公司发展报告

第一篇：公司发展报告

从军工到科技

-------公司一年来发展历程及独立成立公司的前景

一、公司基本情况

XX科技公司（以下简称：科技公司）是在原XX生产车间为基础于2016年5月1日重新组建。经营一年来，在各级领导的正确领导及关怀下，公司总体发展良好。目前，拥有独立的生产车间，技术、生产、后勤保障等人员配备齐全。公司主要以军品研发、生产为主，民品的加工制造为辅。现有5个职能部门，在册员工53人，其中拥有高等学历人员20人，能满足当前的销售、研发、生产业务的需要。

目前，科技公司与相关产品科研院所、单位保持密切联系。

二、公司发展

1、公司成立。2016年5月1日，军品公司从产业园分立，以原军品业务为基础建立独立核算的军品公司，公司拥有独立车间、人员；

2、公司更名。2016年7月1日，为相应保密政策并公司发展愿景，军品公司正式命名为“复合材料科技公司”，并开始正常运营；

3、组织框架及体系建设。2016年7月-9月，完成分公司责任分工、管理制度制定、细化岗位说明，初步形成健全的公司体系；

4、考核制度健全。2016年10月，完成部门划分、薪酬制度改革，并逐步健全各项考核制度，保证科技公司管理体系的正常运行；

5、人才引进。为适应复合材料产业及科技公司的发展，对销售、生产、技术研发、质量等岗位进行人才招聘引进。

6、资质体系申办。目前科技公司拥有三级保密资质；2016年9月，通过《武器装备承制资格证》现场审核，并于同年10月取得证件；2016年12月，完成国军标体系换版培训；

三、销售服务

1、四、技术研发 1、2016年7月主导设计研发并生产了第一套XX型号发射舱，并顺利交付，经与其他厂家比测，性能、重量等各方面指标获得军方一直好评，最终获得最优； 2、2017年4月，完成第二套XX型号发射舱的改型研发设计生产，并顺利交付。目前，该舱已总装完成，并试验完成；3、4、5、五、生产保障

1、计划与车间分离。确保对生产成本及对生产计划的整体把控能力，车间能够聚集全部精力按时保质保量完成各类生产任务；

2、推进生产的“流程化“、”均衡化”及“看板管理”，大力倡导拉动式准时生产。目前生产形成“部门调度，车间协调，工段搭接”的总体思路，确保各项工作完成时间点衔接的合理性，尽量避免人员、工时的浪费。通过推行看板管理，看板上生产计划、产品质量、工艺问题、交期等信息一目了然，通过大家的共同努力，车间内逐步形成“看板文化”。

3、车间改变原管理状态，正逐步以集团标杆工厂为标准建设军品标准车间；

六、发展形势分析预测及主要措施

1、军品产业将继续处于稳步增长的趋势。虽然目前存在经济增长的下行压力和物价上涨的压力，但由于政府实施积极的财政政策，投资水平仍将处在高位运行，这就为我们企业发展带来极大利好。特别是“军民融合”建设速度加快及政府的政策支持，给我们加快发展提供了难得机遇。

2、科技公司的优势。①②③④⑤ 3、2018年主要研制产品将批产。2018年，XX型号发射舱批产XX台/年，产值约XX万元；XX型号运输车xX台/年，产值xX万元；轮毂盖、伪装板等产品预计产值xX万元（已签订合同的1300万元）；其他产品300万元；总之，2018年产值将至少达到20000万元。

4、科技公司将采取的主要措施。①大力实施“人才强企”战略，着力提升各类人员职业素质。强化学习型企业建设，重点抓好中层以上干部队伍、科技创新人才队伍及高技能型工人队伍培养建设。优化用人留人机制，适时引进企业发展关键人才。通过实施“人才强企”战略，不断提升公司中高级管理人员推进企业快速发展的水平，建立一支技术研发能力强的科技创新队伍和一支操作技能水平高的工人队伍，实现科技公司向“高技术含量研发”方向迈进；②大力开展“技术进步提升”活动，强力推进企业技术进步。进一步提高技术进步对推动企业发展作用的认识。加大人力、物力、财力的投入。深化与高等院校及科研院所的产学研结合，不断增强企业研发实力。断续加大项目建设力度，强化对XX型号发射舱等大型重点项目的检查督办，加快引进项目的技术消化吸收，增强企业核心竞争力。③加大市场开拓力度，提升市场营销能力和效率。创新营销理念，坚持以军品为主，以利润水平高低选择业务，强化销售能力超前于生产能力建设理念，聚集销售优势。坚持销售业务评价和考核，健全风险防范机制。加强销售队伍建设，提升营销能力。努力开拓市场，逐步拓宽销售渠道，聚集和优化市场资源。④完善内控制度体系，努力提升和细化企业各项管理。强化以资金管理为中心的财务管理，重点加强对产品毛利水平、费用合理开支、应收账款风险防范及存货合理占用防范贬值等的监管、分析、改进和提升；加强对内控制度执行情况的审计监督和经济指标异动情况的监控，努力提高企业经济运行质量和效率。加强全员、全过程质量管理，努力提高产品一次交验合格率和降低质量损失。完善各项安全管理措施，促进企业安全平稳运行。

第二篇：公司发展报告

公司发展报告

公司展望；创建一批有技术，有思想，有创

造里的新生代农民工，为他们提供最好就业指导，为企业创造一批高素质人才。

公司宗旨；为广大农民同胞服务，做最好的人才培养基地。为广大农民兄弟维权。

招收对象；新生代农民工。

我们所面对的是新的一代新生代农民工，他们年龄普遍在25岁以下，说一口标准的普通话，受教育程度较高；他们与上一代农民工有着截然不同的生活观和就业观。

新生代农民工有76%未婚；基本上没有务农的经历，很多是从学校毕业后就直接外出的；从动机上看，他们基本上不是基于“生存理性”外出，而是更多地将流动视为变生活方式和寻求更好改发展的契机。

新生代农民工普遍不再将谋生作为第一目标，不再把建筑工地是他们的聚集地，新二代农民工的目光投向的是三产服务业、制造业、纺织业、电子业等行业，赚钱只是他们外出打工的部分目的。他们希望在城里买房，能像城里人一样生活。

因为有着更多的企盼,他们找工作时也往往更“挑剔”。“虽然我来自农村，但这并不代表我对生活质量没有要求。我同样需要娱乐，需要交友，需要上网来了解全国各地的信息。”

我们创造的新生代农民工会说“我有技术，我要进大企业工作。争取更好的机遇成本。

与第一代农民工求生存为主不同，学技术成为第二代农民工外出务工的一个重要原因，他们大多希望有一技之长以谋求更广阔的发展空间。有56.9%的第二代农民工认为打工是为了多挣钱，但也有高达62.6%的人未来想要融入城市，买车买房，成家立业。

由于第二代农民工的受教育程度较高，因此他们对文化精神生活也有着强烈的需求，很多人认为看电视、看报纸都只是较低层次的精神需求，但由于收入较低，他们只能选择比较廉价的文化消费方式。调查显示，31.2%的人在工作之余选择学习，56.2%的人有关机构能组织开展各种技能培训。

调查显示，尽管目前城市的管理、服务与青年农民工的实际需要相差甚远，但仍有27.4%的人希望一直呆在城市参与城市建设和分享城市发展成果。他们希望参与城市种种公共活动，体现自己的价值。

这些80后民工的精彩故事，告诉我们一个结果，那就是外出、赚钱、回乡、建房、再出来，已经不是民工们外出打工的唯一选择。人生的路，在农民工的脚下，越走越宽。

招收人群调查

新生代农民工在城市学习生活就进入社会，他们的思维方式以城市为坐标，对农村完全陌生。很多人初中毕业就开始打工。他们和城市孩子一样被娇惯，没有父辈的吃苦忍耐精神，看不上低收入的体力活，又没有机会找到高收入工作。

（2）追寻“下一个城市”的理由 ：“80后”农民工，由于不满现状而到处“漂泊”。这本身是市场对劳动力的调剂行为。但是，由于他们本身的劳动技能并未因此而提升，因此流动并没有明显改善他们的境遇。

第二代农民工进城的主要理由是改变自己的农民身份。

新一代农民工中有许多都是携家带口进城务工，这与老一代农民工“单打独斗”的状况相比有了很大的变化。由此带来的农民工子女教育问题也日益突出。

（4）新一代农民工高度渴望子女能受到良好的教育，但实际上困难重重。我国教育体制是“分级办学，属地管理”，这使没有城市户口的农民工子女难以享受和城里孩子同等的教育条件。

新生代农民工面临挑战

新生代农民工及其市民化面临的前沿而又现实的挑战突出表现在：

（1）他们的劳动供给和就业行为明显不同于第一代农民工。在不同时代成长的农民工有着不同的阅历和自身不同特点，导致他们追求目标、偏好等不同，因此，仅仅将农民工视为同质群体的传统研究方法不能了解当今农民工劳动市场的供求状况。从经济学的角度说，新生代农民工因为他们的效用和目标函数与第一代农民工的差异导致了他们的劳动供给函数及其在劳动力市场的供求均衡点与厂商需求之间存在“缺口”而出现“民工荒”现象。

