，transportation fee三部分。（由于case的具体内容已记不太清，但是上述分类肯定是根据这个case而特定的，其实没有固定的分法，只要能解决问题就好。）在经过其他7位“同事”的赞同后，我们group很快便进入了讨论的正规，开始具体分拆每个细节并加以讨论。

后面的部分由于牵涉到case的细节，本着对招聘的保密性原则，我就不再一一透露了。但是可以说一些从我的角度出发，认为group discussion中需要注意的地方。

一、在决定大方向的时候一定不能拖延太久，否则当你考虑到具体细节的时候，哪里来更多的时间供你挥霍呢？所以当有组员抛出一个还算合理的建议，你认为可行性大于不可行性的时候，就可以表示接纳，然后再具体分析。不要力求在起点就一切完美，这在现实生活中也是不可能的。

二、如果你是group leader，先不要强行指派每个人的角色，因为你在不了解你的colleague能力的时候，是无法“使最合适的人做最合适的工作”的。所以你可以花一段时间通过交谈或观察再来确定，并且切不可强人所难，一定要征得组员的同意。

三、如果你不是leader，那也请你尽可能早地承担起自己所擅长的一份职责，你这样做只会节约全组的时间，而不会有害处。事实证明，我们今天的GD在开始10-15分钟之后，大家就已经有了默认的工作范围。也许也是我们运气比较好，没有碰上很tough的组员，比起我前几天的一位同学GD时的情形，就爽多啦！（你要是看了我这篇文章，可千万别介意哦！:P）

四、在讨论过程中，应尽量避免直接与你同事的意见发生冲突。如必须反驳，请一定要给出你的证据，而不要凭空臆造，这样只会引起他人的反感。

五、不管你是什么角色，即使是leader也好，请记住，给他人足够的表现空间，不要急于自己包揽所有事务，因为这几乎是不可能的。（至少今天的这个case一个人做40分钟显然是mission impossible）而且你对他人的尊重也会赢得面试官的好感。

六、过于细节的地方不要去钻牛角尖，在你的意见与他人相左的时候，关键时刻还是要用“少数服从多数”这一最简单有效的原则。其实GD的面试最主要考察的就是你是否 是一个懂得cooperate的人。

七、一定要记得在GD开始的时候安排某2个同学记时（一个可能会有错）。并且最好能按照你们讨论的项目和每个项目的大小而安排具体的时间分配计划。

说了那么多，肯定还有遗漏，但是我现在暂时只想到这么多了，请见谅。

之后他让我向他提问，我先是让他给我分享下他做par的经验，他给我说了四点建议，需要open minded啦，需要合理安排时间啦„„ 然后我问他说金融危机给DTT带来什么影响呢？他开始撇嘴，说金融危机影响到我们的客户的生意啦，所以我们也的确受到了很大影响，但是中国还是有很多机会，具有成长潜力，所以相对世界其他地方，我们的影响还是比较小的了。非常常规的回答，不过也看出的确金融危机也的确让par们够头痛的。

经济危机是暂时的，千万不能悲观。所以要管理好自己，然后做一个长远的打算。具体方法上，当然是首先从经济学来讲节约企业成本和内部资源，另一方面是寻找内需强劲国家的潜在客户，当然前提是保住目前的客户的基础上，比如中国有些产业和外国依存度不高，所以可以在新客户上下手，潜力蛮大。然后一旦经济危机平复，复苏，那么德勤的这个策略可以趁机再次发挥高效。我问她你觉得这个策略可行性怎么样。她说你说的部分对吧。然后BLABLA补充外国客户的重要性。当然肯定四大在中国的客户潜力还很大，不到一半的中国客户。然后继续说成本我们是要控制的。但是经济危机的事情所以说不清楚嘛。然后BLABLA又一大堆。感觉还是比较赞同我的东东，就是补充了下而已。

她提出的观点是从市场调研，研发，全面质量管理，销售，售后服务这五部分入手。然后xgy提议由他来做timer。于是大家就开始从市场调研开始讨论，什么市场细分，文化法律，教科文卫说了一溜够，大约10分钟吧。Xgy很有风度的提醒大家时间。由leader带领着，大家开始继续讨论后面的研发，质量管理，销售，售后。值得一提的是，在20分钟左右，北外的mm说我们说了半天都还没有说到具体战略上于是她列出了包括本地化，特殊化等5条战略，大家也没有什么意见。就开始分配任务，这时候遇到了问题，8个人做presentation如何分配5个战略呢？我们组协调的结果是一个人开始做summury,一个人最后做conclution,中间5个人说战略1个人说风险。在我还在思考我要选择说哪个战略时大家瞬间就把5个战略分了，这主要怪我，大家分的时候实际上还是很谦让的，是我确实不大清楚要说哪个，这个presentation时要做哪部分的问题，应该是在讨论过程中解决的，放到后头很不明智。这时同窗的友情就看出来了，这时xgy救了我一下，他对大家说，risk部分我们刚才还没有讨论，现在还有5分钟，应该赶快讨论一下。设想一下，假如我没有经过大家的讨论我就把自己想的这些risk在最后很重要的presentation中一通讲的话，那么team work在哪里体现呢？这不仅对于我本人的组面是一个很致命的打击，对于全组的得分来看怕也不是什么加分因素吧。然后开始讨论我的risk部分，大家的思维很快，很快的说出了3个比较常见的risk，我赶紧补充了一个宏观的risk。实话说想这个观点我是集中生智的哪个思路。我做presentation的部分总不能所有的东西都复述大家的观点吧。然后是2分钟的静默准备时间。

Presentation的时间似乎是20分钟（记不清楚了），要求全英文。一个人2-3分钟吧。大家轮番上阵。我的英语口语语音音位比较靠后，说得挺一般的，还有很多词不会，但是没有停顿，策略基本就是拿简单的词来解释复杂的意思。实在不行就用黑板。基本还算有逻辑性。做5个战略的presentation的同学很聪明，他们大部分都把战略和经营流程相结合的说。

