第一篇：学校人力资源开发管理的探索
学校人力资源开发管理的探索
魏觉慧
【摘要】学等学校作为培养人才的重要基地，其自身的人才资源庚定着人才培养的质量，而高校人力资源整体素质的
提高很大程度上取决于人力资源管理水平。高校应当转变观念。加强人才的引进、考核、开发和管理。从而稳定人才，提高人 力资滩开发利用的效率。
C关键词】人力资源；高等学棱；对策一
一、高校人力瓷源管理中存在的问题及原园分析 高校是专业人才聚集的地方．对教职工的管理更是一 个复杂的过程。近几年，通过机构的体制改革，在人员的合 理布局上按需设岗，引进竞争机制和激励机制，新的分配体 制在一定程度上激发了广大教职员工的工作热情．也促使 人事管理工作取得了一定成绩。然而由于高校人力资源管 理正处在由传统的^事管理向现代人力资源管理过渡的时 期，管理观念的更新过程中，我国高校人力资源管理还存在 一些问题，使得高校人才流失严重。(一)在人才引进上．重引进，轻管理
“大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也”，“大学的 荣誉不在它的校舍和人数．而在它一代代教师的质量”。随 着高等教育的发展．以及教育部教学评估和学科建设等指 挥棒的主导，使得各高校更加认识到，良好的师资是学校发 展的关键。许多高校将高层次人才引进，作为高校人才队伍 建设的捷径。特别是在欠发达地区的高校制定了优惠的人 才引进政策。对于优秀人才给予物质待遇以及发展机会等 各个方面的激励。在引进条件的制定上．只要是高职称、高 学所的人员就}f进。人才的引进，固然对高校的发展、教师 蓐L伍整体水平和科研水平的提高起到很大的作用，但存在 着重引进，轻管理问题，一方面忽视了现有人才的开发。许 多高校在引进人才的同时，却忽视了对原有人才的保护，在 一定程度上挫伤了教学一线教师的积极性，同时也使新引 进教师与原有教师之间形成了一种无形的矛盾．使得现有 人才严重留失。另一方面。忽视了人才引进后的管理。高校 高度重视引进高层次人才，然而在引进后，只是把人才当招 牌．作为花瓶摆设，闲臵不用。不管不问，听之任之，造成人 才的极大浪费。主要是因为引进人才时缺乏规划，其重学 历．职称．忽视了人才的甄选。引进后缺乏配套的制度，加之 后续培养机制不健全，使得高校人力资源管理负担加重。(二)在人力资源利用上．重使用，轻开炭
高校的人力资源管理．不仅要注重人才的使用，更要有 长远的规划和人才的开发。特别是在知识经济的时代，知识 更新速度快，要培养创新型学生，教师必须更新自己的知 识。以满足学生的要求。～方面，缺乏明确而合理的^力资 源长期规划。要满足学校的可持续发展，高校人事管理必须 要有科学的人才规划，然而部分高校缺乏规划，在人才设计 上缺乏长远策略，人才培养流于形式。要真正稳定高层次人 才．使他们出成绩，后续培养非常重要。很多高校在这方面 做得不够，人才引进以后重使用、轻培养，对于有很好潜质 的人才不培养、不敢培养，怕他们流失。另一方面，教师自身 缺乏主动。随着高校的扩招，师资力量的缺乏，使教师的精 同的同志，校长要有客人之短的雅量。4 同时，要避免因亲你而疏他，人为造成 矛盾，削弱了集体的战斗力。只有建立 起融冶的人际关系，才能保证学校各 项工作的顺利完成。～
有人说：“校长是根，教师是叶，根 辣才能叶茂。”校长的根要注满爱意，探深地扎在校园，托在老师们心中．才
能激发出教师的工作热情。
三、活性激励尤活．人性化管理． 群英争秀
学校的每项管理措施都应在充分 尊重、充分了解管理对象，及广大教师 队伍需求的前提下实施，以唤起每位 教师的内驱力．激发他们工作的积极 性、主动性和创造性。具体做到：(_溅行制度要活。灵活的执行制 度是调动教师积极性的一个重要因 素。在管理过程中，严格管理、严格要 求是十分必要的，但也不能只强调～ 个“严”字，应坚持严而有情，宽而有、度，具体问题具体对待。一要根据不同 的地点、不同的时间，不同违反制度的 程度等采取不同的处理措施。=要对 不同层次的人员有不同的要求。校长 要做剜对己严，对人宽，做到宽严相 辅，有适、有度，使受惩罚的人员心服 口服．创造一个心情舒畅的氛围，并充 分体现领导、党员、团员的带头作用。三要对不同性格的人员．采用不同的 方法、不同的手最、不同的态度。(二愎用人才耍活。“金无足赤，人 无完人”，人或多或少都存在有一定缺 点，正确灵活使用人才的策略就是要 扬长避短．实现人尽其才，才尽其用。校长同教师之间除了是领导与被领导 的关系外，更是同事的关系朋友的关 系：强调发扬教师在学校教育和管理
工作中的主人翁精神，尊重教师的创 新精神，鼓励和支持教师的教育剖新，让教师在和谐的氛围中不断成长。仨11激励机制要活。所谓激励，就 是不断寻求诱园促使教师不断上进。它是管理工作的杠秆．能够唤起教师 的情绪，引发内在动机，提高工作效 率，增强活力。长期以来，学校管理者 45 对教师的支配意识过强，表现为过分 强调规范、统一和模式化，过多地干预 了本该由教师决定、管理的事情，甚至 不惜践踏教师的专业自主，从而使教 师处于被动、服从和依赖的地位。现代 化管理要给教师提供一定自由的时 间、空间和工作环境，让教师专业自 主，得到主动发展。为此，校长要善于 运用科学的考核标准、奖励制度及精 神鼓励等各种激励手段．不断满足教 师正常的心理需要和动机，使低层次 的需要动机不断向高层次转化．逐步 形成稳定持久的积极性的核心品质，即忠诚教育的事业心和责任感。作为学校的管理者还应该注意： 因为学生教育的特殊性所致，要逐步 引导创设一个追求思想而淡化物质的 氛围。因为人的最高境界就是心灵的 净化、升华，一旦落入了物质的追求 中，那将会丧失斗志．一切只为利益而 做，傲点工作就要讨价还价。
l作者单位：山东。莱西市教育体 育局l__
第二篇：高校教师人力资源开发与管理探索
高校教师人力资源开发与管理探索
一、高校教师人力资源的特点
1.具备高素质。高校教师普遍接受过较高程度的文化教育，具有较高的知识水准、扎实的理论基础、较强的科研能力，一般拥有博士、硕士研究生等高学历和教授、副教授等高职称。
2.追求自主性。高校教师不同于高校中一般员工，一般员工往往只是被动地适应组织和环境，而教师是高校中最富有活力的细胞体，他们倾向有一个灵活的组织和自主的工作环境，不愿意受制于人，无法忍受上级的过多干涉，表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松组织气氛的渴望。
