生管工作内容（定稿）

第一篇：生管工作内容（定稿）

1、依据业务窗口的要求，综合整理生产计划、物料计划的实施，并对每天的出货跟进。

2、生产分析改善、生产稼动率的评估，提高生产效率。

3、生产过程中的进度跟进、异常的处理、协调。

4、新订单的统筹，生产与协调。

5、生产日计划、周计划的编排。

1、生管（PC）接到业务订单后提供物料需求给物控（MC）。

2、物控（MC）依据现有库存量，核算后、申请采购和安排进料计划。

3、生管（PC）依据物控（MC）给出的进料计划、评估排单生产日期、并回复业务交期。

1、每天生产的安排、以及异常的处理。

2、新订单的安排。

3、MO的管理。

4、试模的安排。

5、每天出货的跟进。

6、订单管理。

7、交货回复。

8、订单、机台吨位负荷。

9、供应商设备清单。

10、产销事宜

11、次月订单的生产评估、机台稼动率、人员评估、产能、交期评估。

12、客户Forecast 和供应商L/T

第二篇：生管工作职责

生管工作职责：

生管工作职责：

1。整合订单资料

2。编制生产计划

3。印发生产制令

4。跟进生产进度

5。协调人机负荷

6。协调产销矛盾

7。原材料跟进

生管每天必须了解的内容：

1.每个客户未来一周需求的产品类和数量;

2.各种材料的到货情况,重点跟踪订单欠料,以及材料的到货品质状况;

3.了解外协品的进度以及质量情况(可能还有外协厂的生产能力);

4.本公司生产线的生产状况:进度/质量/材料以及半成品上线使用情况 等;

要编制计划:

1.客户定单的交货排程计划;

2.公司内部生产计划;

3.外协半成品需求计划;

还有有很多的统计报表来支持.总之,多了解各种数据,包括公司各条生产线的生产能力;多到产线和各部门转,多沟通,与公司各个部门,其中包括开发设计部门/后勤部门和业务部门等.这些都很重要;

生管部门是一个公司的控制中心,也是个数据中心.很多总经理都是生管出身;这就表明了生管的重要性.做生管要“勤”,要多记各种数据,满脑子的数据.有计划肯定也就要跟进计划的完成情况，这些都在进度跟进数据里面。生管要有很强的数据观念。要对数据敏感。要重视数据。要分析数据。

生管当然也要对产品的生产流程熟悉，了解产品在生产过程中可能会出现的问题，要多提醒制造部门。

就连开发部新产品的开发进度也要有跟进。

生管的工作内容也跟本公司的主营业务也有很大关系，是开发/制造/销售都有，还是只有某一部分。流程越多，生管需要跟进的内容也越多。

第三篇：生管工作目标

接生管職務,思考,政策來討論..工作目标：出貨達成率達標 ,提升

物料管控、流暢、確實。

跨單位强势溝通，解決生產物料異常。1.出貨達成率提升達標。

（1）認現有人力設備基礎，強力要求各工段完成 銜接，調動分析、掌控可用人力支援。

（2）要求現場以入庫時間為重，而不是出貨當天完成。（3）對尾數要求重視（生產完整），尾數問題用最短時間解決。2.物料管控、流暢、確實。

（1）對內：A.物料供給，目前狀況不理想，現廠內干部不重視，缺料、無實物、延誤，必須加強，監督改善懲處，隨時抽查。

B.需求物料，對各單位，要求提前告知、準備。（2）對外：A.對各供應物料商要求交貨時間點，準時穩定。

B.對配件，供應商評估、要求、管控。

3.跨單位强势溝通，解決生產物料異常。（1）设计课：A.對于資料提供要求完善。

B.新產品投產要求，EN測試報通過, 試做過程，生產工時評估，檢治具到位。（2）品管：A.IQC進料檢驗加強再落實。

B.對于生產檢驗要求，機動配合。

（3）制一：A.生管要求進度回報達成時間落實完成，異常回饋.強力控管。

B.物料管控，報廢、補料動作落實、精確。

（4）制二：A.投料投產，落實生管安排。

B.主管對于進度落實精確、評估，完成入庫。C.生產異常、排除，及時返修動作，時間點回報。

（5）業務：A.對于業務接單、交期、回復，落實生產異常、反饋、溝通。

B.對于每個業務人員，加強溝通訊息，解決。.

第四篇：库管工作内容

库管员职责和工作内容

工作职责：负责所有购入物资品质、数量的检查验收；负责库存物资的保管及盘点报表工作，认真细致、严格把关、确保安全、廉洁奉公。

素质要求：20岁以上，具有高中以上学历，工作内容：

1、妥善保管传递入库、出库单据；

2、认真审核入库、出库单，按规定程序领发物资；

3、严格填写库存卡，做到卡、货相符，监控最低库存适时补库，参与验收到库商品；

4、根据物资库房存储使用、分布情况和进库物资的质量性质、类别，科学安排进库物资存放位置，要求做到合理堆码、存取便利、通道顺畅、节约空间；

5、勤于巡查仓库，并注意保质期，凡遇变质物品，应立即采取措施，并向上级报告；

6、根据审核无误签字齐全的“申购单”联系相应的供货商；

7、审核供应商的相应资质证照是否完整齐全；

8、按月统计各种物品的进货价格，进货数量，并计算出差异率，对价格波动较大的物品做专项台账登记；

9、月末最后一天组织材料盘点，并做出盘点报告；每半年组织一次对各部低值易耗品的盘点，并出具盘点报告上报总办;每年组织一次对各部固定资产的盘点，并出具盘点报告上报总办。