（2）他们对社会保障的需要胜过第一代农民工。在心态和观念上，第一代农民工更接近于农民，对城市认同感较低，即使在城市中无法生存时，还有回乡务农的最后一条退路。第二代农民工更接近于市民，对城市的认同感较高，但与城市劳动力相比，由于缺乏必要的专业技能和进入正规就业市场的本领，心中过高的期望与所面对的非正规就业市场，形成巨大落差，在城市中无法实现真正立足，但也不愿甚至没有能力退回到农村中务农，成为了城市和农村之间真正的“两栖人”。新生代农民工不仅需要劳动权益的保护，而且需要社会失业救急网络的保障。

（3）他们的市民化问题如不能顺利解决，将直接关系到城乡的社会稳定。与第一代农民工相比，第二代农民工是更需要市民化也是更容易市民化的群体。他们更加渴望城市的文明，意识和行为已接近于城市人，但因为个人、制度和市场等多方面原因依然滞留在农民工队伍中。随着第二代农民工进入城市的规模越来越大，如果长期不能迈过市民化这道“门槛”，累积到一定时期和规模时很有可能引发为比较严重的社会问题。

公司的作用与发展方向

让“新生代农民工”实现身份转换，抽象地说先要打破城乡社会二元分裂结构。具象点说，则着重于分期分批解决他（她）们的社保、医保、失保、住保和教育保障问题。们在城市有一份好工作。

“采取有针对性的措施，着力解决新生代农民工问题。”本周日全文发布的今年“一号文件”首次把“新生代农民工”问题纳入其中。虽说提纲挈领的文字总共才21个字，但在识者眼里，这短短21个字的分量非同一般。

解决回避这一庞大群体的利益诉求的问题，为他们的切生利益考虑，和公司企业方更好的实现人性化待遇。

“新生代农民工”既包括从小在农村长大的青年劳动力，亦包含“首代农民工”夫妇在城市生育达到就业年龄的青年劳动人口。着力解决他（她）们的永久居住，生存问题。

化解“新生代农民工”问题所积累并仍在持续发展的诸多突出矛盾，通过一系列社会制度和政策的创新，让他（她）们分批转变为“新生代市民”。

让“新生代农民工”实现身份转换。

] 采取有针对性的措施，着力解决新生代农民工问题，让新生代农民工市民化。解决“三高一低”为特征：城市需要农民工，但似乎没有很好地接纳他们。着力解决新生代农民工普遍存在劳动合同签订率低、社会保险参与率低、工资水平总体偏低现象。更保障“三低”相对应的“三多”——工伤及职业病多、加班多、劳动争议多的大问题。[1]我们的优势

充分发挥新生代农民工受教育程度高，职业期望值高，物质和精神享受要求高，工作效率高。建立一批有能力，有特色，有创造力的打工团队。

第三篇：公司发展建议报告

合室家建材（集团）公司发展建议报告

引

言

合室家公司经过几年的艰苦创业，通过对家居建材产业经营发展的内在规律的准确把握，发展成为建材免漆行业的领头羊，同时造就了行业知名品牌“合室家”，着实有许多成功的经验值得借鉴。虽然目前公司在发展过程中出现了一些问题和困难，我认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，公司定能更快、更新、更高的发展。

基于此，根据郑董事长的指示，我撰写了这份报告。

需要强调的是，我对公司的整体认识尚不够全面，加之时间仓促，报告中的观点和对问题的把握不一定准确到位，也难免存在谬误，另外我也不想罗列过多的事实，因为不管是过去取得的成绩，还是现在存在的问题，仅是我个人的切身地感受，我只是从整体作一把握，仅供董事长、总经理参考。

本报告共分五部分：

1、成功的关键；

2、经营管理者的困惑

3、目前存在的主要问题；

4、员工希望公司改进的地方

5、关于公司发展战略的对策与建议。

一、公司成功的关键

首先关注的三个问题是： 其一是什么使企业获得成功；

其次促使企业成功的因素能不能使企业继续成功； 其三是企业成功还需要哪些成功的关键要素。

1、企业家的胆识、创新精神和人格魅力

任何一个企业家的成功，都需要一种特立独行、持之以恒的精神。综观国内外成功的和失败企业案例，有一点是共同的，即企业家的作用是非常关键的，所谓的成也企业家，败也企业家。可以认为，公司的成功，与创业者的成功是紧密结合在一起的。对于合室家公司来说主要表现在：

一是对家居建材行业发展走势透彻理解，对市场机会的准确把握；二是以清醒的头脑和理智的思维，对公司所面临机会和风险、优势与劣势的正确判断。三是善于利用外部社会资源，为企业争取和创造机会；四是不断超越自我，大胆创新的意识。五是勤勉、务实、敬业和宽于待人的个人品格。

2、超前的经营理念

依照自己的经营理念和对家居建材发展趋势的把握，确定自己的经营方向和经营目标，做他人没有想到或想到而不敢做的项目，超前于同行业，高起点、高投入和高品质，要么不做，要做，就做得与众不同。这样做，虽然要承受探索者的巨大风险，但风险背后也存在着巨大的“机会窗”利润，关键是企业能够理智地把握风险，概而言之，与企业家本身的运气息息相关。

3、注重公司品牌

品牌是公司最重要的无形资源，在不规范的中国家居建材市场，许多企业由于自身的浮躁，缺乏长期的战略定位，把公司大量的投资资源转换为投机行为，把更多的精力用于攻城略地。公司在经营管理过程中，不仅注意提升公司的品牌形象，而且还将公司的品牌落实到每一个关键节点上。在家居建材市场上，不论是起点和规模，公司或许都比别人稍逊一筹，但其品牌形象、知名度和美誉度是在行业内占有一席之地，成为广东省名牌产品。

4、不断地提升企业的核心竞争力

在竞争日趋激烈的家居建材市场，随着一批投机型家居建材商的被淘汰出局和政府管理力度的加强，市场运作越来越规范和有序，薄利取代了暴利。企业间的竞争已由外部资源和机会的竞争，转向企业内部机制和管理水平的竞争，即企业核心竞争力的竞争，可谓“乱市出英雄”。

公司经过几年的发展，已经初步形成了自己的核心竞争力，这其中包括上述企业家精神、超前的经营理念、良好的品牌形象建设等方面。由此，我对公司可持续发展充满了信心。

二、经营管理者的困惑

伴随着公司的发展，当生存问题得以解决，管理的问题不断增多： 事无巨细的管理者；

人才越来越匮乏，找不到可用之人； 凌乱无序的重复工作； 组织架构的反复调整； 新产品的不断失败； 部门之间的冲突不断； 不断臃肿的组织规模；

冗长无效的会议，会而不议，议而不决，决而不行，行而无果；

不厌其烦的加班； 流于形式的企业文化„„

三、目前存在的主要问题

在此我和盘端出所有的观点与看法，尽管其中某些方面可能失之偏颇，或过于尖锐，但目的是真诚的，就是希望这份报告能对公司的高层领导有所启示。很多顾问公司为了获得订单，为企业把脉可谓用心良苦，诊断报告写得可谓头头是道，但诊断结果千篇一律，都是企业的员工病了，开出的药方自然不言而喻。如果再缺乏一点职业道德，把持不住自己，顾问的角色嬗变成了管理者、决策者，那就更是啼笑皆非了。我可以坦率而直白的讲，其实真正病的不是员工，病的是老板，只不过聪明的老板们心照不宣。

目前存在的问题：

1、内部工作协调不顺

工作协调困难，尤其是在不同部门之间的协调非常困难，人人管事，人人不管事。比较而言，部门内部或同一个主管领导负责的部门之间的协调比较容易。原本一件很简单的事，一出部门就变得不简单了。公司各部门之间存在着一堵无形的墙，不但将本来应该顺畅的工作流程割裂开来，而且对不同部门的员工心灵之间也造成了隔阂，表现为员工之间的相互不信任，难以进行真诚的沟通。

2、员工队伍不稳定，难以补充新鲜的血液。

随着时代的发展，我们发现，企业从业人员已经从60后、70后到现在新生代的80后乃至90后。不同的人群，对职业的态度是否一样呢？答案是否定的。一个突出的现象是，新员工在公司的任职年限普遍较短，流失严重。也有的人抱着在公司“过渡”一下，打工意识是比较浓厚的。新的员工留不住，沉淀下来的老油条又管不住，甚至出现整个部门分崩离析的局面。造成公司的凝聚力和向心力越来越差，员工难以与公司结成利益共同体；难以重构重塑统一的企业文化；难以对公司的事业形成共同的认同。难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。因此，人力资源方案的设计再次考量人力资源部门的智慧。

3、公司不缺乏制度，缺乏的是执行制度的勇气与智慧

公司近几年经营取得突飞猛进发展的同时，内部管理滞后，不能在经营与管理之间保持均衡的发展。尽管公司管理者也意识到这个问题，制定、修改了一系列的规章制度，但由于缺乏针对性和贯彻执行不力，许多规章制度流于形式，有章不循的违纪现象随时可见，如上班不打卡、代打卡，不佩戴胸卡，迟到早退等。更让人不可思议的是，制度一旦触及特殊群体的利益，不仅会无疾而终，而且会受到人身威胁、甚至是暴力攻击，最后落得你好、我好、大家都好，责任撇清，官话连篇，好好先生大行其道，会干的不如耍贫嘴的。事实上，暴力的目的是想让人恐惧，但暴力的实质才是