3.独特的价值观。高校教师既是一个自我管理的人、创新的人，又是一个努力实现自我价值的人。他们工作，不单纯是为挣钱，更是为了发挥自己专业特长、追求自己事业成功。他们很在意自身价值的实现，并期望得到大家的认可。他们更愿意接受挑战性的工作，往往把攻克科研难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
4.学习欲望强烈。他们的工作更多地依赖于知识，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识，对学习培训表现出强烈的欲望。
5.易于流动。他们主要从工作中获得满足感，他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是校长。由于他们自身掌握一定的知识和技术，追求的是自身的发展，同时兼带优厚的福利，一旦发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公，他们很可能另谋出路，表现出较强的流动意愿。
二、目前高校教师人力资源开发与管理存在的主要问题
1.教学科研行政化倾向严重高校教师管理不同于机关行政管理。机关行政管理以指令性管理为主，注重的只是政策的合理性、合法性，而高校教师管理必须根据办学指导思想和人才培养目标，侧重于教学科研管理，高校行政管理应为教学科研服务。但有些高校行政机构臃肿，官僚作风严重，强调干部级别，官位重于学问，权术重于学术。这种教学科研行政化倾向严重挫伤了教授们的工作积极性。
2.教师培训得不到保证高校教师站在教学科研第一线，承担着传播最新科学理论的重任。因此，他们必须经常性参加学术交流活动、在职培训或脱产进修，掌握本学科的理论动态和发展方向，紧跟学科发展步伐。这些活动的开展，必须有时间和经费上的支持。但有些高校科研经费拮据，教学任务过重，教师正常的培训得不到保证，造成教师知识面窄、学派单
一、知识老化，影响了学校教学科研的质量。
3.职称评定终身制多年来我国教师职称评定偏重科研理论成果，特别是论文的数量和质量，忽视其理论成果能否转化为现实生产力，轻视教学实绩，并且职称评定终身制，致使部分教师只重科研、不重教学，一旦评上教授，就不思进取，不再有新的科研成果。有的教师搞科研不联系生产、管理实际，不注重实践研究，心态浮燥，急功近利，科研成果实用性不强，即便评上教授，也只能称为“论文教授”。这种职称评定体制不能发挥职称评定的导向作用。
4.绩效考评片面性目前，许多高校对教师的评价仅仅局限在业务水平评价上，缺乏对其素质和能力的全面评价。在对业务水平评价时，仅仅对教学能力、科研能力进行评价，而对品格、心理素质、团队意识等很少涉及。年终考核评价也常常流于形式，优秀名额实行轮流坐庄。这种绩效考评体系对教师的激励作用可想而知。
三、高校教师人力资源开发与管理变革思路
1、坚持以教师为中心的管理思想传统的高校教师管理是通过建立管理者与被管理者之间不同等级的职权关系，主要运用行政手段，以管理者的权威性加以实现的。而高校教师具有较高的素质和能力，自主意识和自尊心较强，他们要求能充分得到尊重和实现自我价值。这些决定了对高校教师进行管理时，强调对其控制和使其服从的传统官僚等级管理作风只会碰壁，甚至使教师产生逆反心理和对立情绪。因此，在教师人力资源管理时，要坚持以教师为中心的管理思想，理解教师，尊重教师，服务于教师，让他们能多一些时间和精力进行教学和科研工作。要主动服务于教师，而不能被动地服务，更不能让教师服务于行政人员。
2、把教师培训当作一项战略任务教育培训是高校教师人力资源开发的核心环节和基本内容。当今世界，知识日新月异，新知识、新工艺、新材料、新技术不断涌现，随着科学技术更新速度的加快，基于知识和技能积累的教师人力资本成为高校持续发展的真正源泉。因此，高校应该把教师培训当作一项战略性的任务来抓。
教师培训应根据高校教师队伍现状和学科建设需要，结合教师培训意向进行培训需求分析，设计出科学严谨的培训计划，确定培训的层次、手段、时间安排、经费渠道等。
高校本身就是一个学习系统，高校教师不仅具有强烈的学习欲望，而且具有很强的学习能力。因此，在职培训应成为高校教师培训的主要途径。高校要在学习的时间、经费等方面给予大力支持，并对培训效果进行评估和跟踪反馈。高校要从教师人力资源开发的战略高度出发，有的放矢地规划和落实高校教师多学科、多层次、多方式的在职培训，健全教师继续教育的运行机制。
3、实行弹性工作制，增强工作方式的灵活性与多样性高校教师主要从事思维性工作，是一种复杂劳动，这将突破时间和空间的限制。除正常的教学工作外，固定的工作时间和工作场所对他们没有实际意义，他们有自己独自的工作安排。
因此，高校的工作设计应充分体现教师的个人意愿和工作特性，避免僵硬的工作规则，实行弹性的工作时间和灵活的工作地点。
4、提供一个自主、宽松的工作环境，使其有利于高校教师的创新创新是一个民族的灵魂。为我国社会主义现代化建设培养高素质的创新人才，是新时代对教育提出的迫切要求。处于知识经济时代的高校，担负着崇高的历史使命。要培养具有创新精神和创新能力的创新型人才，首先教师必须具有创新意识和创新精神。要把教师的创新精神充分激发出来，就必须创建一种自主、宽松的工作环境，如：为教师提供教学、科研的发展空间和机会，良好的学习氛围，科研经费、设备的投入，生活上的关心照顾等等。
5、改革教师职称评聘和评价机制目前，衡量高校教师教学水平和学术水准的主要标志是学历和职称。
这种单一的评价机制导致高校教师只重科研，不重教学，只重学历提高，不重教学实绩，从而导致教学质量的下降。因此，必须改革现行教师职称评聘和评价机制。
一是摆正教学与科研的关系。教学与科研相辅相成，科研可以充实教学内容，离开科研，教学水平很难上去;教学是教师的本职工作，是教师评价的主要依据。只有教学优秀、科研突出的教师才是优秀教师。