总结一下组面的情况是这样的。讨论中其中一个男生有点aggressive，喜欢打断别人的话，一个女生在做presentation时没有说完一句话说了一般就说了句that’s all下去了。估计当时是一个英语概念想说没说了卡壳了。事后出来的时候我想，如果换了我当时被愣卡住了怎么办？我想我会拿北京话说出来。扣分是肯定的，但是就好比考试空了一道题，是选择继续写下一道还是只交办张卷子呢？我选择把它空过去。Xgy很牛，不论是英语还是普通话都很地道，很有逻辑性，并且很团队，很有风度。在讨论上也很专业，什么蓝海红海的说得很多。还有个外经贸的女生，在讨论的时候说话不算多，但是很在点子上，讲话也很有逻辑性，最厉害的是人家那英语，做presentation时看了一眼手里的提纲，然后就腾腾腾的狂说，一个停顿都没有。而且那用词也没得可说，本人虽然口语不好，可好赖听力也是亚斯6.5/7的水平，听她的presentation也不是能很快反应过来。后来事实证明，她和xgy也是我们组中被manager提问得两个同学。其他同学表现也都不错。我自我感觉应该在3-5名之内。

一个护肤品案例，其实案例本身非常简单，主要就是针对广告、包装、价格等战略提出意见，

第二篇：德勤患癌女员工：砍ot,没调休,下班时间400am

德勤患癌女员工：砍OT，没调休，下班时间400am...在很多年以前，流传着这么一句话，四大里，第一年挣车钱，第二年挣房钱，第三年挣棺材钱。多年之后的今天，好像只剩下了最后一句话。

据闻这位姑娘此前一直在德勤的一个让人闻风丧胆的项目中，该项目经理曾要求手下早上四点下班早上9点上班不准迟到。她因为身体原因休假而导致今年工作被降级，本希望就此离职退出四大，却一直没有被批准离职申请，直到查出了癌症，离职申请当天便顺利的得到了准许。该事件爆出后，一石激起千层浪，德勤不按规定给OT，全年无休，合伙人带头助长歪风，这些信息像炸开了一般在屏幕中跳跃。那些内幕的企业文化这次事件的爆出，四大好似被完全“剥离”了光环，把四大尤其是德勤最真实的阴暗面彻底展现了出来。注定没有竞争力的薪酬

早些年间，四大每年薪资的涨幅大概还能在30%左右，但近些年来，薪资的涨幅逐渐减缓，普华永道、安永、德勤、毕马威四家给应届生的起薪基本都在7500元左右，并且四大员工在成为经理之前，都是没有年终奖金和项目奖，主要拿的是一年13薪。所以在四大升经理以前，出差补助和加班费是最终工资收入中非常关键的一项。举个例子估算一下，假设进入四大的第一年出差100天，每天差补保守估计按150算，全年就是1.5万；从11-4月六个月为忙季，假设每月OT为35小时，剩下的淡季每个月加班小时为15小时，每小时加班工资平均按50CNY(综合1.5倍、2倍、3倍的情况)，全年就是 1.5万，在最保守的情况下也是能增加不少收入的。但这只是理想情况，现实是四大各家的OT都呈现出越来越少的趋势，不仅是本次事件的德勤一组，这样鼓励加班、砍OT的M和Par，在德勤的其他组甚至四大其他三家的人数也决不占少数。“我所在的项目属于小项目，即使我们的rr其实蛮高的，基于项目不属于合伙人手里的重要项目，所以很少有ot，福利也很少。即使经理还算喜欢我，说想给我ee，但是后面也告诉我小项目尤其是a的级别给不出ee。但我去德勤本身不是为了赚钱，所以这点还算无所谓。”——知乎匿名用户 四大做的是用企业平台和名气换取高端人才，让他们进行重复性工作的deal。现在的四大已经无法像当年一样，提供出非常具有竞争的薪酬水平，而大多数挤破头进入四大的小朋友，也并不是为了四大的薪酬，更多的是为了四大的名气、平台，将四大作为职业发展的跳板，给自己镀一层金。可怕的“德勤”or“德勤一组”？

本次事件妹子所在的德勤一组可谓是让人“闻风丧胆”，而刚进入四大的新人，都会按照行业被分入不同的小组，今后分配项目也根据小组名单进行。例如安永的北京所审计分为金融组（FSO）和审计一组到审计五组（AABS1-AABS5），AABS1 和AABS3客户以国企为主，AABS2 有日企德企央企，AABS4 客户以TMT为主，AABS5 客户以能源行业为主。金融组又分为A组（客户以银行等为主）、B组（客户以保险等为主）和 C组（客户以基金等为主）。每组会有不同的SM负责不同具体的项目，你的加班程度、OT多少、调休很大程度上要看领导的个人风格，至于能不能遇上一个好风格的领导，就基本靠命了。“遇到一个从一组调过来帮忙的同事，A1，中午吃饭第一句是我要辞职了，然后惊闻一组一点ot都没有，加班到一两点是家常便饭，九十点下班是正常，他说审计一点都不是技术活而是体力活，美股出季报，而且财年时间自己定，所以全年无休。我说要是我我连年审都干不完就走了，你还能坚持到中期。然后问你走了去哪啊，他说不知道，裸辞，可能继续读书吧。我又问这种强度能干到经理的得什么样的人啊，他说都是习惯而且喜欢这种节奏的，然后还说以前应该是有ot的，去年开始才没有的。”——德勤二组的知乎匿名用户 四大作为一个良好的平台，职业生涯完美的起点，遗憾的是不是所有的小朋友都可以顺利的镀完这层金，在这场以相对廉价劳动力换取企业平台资源的博弈中，有时退下阵来除了因为能力机遇，有时更是因为无奈的运气。黑暗与光芒总是并存的四大就像个围城，外面的人挤破头想进来，里面的人又不断地想出来。抛去头上的光环，四大也仅仅只是一份工作，它有优势也有缺陷，但瑕不掩瑜，“四大确实不是最好的选择，可比他好的选择也不多了。”

“工作环境单纯，职位晋升公平”