恐惧。它没有说理的能力，只能恫吓，其实内心虚弱的的不堪一击。

4、以价值分配体系不合理为诱因，多次发生群体事件

随着公司的发展和外部环境的变化，加薪的压力越来越大，公司原有的价值体系，特别是清新厂的生产系统的计件工资制度面临着挑战。为配合公司经营战略的转型，公司也曾试图调整，但由于公司沉淀的历史问题比较多、相对较为复杂、导致发生群体事件。

公司的产品多元化、市场同质化较高、缺乏差异化，加之技术含量不高、进入门槛比较低，模仿和跟进者在不断蚕食着公司市场的市场份额，匪夷所思的是大部分蚕食者是公司过往的干部和员工(有的背后金主竟然是副总级的台湾干部)，无论是地缘还是亲情方面都与公司有着千丝万缕的联系，导致出现的群体事件的原因更加复杂化。加之与部分干部和员工与社会上的混混（自诩为黑道）称兄道弟，使群体事件处理起来甚为棘手。

5、企业文化的非同质性问题

在一个的企业成长与发展过程中，企业文化的作用越来越重要。我们不能否认，在公司的创业过程中，已形成具有特色的企业文化。但随着企业规模的壮大和内部管理方面存在的问题，企业文化在某成了一个被遗忘的角落，员工缺乏共同认同的企业文化。在此需要说明的，我们在此讲的企业文化不是指形成文字的企业精神、经营理念或核心价值观，而是从员工日常工作中所能够整体体现的行为方式，因为它是公司企业文化的具体体现。与其他先进公司相比，公司的企业文化存在着诸多问题。

1)责任心不到位

公司发生的一些失误，出现的一些问题及各种各样的差错，并不是不可避免，如果责任心到位，我们完全可以将其避免，或者不致于造成那么大的损失；面对其他部门或他人的遇到的困难，其实并不是爱莫能助，如果责任心到位，公司内部协调与沟通会更顺畅一些。一个普遍存在的现象是，员工可以有大量的时间反复地做同一项工作，但没有时间把一项工作一次做对。相同的问题反复地出现，有经验不学习，有教训不吸取，同样还是个责任心问题。

2)合作意识不够

就现状来看，无论是员工之间还是员工与公司之间缺乏相互真诚的信任，员工目前的合作意识与未来公司运作的要求还相差甚远，出现了严重的信任危机，信任危机是企业的致命伤。

3）创新观念薄弱

公司员工对创新的理解仅仅局限于营销策划的创新和技术的创新，而没有将创新与个人的本职工作结合起来，把创新理解为包括观念创新、制度创新、管理创新、工资方法的创新、工作方式创新的综合体。而在实际工作中，员工不是把更多的精力用于改进工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，越俎代庖。究其原因，是员工的危机意识淡漠，公司内部没有形成良好的竞争氛围。

4）凝聚力不强

具体表现为：其一员工对公司的未来发展战略不清楚，没有形成一个共同的愿景。与此相对应，公司也没有非常透彻和系统地向员工描述公司的发展战略和愿景，因而也没有一个共同的东西牵引和凝聚员工；其二员工的个人职业生涯设计与公司的发展之间没有建立内在的联系，即员工没有建立在公司建功立业，体现个人价值，实现个人职业生涯辉煌的感觉；其三员工的个人利益与公司的利益没有形成紧密的联系，员工没有从自身利益上感受到到公司的成功；其四员工把公司定位于标准的台资企业外，可以说在很多员工心里有一个难以破解的“台资企业情结”，因而对公司有一种距离感和疏远感。

6人力资源的开发利用问题

近三年来，人力资源的开发利用从无到有，是公司内部管理方面迈出了最重要的一步。但受OEM企业人力资源管理理念的影响，还没有将人力资源的开发利用置于应有的高度，现行的组织功能依然处于初级的人事管理阶段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意内部人才的培养；一方面从企业外部招聘了许多人才，另一方面又没有将其留住；一方面感到人才难寻，另一方面因没有合理使用人才而造成人才的浪费。

另一个不容忽视的问题是，公司没有建立和健全系统的员工教育培训制度，公司在人力资源开发方面的投入不足，员工在公司工作更多的是已有能力和经验的发挥，而很少接受公司的专项培训或系统培训，很少为员工提供自我完善和自我提高的机会，公司内部没有形成浓厚的学习氛围，员工不能在工作过程中提升个人的能力。导致公司的无论是战略转型、内部变革、还是营销模式的创新都显得步履维艰，力不从心。

7品牌不断走向迷失

短短的五六年的时间，合室家的品牌延伸已经从免漆线条（地脚线）系列、免漆板材板材系列、免漆门系列、实木门系列、五金（锁、合页）系列、窗帘系列等产品、同时在向产业链的上游拓展，涉及木皮加工、涂料制造、胶水生产、印刷、PVC贴纸、PE膜的生产与加工。公司为了扩大市场占有率，调动一切可以调动的资源快速入市，随之而来的是一系列的产品质量问题和品牌的不断弱化。可以想见的是如果“合室家”品牌在任何一个产品系列遭到毁灭性的伤害，那么这种伤害一定会波及其在产品市场的品牌价值。假以时日，“合室家”在消费者心智中的地位就会被其他品牌所取缔。苦心征战多年的品牌可能会淡出消费者的视野。

消费者的选择决定企业的生死。品牌之所以重要，是因为：成功的品牌能够在消费者的心智中完成注册，增加企业的价值和赢利；而失败的品牌却能够拖垮企业已有的价值和成就。“合室家”的品牌延伸到底会得到什么样的结局？在迷失的路上它还能走多久？

四、员工希望公司改进的地方

1.规范化管理制度。

2.费用报销以金额限度划分领导签字级别，缩短报销时间。

3.多头领导，越俎代庖，工作不好顺利开展。4.内部工作程序太慢，工作请示反馈慢。5.各部门之间的协调。

6.强化销售力度，使公司在社会上的声誉和地位更上一层楼。7.绩效考核目标体现成绩与效益挂钩，实现分配制度合理化。8.员工的责任心与职业道德。

9.提高有专业技术水平有专职工作的一线工作人员的工资待遇，造就一批有专业水平又能为公司忠心服务的业务骨干。10.给予员工与工作有关的培训。

11.人员流动性大，降低了员工的积极性。希望有一个稳定良好的工作环境，给予员工归属感，增强公司内部的凝聚力和稳定性。

12.社保悬殊、福利待遇低，文体娱乐活动少。13.加强领导与领导的合作关系。.14.朝令夕改。政策要有一贯性和连续性，制度一经颁发应严格认真执行，个人的权威可以挑战，公司的权威不容侵犯。

15.理顺工作程序，明确个人工作职责，各行其职，各尽其责。16.加强企业文化的培训，将企业精神融入员工内心。17.工作时间适当缩短，提高工作效率。18.部门之间上下级之间信息的沟通传达。19.权力适当下放。

20.中层高层管理人员专业素质，管理水平的提高。

21.根据公司的经营发展方向确定公司的人力需求，对人力进行合理配置，人尽其才、物尽其用。

22.内部牵制制度需完善，内部管理制度需统一协调。

五、对策与建议

以上对公司存在的主要问题作了概括说明，对于公司的各级管理者和员工来讲，首先需要做的不是追究造成这些问题的成因，谁应为此承担责任。关键的是正视这些问题，增强责任心和危机意识，共同寻求解决这些问题的有力措施，以实现公司事业的战略转型。

公司面临的问题，不仅仅是某一方面或某些人的问题，可以讲，诸多问题相互交织，互为因果。我们不能寄希望于在某一方面的突破，所有的问题永久地得到彻底的解决。唯一的选择是对这些问题做出系统地思考，并提出系统的对策，有重点地解决关键的问题。

公司存在的诸多问题，归纳起来可以区分为三类：

一类是外部的经营问题，即围绕着“事”和“效益”产生的问题；

一类是内部的管理问题，即围绕着“人”和“效率”产生的问题。一类是环境的治理问题，即围绕着“人”和“人”产生的问题。

1、关于经营发展的对策建议

根据公司的整体战略设想，公司经营发展战略应定位于：发挥优势，协同配合，整体运作，充分利用外部条件，集中配置资源，逐步从制造巨头变身服务巨人，在将营销网、服务网、物流网三网合一的基础上对外开放，努力打造一个面向行业的社会化服务平台，实现从卖产品到卖服务、从产品领域到流通领域、从经营机会到经营能力、从经营产品到经营品牌、从经营个体到经营组织的华丽转身。

公司建设自我渠道，是合室家不甘心一直受制于人的战略选择。过于强大的经销商渠道和过于单一的销售通路，让合室家感觉到了现实的危险和随时可能爆发的危机。所以，对于合室家来说，一方面不会轻易放弃现有的以专卖店为主体的经销商加盟连锁的渠道体系；另一方面也要尽量保持销售体系的相对自主和独立，通过自建代理商加盟连锁的渠道来制衡专卖店为主体的经销商加盟连锁渠道的霸权，这既是商业谋略，也是战略考量。