二是改革教师职称评聘机制。在职评工作中，不仅要注重其科研水平，更要注重其教学实绩。三是改革教师评价机制，鼓励和强调创新意识和团队精神。评价体系要引导教师树立全新教育理念，改革教学方式，使学生学会治学之道，从被动接受知识到主动建立自己的知识和能力体系。不仅要考核其创新意识还要考核其团队精神。能否与不同学科和专业、不同学术观点的人进行广泛合作交流、联合攻关，是团队精神的集中表现。学会合作、善于合作日益成为高校教师的基本素质之一。因此，必须把高校教师的团队精神、合作精神、良好的人际关系等纳入评价体系。
6、建立激励与约束机制高校教师追求自我价值的实现。
因此，高校要建立知识激励机制。首先要建立知识明晰机制，明确其知识成果，体现其创造价值;其次，要建立知识绩效机制，核实其知识成果并评价其价值;再次，要建立知识奖励机制，将其绩效具体化为收益。
在激励过程中，要注意精神激励和物质激励相结合，正激励和负激励相结合，外在激励和内在激励相结合。同时要建立约束机制，对违反高校教师道德规范，不符合师德标准的教师在职称评聘、评优评先中实行一票否决。
第三篇：人力资源开发与管理
人力资源开发与管理复习资料
一、单选题
1、()是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案： b
A.认知B.态度
C.智慧D.谦虚
2、()是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案： c
A.工作成就 B.工作绩效
C.工作满意度 D.工作态度
3、最早提出组织承诺的是()。标准答案： d
A.科特 B.梅耶
C.阿伦 D.贝克尔
4、()与缺勤率和流动率成负相关。标准答案： b
A.组织效率 B.组织承诺
C.工作绩效 D.工作分析
5、()是指个体对其他个体的知觉。标准答案： b
A.个体知觉 B.社会知觉
C.归因 D.群体知觉
6、()是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案： c
A.光环效应 B.投射效应
C.首因效应 D.刻板印象
7、()是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案： a
A.光环效应 B.投射效应
C.首因效应 D.刻板印象
8、领导情景理论中主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是()。标准答案： a
A.心理成熟度 B.心理承受度
C.精神成熟度 D.精神承受度
9、()不属于人性的内容。标准答案： d
A.自然属性 B.生物属性
C.心理属性 D.社会属性10、20世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥提出了()假说。
A.社会人 B.经济人
C.管理人 D.复杂人
11、社会学习理论的创始人是()。
A.弗洛姆 B.爱德华•桑代克
C.莱文泽尔 D.班杜拉
标准答案： d12、()是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。
A.绩效 B.成员满意度
C.团队学习D.外人满意度
标准答案： c13、帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是()。
A.团队任务职能 B.团队维护职能
C.团队沟通职能 D.团队决策
标准答案： a
二、多选题
1、影响工作满意度的因素有()。
A.富有挑战性的工作 B.公平的报酬
C.支持性的工作环境 D.融洽的人际关系
E.个人特征与工作的匹配
标准答案： a, b, c, d, e2、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有()。
A.感情承诺 B.书面承诺
C.规范承诺 D.口头承诺
E.继续承诺
标准答案： a, c, e3、社会知觉包括的类型有()。
A.首因效应 B.光环效应
C.投射效应 D.对比效应
E.刻板效应
标准答案： a, b, c, d, e4、组织公正与报酬分配的原则有()
A.分配公平B.程序公平
C.互动公平D.法律公平
E.组织公平
标准答案： a, b, c5、桑代克的效果论中强调的行为法则有()。
A.在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更有可能再次发生
B.令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”
C.那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生
D.不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”E.如果行为之后没有任何后果，即既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则
标准答案： a, b, c, d, e6、组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有()。
A.要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为
B.惩罚原则
C.要对这些关键行为进行基线测量
D.功能性分析
E.干预行为
标准答案： a, c, d, e7、团队的有效性要素构成有()。
A.绩效B.成员满意度
C.团队学习D.外人的满意度
E.薪酬
标准答案： a, b, c, d8、个体的沟通风格包括的类型有()。
A.自我克制型 B.自我保护性
C.自我暴露型 D.自我实现型
E.自我实践型
标准答案： a, b, c, d9、亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用()高度相关的角色来说明管理者。
A.工作计划类 B.人际关系类
C.信息类 D.任务处理类
E.决策类
标准答案： b, c, e10、领导者与众不同的特质有()。
A.自信心 B.创造性
C.内驱力 D.领导动机
E.随机应变的能力
标准答案： a, b, c, d, e
三、名词解释
1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。
