第一篇：万科无锡项目成本管理部的一个成本控制文件
目 录 前言 1
1、成本管理部职业操守准则 …………………………… 2
2、成本管理部工作职责 ………………………………… 4
第一篇 目标成本管理体系 12
1、目标成本管理层的职责划分………………………… 13
2、目标成本的形成步骤………………………………… 15
3、目标成本确定及审批………………………………… 18
4、目标成本的执行……………………………………… 21
5、目标成本的科目分类………………………………… 24
第二篇 项目成本管理规范 29
1、工程预结算管理规范………………………………… 31
2、工程造价咨询业务管理规范………………………… 35
3、总包工程竣工结算管理规范………………………… 47
4、设计变更与现场签证管理规范……………………… 50
5、零星工程管理规范…………………………………… 55
6、合同管理规范………………………………………… 60
7、招投标监控管理规范………………………………… 65
8、免招标项目审批工作程序…………………………… 67
9、工程付款审批工作程序………………………………… 71
10、扣款审批工程程序…………………………………… 74
11、工程保修金管理规范………………………………… 77
12、零星用现金购物的管理规范………………………… 78
第三篇 成本信息管理 80
1、成本管理软件操作指导 81
2、成本档案管理办法 83
成本管理部职业操守准则 总则
1.1 本准则为无锡万科成本人员工作素质的基本要求，职员必须熟知并遵守； 1.2 成本人员违反本职业操守准则将上报公司； 职业操守准则 2.1 业务工作 2.1.1 遵守集团职务行为准则；
2.1.2 执行造价行业自律性规定，珍惜造价职业声誉，自觉维护公司利益； 2.1.3 诚实守信，尽职尽责，不得有欺诈、伪造、作假等行为；
2.1.4 严格遵循公司管理流程，接受上司的指示，遵守“诚信、公正、精业、进取”的原则，开展各项业务工作；
2.1.5 严格按合同约定进行工程造价审核工作，勤奋工作，独立、客观、公正、正确地出具工程造价成果文件，使公司满意；
2.1.6 严格按合同约定审核各项工程付款，未经公司许可，不得提前或超额支付各项付款； 2.1.7 在任何情况下，禁止兼职工作。包括：在公司内从事外部工作；兼职于公司的业务单位（包括造价咨询单位、施工单位等）；
2.1.8 成本人员若与业务单位有特殊关系，则应在相关的业务活动中回避； 2.1.9 成本人员应接受公司的各项工作及职业道德行为的检查； 2.1.10 积极为公司提供各项合理化建议，推进公司的优质管理；
2.2 廉正管理
2.2.1 廉洁合作，禁止索贿、受贿等任何形式的违法乱纪行为； 2.2.2 参加造价咨询单位的宴请及各种会议，需经主管领导同意，会议所发的礼品、礼券（现金）均应按公司和集团有关规定执行；
2.2.3 应拒绝参加施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动；
2.2.4 在工作过程中发现合作单位有不廉政的行为，应及时采取措施，终止其不廉政行为的继续发生，并报告部门领导；
2.2.5 每月召开一次部门廉正管理会议，对职员进行廉政教育，并对廉政情况进行监督； 2.3 保密义务
2.3.1 不得将公司信息资料（包括成本资料、管理规范等）以任何形式（外借、复印、电子文档等）向其他单位或个人透露；
2.3.2 若对于公司内部其他部门索取公司开发项目的完整成本资料时，需经部门经理同意批准；
2.3.3 不得将招投标的过程资料（包括标底、投标报价等）以任何方式向向 任何人泄露； 其他
3.1 本准则的解释权归无锡万科成本部；
3.2 成本人员发现公司任何职员的违纪现象应向公司举报；
成本管理部部门职责
1、部门目标
制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制；
施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作； 客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用；
最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。
2、目标成本、责任成本管理
搜集、整理、汇总历史成本资料；
确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点；
汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估；
每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本；
3、预结算管理
组织编制及审核工程施工图预算；
全面审核竣工工程结算；
根据结算报告完成各项工程清算
4、成本信息管理
建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库
定期进行专题或综合的成本分析和研究
收集集团内及其他工程造价信息资料
收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广
有效使用集团下发的成本管理软件
标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核
审核并及时办理各项合同的审批工作
审核并及时办理各项付款的审批工作 审核并及时办理各项结算的审批工作
按不同类别建立合同及执行情况台帐
5、成本管理监控评估
参与工程、材料及设备的招投标工作 参与合同有关经济条款的审核
定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况