随着国家建材下乡政策的软着陆，三四级市场的消费能量已经进入释放和爆发前夜，而现有加盟商在三四级市场还有很多空白的同时，通过自建渠道去分享农村市场，也是对于未来潜力巨大的市场的发掘和培育，其意义十分必要。未来数年内，中国泛家居流通市场“多业态并存，相荣共生”格局不可避免。

合室家此次战略的调整“升级”为渠道公司，表面上会给人留下合室家要“去制造化”印象。实际上合室家的服务转型并非“去制造化”，而是制造与服务两不误，逐步形成服务与制造相辅相成的两轮驱动策略，这也正是对合室家商标中“合”字内小阴阳鱼图的最好注解。

要将实现这一战略付诸实现，需要一系列战略举措的配合实施，其中的关键对策包括以下几个方面：

1）提升企业的核心竞争力，加速地理市场的扩张

企业的核心竞争力，就是强势的品牌。品牌最重要的特性就是品牌在潜在的顾客心中，与某个品类紧密相连的单一概念或看法。因此公司的品牌的定位要坚持、维护和发展品牌的这种单一性。品牌多产品延伸，尤其是跨品类延伸，会极大地破坏潜在顾客对品牌这种单一性的认知观念。失去单一性的品牌将一文不值。公司的主营业务应当放在以地脚线为基础、板材为依托、套装门为核心的免漆产品与实木产品上，不该也不应当不当多元化。公司的主营业务 在行业里还没有获得足够而稳定的领导地位的时候，不建议分兵进入其他行业，总而言之，公司还没有发展到那一步。产品的扩张会削弱品牌的力量，只有地理市场扩张会增强品牌的力量。品牌强企业才具有持续获得高利润的能力。

做企业需要理想，但不能理想化。一个人，一个品牌，一家企业，甚至一个国家——资源、精力永远是有限的，以有限博无限，从属瞎折腾，唯有聚焦、聚焦再聚焦，专注、专注再专注。成就辉煌事业的钻石法则是——“专注是金”。

2）理顺业务流程，加快市场开发速度

业务流程不顺，是制约公司市场开发速度的关键要素。

公司要将原来的职能化管理转向流程化管理，以流程为导向，面向市场开发，集中配置资源，提高整个组织的反应速度，使整个公司的运作建立在优化的业务流程基础上。公司的经营发展战略重点和内部管理的重点均要置于此流程之上。同时要加强对各流程转换点的监控与考核，完成从传统营销模式到人单合一双赢的转变。人单合一双赢模式的内涵，是指每个人都有自己明确的市场目标，但这个市场目标不是像过去由上级指定的，而是由你直接根据自己的职责，在市场上去寻找和创造。这里所说的‘双赢’，则是指员工首先要给客户创造价值，如果没有创造价值，用户没有赢，你就不可以赢，收入就要受到影响。

流程本身要形成一个闭合循环。并依靠内部的规范管理，加强对业务流程的监控和考核评价。

3）整合组织机构，提高组织运作效率

根据公司经营发展战略的要求，以业务流程为基础，对现有的组织机构进行调整，把被割裂的流程要素从部门内部解放出来，按业务流程而不是以人来调整部门设置，建立面向业务流程的高效运作的组织架构。公司高层管理重点由面向人的职能化管理，转向面向业务流程的管理，强化集体决策功能，把企业家从日常管理事务中解放出来，将主要精力放在抓机会和整合配置资源方面。

公司组织整合的原则是：简化组织层次，减少内部人为的不必要的协调和制约，提高组织效率，增加组织弹性。

公司组织整合的具体思路是：按业务流程要求，调整现有的组织机构设置，模拟法人治理结构组建虚拟的合室家（集团），该机构为投资者的代理机构、拟境外上市公司、同时是合室家公司的总部。弱化合室家（清新）建材公司生产部门在合室家（集团）的作用和地位，有计划、有步骤地将生产重心快速向中西部转移。所有具有独立法人地位的合室家公司在内部管理上都是合室家的分公司，彼此之间不分伯仲。在业务流程直接相关的部门归并于同一个部门或同一个高层领导管理，实行直接责任人的集中管理。管理层级精简为五个层级，即：系统管理者——总经理；计划管理者——副总经理、总监、总经理特别助理、总经理助理；项目管理者——经理；任务执行者——主管（课长）；活动但当者——组长、助理、员工。

4）合理授权，强化分公司运作

在业务流程的运作过程中，以分公司的形式运作有利于突破现存的组织瓶颈和业务瓶颈。通过合理授权建立的分公司如同“泥鳅”，可以疏松组织和业务土壤，激活业务流程，同时也便于集中配置资源。

分公司运作的几个关键点是，“欲治兵者，必先选将”，选拔综合能力强、具有一定管理经验、责任心和事业心强的人担当分公司经理；权、责、利要对等统一，明确界定分公司的职权、责任、利益和资源需求；对其运作过程和运作结果进行集中监控。

5）建立规范的面向业务流程的监控体系和考核评价体系

公司实行业务流程运作时，在顾问公司的指导下，全面引入平衡记分卡，要求有对应的监控体系和考核评价指标体系，尤其是要对业务流程的控制点进行即时的监控与评价，少一点世态人情，一切靠对组织的贡献说话。

2、关于内部规范管理的对策建议

对公司强化内部规范管理的整体思路是：通过改变内部的游戏规则，突破已有管理体制的瓶颈，迫使员工转换观念，转换工作态度和工作方式，以稳妥的方式改善已有管理体制的弊端，以最小的成本和代价实现内部管理体制的转换，力争在尽量短的时间内逐步形成充满活力的具有公司特色的内部管理机制。

与外部经营发展相比，公司的内部管理问题更为突出，做正确的事情固然重要，如何让许多人正确地做事同样重要，让平凡的人做不平凡的事则更加重要。面临本报告所列举的一系列问题，我无法也不可能提出系统的一揽子解决方案，理智的做法是选择突破口针对关键问题，提出有针对性的解决对策。

1）不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。

留下来才是好员工吗？曾几何时，对于公司的长期奉献，是决定一个员工是否杰出的重要条件。因此，公司是以年资作为升职加薪的重要标准。然而在这个环境变动极为迅速的时代，我们完全可以经过设计，让低承诺的员工变得有高奉献度。因此，建立一套完善的辞退、资遣的自我淘汰机制和“Y”字型培养和吸引优秀人才政策。“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。

员工对公司忠诚还是对专业忠诚？对新一代员工来说，越来越多的人是对自己的专业忠诚，不是对企业忠诚。因此，员工可以不对公司做出承诺，但在公司期间，却对工作有很高的投入，对负责的专案充分奉献。因此，以专案和工作团队为基础的工作设计，变成让员工充分投入的一个很好的方式。当员工不把自己视为“组织”的一分子，而是“专案”的负责人，他就觉得自己有更多的自主感。同时，在看待工作时，往往会因为对其他团队成员的责任感，让他有更大的动力，把工作做得更好。公司核心人才的选拔，要做到五个匹配。即：人与岗的匹配，人与组织的匹配，人和企业的双赢的匹配，人与企业文化的匹配，人与战略的匹配。小才大用，基本有用，大材小用，基本没用，外才我用，关键在用，用人如器，各取所长。

需要以同样的殷切来留住每种职位的员工吗？ 坦白地问自己，你希望营销部经理在这个工作上做多久？又希望公司研发部的工程师在公司里任职多久？如果是财务部的会计，或者是总经理秘书，你又希望他或她待多久的时间？答案一定不一样。如果我们认定，“流动”已经是这个时代人力管理的本质，那么公司要做的，恐怕不是降低整体流动率，而是控制哪些人该留下来，留下来多久。因此，在稳定员工队伍的前提是把称职的员工留下来，不称职的员工干部剔除掉，以此为基础，依靠制度的安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有合室家特色的企业文化。

2）建立公正的价值评价体系

公司根据基本的价值评价理念和标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作过程和工作结果进行制度性的评价与考核。以此为基础，重建公司内部的正义和公正，重建员工对公司的信任。

通过绩效考核，迫使各级管理者关注、指导、激励、约束和培养下属，提升各级管理者的管理能力；把绩效考核结果，作为公司价值分配的直接依据，以此为基础确定员工的收入报酬，从而实现价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。

3）构建公平合理的价值分配体系和激励机制

公司应在新的价值分配理念指导下，建立适合公司成长与发展的工资报酬政策和收入报酬制度，规范工作报酬管理，构筑有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续发展。

效率优先，兼顾公平，绩效导向和可持续发展，是制定公司工资报酬政策的基本原则。

4）公司内部管理基础工作的完善

所谓公司内部管理基础工作的完善，有三层含义：

第一，对已有的内部规章制度进行清理整顿。应该看到，随着公司新的经营管理战略的展开及相应管理制度的推行，对公司原有的规章制度要进行必要的清理，废除那些名存实亡的和将与新制度发生冲突矛盾的规章制度；优化那些可以继续实施并配合新制度推行的规章制度；根据实际需要，出台新的管理规章，以弥补存在的管理漏洞。