2.绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。
3.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
4.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。
5．人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。
四、简答题
1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？
答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：
（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。
（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。
（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。
（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。
（5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。
（6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。
（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。
2、简述一个良好的绩效计划的内容。
答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：
（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
（2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？
（3）如何评价这些结果是好是坏？
（4）如何收集员工工作结果的信息？
3、简述绩效信息的收集方法。
答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：
（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。
（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。
（4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。
需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。
4、工作分析的作用和意义是什么？
答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：
（1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。
（2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。
（3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。
五、案例分析题
案例题：通达公司员工的绩效考评
通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。
试分析：
（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？
（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？
答：分析要点：
（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。
（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。
第四篇：人力资源开发与管理
第一章 人力资源开发与管理导论
第一节 人力资料开发与管理概要
1、四种资源：物力资源、财力资源、信息资源和人力资源
2、人力资源的定义：所谓人力资源，就是能推动组织进步和经济发展的智力劳动和体力劳动能力的人的总和。
3、人力资源的6个特征：形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。
4、人力资源开发与管理的涵义：企业人力资源的开发与管理，囊括了企业人力资源经济活动的全过程。它是采用科学的方法，对于一定物力相结合的人力予以合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。
5、人力资源开发与管理的职能和活动：（1）获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、挑选与使用。（2）保持职能活动有保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境。（3）发展职能包括职工培训、职业发展管理。（4）评价职能工作评价、绩效考核、满意度调查。（5）调整职能包括调配系统、晋升系统。
6、人力资源开发与管理的目的：（1）为满足企业任务需要和发展要求。（2）吸引潜在合格的应聘者。（3）留住符合需要的员工。（4）激励员工更好的工作。（5）保证员工健康和安全。（6）提高员工素质、知识和技能。（7）发掘员工的潜能。（8）使员工得到个人成长空间。
7、人力资源开发与管理的意义：（1）提高生产率，即以一定的投入获得更多的产出。（2）提高工作生活质量，指员工在工作中产生良好的心理和生理健康感觉。（3）提高经济效益，即获得更多的盈利。（4）符合法律条款，即遵守各项有关法律、法规。第二节 人力资源开发与管理新趋势及现状分析