很多四大工作过的人，把四大比作社会大学，在小朋友的眼里，senior很可能像师兄师姐，par则更像老师，一般来说并没有太复杂的利益纠葛。四大这种高压、节奏快、需要一致对外的工作模式导致大家的关系也比较纯粹。如果抓紧时间完成项目任务，在“小黑会”评价中能够拿到一个不错的绩效评分，还是很容易一级一级向上晋升的。“培训机制完整” “想当年我毕业去了安永，6月30号拿到毕业证，7月1号就开始在中央财经大学开始了为期三周的会计培训，从初级会计讲起，一直把我们培训至中级财务会计的程度。那段时间，感觉就像度假一样。”—知乎用户Ryan Xie 不是每一个企业都会给员工提供至少100个小时以上的培训，也不是每一个企业每年都会给员工两个半月的CPA考试复习假。“职业发展路径广阔”

四大员工自带个人品牌光环，勤快、好使、悟性强。基本干到第三年，就会陆陆续续的有猎头开始打cold call找上你来。四大作为跳板上可以往券商基金方向走，下可以往企业财务经理等方向发展，四大之间同样可以平级发展，基本在三年之后，薪资和职级方面都会有一个较大程度的提升。学会保护自己四大是一场相对廉价劳动力换取企业平台资源的博弈，但除去四大，还有很多其他行业同样有着类似的博弈，都是用着高强度的劳动换取着相对的资源、报酬。要记住，在这场博弈中，“劳动者”是永远的弱势群体，作为员工尤其是刚迈入职场的“小朋友”要有保护自己的意识。成长固然重要，但也别盲目的相信“企业”“领导”鼓吹的成长、学习、进步。要清楚自己身体和能力的边界，有的时候退出并不意味着失败，而是放过自己。在和工作了几十年的高管聊天的过程中，很多人都曾感叹，离不开你的永远不是公司，而是家人。如果一旦真的出现了什么问题，记得搜集、保留好证据，在和公司协商不下的情况下，可以寻找媒体发声，也可以申请劳动仲裁。目前德勤官方已经发信声明延迟医疗保险并在后续提供相应帮助，如果官方没有妥协，完全可以申请劳动仲裁，因为在医疗期间辞退是完全不符合劳动法的，保留好和经理，HR的谈话记录，OT记录，社保缴费记录等等证据。记住法律会是你保护自己最后也是最关键的武器。这个世界有太多的灰色地带，我们不能因为一些鼓吹的言论就为四大套上了虚假的光环，却也无法因为一件事情全盘否定四大的优势。我们只能在所有的现有前提之下，看清现状，做出一份“最正确”的抉择。

Ref：http://t.cn/RCcm2Ff；http://t.cn/RfepOsh；http://t.cn/RCKR7UY

第三篇：德勤,,劳动合同

德勤，劳动合同

篇一：德勤-海螺人事部工作描述-总揽

人事部工作职责

篇二：德勤财务尽职调查指导手册(适用于：四大、风险投资、PE)尽职调查工作指引

目 录

1概述........................................................................................4 2 公司基本

情况................................................................................4

设立与发展历程

组织结构、公司治理及内部控制 同业竞争与关联交易 业务发展目标 高管人员调查

风险因素及其他重要事项

3

业

务

与

技

术

情况.............................................................................18

行业及竞争概况 采购情况 生产情况 销售情况 技术及研发情况

26

财

务

情况...................................................................................27

财务报告及相关财务资料 会计政策与会计估计 财务比率分析 与损益有关的项目 与资产状况有关的项目 现金流量 纳税情况 27 28 29 30 33 39 39

1概述

本工作指引作为尽职调查工作的参考性文件，需要根据不同公司的具体情况，并结合调查人员的工作经验进行分析使用。

本工作指引需配合尽职调查相关工作表格一起使用，包括会计科目分析底稿、关联交易及往来统计表、或有事项统计表以及土地房产统计表。2 公司基本情况 设立与发展历程

设立的合法性

取得公司设立时的政府批准文件、营业执照、公司章程、合资协议、评估报告、审计报告、验资报告、工商登记文件等资料，核查其设立程序、工商注册登记的合法性、真实性。历史沿革情况

查阅公司历年营业执照、公司章程、工商登记、工商年检等资料，了解其历史沿革情况。股东出资情况

了解公司名义股东与实际股东是否一致。

关注自然人股东在公司的任职情况，以及其亲属在公司的投资、任职情况。

查阅股东出资时验资资料，调查股东的出资是否及时到位、出资方式是否合法，是否存在出资不实、虚假出资、抽逃资金等情况。

核查股东是否合法拥有出资资产的产权，资产权属是否存在纠纷或潜在纠纷，以及其出资资产的产权过户情况。对以实物、知识产权、土地使用权等非现金资产出资的，应查阅资产评估报告；对以高新技术成果出资入股的，应查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书。主要股东情况

了解股东直接持股和间接持股的情况。

主要股东的主营业务、股权结构、生产经营等情况；主要股东之间关联关系或一致行动情况及相关协议；主要股东所持公司股份的质押、冻结和其它限制权利的情况；控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的公司股份重大权属纠纷情况；主要股东和实际控制人最近三年内变化情况或未来潜在变动情况。调查主要股东是否存在影响公司正常经营管理、侵害公司及其他股东的利益、违反相关法律法规等情形。

篇三：社保公积金

社会保险、公积金办理流程

一、员工参保流程及所需材料(参保单位每月20日前向德勤提供材料)