定期和不定期抽查评估项目成本管理工作
对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见
对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制
6、成本管理规范建设
制定成本管理的有关规范及实施细则
制定并完善目标成本管理体系
制定并完善部门内部管理规范制度
7、培训指导
组织成本管理规范的培训
为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导
8、成本预结算管理
预算资料原件工程结算前由主办人留存保管
结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理
成本管理部岗位职责
1、成本管理部经理岗位职责
目标管理
组织确定项目的目标成本；
确定部门的工作目标及工作计划；
定期检查成本控制目标的执行情况；
制定有效的成本控制方法；
负责监督和落实部门的工作计划；
造价审核
组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作；
对造价工作完成部门内的终审； 组织重大结算工作及合同的谈判；
招投标工作
参与公司所有招投标工作；
制度建设
组织制定成本管理的有关规范；
组织对成本管理规范的有关培训工作；
负责公司成本管理制度的制定；
新项目投资测算
组织项目前期成本调研，便于公司决策； 合同管理
起草格式化标准合同文本；
对上报合同进行审核；
根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握； 预决算管理
负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作；
部门管理
培养业务骨干；
部属激励和绩效考核；
负责本部门人力资源的配置和调遣；
相关总协调工作
负责本部门所有对内对外的协调工作；
组织对外的业务交流活动；
负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。
2、成本综合管理岗岗位职责
施工图预算管理—土建、安装工程
根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；
负责编制咨询合同；
目标成本制定
确定项目目标成本，制定材料设备成本控制明细表；
结算工作 负责督促施工单位上报工程结算书； 负责按相关文件规定审核工程结算资料；
负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审；
信息管理
负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据；
负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部；
动态目标成本
负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等；
按月提供出动态成本分析报告（土建部分）； 审计配合工作
对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调
负责准备编制审计所需数据表格工作；
负责审计的其他配合工作； 合同及付款管理
负责审核合同中有关经济条款；
负责建立合同及合同付款台帐及成本核算工作；
日常管理
配合及时提供成本管理软件所需相关数据；
及时总结工作中经验教训供部门内共享；
编制项目每月工程资金计划； 协助部门经理处理日常事物。
3、安装成本管理岗岗位职责
施工图预算审核--安装工程
根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；
审核工程进度款
负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款（安装部分），经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据；
招投标工作
对安装工程和材料（设备）招投标工作，预算员要负责对相关的投标单位的入围进行审签； 负责协助编制主体工程招标文件，对招标文件的经济条款进行审核；
对经济标书进行分析；
审核现场签证变更
负责全部安装工程设计变更和签证单费用的初审；
负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况；
结算工作
负责督促施工单位上报工程结算书；
负责按相关文件规定审核工程结算资料；
动态目标成本
负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的安装、社区管网及安装甲供材料等；
按月提供出动态成本分析报告（安装部分）；
现场管理
负责抽查现场有关工程量的准确性； 负责督促工程部执行《工程变更签证管理规范》；
合同及付款管理
负责审核合同中有关经济条款；
日常管理
负责总部成本管理软件的日常数据管理工作； 及时总结工作中经验教训供部门内共享；
4、成本信息管理岗
施工图预算审核（兼）—土建工程
根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；
审核工程进度预算
负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款，经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据之一；
审核现场签证变更
负责全部土建工程设计变更和签证单费用的初审；
负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况；
结算工作