10、物品的领用采用先进先出法。

第五篇：关于生管(PMC)工作职责

PMC = Product Material Control

生产及物料控制，通常分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

供应、生产、销售物流一体化的核心

1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。2．生产与物料控制（PMC）生产与物料控制（PMC）的内涵。多变的市场需求对生产与物料控制（PMC）的新要求。传统PMC组织构的弊病。缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。

生产计划控制

1．生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式2．生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准3．生产计划制定技巧4．生产异常对策5．生产业绩评价——分析指标及绩效改进

JIT生产计划与在制品控制

1．多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题2．JIT生产方式下的生产计划与控制准时化生产方式（JIT）的观念推进式控制系统与拉动式控制系统区别JIT生产计划的特点与追求的目标JIT生产计划的种类3．柔性计划的制定滚动式生产计划（案例分析与操作）主生产计划与市场销售部的“游戏规则”主生产计划、生产指令与IE技术关系4．在制品占用的控制有效方法——看板管理看板管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法用看板组织生产的过程（一汽大众JIT生产录象）MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)5．设备的快速装换与调整6．工序设计与设备布置合理化

7．MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)

物料管理与库存控制

1．物料管理精髓、职责及运作

2．物料需求计划

常备性物料计划制定

专用性物料计划制定

MRP系统的运作程序原理（案例分析）

现代工业企业MRPII、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案

3．供应商交货跟催与控制

如何实施采购商务功能与物流控制功能分离

如何建立新型的供应商合作伙伴关系与实施新型的供货方式

采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系

4．库存量预测

需求变化的原因分析

库存积压或缺货原因分析

提高预测准确性的途径

库存量预测的方法

5．库存控制

不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法

物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例）

降低库存的有效途径

6．呆料与帐外物资管理

呆料形成的原因

如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）帐外物资管理的处理方法

7．物料包装与工位器具规划

传统物料包装存在的弊病

如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）

标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）

工位器具使用与管理

8．备品备件管理

企业在备品备件管理中普遍存在的难题

如何解决产品描述不一的问题（成功案例）

如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）

备品备件请购方式与业务流程（成功经验）

如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点

9．拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）

物料计划与仓储管理

1．现代生产经验方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水准的有效措施2．仓储部门职责范围界定企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用在现代企业供应链环境下仓储部门的职责3．仓储业务流程仓储业务流程及其优化仓储与PMC业务协调及其信息流优化4．企业物料配送为什么物料仓储要开展配送业务传统仓库与配送中心的区别和联系企业物料仓库如何向配送中心功能转化如何建立与PMC相协调的配送体系MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序《日本物流配送》录象青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例

PMC主要权限

1． 公司产品政策的参与权；销售计划的知情权

2． 生产计划、物料计划审批监督与解释权

3． 生产部门或车间生产进度的监督与指导权

4． PMC部门人事调动建议权、工作指挥权

5． 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权

6． 物料采购进度的监督权

7． 与其他部门支援配合权。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。

PMC各工作岗位说明及考核指标

1、PMC工作岗位说明岗位名称：“PMC”所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性

质管理人员。

岗位职责：

1． 销售订单及变更的评审

2． 生产订单的审查，产销评估和协调

3． 负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查

4． 临时采购和紧急采购的审批

5． 制定产品生产周期

6． 分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作

7． 起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比

8． 加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作

9． 参与供应商的评估和考核

10．主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅

11．落实各项公司制度在本部门的实施和执行

12．统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况

13．教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施

14．完成上级安排的其他工作。

PMC的主要流程

1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。

2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。

PMC的岗位应选用哪些人

PMC的重要性不言而喻。若要发挥它的强大职能，则需要一个很好的团队。那么哪些人适合加入这个团队呢？我总结有以下几点：

1、沟通、协调能力强的人。因为做PMC工作大部分工作内容都是与人沟通，协调处理问题的。如果沟通协调能力差，别人可能不怎么理会你，这样工作就很难开展了。

2、抗压能力强的人。PMC在工作中经常遇到很大的压力，比如：产线停工待料的压力；订单无法按期完成的压力等等。PMC遇到的问题一般都是相当困难的，而且很急的。这就需要抗压能力好的人才能承受。

3、应变能力强的人。PMC部门经常要处理很多异常，这就需要应变能力强的人。

4、有条有紊的人。这样的人处理事情来，都会有很清晰的思路，都会按最优流程办事。

5、有担当的人。在PMC部门工作，免不了会犯错，因为PMC是一个接受异常最多的部门，这时候就要敢于担当了。

6、学习能力强的人。这点就不用形容额。

7、有团队理念的人。PMC部门的人不能孤军奋战，因为PMC是一个信息枢纽，要不停的互动信息。没有团队理念就很容易出岔子，比如：如果MC和PC都不协作，那么物料交期绝对赶不上订单生产时间了。