（一）员工新参或续保：

1、流程：签订劳动合同→办理用工备案→申报社会保险

2、所需材料：

1）新参保员工：（即，未办理过社保的）

A．身份证复印件一张（二代证需正反两面复印）；

B．录用员工登记表（此表由公司提供，员工需填写好个人资料）；

C．劳动合同原件；（一式三份）

D．彩色一寸照片一张（背后写上姓名）。

2）续保员工提供：（即，原先已办理过社保的）

A．身份证复印件一张（二代证需正反两面复印）；

B．录用员工登记表（填写好个人资料）；

C．劳动合同原件；

D．失业证原件（合肥市职工曾经失业登记的）

3）合肥市个人参保员工续保：

A．备案花名册复印件（公司提供）；

B．接收函（公司提供）

C．劳动保障手册、个人缴费记录存折、社保卡（员工提供）

带齐以上所需材料至参保劳动局办理停保后由公司续保。

4）说明：

若员工是农业户口，需提供户口本复印件（户口本首页和本人页）。

（二）员工停保：（参保单位每月20日前向德勤提供次月减员信息）

1、流程：办理退工备案→办理社会保险停缴。

2、所需材料：员工本人无需提供材料。

（三）员工社保转移：（由于安徽省社保政策正在进行调整，目前只能办理合肥本地转移）

1、流程：

A）合肥本地转移：办理社会保险停缴→新单位办理参保。

B）合肥转移至外地：办理社会保险停缴→由接受地社保机构开具接收函→本人或公司去社保局办理转移

C）外地转移至合肥：在合肥办理参保→由合肥社保局出具接收函→本人去外地社保机构办理转移→本人提供外地社保机构的养老对账单由公司去办理入账。

二、离职员工办理失业流程及所需材料

1、流程：

失业人员持单位为其出具的终止或者解除劳动关系的证明，自终止或解除劳动关系之日起60个工作日内，到政务新区社保局一楼前台办理失业登记后，参加失业人员职业指导培训。培训后持培训证明、终止或解除劳动关系证明、户口簿、身份证、1寸免冠照片2张，到本人户口所在区就业和社会保障服务中心领取《劳动和社会保障手册》，领取失业金。

2、办理失业登记所需材料

A．劳动合同书原件；

B．解除劳动合同证明书（两份）；

C．录用人员登记表原件；

D．工作档案（有工作档案的员工需提供）

三、提取公积金办理流程及所需材料

1、流程：

A、到公司领取由公司出具的《合肥市住房公积金提取审批表》（一式一份）

B、持由公司填写的住房公积金提取审批表（需盖单位公章）和相关提取材料至公积金中心营业大厅审核（如转入本人公积金黄山卡需提供公积金卡查验）；

C、符合提取条件的，在公积金中心一楼营业大厅审核后转入本人公积金黄山卡内，如转入单位结算户次日由公积金承办银行开出转帐支票

2、所需材料

具体见《合肥市住房公积金提取政策概要》

四、办理公积金贷款的条件及所需材料

1、公积金贷款条件

（1）具有完全民事行为能力；

（2）借款人及其所在单位申贷前已连续按期足额缴存住房公积金一年以上；

（3）借款人必须是购房合同（协议）约定的主要产权人；所购住房为合肥地区范围内的商品房（其开发商必须是与管理中心及委托银行有按揭业务签约协议的）、经济适用住房、单位集资建房、现住公房及产权清晰且无房产争议的二手房；

（4）具有合肥市城镇常住户口或有效居留身份；

（5）具有合法的购买住房合同或其他有效证明文件；

（6）提供管理中心和受托银行认可的担保方式进行担保；

（7）购买新建普通商品房首付比例应不低于房价的20%；购买房龄10年以内的二手房, 首付比例不低于房价的30%,购买房龄10年以上20年以内的二手房, 首付比例不低于房价的40%；

（8）具有稳定的职业和经济收入,信用良好,有按时偿还贷款本息的能力，借款人月均还款额不得超过其家庭收入的50%。

2、所需材料

具体见《合肥市住房公积金贷款政策概要》

诚信 严谨 服务 合作 专业的人力资源服务机构

以人为本 以客为尊 ——合肥德勤人力资源有限公司

五、各项社会保险享受标准

诚信 严谨 服务 合作 专业的人力资源服务机构

以人为本 以客为尊 ——合肥德勤人力资源有限公司

六、社会保障卡

1、社会保障卡内有哪些信息？

主要的信息有：持卡人的姓名、性别、公民身份证号码等基本信息;持卡人的个人状态（就业、失业、退休等）；持卡人社会保险缴费情况、养老保险个人帐户信息、医疗保险个人帐户信息；职业资格和技能；就业经历；工伤及职业病伤残程度等。

2、社会保障卡的作用是什么？

社会保障卡的主要作用是：识别持卡者在劳动保障各项业务中的合法身份，并作为办理劳动保障业务的电子凭证；替代手工完成信息录入，增强数据真实性和准确性，提高工作效率；持卡人可以凭卡就医，进行医疗保险个人帐户结算；可以凭卡办理养老保险事务；可以凭卡到相关部门办理求职登记和失业登记手续，申领失业保险金，参加就业培训；可以凭卡申请劳动能力鉴定和享受工伤保险待遇等。持卡人可通过社会保障卡服务点的读卡设备，查询本人的基础信息和养老、失业、医疗保险等方面的信息。

3、社会保障卡的发行是否影响基本医疗保险个人帐户存折资金的使用

从XX年4月1日起,基本医疗保险个人帐户基金不再划入基本医疗保险个人帐户存折,直接划入社会保障卡, 基本医疗保险个人帐户存折上的资金不冻结、不划转,可继续使用。

4、、如何凭社会保障卡到医保定点医院进行门诊治疗和结算

到医保定点医院门诊治疗时,凭社会保障卡到定点医院的读卡机刷卡,直接用卡上的资金进行结算,若卡上资金不足,可用现金支付。

5、如何凭社会保障卡到医保定点医院进行住院治疗和结算

到医保定点医院住院治疗时,凭社会保障卡在定点医院的读卡机刷卡确认单位或个人已按时足额缴费，参保人员在住院治疗期间发生的属于个人自付的医疗费用，直接用卡上的资金进行结算,若卡上资金不足,可用现金支付。

6、如何凭社会保障卡到医保定点零售药店购药和结算？

到医保定点零售药店购药时，凭社会保障卡直接在定点零售药店的读卡机上刷卡，直接用卡上的资金进行结算,若卡上资金不足,可用现金支付。

第四篇：德勤问答

Par面问题汇总 A.考官可能的问题： 1.1.中文：

经筛选的客户提供审计（计算机审计服务ERP、内部审计、合规性准备和协助性服务内部控制、企业管制、公开上市服务）、企业管理咨询、财务咨询、风险管理及税务服务。德勤中国是中国大陆及港澳地区居领导地位的专业服务机构之一，共拥有逾8,000名员工分布于包括北京、重庆、大连、广州、杭州、香港、济南、澳门、南京、上海、深圳、苏州、天津、武汉和厦门在内的15个城市。（为什么6个分所，10年注会人数801，比09年上升86人，目前中国排名第二）。