第二，强化内部规范管理的基础，对一些基础性的管理工作进行补课。在顾问公司的指导和推动下，对一些基础性管理工作进行规范和梳理，如部门和岗位职责的确定，职位说明书的编制，职位分析与评价，关键绩效指标（KPI）的确定与分解，员工教育培训计划的制定与实施，计划与预算管理（花钱是必要的，但必须告诉老板，花钱的回报是什么）等。

第三，提高执行制度的勇气与智慧，准确的解读“礼不下庶人，刑不上大夫”。《礼记》中“礼不下庶人，刑不上大夫”的本意是“礼不卑庶人，刑不尊大夫”，意思是礼遇不能因为平民卑微的身份而废止，制度也不能由于当官者的特殊的权利而被违犯。宽于待人是公司管理者优秀的个人品格，但公司不是养老院和善财童子，乱世用重典，胡萝卜+大棒兼容并蓄。

5）改变生产方式。

尝试细胞式生产方式，以工作台为基点，让每个工人熟练掌握尽可能多的工序，从而减少交接时间以提高效率。

3、关于重构重塑企业文化的对策建议

管理绝不是简单的1+1。俗话说，大企业靠文化，中型企业靠规章，小企业靠老板自己来管。其实，小企业也要讲文化，不能到大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度。要培养和造就属于自己的文化，有自己的文化才有可能把企业做“大”，“大”了以后，文化才有作用。但是文化不是靠标语贴出来的，不是管理者贴给大家，而是员工的自我激励，其实大企业的这种激励文化是从最初就开始建立起来的。

管理者要多去倾听员工的想法，使员工基本生活保障得到满足，让员工工作得到荣耀和成就感。需要特别指出的是对员工的物质激励，只能满足员工的物质需求，不能让他有幸福感。“幸福感是让他们有信仰，让他们相信公司对社会和客户是有贡献的，而自己对公司是有贡献的——这样的员工容易管理”，而这样的企业文化也水到渠成。

4、关于学习与创新的对策建议

变是当今世界唯一不变的主题，学习与创新是必须的，但不要折腾。面对外部环境的变化，我们必须学习、有所为有所不为，以变应万变。不主动应变的后果是不得不对外部变化临时做被动反应，这往往是更大的折腾和无效的折腾。新的做法有对有错，对了就是成功，错了就是折腾。我们能做的是尽量做出正确的决定，尽量减少决策错误造成的折腾。

1）变化无常，企业容易失去方向。一个企业的战略得以实现，需要企业在确定了以后用时间来持之以恒的做下去，但是如果企业的战略处于飘摇不定、经常切换的状态，那么企业就会随时被市场淘汰。因此，公司整体上一年可以在年初/年底有一次大的调整，年中一次小的调整。调整次数太多，员工就会无所适从。但不是说，我们发现方向错误了，也不做出反应。发现方向错误了，必须做出及时调整。

2）学习与创新最终是正确把握度的问题。变化速度不够快企业可能停步不前，也可能死去，反过来变化的速度太快，员工不能跟随而不得不在变回原来的做法，就变成了瞎折腾。其实员工最害怕的是管理者学习与创新能力太强，一天一个点子，半天一个想法。而且往往还会以下属执行力不强、悟性差为由，越过直接下级进行直接指挥，灌输自己的新想法、新思路，从而使部门的工作无法正常有效进行。造成凡事都是老板在做，部门负责人处于被动、无权威的状态，企业的运作体系一片混乱，从而导致企业老板该做的事不做，不该做的事乐此不疲，企业的决策频频出现失误，并最终使企业陷入长不大或经营日趋衰败的境地。

3）减少调整的频率与次数（=减少折腾）的关键是尽量不做错误的方向性决定。而减少方向性错误决策的终极方法是做实验，花较小的代价，在较小的范围内尝试新的做法。要想不折腾大部分人，就不要拒绝让小部分人及时的做实验，为未来做好改变的准备。错误的决定很容易做出并赋予实施，但需要很长时间去纠正，不管生活还是事业，一开始就做正确的事，在过程中正确做事，都是幸福和成功的保证。

4）决策要考虑员工的适应能力。即时是一个创新项目再好，如果我们的员工不适合，也不要去做。

5）决策流程上让员工更多的参与，尤其是基层员工，因为他们比老板更了解自己。6）坚持一些做事的原则。其中一个最重要的就是简单原则，另一个就是集中原则。

以上是我的一些主要粗浅想法和大概的思路，我真诚地希望无论公司遇到什么样的问题与困境，我们都应该满怀信心、从容镇定，以一副胜券在握的姿态展现给员工，给予员工一种本能的安全感，为自己和组织成员披上一副心灵的铠甲。而后再客观地、正确地对待当前企业面临的诸多问题和不足，群策群力制定相应的对策。我坚信只要我们精诚团结，开拓创新，公司能够克服眼前的困难，实现公司的可持续发展。

第四篇：公司改革发展报告(送审稿)

党组和总经理办公会的委托，我就公司改革和发展问题作专题报告。我报告的题目是：深化改革，促进发展，完善机制，争创一流。

一、深刻认识公司改革的必要性

公司组建9年来，实现了资产规模不断扩大，经济效益稳步增长，公司形象日益提升的可喜局面。这是公司锐意改革，勇于实践的结果。公司的发展史其实就是改革创新的历史。公司的改革始终在两个主要层面上展开，一是对投资企业大力推行现代企业制度，二是不断深化公司内部改革。通过公司广大员工长期不懈的努力和辛勤工作，在推进公司投资企业的改制和规范上取得了显著效果。到目前为止，公司投资的企业绝大部分都依照《公司法》，按现代企业制度的要求进行了改制和规范，法人治理结构有效运转，这是公司健康经营和持续发展的基础。

为了适应不断变化的外部环境，求得公司的生存与发展，公司进行了多次内部改革，其中比较重要的有以下几次：一是1996年初的改革。这是在公司成立之初，集中对子公司、分公司和业务部进行的一次实质性重组，按照确 1 定的产业发展重点，重新组建了九个全资子公司，对公司资产进行了初步整合，建立起母子公司的架构，形成了以资产为纽带，有机联系而职责不同的三个管理层次；二是在1999年初进行的公司内部改革，精简了管理机构，强化了总部的职能作用和岗位责任制，推行了项目经理责任制，强化了对投资企业的管理；三是于 2000年开始的大规模的资产整合，将公司资产按经营类与资产管理类分开，对不良资产实行相对集中管理，强化经营类项目的经营管理。资产整合的结果，进一步明确了公司的业务重点，公司的发展思路日益清晰。

随着公司内部改革的不断深化，公司的管理体制逐步得到完善，经营机制逐渐向适应市场经济方面转变，适合投资控股公司特点的经营理念逐步形成和确立，广大员工的思想观念也发生了巨大变化。每一次改革都促进了公司的发展，更为以后的进一步改革与发展创造了条件。但是，我们必须清醒地看到，我国的市场经济正在飞速发展，特别是党的“十六大”以后，外部环境将发生更加深刻的变化，而公司现状还不能适应这种变化：

一是公司发展的基础还不稳固。公司的总资产虽然达 2 到了270亿元的规模，但总体上说，公司资产质量不高，盈利水平较低，管理规范、规模大、效益好、有发展前途的投资企业不多，公司快速发展的基础并不稳固。公司业务经过大力收缩，实现了相对集中。但公司所涉及的业务范围还是过宽，公司有限的资源还没有很好地集中起来发展重点产业，还没有形成在全国比较有影响力的产业。

二是公司的管理体制和经营机制还不能完全适应公司发展的需要。虽然公司在不断实践中逐步探索出了一套适合国有控股公司的管理体制和经营机制，形成了公司自己的特色，管理比较规范，发展比较健康。但是，公司的管理体制和经营机制还没有很好地与市场经济接轨，一些先进的管理方法还没有很好地应用到公司的管理中来，在公司管理工作中还存在着诸多矛盾。如：缺乏科学的决策机制、业绩评估机制和激励机制，部门间职能交叉，职责不清，总部与子公司对投资企业管理重叠，缺乏关键的管理流程和业务流程等。所有这些都影响了公司经营和管理水平的提高，影响了公司效率和效益的进一步提高，最终影响了公司的快速发展。当然，改革不能解决所有的问题，但不改革肯定不能解决问题。

正是基于以上的认识，公司党组在去年年初决定聘请国际上知名的咨询机构和我们一道工作，为公司设计一套全面的、系统的改革方案，对公司内部管理进行一次比较系统的改革，以进一步推动公司的发展。经过大量访谈和充分论证，我们与科尔尼公司一起精心设计了一套《公司内部改革方案》。公司党组审时度势，于去年9月开始全面实施《公司内部改革方案》。到目前为止，人员到岗，新的机构正按新的职能开始有效运转，管理流程和业务流程正在大力推进。可以说，改革的进展是顺利的、健康的，改革取得了明显成效。

二、充分认识公司改革的重要意义

自去年开始实施的公司内部改革，就是要通过建立一种适应市场经济需要的管理体制和经营机制，促进公司持续健康发展。因此，这次改革具有十分重要的意义，它解决了有关公司发展的几个重大问题，对改善公司的经营和管理，建立适应市场经济的管理体制和经营机制作出了系统安排。