负责督促施工单位上报工程结算书；
负责按相关文件规定审核工程结算资料；
负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； 动态目标成本
负责进行项目动态目标成本跟踪；
按月提供出动态成本分析报告（签证变更部分）；
现场签证变更及档案管理
负责建立工程设计变更及现场签证费用台帐；
负责各类决算资料档案及图纸资料管理；
招投标管理
负责招投标工程量清单计算； 日常管理
配合及时提供成本管理软件所需相关数据；
负责每周部门例会纪要记录及整理；
及时总结工作中经验教训供部门内共享； 协助部门经理处理日常事物。
成本管理部日常管理
一、工作制度
1、工作周报制度
个人周报及工作完成情况每周五14：00之前报部门综合管理员
个人月报及工作完成情况每月末提前2天（如3月为29日报）的14：00之前报部门综合管理员
2、工作总结制度
每季度第三个月最后五天内将个人季度工作总结报部门经理处
不定期总结工作中经验教训，提交部门经理用来专题讨论
对结算金额大于10万的工程，在结算上报审批之日起10天内完成结算总结分析（对招标、合同、施工管理等方面总结分析）
3、定期会议制度
部门例会于每周四17：00召开（约1小时）
专业化培训讨论为二周一次，时间为每月逢单周周四16：30（约1小时） 会议纪要或专业化培训讨论结果当天必须整理完成工作联系单及答复单
4、各种表单
表1部门周报、月报格式
表2部门会议纪要格式
表3文电阅处单
表4部门工作联系单
第一篇 目标成本管理体系
第一条 目的
1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段；
1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理；
第二条 适用范围
1.1 适用公司开发所有项目；
第三条 内容组成
第一章 目标成本管理层的职责划分 第二章 目标成本的形成步骤 第三章 目标成本确定审批流程 第四章 目标成本的执行 第五章 目标成本科目分类
第一章 目标成本管理层的职责划分
第一条 管理层的组成
1.1 目标成本确定的发布中心：公司总经理层 1.2 目标成本编制的中心：成本管理部、财务部
1.3 目标成本执行的指导与监控中心： 公司成本管理委员会 1.4 目标成本的发生中心：工程管理部、设计部、市场营销部等
第二条 管理层的主要职责
2.1 目标成本确定的发布中心职责： 2.1.1 审批并签发公司目标成本； 2.1.2 修订目标成本；
2.2 目标成本编制中心的职责：
2.2.1 成本管理部负责目标工程成本的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；
2.2.2 财务部负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发前期的报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完善费； 2.2.3 成本管理部组织目标成本的汇报工作； 2.3 目标成本执行的指导与监控中心的职责： 2.3.1 成本管理委员会负责审核目标成本；
2.3.2 成本管理部定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见；
2.3.3 建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度；
2.4 目标成本发生中心的职责：
2.4.1 遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动；
2.4.2 配合并接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责；
2.4.3 根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作；
2.4.4 对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表）
第二章 目标成本的形成步骤
第一条 项目定位阶段-----估算成本 1.1 编制依据
1.1.1 地块的综合情况资料；
1.1.2 项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案； 1.1.3 公司的利润要求； 1.2 编制流程
1.2.1 项目发展部提供地块的综合情况；；
1.2.2 设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造标准； 1.2.3 成本管理部收到项目发展部、设计部提供的资料后三天内完成项目工程估算成本初稿； 1.2.4 配合财务部完成整个项目的成本估算工作，并根据公司利润及预期售价调整成本估算； 1.2.5 公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计；
第二条 方案实施阶段-----测算成本 2.1 编制依据
2.1.1 立项阶段的项目估算成本；
2.1.2 设计部提供的初步（扩初）建筑、景观设计图； 2.2 编制流程
2.2.1 设计部提供整套初步（扩初）设计图、各项面积等指标； 2.2.2 设计部、工程部、成本管理部通过性价比确定装饰材料的材质及 档次、限价，填报《新项目材料设备一览表---扩初阶段》报公司领导审批；
2.2.3 成本管理部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，七个工作日内组织完成初步（扩初）设计阶段的工程测算成本初稿；
2.2.4 配合财务部完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；