早在1917年，我们于上海成立了办事处。2004年，我们进入了一个新的发展时代，德勤全球为德勤中国的愿景和五年发展计划注资1.5亿美元，成为德勤历史上对单一国家所注入的最大数额的投资。我们以全球网络为支持，为国内企业、跨国公司以及高成长的企业提供全面的审计、税务、企业管理咨询和财务咨询服务。在香港，我们更为大约三分之一在香港联合交易所上市的公司提供服务。

全年计划中，我们为全体员工提供许多实践机会，彰显我们的理念：学以服务与服务促学(附注)。这些多种多样的实践机会包括:探访弱势群体及老人、为慈善机构筹款、向青少年或大学生举办师友计划及向中国受灾地区提供所需支持。这些实践活动不仅对相关社区帮助很大，而且为德勤中国的同事提供了许多有价值的学习经验，有助于员工个人成长与职业发展。

教育 – 支持小区内各群体的教育计划

赈灾 – 向受灾民众提供实时支持，保护生命和 恢复当地生产与生活 志愿者服务 – 向小区内有需要的人士提供服务，以增强小区的融洽关系 支持中国的可持续发展 – 协助中国农村可持续发展

德勤中国承诺支持致力于推动来自政界，商界和学界的领袖为促进中国，亚洲及全球实现各国互惠、长期发展以及可持续经济增长的目标而携手努力的会议。对于德勤的了解 自我介绍 以下是德勤中国参与的一些对外项目： 亚洲金融论坛智力支持伙伴 财经年会战略合作伙

事务所领导层：

卢伯卿先生于2008年10月1日起正式担任德勤中国首席执行官。他于1981年加入德勤洛杉矶事务所，1989年获调派往德勤台湾事务所担任国际服务部负责人，之后再调至德勤中国。自1994年以来，卢先生一直是德勤中国合伙人并于2006年至2008年担任德勤全球中国服务小组联席主席。同时，卢伯卿先生于1999至2008年期间为德勤中国华东区主管合伙人，并自2006年起兼任德勤中国全国客户与市场战略部主管合伙人。曾从事过的业务包括国内法定审计、企业兼并重组、上市审计、尽职调查复核等一些非鉴证业务服务。他也多次领导德勤为支持诸如国务院国有资产监督管理委员会等国家政策方案而建言献策。2003和2005年，他两度荣获享有盛誉的“白玉兰奖”。这是为表彰外籍人士为上海发展做出杰出贡献及其促进与沪友好而设立的奖项。最近，他更获委任为全国工商联并购公会2009的会长。

恪守诚信是德勤中国的价值观之一。德勤中国致力为社会的不断完善和进步作出显著和积极的贡献。随着我们业务的增长，我们将部分的知识、技能和资源重新投入当地社会最需要的领域，协助其发展和成长。而我们认为中国目前的当务之急是解决教育和环保问题。2009第一财经 • 中国企业社会责任榜「优 秀实践奖」；2010年中国杰出雇；「2009香港环保卓越计划」大奖，翘首众会计师行；德勤获颁2009至2010「商界展关怀」及5 Years Plus标志；2009/10「明智减废计划」--卓越级别奖

1.2.会计知识

审计方面的知识

我们具备本地和国际法律法规方面的经验，因此能够协助贵公司履行达到适用报告要求的首要义务。我们的审计专家研究贵公司财务报表与会计记录，就提交给股东、董事、受托人及其他方的报告向贵公司提供独立意见。作为审计师的传统角色，我们可以清晰了解贵公司业务，鼎力协助贵公司确定战略与活动中的重大风险与机遇。另外，我们提供审计报表复核、财务信息实地调查报告、验资鉴证、业务运作评估以及外汇与专项报告服务。

我们的专业人士掌握尖端技术，能够向贵公司提供低本高效的审计解决方案。德勤的尖端技术（审计工具AuditSystem/2™）支持审计流程的各阶段，涵盖规划、实施与报告。

1845年威尔士先生创立德勤至今，审计服务就是德勤的核心业务之一，它见证并推动了公司的 发展。

在协助中国企业赴海外上市方面首屈。

香港联合交易所上市公司的的领先审计机构，所审计公司数量占总数的百分之二十五。

连续两年（2006-2007）被清科集团评选为“创投支持企业海外上市最佳审计师”荣誉，认-可德勤在中国风险投资和私募基金领域提供的综合服务。

在著名职业信息公司Vault发布的“2009全美最具威望会计师事务所40强”中，德勤排名第一。

首家被香指定为香港证交所创业板上市联合保荐人的专业服务机构，同时也是主板上市的保荐-人

职位要求：渴望成为专业人士、积极主动的学习能力、理解和分析复杂商业问题的能力、沟通能力强，妥善处理人际关系、领导与组织能力。1.2.3.4.5.6.7.为什么选择审计？why audit? 为什么选择DTT？why dtt? 有没有投其他四大？如果有你选择谁？ 专业选择