第一，明确了公司的未来定位。《公司内部改革方案》 4 明确指出，从长远看，公司应该从战略管理型控股公司过渡为战略型财务控股公司。这个定位，确定了公司作为投资控股公司的性质，指出了公司的业务特点是股权经营，强调了财务指标对投资公司的重要意义和不同业务之间应发挥战略协同效应。公司定位的明确，有利于统一公司的意志，统一员工的思想，这对改善公司的经营管理和公司健康持续发展都是极其重要的。

第二，明确了公司发展目标。《公司内部改革方案》明确指出，公司应充分发挥“国家出资人代表”的优势，同时应尽快向运作市场化、股权多元化的投资控股公司方向发展，五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司。一流的投资控股公司的重要标志，就是要拥有一流的投资企业，一流的管理团队，一流的管理手段。这个目标既令人激动，令人鼓舞，又使人倍感压力，催人奋进。我相信，只要我们勇于实践，敢于拼搏，坚持不懈，这个目标是一定能够达到的。

拥有一流的投资企业，是指公司必须拥有一批在同行业中处于领先水平的投资项目，并且在3-4个行业中形成全国性的影响力，投资回报率达到领先水平。拥有一流的 5 投资企业是实现公司战略目标的重要标志。实现途径就是，投资一批一流的项目，在现有项目中培育一批一流的投资企业，对通过培育达不到一流标准的项目限期退出。

拥有一流的管理团队，是指公司必须拥有一批具有专业水平的投资管理队伍。这支队伍具备先进的经营理念，能够正确把握市场经济走势，善于挖掘和把握投资机会，精于股权的经营和管理，能够最大限度地提升企业价值，具有敬业精神和团队精神，勇于实践，敢于创新。

拥有一流的管理手段，是指公司要建立科学管理体制和适应市场经济需要的经营机制，具备先进的信息系统和较强的分析研究能力，对市场变化能做到反应迅速，应对有力。

第三，重新确立了公司的业务选择。根据国家赋予公司的使命和市场竞争状况，考虑到公司现有资产的实际以及未来发展需要，这次确定电力和港口为两个重点发展的行业；煤炭和汽车零部件选择前景看好的项目进行投资；电子和医药分别发展集成电路与生物制药细分市场；积极探索高科技风险投资的路子；适度投资金融领域，并逐步增加优质金融资产在公司总资产中的比重；进一步提高资 6 产管理的专业化水平。这是一种现实的选择，公司近期业务工作要在此基础上形成统一的经营思路，保证公司战略目标的实现。

第四，重新构建了公司组织框架。根据公司发展需要和新的业务选择，按照业务系统与支持系统分开、强化监管与服务的原则，重新设计了公司的职能部门和业务部门。明确了各自的职责、任务，及其汇报关系，理顺了公司管理体系。这次改革特别设计了投资委员会、薪酬委员会和顾问委员会等三个委员会，是要借助外部专家的力量，为公司决策提供支持，以实现决策民主化、科学化。

第五，通过流程管理改变了公司的管理体制和经营机制。这次改革的一个重要成果就是精心设计出的一系列管理流程和业务流程，明确了公司各项主要管理工作和业务工作的分工与协作关系，强化了各个部门、各个岗位在流程中的作用和职责，强调了沟通与团队合作的重要性，这是公司管理体制和经营机制的深刻变革。

第六，重新设计了公司的激励机制。在改革方案中，针对不同岗位人员的工作特点，分别设计了不同的业绩考核办法和激励机制，将员工的收入和职位升降与考核结果 7 挂钩。这次专门设计了管理岗位系列和专业职务系列两条通道，以适应不同人才的追求与成长，激励员工为公司的发展多作贡献。这既是为了满足员工发展的需要，也是公司投资业务的特殊要求，公司投资业务需要大量的高层次的投资管理专业人才。这种设计有利于引导员工钻研业务，提高业务工作水平，增强公司的凝聚力。

第七，完善了公司监管体系。为了规范管理和确保公司投资利益、实现股权价值的最大化，这次改革特别注意完善公司的监管体系。首先，是在强化财务审计的同时，增加了管理审计，增强了监察功能；其次，通过一整套监管流程，并在管理流程与业务流程中增加监管方面的内容，将监管融入日常工作之中；再次，通过建立完善的法人治理结构，进一步强化了责任董事、责任监事对投资企业的监管责任。强化监管约束，是公司长远健康发展的需要，也是保证员工健康成长的需要。

以上七个方面既是这次改革的主要内容，又是关系到公司未来发展的七个方面的重大问题。这次改革从这七个方面入手，重点就是要建立适合投资控股公司特点的、适应市场化运作的管理体制和经营机制。也就是要建立比较 8 科学的决策机制和组织结构；构造新的以提高效率、明确责任为主线的管理流程和业务流程；以激励机制为核心，充分发挥员工的积极性和创造性；建立起以监管体系为核心的监督约束机制。这些正是针对公司经营管理中存在的主要问题进行的，目的就是为了促进公司的快速发展。我相信，只要公司上下一心，在公司党组的领导下，按照《公司内部改革方案》的设计，一步一步地推进公司的改革，逐步转变公司的管理体制和经营机制，必将大大地促进公司的发展，实现公司的战略目标。

三、全面贯彻落实改革方案，实现公司改革目标 公司的改革于去年9月份正式启动，按《公司内部改革方案》的总体要求，遵循健康、稳定、有序的原则，按先机构、后机制，先总部、后基层，先易后难的顺序逐步推进，到现在已有5个月的时间。虽然改革还只是开了个头，但改革的各项措施正在稳步推进，并取得了初步效果：

一是实现了公司的平稳过渡。这次改革是公司的一次全面的、系统的、深刻的内部变革，公司的组织结构发生了很大变化，工作岗位也是按全新的要求来设臵的，几乎 9 涉及到公司所有员工。但广大员工顾全大局，服从安排，不计较个人得失，保证了公司改革的平稳过渡。在如此大的一场改革中能做到这一点实属不易，体现了公司广大员工高度的使命感和责任感，体现了公司员工对公司党组的充分信任。在此，我代表公司党组向公司全体员工致以崇高的敬意！

二是对改革的认识有了进一步提高。在改革的推进过程中，广大员工一边学习改革方案，一边努力实践，在实践中提高了对公司改革的认识，提高了对改革方案的认识，思想观念发生了巨大变化，表现为积极、主动地去适应改革，按改革方案的要求开展工作。虽然新的管理体制和经营机制的建立还需要一个较长的过程，在改革过程中也还有一个磨合阶段，但我们正在朝着这个方向努力，这是改革取得成功的前提和基础。

三是在公司改革必须付出代价的前提下，公司经营亦取得可喜成绩。改革是一个新旧交替的过程，必然会造成一些震荡，影响到一些工作，但去年的经营利润同比增长了24%，超过了公司前几年的平均增长速度，这是公司广大员工辛勤劳动的成果，十分难得。

四是公司的经营管理出现了新的气象。在公司新的机构调整到位、人员调整到岗以后，各单位按照改革方案的要求，积极推进新的管理流程和业务流程，补充制定了一些新的管理流程和业务流程，先后出台了一些新的管理措施，推进了公司工作的开展，使公司经营管理正朝着创建一流的国家投资控股公司的方向发展。

但是，我们还要看到，公司的改革还只是刚刚开始，所取得的成果也只是初步的，在改革推进的过程中还存在一些问题，主要是有些人对改革方案的学习还不够全面，对改革实质的认识还不够深入，对推进新的管理流程和业务流程的力度还不够，有些人对新的机制的要求还不适应，留恋过去的习惯做法等等。所有这些都影响了改革方案的落实，影响了改革措施的执行，从而最终会影响改革的效果。这次改革的任务十分艰巨，还有很多重要的工作要做。因此，我们要按照会生同志在公司工作报告中提出的要求，认真贯彻落实《公司内部改革方案》，将公司的改革进一步推向深入，实现公司改革目标，促进公司发展。这里，我代表公司党组对进一步贯彻落实《公司内部改革方案》提出以下要求：

第一，要在思想上高度重视这次改革，积极主动地参与改革。公司全体员工，特别是高级管理人员，要继续高度重视这次改革，积极主动地参与到改革中来；要充分认识改革的重要性和紧迫性，增强改革意识，深刻理解这次改革对公司发展的重要意义；要充分认识公司是一个有机整体，改革是一项系统工程，要树立大局意识、整体意识，每位员工都要从自身的工作做起，认真履行自己的岗位职责，自觉推进公司管理体制和经营机制的转变，为公司改革作出应有的贡献。

第二，要进一步学习改革方案，深刻理解改革方案的实质。公司的改革方案是在充分听取公司广大员工的意见，借鉴国内外同类企业的先进管理经验的基础上，精心设计出来的，既考虑到了公司未来发展的需要，又考虑到了公司的现实条件，是符合公司实际的。我们要进一步认真学习改革方案，深刻理解改革方案的实质，结合本单位的特点，创造性地开展工作，将公司的改革推向深入。这里要特别强调，在公司项目的投资、管理、退出中，项目经理起着至关重要的作用。项目经理尤其是责任项目经理，必须认真学习、深刻领会、熟悉掌握改革方案中的业务流 12 程。公司工作会议结束后，人力资源部还将请科尔尼咨询公司的高级顾问对项目经理进行一次培训和考核。