第三条 施工图阶段-----目标成本 3.1 编制依据
3.1.1 主体工程的施工合同及施工组织设计； 3.1.2 初步（扩初）设计确定的测算成本； 3.1.3 设计部提供的施工图及图纸会审纪要； 3.1.4 主体工程的施工合同及施工组织设计； 3.2 编制流程
3.2.1 设计部出施工图，成本管理部组织施工图预算的编制，根据施工图预算价确定主体建安的目标成本；
3.2.2 成本管理部根据设计部和工程部填写的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈工程部、设计部；
3.2.3 工程管理部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本管理部共同讨论确定项目公共管网配套成本；
3.2.4 设计部、成本管理部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价；
3.2.5 财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；
3.2.6 成本管理部汇总目标成本初稿，组织向公司成本管理委员会汇报； 3.2.7 汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送公司审批； 3.2.8 目标成本的编制一般在收到正式的主体施工图后十五天完成；
第四条 附件 《新项目材料设备一览表---施工图阶段》
第三章 目标成本的确定及审批
第一条 目标成本的审批 1.1 审批流程
1.2 成本管理部负责《目标成本确定审批表》的审批过程； 1.3 成本管理委员会的相关部门成本管理部、设计部、工程管理部负责完成目标成本的编制，并对结果进行会签；
1.4 成本管理委员会核定目标成本后送公司总经理审批；
1.5 经公司总经理审批通过的目标成本将由成本管理部下发至各项目部门；
第二条 目标成本的修订
2.1 审批后的目标成本明细表将下发至项目发展部、设计部、工程管理部、成本管理部； 2.2 在执行过程中若对原目标成本进行修改，提出部门必须以邮件或书面形式报公司进行审批；
2.3 经公司同意后，成本管理部进行修改的费用测算，并填报《目标成本变更审批表》，报公司审批；
2.4 经公司总经理审批通过的目标成本变更将由成本管理部下发至各项目部门；
第三条 附件
《目标成本确定审批表》 《目标成本变更审批表》
第四章 目标成本的执行
第一条 目标成本的执行原则 1.1 限价设计原则：
1.1.1 设计部根据公司确定的目标成本指标进行委托设计任务；
1.1.2 设计部及时将各阶段的方案设计提供成本管理部，成本管理部在3到5天内完成设计方案的概算，并与目标成本进行对比，提出相关建议；
1.1.3 设计方案在效果、造价均满足要求下，将进行细化、深入； 1.1.4 限价设计主要用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段； 1.2 限价采购原则：
1.2.1 限价采购主要用于装饰性材料的确定及采购；
1.2.2 工程管理、成本部根据公司审批确定的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》的要求寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作； 1.3 先算后干原则：
1.3.1 原则上工程必须先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算；
1.4 审批原则：
1.4.1 各项设计、施工等业务工作的开展必须以公司的目标成本为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；
1.4.2 若由于特殊原因，选定项目将超过目标成本则必须填报《超目标成本审批表》，报公司领导审批后实施；
第二条 目标成本的动态报告
2.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部定期出一份《项目动态成本信息报告》；
2.2 《项目动态成本信息报告》内容：
2.2.1 各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因； 2.2.2 成本控制管理的专项分析； 2.2.3 成本控制的问题及建议；
2.3 成本管理部《项目动态成本信息报告》后报送公司总经理层及各相关部门经理；
2.4 收到《项目动态成本信息报告》，总经理组织召开项目动态成本信息报告汇报会，听取动态成本的情况，并解决信息报告中提出的问题；
第三条 目标成本的总结评估
3.1 工程项目竣工后，完成项目的结算成本，比较结算成本与目标成本的差异，总结分析原因；
3.2 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算的依据：
第二篇：万科工程成本控制文件(二)
第一篇目标成本管理体系
第一条 目的
1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段； 1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理；
第二条 适用范围
1.1 适用公司开发所有项目；
第三条 内容组成
第一章 目标成本管理层的职责划分 第二章 目标成本的形成步骤 第三章 目标成本确定审批流程 第四章 目标成本的执行 第五章 目标成本科目分类
第一章 目标成本管理层的职责划分
第一条 管理层的组成
1.1 目标成本确定的发布中心：公司总经理层 1.2 目标成本编制的中心：成本管理部、财务部
1.3 目标成本执行的指导与监控中心： 公司成本管理委员会 1.4 目标成本的发生中心：工程管理部、设计部、市场营销部等