个人能力：和审计有关 做审计个人有什么优势 对于审计的理解和流程

现在审计是风险导向信的，一般可划分为三个阶段：审计准备、审计实施和审计终结阶段，各阶段又包括许多具体内容。

（二）制度基础审计的流程

1、确定审计的目标

2、了解内部控制制度，并予以描述

3、内部控制制度的初步评价

4、符合性测试

5、符合性测试结果的评价

6、实质性测试

7、实质性测试结果的评价

8、撰写审计报告

优点：一方面当大大减少审计工作中取得审计证据的工作量，从而节约人力时间、降低成本；另外能较好的避免失误，保证审计工作质量。缺点：过分依赖对内部控制的审计。

二、准备阶段

（一）了解被审计单位的基本情况

了解被审计单位的哪些情况

1、业务性质、经营规模和所属行业的基本情况；

2、经营情况和经营风险；

3、组织结构和内部控制情况；

4、关联方及交易情况；

5、以前接受审计的情况；

6、其他

常用方法

1、查阅去年的审计工作底稿；

2、查阅行业业务经营资料。

3、查阅公司章程协议、董事会会议记录、重要合同等。

4、参观被审单位现场。

5、询问内审人员和管理当局。

（二）签订审计业务约定书

审计业务约定书是指审计机构与委托人共同签署的，据以确认审计业务的委托和受托关系，明确委托目的、审计范围及双方应负责任与义务等事项的书面合同。具有法定约束力。

⑴签约双方的名称；

⑵委托目的；

⑶审计范围；应明确所审会计报表的名称及其反映的日期或期间

⑷会计责任与审计责任

⑸签约双方的义务；

委托人应当履行的主要义务包括：①及时提供审计人员所要求的全部资料；②为审计人员的审计提供必要的条件及合作；③按照约定条件即使足额支付审计费用。

会计师事务所应当履行的主要义务包括：①按照约定的时间完成审计业务，出具审计报告；②对执行业务过程中知悉的商业秘密保密。

⑹审计报告的使用责任；审计报告使用不当而造成的后果，与审计人员无关。

⑺审计收费；

⑻违约责任；⑼应当约定的其他事项。

(三)初步评价被审计单位的内部控制制度

初步评价内部控制的有效性目的在于判断被审计单位的内部控制制度能否作为在实质性测试的时候进行抽样的基础，并对那些准备信赖的内部控制决定其测试的时间、性质、范围。

（四）确定重要性

重要性，是指被审计单位会计报表中错报或漏报的严重程度，这一程序在特定环境下可能影响会计报表使用者的判断或决策。在审计过程中，需要运用重要性原则的情形有：一是在确定审计程序的性质、时间和范围时（计划阶段）。在运用审计程序以检查会计报表的错报或漏报时所允许的误差范围；二在实施阶段，根据重要性判断是否需要进一步审查；三是评价审计结果时，重要性被看作是某一错报或漏报或汇总的错报或漏报，是否影响到会计报表使用者判断和决策的标志。

重要性，是指被审计单位会计报表中错报或漏报的严重程度，这一程度在特定环境下可能影响会计报表使用者的判断或决策。注意：

1、重要性概念是针对会计报表使用决策而言的；

2、重要性的判断离不开特定的环境；

3、重要性与可容忍误差之间的关系：实际上，帐户层次的重要性水平就是实质性测试的可容忍误差。

重要性的运用

1、一般要求：对重要性的评估是注册会计师的一种专业判断。在确定审计程序的性质、时间和范围及评价审计结果时，注册会计师必须运用重要性原则。其运用的一般要求可从以下方面理解：①对重要性的评估需要运用专业判断。②重要性原则的两个目的：注册会计师在审计过程中应当运用重要性原则。在审计过程中运用重要性原则是基于这样的考虑：一是为了提高审计效率。二是为了保证审计质量。③运用重要性原则的两个阶段：注册会计师应运用重要性原则的情形。一是在确定审计程序的性质、时间和范围时，注册会计师需要运用重要性原则。二是在评价审计结果时，注册会计师需要运用重要性原则。

2、确定重要性水平的两个方面的考虑：金额和性质的考虑。注册会计师在运用重要性原则时，应当考虑错报或漏报的金额和性质。这也就是说，重要性具有数量和质量两个方面的特征。一般来说，金额大的错报或漏报比金额小的错报或漏报更重要。但在许多情况下，某项错报或漏报从量的方面看并不重要，从其性质方面考虑，却可能是重要的。例如：①涉及舞弊与违法行为的错报或漏报。②可能引起履行合同义务的错报或漏报。③影响收益趋势的错报或漏报。④不期望出现的错报或漏报。

3、两个层次重要性的考虑

注册会计师应当考虑会计报层次和相关账户、交易层次的重要性。这就意味着注册会计师在审计过程中必须从两个层次来考虑重要性：①会计报表层次；确定方法：固定比率法和变动比率法。②账户和交易层次。确定方法：分配方法和不分配方法。

4、重要性与审计风险之间的关系

注册会计师应当考虑重要性与审计风险之间存在的反向关系，保持应有的职业谨慎，合理确定重要性水平。①注册会计师应当考虑重要性与审计风险之间的关系。②重要性与审计风险之间成反向关系。③注册会计师应当保持应有的职业谨慎，合理确定重要性水平。

编制审计计划时对重要性的评估

重要性是影响审计证据充分性的一个十分重要的因素。重要性水平与审计证据之间成反向关系(审计证据、审计风险、审计重要性两两反向)

(一)会计报表层次重要性水平的确定

1、方法：固定比率法、变动比率法两种

2、判断基础：资产总额、净资产、营业收入、净利润等

3、选取：同一期间的报表，取重要性水平最低的作为会计报表层次的重要性水平。

(二)账户或交易层次的重要性水平

注册会计师在制定账户或交易的审计程序前，可将会计报表层次的重要性水平分配至各账户或各类交易，也可单独确定各账户或各类交易的重要性水平。对于账户或交易层次的重要性水平，既可以采用分配的方法，也可以不采用分配的方法。在实务中，很多注册会计师选择资产负债表账户作为分配的基础，各账户分得的重要性称为“可容忍误差”。对于易出错的项目，可确定较高的重要性水平；对于重要项目或不期望出现错误的项目，从严制定重要性水平。

评价审计结果时对重要性的考虑

（一）注册会计师评价审计结果时所运用的重要性水平，可能与编制审计计划时所确定的重要性水平初步判断数不同，如前者大大低于后者，注册会计师应当重新评估所执行的审计程序是否充分。

（二）注册会计师在评价审计结果时，应当汇总已发现但尚未调整的错报或漏报，以考虑其金额与性质是否对会计报表的反映产生重大影响。注册会计师在汇总尚未调整的错报或漏报时，应当包括已发现的和推断的错报或漏报，并考虑期后事项和或有事项是否已进行适当处理。