第三，坚决执行《公司内部改革方案》。这个方案是公司全面改革的蓝图，是公司改革取得成功的保证，各单位必须坚决执行。特别是有些改革内容对于我们来说还比较陌生，它改变了我们过去熟悉的工作方式和程序。我们要改变思维方式，善于学习新知识，熟悉新方法，不折不扣地执行改革方案。决不能因为在方案实施中出现了一些困难就放弃改革，更不能因为方案存在不完善之处就否定改革，要坚持不懈地将公司的改革进行到底。各单位一把手要切实负起责任来，把改革当作近期的首要任务来抓。

第四，要坚决按流程办事。对于公司的各项管理流程和业务流程，公司全体员工都要了解和熟悉，坚决按流程办事。流程涉及到的部门和岗位人员，更要准确把握执行流程的有关规定，推动流程的顺利实施。各流程主导单位在推进主导流程实施的同时，更重要的是要督促相关单位和人员坚决按流程办事，同时还要对整个流程的贯彻落实进行管理，对于流程在执行过程中出现的问题要积极主动地协调解决。决不能出现因为对流程的不熟悉就回到过去 13 的习惯做法上去，也不允许对流程的执行处于放任自流的状态。今年上半年要把执行流程当作重要任务来抓。各单位和相关岗位是否认真按流程办事，要作为今年管理审计的重点。

第五，要加强沟通与协作，发扬团队协作精神。这次改革是按流程的逻辑关系进行岗位设计与分工的，各个岗位都是公司整体管理工作和业务工作的重要一环，所有的工作都是相互联系、密不可分的。因此，各个单位和所有员工，都要发扬团队精神，都要加强沟通，强调协作，包括领导之间、领导与员工之间、总部职能部门之间、职能部门与投资部和子公司之间，以及各相关工作人员之间的沟通与协作，使公司上下形成一种共同协商，相互配合，互相支持的工作氛围。各职能部门要主动为项目管理提供支持与服务，项目管理人员也要主动与相关单位和人员沟通协商，取得共识，争取支持，以利于工作的开展。

第六，进一步修改和完善改革方案，促进公司改革的深化。改革方案不可能涵盖公司内部管理的所有内容，还有很多内容需要我们在实际工作中进一步补充和完善。各单位一把手要特别注意，对本单位工作中缺少的流程要 14 尽快进行补充，各单位自己制定的子流程要与公司主流程相吻合，要符合主流程的要求，决不能出现子流程与主流程相悖的情形出现。对于在实践中证明确有不合理或不合适的地方，要研究如何完善并上报总部，公司将在适当的时候组织修改。这里要特别强调，对流程的修改决不能各行其是，自行决定，必须由公司统一进行。

第七，牢固树立“一流”意识，坚决按“一流”标准开展工作。公司改革的目的就是要创建一流的国家投资控股公司，这既是公司的战略发展目标，更是对公司工作提出的具体要求。全体员工，特别是各级领导，要牢固树立“一流”意识，各项工作都要以“一流”为标准，一切工作的开展都要有利于争创“一流”目标的实现。

同志们，改革是公司生存与发展的大计。公司改革的序幕已经拉开，改革的道路还很长，但公司已经走上了改革之路，就要一直走下去。为了创建一流的国家投资控股公司，我们全体员工，要在公司党组的领导下，在“十六大”伟大精神指引下，以崭新的风貌，全新的姿态，积极投身于公司的改革之中，促进公司持续健康发展，取得更大成果。

谢谢大家！

第五篇：公司改革发展报告(第三稿)

要求，我完全赞同。按照公司党组会议和总经理办公会议的安排，在此，我就公司改革发展问题作专题报告。我报告的题目是：深化内部改革，建立科学流程，促进公司健康持续发展。

一、深刻认识公司内部改革的必要性

公司成立8年来，实现了资产规模不断扩大，经济效益稳步增长，公司形象日益提升的可喜局面。这是公司锐意改革，勇于实践的结果。通过公司广大员工长期不懈的努力和辛勤工作，在推进公司投资企业的改制和规范上取得了巨大成效。到目前为止，公司投资的企业绝大部分都依照《公司法》，按现代企业制度的要求进行了改制和规范，法人治理结构有效运转，这是公司健康经营和持续发展的基础。

为了适应不断变化的外部环境，求得公司的生存与发展，公司进行了多次内部改革，其中比较有影响的有以下几次：一是1996年初的改革。这是在公司成立之初，集中对子公司、分公司和业务部进行的一次实质性重组，按照确定的产业发展重点，重新组建了九个全资子公司，对公 1 司资产进行了初步整合，初步建立起母子公司的架构，形成了以资产为纽带，有机联系而职责不同的三个管理层次；二是在1999年初进行的公司内部改革，精简了管理机构，强化了总部的职能作用和岗位责任制，推行了项目经理责任制，强化了对投资企业的管理；三是于 2000年开始的大规模的资产整合，将公司资产按经营类与资产管理类分开，对不良资产实行相对集中管理，强化经营类项目的经营管理。资产整合的结果，进一步明确了公司的业务重点，公司的发展思路日益清晰。

随着公司内部改革的不断深化，公司的管理体制逐步得到完善，经营机制逐渐向适应市场经济方面转变，符合投资控股公司特点的经营理念逐步形成和确立，广大员工的思想观念也发生了巨大变化。每一次改革都促进了公司的发展，更为以后的进一步改革与发展创造了条件。但是，我们必须清醒地看到，我国的市场经济正在飞速发展，外部环境也在发生深刻变化，而公司现状还不能适应这种变化：

一是公司发展的基础还不稳固。公司的总资产虽然达到了272亿元的规模，但总体上说，公司资产质量不高，2 盈利水平较低，管理规范、规模大、效益好、有发展前途的投资企业不多，公司快速发展的基础并不稳固。公司业务经过大力收缩，实现了相对集中。但公司所涉及的业务范围还是过宽，公司有限的资源还没有很好地集中起来发展重点产业，还没有形成在全国比较有影响力的产业。

二是公司的管理体制和经营机制还不能完全适应公司发展的需要。虽然公司在几年的实践中逐步探索出了一套自己的工作方法，形成了公司自己的特色，管理比较规范，发展比较健康，走在了国有企业改革的前面。但是，公司的管理体制和经营机制还没有很好地与市场经济接轨，一些先进的管理方法还没有很好地应用到公司的经营管理中来。在公司工作中还存在着诸多矛盾，主要表现在：缺乏科学的决策机制、业绩评估机制和激励机制；部门间职能交叉，职责不清；总部与子公司对投资企业管理重叠，而又监督指导不够；对不同性质的业务未能区别对待；在经营管理中缺乏一些关键管理流程和业务流程，工作难以规范。所有这些都影响了公司经营和管理水平的提高，影响了公司效率和效益的进一步提高，最终影响了公司的快速发展。

正是基于以上考虑，公司党组在去年年初决定聘请国际上知名的咨询机构，为公司设计一套全面的、系统的改革方案，对公司内部管理进行一次比较系统的改革，以进一步推动公司的发展。经过大量访谈和充分论证，我们与科尔尼公司一起精心设计了一套《公司内部改革方案》。公司党组审时度势，于去年9月开始全面实施《公司内部改革方案》。到目前为止，人员到岗，新的机构正按新的职能开始有效运转，管理流程和业务流程正在大力推进。可以说，改革的进展是顺利的、健康的，改革取得了明显成效。

二、充分认识公司内部改革的重要意义 自去年9月份开始实施的公司内部改革，就是要通过建立一种适应市场经济需要的管理体制和经营机制，促进公司健康持续发展。因此，这次改革具有十分重要的意义，它解决了有关公司发展的几个重大问题，对改善公司的经营和管理，建立适应市场经济的管理体制和经营机制作出了系统安排。

第一，明确了公司的定位。《公司内部改革方案》明确指出，从长远看，公司应该从战略管理型控股公司过渡 4 为战略型财务控股公司。这个定位，确定了公司作为投资控股公司的性质，指出了公司的业务特点是股权经营，强调了财务指标对投资公司的重要意义和不同业务之间应发挥战略协同效应。公司定位的明确，有利于统一公司的意志，统一员工的思想，这对改善公司的经营管理和公司健康持续发展都是极其重要的。

第二，明确了公司未来发展目标。《公司内部改革方案》明确指出，公司应充分发挥“国家出资人代表”的优势，快速向运作市场化、股权多元化的投资控股公司方向发展，五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司。一流的投资控股公司的重要标志，就是要拥有一流的投资企业，一流的管理团队，一流的管理手段。这个目标既令人激动，令人鼓舞，又使人倍感压力，催人奋进。我相信，只要我们勇于实践，敢于拼搏，坚持不懈，这个目标是一定能够达到的。