第二条 管理层的主要职责
2.1 目标成本确定的发布中心职责： 2.1.1 审批并签发公司目标成本； 2.1.2 修订目标成本； 2.2 目标成本编制中心的职责： 2.2.1 成本管理部负责目标工程成本的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；
2.2.2 财务部负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发前期的报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完善费； 2.2.3 成本管理部组织目标成本的汇报工作； 2.3 目标成本执行的指导与监控中心的职责： 2.3.1 成本管理委员会负责审核目标成本；
2.3.2 成本管理部定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见；
2.3.3 建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度； 2.4 目标成本发生中心的职责：
2.4.1 遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动；
2.4.2 配合并接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责；
2.4.3 根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作；
2.4.4 对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表）
第二章 目标成本的形成步骤
第一条 项目定位阶段-----估算成本 1.1 编制依据
1.1.1 地块的综合情况资料；
1.1.2 项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案； 1.1.3 公司的利润要求； 1.2 编制流程
1.2.1 项目发展部提供地块的综合情况；； 1.2.2 设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造标准； 1.2.3 成本管理部收到项目发展部、设计部提供的资料后三天内完成项目工程估算成本初稿； 1.2.4 配合财务部完成整个项目的成本估算工作，并根据公司利润及预期售价调整成本估算； 1.2.5 公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计；
第二条 方案实施阶段-----测算成本 2.1 编制依据
2.1.1 立项阶段的项目估算成本；
2.1.2 设计部提供的初步（扩初）建筑、景观设计图； 2.2 编制流程
2.2.1 设计部提供整套初步（扩初）设计图、各项面积等指标；
2.2.2 设计部、工程部、成本管理部通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报《新项目材料设备一览表---扩初阶段》报公司领导审批；
2.2.3 成本管理部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，七个工作日内组织完成初步（扩初）设计阶段的工程测算成本初稿；
2.2.4 配合财务部完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；
第三条 施工图阶段-----目标成本 3.1 编制依据
3.1.1 主体工程的施工合同及施工组织设计； 3.1.2 初步（扩初）设计确定的测算成本； 3.1.3 设计部提供的施工图及图纸会审纪要； 3.1.4 主体工程的施工合同及施工组织设计； 3.2 编制流程
3.2.1 设计部出施工图，成本管理部组织施工图预算的编制，根据施工图预算价确定主体建安的目标成本；
3.2.2 成本管理部根据设计部和工程部填写的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈工程部、设计部；
3.2.3 工程管理部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本管理部共同讨论确定项目公共管网配套成本； 3.2.4 设计部、成本管理部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价； 3.2.5 财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；
3.2.6 成本管理部汇总目标成本初稿，组织向公司成本管理委员会汇报； 3.2.7 汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送公司审批； 3.2.8 目标成本的编制一般在收到正式的主体施工图后十五天完成；
第四条 附件
《新项目材料设备一览表---施工图阶段》
第三章 目标成本的确定及审批
第一条 目标成本的审批 1.1 审批流程
1.2 成本管理部负责《目标成本确定审批表》的审批过程；
1.3 成本管理委员会的相关部门成本管理部、设计部、工程管理部负责完成目标成本的编制，并对结果进行会签；
1.4 成本管理委员会核定目标成本后送公司总经理审批；
1.5 经公司总经理审批通过的目标成本将由成本管理部下发至各项目部门；
第二条 目标成本的修订
2.1 审批后的目标成本明细表将下发至项目发展部、设计部、工程管理部、成本管理部； 2.2 在执行过程中若对原目标成本进行修改，提出部门必须以邮件或书面形式报公司进行审批； 2.3 经公司同意后，成本管理部进行修改的费用测算，并填报《目标成本变更审批表》，报公司审批； 2.4 经公司总经理审批通过的目标成本变更将由成本管理部下发至各项目部门；