1、人力资源开发的新趋势：（1）人力资源开发的地位将发生根本变化。（2）人力资源开发将成为全民的普遍观念。（3）人力资源开发的价值将发生变化。（4）重视人力资源开发的科学性。（5）人力资源开发的手段和方式多样化。（6）人力资源开发终身化。（7）更加注重情商的开发。（8）需要具有时代性的高素质人才。（9）科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点。（10）人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。
2、人力资源管理的新趋势：（1）人力资源管理已成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。（2）人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能。（3）人力资源管理工作人员地位的显著提高。（4）企业内部人力资源管理虚拟化。（5）人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。
第二章 人力资源开发与管理战略系统
第一节 人力资源开发与管理战略概要
1、人力资源开发与管理战略的内涵：人力资源开发与管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的思路和谋划。
2、特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性
第二节 人力资源开发与管理的基本理念
1、理念基础：人性假设，经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。
第三节人力资源开发与管理的基本方针
1、基本方针与主要政策：人本思想、招聘、新老融合与沟通、用人、队伍建设、领导干部管理、举贤荐能、考核、潜能开发、激励、救济与抚恤、文化认同、思想工作、解聘
第四节 工作分析
1、工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
2、工作分析的方法：工作实践法、关键事件法、标准问卷法
第五节 人力资源规划
1、人力资源规划的概念：人力资源规划是系统的评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需要数量且具备相应技能的员工的过程。
2、人力资源需求预测：需求预测就是企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。
3、人力资源需求预测方法：现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法、人员比例法。
4、人力资源供给预测：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。来源：内部来源、外部来源。
第三章 员工招聘与挑选系统
第一节 员工招聘与挑选的原则
1、定义：员工招聘与挑选是企业寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2、员工招聘与挑选的原则：保证被录用人员达到规定要求；公开原则；平等原则；考核竞争原则；全面原则；择优原则；量才原则；效率原则；确保重点原则。
第二节 员工招聘与挑选的程序
1、一般程序：制定招聘计划；落实招聘组织；寻找、吸引求职者；挑选录用员工；检查、评估与反馈。
2、内部招聘程序：发布招聘信息；应聘者报名；测试；确定聘用人员。
外部招聘程序：初选；面试；人力资源测评软件测试；笔试；其他测试；审核录用。
第三节 员工招聘的策略与方法
1、内部调整：管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐，包括的内容内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。
2、员工招聘的外部来源：学校学生、其他公司的员工、失业者、老年人、军人、个体劳动者。外部招聘的方法：通过“熟人”介绍；从专业机构推荐；通过广告招聘；合作伙伴之间推荐；其他渠道
3、外部招聘的内容：（1）招聘渠道：学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐（2）招聘条件：基础素质、综合素质（3）广告和宣传
第四节 员工挑选的策略和方法
1、员工挑选的过程和方法：初步面试、评价申请表和简历、选择测试、面试、个人证明材料检查和背景调查、选择决策、体检、录用求职者
2、测试种类：认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试
第五篇：人力资源开发与管理
1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
答:因为职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。而该公司存在的问题有：
（1）工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。
（2）人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
（3）工作对人的要求没有具体标准，缺少人事匹配的依据。用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
（4）缺少合理的晋升机制和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在激励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。
职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提，对于企业的战略的落地和组织的优化具有十分重要的意义。有效的职位分析通过分析职位目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限，能够实现战略传递，明确职位边界，提高效率流程，实现权责对等，强化职业化管理。可见，有效的职位分析能够解决该公司存在的组织和人力资源管理问题。