这里要说明，一流的投资企业，一流的管理团队，一流的管理手段是具有其明确含义的：

拥有一流的投资企业，是指公司必须拥有一批在同行业中处于领先水平的投资项目，并且在3-4个行业中形成 5 全国性的影响力，投资回报率达到领先水平。拥有一流的投资企业是实现公司战略目标的重要标志。其实现途径就是，投资一批一流的项目，在现有项目中培育一批一流的投资企业，对通过培育仍达不到一流标准的项目限期退出。

拥有一流的管理团队，是指公司必须拥有一批具有卓越投资管理才能的专业队伍。这支队伍能够正确把握世界经济发展态势和国家宏观经济走势，善于挖掘和把握投资机会，精于股权的经营和管理，能够最大限度地提升企业价值和投资效益，具备先进的经营理念，具有较强的敬业精神，勇于实践，敢于创新，善于协作，使整个团队形成一个有机的整体，发挥团队的协同效益。

拥有一流的管理手段，是指公司要建立科学的决策机制和适应市场经济需要的经营机制，具备先进的信息系统和较强的分析研究能力，应用先进的管理技术，反应迅速，应对有力，形成独具特色的市场运作能力和经营能力。

第三，重新确立了公司的业务选择。根据国家赋予公司的使命和市场竞争状况，考虑到公司现有资产的实际以及未来发展需要，这次确定电力和港口为两个重点发展的行业，煤炭和汽车零部件选择前景看好的项目进行投资，6 电子和医药分别发展集成电路与生物制药细分市场，积极探索高科技风险投资的路子，适度投资金融领域，进一步提高资产管理的专业化水平。这是一种现实的选择，公司近期业务工作要在此基础上形成统一的经营思路，保证公司战略目标的实现。

第四，重新构建了公司组织框架。根据新的业务选择和公司发展需要，按照业务系统与支持系统分开、强化监管与服务的原则，重新设计了公司的职能部门、投资部和子公司。明确了各自的职责、任务，及其汇报关系，理顺了公司管理。特别是，这次设计了投资委员会、薪酬委员会和顾问委员会等三个委员会，要借助外部专家的力量，为公司决策提供支持，以实现决策民主化、科学化。

第五，通过流程管理改变了公司的管理体制和经营机制。这次改革的一个重要成果就是精心设计出的一系列管理流程和业务流程，明确了公司各项主要管理工作和业务工作的分工与协作关系，强化了各个部门、各个岗位在流程中的作用和职责，强调了沟通与团队合作的重要性，这是公司管理体制和经营机制的深刻变革。

第六，重新设计了公司的激励机制。在改革方案中，7 针对不同岗位人员的工作特点，分别设计了不同的业绩考核办法和激励机制，将员工的收入和职位升降与考核结果挂钩。这次专门设计了管理岗位系列和专业职务系列两条通道，以适应不同人才的追求与成长，激励员工为公司的发展多作贡献。这既是为了满足员工发展的需要，也是公司投资业务的特殊要求，公司投资业务需要大量的高层次的投资管理专业人才。这种设计有利于引导员工钻研业务，提高业务工作水平，增强公司的凝聚力。

第七，完善了公司监管体系。为了规范管理和确保公司投资利益、实现股权价值的最大化，这次特别注意完善公司的监管体系。首先，是在强化例行财务审计的同时，增加了管理审计，增强了监察功能；其次，通过一整套监管流程，和在管理流程与业务流程中增加监管方面的内容，将监管融入日常工作之中；再次，通过建立完善的法人治理结构，进一步强化了责任董事、责任监事对投资企业的监管责任。强化监管约束，既是公司长远健康发展的需要，也是保证员工健康成长的需要。

以上七个方面既是这次改革的主要内容，又是关系到公司未来发展的七个方面的重大问题。这次改革从这七个 8 方面入手，重点就是要建立适合投资控股公司特点的、适应市场化运作的管理体制和经营机制。也就是要建立比较科学的决策机制；构造新的以提高效率、明确责任为主线的管理流程和业务流程；以激励机制为核心，充分发挥员工的积极性和创造性；建立起以监管体系为核心的监督约束机制。这些正是针对公司经营管理中存在的主要问题进行的，其目的就是为了促进公司的快速发展。我相信，只要公司上下一心，在公司党组的正确领导下，按照《公司内部改革方案》的设计，一步一步地推进公司的改革，逐步转变公司的管理体制和经营机制，必将大大地促进公司的发展，实现公司的战略发展目标。

三、全面贯彻落实改革方案，实现公司改革目标 公司的改革已经启动，改革的各项措施正在稳步推进，并且取得了阶段性成果。但是，我们必须看到，这次改革是公司的一次全面的、系统的改革，任务十分艰巨，改革不可能一蹴而就，我们还有很多重要的工作要做。因此，我们要按照会生同志在公司工作报告中提出的要求，认真贯彻落实《公司内部改革方案》，将公司的改革进一步 9 推向深入，实现公司改革目标，促进公司发展。这里，我强调几点：

第一，要在思想上高度重视这次改革，积极主动地参与改革。公司全体员工，特别是高级管理人员，要高度重视这次改革，积极主动地参与到改革中来；要充分认识改革的重要性和紧迫性，增强改革意识，深刻理解这次改革对公司发展的重要意义；要充分认识公司是一个有机整体，改革是一项系统工程，树立大局意识、整体意识，每位员工都要从自身的工作做起，认真履行自己的岗位职责，自觉推进公司管理体制和经营机制的转变，为公司改革作出应有的贡献。

第二，要进一步学习改革方案，深刻理解改革方案的精神实质。公司的改革方案是在充分听取公司广大员工的意见，借鉴国内外同类企业的先进经营管理经验的基础上，精心设计出来的，既考虑到了公司未来发展的需要，又考虑到了公司的现实条件，是比较符合公司实际的。因此，我们要进一步学习改革方案，深刻理解改革方案的精神实质，结合本单位的特点，创造性地开展工作，将公司的改革推向深入。这里要特别强调，在公司项目的投资、10 管理、退出中，项目经理起着至关重要的作用。为了加强公司的业务管理，提高工作效率，保证投资收益的最大化，项目经理尤其是责任项目经理，必须认真学习、深刻领会、熟悉掌握业务流程。公司工作会议结束后，人力资源部还将请科尔尼咨询公司的高级顾问对项目经理进行一次培训和考核。

第三，坚决执行《公司内部改革方案》。这个方案是公司全面改革的蓝图，是公司改革取得成功的保证，各单位必须坚决执行。特别是有些流程对于我们来说还比较陌生，它改变了我们过去熟悉的工作方式和程序。正因为如此，才能转变公司的管理体制和经营机制。我们要转变思维方式，学习新的知识，熟悉新的方法，不折不扣地执行改革方案。决不能因为在方案实施中出现了一些困难就放弃改革，更不能因为方案存在不完善之处就否定改革，要坚持不懈地将公司的改革进行到底。各单位一把手要切实负起责任来，把改革当作近期的首要任务来抓。

第四，要搞好流程管理。对于公司的各项管理流程和业务流程，公司全体员工都要了解和熟悉，自觉按流程办事。流程涉及到的部门和岗位人员，更要准确把握执行流 11 程的有关规定，推动流程的顺利实施。各流程主导单位在推进主导流程实施的同时，更重要的是要督促相关单位和人员坚决按流程办事，同时还要对整个流程的贯彻落实进行管理，对于流程在执行过程中出现的问题要积极主动地协调解决。决不能出现因为对流程的不熟悉就回到过去的习惯做法上去的现象，也不允许对流程的执行处于放任自流的状态。各单位和相关岗位是否认真按流程办事，要作为今年管理审计的重点。

第五，要加强沟通与协作。这次改革是按流程的逻辑关系进行岗位设计与分工的，各个岗位都是公司整体管理工作和业务工作的重要一环，所有的工作都是相互联系、密不可分的。你中有我，我中有你。因此，各个单位和所有员工，都要加强沟通，强调协作，包括领导之间、领导与员工之间、总部职能部门之间、职能部门与投资部和子公司之间，以及各相关工作人员之间的沟通与协作，使公司上下形成一种有事同共同商量，相互配合，互相支持的工作氛围。各职能部门要主动为项目管理提供支持与服务，项目管理人员有事也要主动与相关单位和人员沟通协商，取得共识，争取支持，以利于工作的开展。

第六，进一步修改和完善改革方案，促进公司改革的深化。改革方案不可能涵盖公司内部管理的所有内容，还有很多内容需要我们在实际工作中进一步补充和完善。各单位一把手要特别注意，对本单位工作中缺少的流程要尽快进行补充，各单位自己制定的子流程要与公司总的流程相吻合，要符合总流程的要求，决不能出现子流程与总流程相悖的情形出现。对于在实践中证明确有不合理的地方，要研究如何完善并上报总部，公司将在适当的时候组织修改。这里要特别强调，对流程的修改决不能各行其是，自行决定，必须由公司统一进行。

同志们，改革是为了提高公司工作效率与经济效益，是公司生存与发展的大计。公司改革的序幕已经拉开，以后改革的道路还很长，但公司已经走上了改革之路，就要一直走下去。我们全体员工，要在公司党组的正确领导下，以崭新的风貌，以全新的姿态，积极投身于公司的改革之中。要在市场经济激烈的竞争中，乘长风，破万里浪，将国家开发投资公司建设成为一流的国家投资控股公司。

谢谢大家！