（三）如果尚未调整的错报或漏报的汇总数超过重要性水平，注册会计师应当考虑扩大实质性测试范围或提请被审计单位调整会计报表，以降低审计风险。如果被审计单位拒绝调整会计报表或扩大实质性测试范围后，尚未调整的错报或漏报的汇总数仍超过重要性水平，注册会计师应当发表保留意见或否定意见。

（四）如果尚未调整的错报或漏报的汇总数接近重要性水平，由于该汇总数连同尚未发现的错报或漏报可能超过重要性水平，注册会计师应当实施追加审计程序，或提请被审计单位进一步调整已发现的错报或漏报，以降低审计风险。被审计单位会计报表的错报或漏报，除了已发现的错报或漏报及推断的错报或漏报之外，还可能存在其他的错报或漏报。当汇总数近重要性水平时，如考虑该种错报或漏报汇总数可能超过重要性水平，审计风险就会增加，为降低审计风险，注册会计师应当实施追加审计程序，或提请被审计单位进一步调整会计报表。

在审计各阶段对重要性水平的运用

运用 实质

审计计划阶段 初步判断重要性水平，确定所需审计证据的数量 重要性水平被看作是审计所允许的可能或潜在的未被发现的错报和漏报的限度.审计实施阶段 如果注册会计师接受更低的重要性水平，应当选用下列方法控制审计风险至可接受水平

1、扩大控制测试，以降低对控制风险初步判断水平

2、修改实质性测试的性质、时间、范围，以将检查风险降低至可接受水平。

（五）分析审计风险

1、概念：审计风险是指会计报表存在重大错报或漏报，而审计人员审计后发表不恰当审计意见的可能性。

2、组成要素：包括固有风险、控制风险、检查风险。

（1）固有风险：IR

a.含义：固有风险是指假定不存在相关内部控制时，某一账户或交易类别单独或连同其他账户、交易类别产生重大错报或漏报的可能性；

b.性质：固有风险实际所处水平审计人员只能评估，但无法改变。

（2）控制风险：CR

a.含义：控制风险是指某一账户或交易类别单独或连同其他账户、交易类别产生错报或漏报，而未能被内部控制防止、发现或纠正的可能性；

b.性质：审计人员只能通过一定的程序评价控制风险所处水平，但无法改变其实际水平。

（3）检查风险：DR

a.含义：检查风险是指某一账户或交易类别单独或连同其他账户、交易类别产生重大错报或漏报，而未能被实质性测试发现的可能性；

b.性质：审计人员可通过设计的实质性测试程序改变检查风险水平。

审计风险有关知识的拓展

审计风险=固有风险*控制风险*检查风险

固有风险：即会计错误。评价固有风险应考虑的因素：第一类因素与会计报表层次有关;第二类与账户余额或交易类别层次有关。

控制风险：即内控失败。

检查风险：即查不出错误

注册会计师应当对固有风险与控制风险进行综合评估，并据以作为检查风险的评估基础。不论固有风险和控制风险的评估结果如何，注册会计师都应当对各重要账户或交易类别进行实质性测试。然而，注册会计师实施的实质性测试，其性质、时间和范围的确定，最终取决于根据固有风险和控制风险的综合水平所确定的可接受的检查风险。可接受的检查风险水平跟实质性测试的数量成反向变动关系。

检查风险与实质性测试性质、时间、范围的关系

实质性测试可接受的检查风险 性质 时间 范围

高 分析性复核和交易测试 日前审计为主 较小样本，较少证据

中 分析性复核和交易测试、余额测试结合运用 日前审计、资产负债表日审计和日后审计相结合 适中样本、适量证据

低 余额测试为主 资产负债表日审计和日后审计为主 较大样本、较多证据

如果经过实质性测试后，注册会计师仍认为与某一重要帐户或交易类别的认定有关的检查风险不能降低至可接受水平，应当视其对会计报表影响的严重程度发表保留意见或无法表示意见。因为这说明了审计范围受到了限制。

（六）编制审计计划

审计计划通常可分为总体审计计划和具体审计计划两部分。

⑴总体审计计划

总体审计计划是对审计的预期范围和实施所做的规划，是审计人员从接受审计委托到出具审计报告整个过程基本工作内容的综合计划。基本内容包括：①被审计单位的基本情况。②审计目的、审计范围及审计策略。③重要会计问题及重点审计领域。④审计工作进度及时间、费用预算。⑤审计小组组成及人员分工。⑥审计重要性的确定及审计风险的评估。⑦对专家、内审人员及其他审计人员工作的利用。⑧其他有关内容。

⑵具体审计计划

具体审计计划是依据总体审计计划制定的，对实施总体审计计划所需要的审计程序的性质、时间和范围所做的详细规划与说明。具体审计计划的基本内容包括：①审计目标；②审计程序；③执行人及执行日期；④审计工作底稿的索引号；⑤其他

审计计划应由审计项目负责人编制。审计计划应形成书面文件，并在工作底稿中加以记录。编制完成的审计计划，应当经有关业务负责人审核和批准。

三、实施阶段

（一）符合性测试

符合性测试是在内部控制初步了解和评价的基础上，对内部控制制度的状况以及是否得到贯彻执行而进行的测试，其目的是确定被审计单位的业务处理是否符合内部控制制度的规定，判断内部控制的遵循程度，进而确定内部控制制度是否可以依赖以及可以依赖的程度。因此，符合性测试实际上是在内部控制初步了解和评价基础上所进行的进一步的评价。

若出现下列情况之一时，审计人员可不进行符合性测试，而直接实施实质性测试流程：１、相关内部控制不存在。２、相关内部控制虽然存在，但审计人员通过了解发现其并未有效运行。３、符合性测试的工作量可能大于进行符合性测试所减少的实质性测试的工作量。

（二）实质性测试

所谓实质性测试，是指搜集直接证据所进行的更为深入的检查。实质性测试的目的是为审计人员赖以作出审计结论的足够的审计证据。实质性测试通常采用抽样方式进行，审计人员在实质性测试中要做以下主要工作：