因此，公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定是正确的。
2．请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?
答：职位分析过程需要经历立项阶段、准备阶段、信息收集、信息处理、反馈验证、定稿、运用阶段、修订阶段。该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着这样一些问题：
首先，他们没有明确职位分析原则，即没有立项、准备阶段。一般来说，职位分析需要遵守：（1）以战略导向：强调职位与组织和流程有机衔接；
（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应；（3）以工作为基础，强调人与工作有机融合；（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握；（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。而他们一开始就寻找进行职位分析的工具与技术。
其次，职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，需要明确职位分析需要收集的信息类型和信息来源。一般信息类型包括工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息三个方面；信息来源包括企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准，企业内在的组织层面的信息与期望，组织内部与职位相关的各类人员，外部组织或客户四个方面。而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的收集信息，收集信息的来源只有组织内部与职位相关的各类人员，方式只是从流行的书籍中选取一份职业分析问卷和进行职位访谈。同时，这些问卷回收率低，填写效果不理想；并且在进行职位访谈时，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经一人。此外，该公司在部门合作与信息沟通上也存在问题。在人力资源部，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通；其他部门的工作人员也没有很好的配合人力资源部的工作。
再次，职位分析说明书是对职位信息进行收集、整理、分析与综合形成的成果。由于各职位的信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。但是人力资源部的工作人员一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息不准确；另一方面，缺乏写职位说明书的经验。因此，只能结合自己的判断，东拼西凑—些材料，最后成稿。这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。
最后，该公司都没有形成确实有效的职位说明书，就要求各部门配合实施。人力资源部对于自己都没底的职位说明书下发到了各部门，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。却还对其他部门不了解，对其所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。最终导致这次编写的职位说明书彻底的失败。
3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。
答：职位分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，公司所采用的职位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的访谈法、文献分析法和非定量问卷法。
（1）对于访谈法：
访谈法是目前在国内运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。进行职位分析访谈法需要把握的关键点有：访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认等。而我们可以看到的是，该公司在进行访谈时没有培训访谈者，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通，到撰写职位说明书时只访谈了大概1/3的职位。经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易，因此也就没有事前沟通、技术配合等。
（2）对于文献分析法：
文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。而该公司确是通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些不准确、不完全的信息直接来撰写职位说明书。
（3）非定量问卷法：
非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。而该公司的问卷是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取的一份职位分析问卷。因此可能存在与组织的性质、特征不符，不能很好的收集信息，而事实也确实如此。没有及时的沟通，大家都不了解这次问卷调查的意图；没有设计个性化的问卷，大家不理解问卷中那些陌生的管理术语；没有相关的咨询服务，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，也不知道具体该找谁。加上一些部门一些员工不重视，存在很多草草了事和代填的现象。因此，该公司的问卷是不成功的。
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