1盘点实物：审计人员对有形资产账户所记载的内容均应进行实物盘点，包括库存现金、有价证券、材料、固定资产、在产品和产成品等，通过盘点确定财产物资的实际情况。

2检查凭证：审计人员要抽查凭证，以确定账簿记录数据的真实性和经济业务的合理性、合法性。

3核实账户记录的余额

4核对有关记录

5对相关资产和负债的期末余额进行函证

6对计算结果进行复算：审计人员要对被审计单位有关计算的结果进行复算，以确定被审计单位有无故意歪曲计算结果或者计算存在差错的情况，包括合计数的复算，如工资汇总表的复算；有关调整数和分配数的复算，例如有关生产费用的分配情况的复算；有关计算表的复算

7向有关人员进行查询：在审计过程中审计人员对有关事项存在的疑问，可以向有关当事人进行查询。

8其它必要的工作。

另外需要注意的问题：

1。实质性测试是实施阶段必不可少的工作，尽管在实施过程中已经进行了符合性测试，但它不可取代实质性测试。

2。实质性测试和符合性测试的结果是互相补充的。

3。实质性测试和符合性测试在执行时间上有时存在交叉。

4。实质性测试和符合性测试是一个整体的各个阶段。

(2)内部控制是否真正有效，需要通过执行符合性测试予以验证，但符合性测试只能证实内部控制是否有效和得到了一贯追循，而不能对会计报表反映的合法性、公允性和一贯性进行证实。

(3)符合性测试的结果可能减少实质性测试的程序，但当符合性测试的成本高于所减少的实质性测试的成本时，注册会计师必须选择直接进行实质性测试。

四、终结阶段

审计终结阶段是指实施阶段结束以后，审计人员根据审计工作底稿编制审计报告，并将有关文件整理归档的全过程。

（一）编制审计报告

审计人员在完成外勤审计工作台以后，就开始进入编制审计报告的阶段，此阶段的主要工作有：整理、评价执行审计业务中收集到的审计证据；复核审计工作底稿；审计期后事项；汇总审计差异，提请被审计单位调整或做适当披露；形成审计意见，撰写审计报告。只选择那些具有代表性、典型的审计证据在审计报告中加以反映。

审计证据的取舍标准有：（1）金额的大小；（2）问题性质的严重程度。

（二）作出审计结论和决定

审计结论和处理决定具有法律效力，一经下达，被审计单位必须执行。

（三）审计资料的整理归档

审计人员应将向被审计单位调阅的资料全部归还给被审计单位。

五、审计流程的延续

复审和后续审计主要适用于国家审计、部门审计等强制性审计的情况。

（一）复审

复审是审计机关对原来的审计工作进行全部或部分的复查，以确定原来所做的审计结论的正确性。引起复审的原因可以归纳为以下三个方面：

1被审计单位对审计结论提出异议。审计机关对于审计小组的工作进行检查，为保证审计质量而进行复审。

3法律诉讼引起复审。

对审计机关作出的审计结论和决定不服时，可以在收到审计结论和决定之日起的十五日内，向上一级审计机关申请复审。上一级审计机关应当在收到复审申请之日起的三十日内，作出复审结论和决定。

（二）后续审计

对被审计单位是否实施后续审计，由审计机关根据有关决定，后续审计实施的时间没有明确规定，审计机关认为较为适当的时候就可以进行，但时间相隔不宜过长。1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.身边的朋友如何评价你？（问优势）有什么地方需要改进？（缺点）

预期第一天上班会有什么情景？（这个比较囧）感觉自己会接到什么任务？

有空去锻炼身体吗？（工作和生活的balance）工作后的问题会是什么？ 举一个自己能够抗压的例子 课程的提问（专业知识）

德勤面对金融危机应该怎么办？ 实习介绍 时政问题

入职做了什么准备 CPA的计划

专业阶段考试科目为《会计》、《审计》、《财务成本管理》、《经济法》、《税法》、《公司战略与风险管理》（09年新增）。综合阶段考试是综合测试，考察职业能力。（09年新增 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.B：需要问考官的问题 1.审计部门的职业发展规划 如何缓解压力？

如何和外地同学搞好关系的？ 你的职业规划是什么？

有没有举办过大型学生活动？举例（teamwork的经历）对于四大的了解

意见不一致的时候的解决方法 最大的失败 不正直的事情？ 判断错误的时候？

爱好和课外活动 怎么看经济危机？

你为什么认为我会给你这个offer呢？ 2.3.4.5.6.7.整个德勤的部门之间有没有转换的可能 与客户意见不一致的时候如何解决 做par的经验

DTT如何挖掘客户的？ 职业发展的建议

口头offer会是什么时候发？如果没进，会不会有拒信？

第五篇：德勤推理题

德勤推理题

五个人来自不同地方，住不同房子，养不同动物，吸不同牌子香烟，喝不同饮料，喜欢不同食物。根据以下线索确定谁是养猫的人。

1，红房子在蓝房子的右边，白房子的左边（不一定紧邻）

2，黄房子的主人来自香港，而且他的房子不在最左边。

3，爱吃比萨饼的人住在爱喝矿泉水的人的隔壁。

4，来自北京的人爱喝茅台，住在来自上海的人的隔壁。

5，吸希尔顿香烟的人住在养马的人?右边隔壁。

6，爱喝啤酒的人也爱吃鸡。

7，绿房子的人养狗。

8，爱吃面条的人住在养蛇的人的隔壁。

9，来自天津的人的邻居（紧邻）一个爱吃牛肉，另一个来自成都。

10，养鱼的人住在最右边的房子里。

11，吸万宝路香烟的人住在吸希尔顿香烟的人和吸“555”香烟的人的中间（紧

邻）

12，红房子的人爱喝茶。

13，爱喝葡萄酒的人住在爱吃豆腐的人的右边隔壁。

14，吸红塔山香烟的人既不住在吸健牌香烟的人的隔壁，也不与来自上海的人相

邻。

15，来自上海的人住在左数第二间房子里。

16，爱喝矿泉水的人住在最中间的房子里。

17，爱吃面条的人也爱喝葡萄酒。

18，吸“555”香烟的人比吸希尔顿香烟的人住的靠右。