第三条 附件
《目标成本确定审批表》 《目标成本变更审批表》
第四章 目标成本的执行
第一条 目标成本的执行原则 1.1 限价设计原则：
1.1.1 设计部根据公司确定的目标成本指标进行委托设计任务；
1.1.2 设计部及时将各阶段的方案设计提供成本管理部，成本管理部在3到5天内完成设计方案的概算，并与目标成本进行对比，提出相关建议；
1.1.3 设计方案在效果、造价均满足要求下，将进行细化、深入； 1.1.4 限价设计主要用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段； 1.2 限价采购原则：
1.2.1 限价采购主要用于装饰性材料的确定及采购；
1.2.2 工程管理、成本部根据公司审批确定的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》的要求寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作； 1.3 先算后干原则：
1.3.1 原则上工程必须先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算； 1.4 审批原则：
1.4.1 各项设计、施工等业务工作的开展必须以公司的目标成本为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；
1.4.2 若由于特殊原因，选定项目将超过目标成本则必须填报《超目标成本审批表》，报公司领导审批后实施；
第二条 目标成本的动态报告
2.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部定期出一份《项目动态成本信息报告》；
2.2 《项目动态成本信息报告》内容：
2.2.1 各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因； 2.2.2 成本控制管理的专项分析； 2.2.3 成本控制的问题及建议；
2.3 成本管理部《项目动态成本信息报告》后报送公司总经理层及各相关部门经理；
2.4 收到《项目动态成本信息报告》，总经理组织召开项目动态成本信息报告汇报会，听取动态成本的情况，并解决信息报告中提出的问题；
第三条 目标成本的总结评估
3.1 工程项目竣工后，完成项目的结算成本，比较结算成本与目标成本的差异，总结分析原因； 3.2 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算的依据：
第五章 目标成本科目分类
根据开发产品按制造成本法设置成本项目。目标成本项目一般包括下列六项：
一、土地获得价款：
指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：
1、政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价；
2、合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等；
3、红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费；
4、拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等；
二、开发前期准备费
指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。主要包括以下内容：
1、勘测丈量费：包括初勘、详勘等。主要有：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等；
2、规划设计费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费；施工图设计费、修改设计费；可行性研究费、制图、晒图、赶图费等；建筑研究用房费，包括材料及施工费；
3、报建费：包括安检费、质检费、标底编制费、交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、建筑面积丈量费、路口开设费等、规划管理费、新材料基金(或墙改专项基金)、教师住宅基金(或中小学教师住宅补贴费)、拆迁管理费、招投标管理费等；
4、“三通一平”费：
1）临时道路：接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用；
2）临时用电：接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用；
3）临时用水：接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用； 4）场地平整：场地清运费、旧房拆除等费用；
5、临时设施费：
1)临时围墙：包括围墙、围栏设计、建造、装饰费用； 2)临时办公室：租金、建造及装饰费用；
3)临时场地占用费：含施工用临时占道费、临时借用空地租费； 4)临时围板：包括设计、建造、装饰费用；
三、主体建筑安装工程费
指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用。主要包括：
1、基础造价：包括土石方、桩基、护壁（坡）工程费，基础处理费、桩基检测及检测费、降水；
2、主体土建：包括土建结构、装饰等项目；
3、主体安装：包括安装室内水、电、煤等项目；
4、主体装饰性材料：包括门窗、栏杆、涂料、面砖等装饰性材料；
5、主体设备：包括甲供的各类户内箱体、空调、热水炉等设备；
6、其他：包括土方、各项施工配合费等；
四、社区管网工程费 指项目红线内的各项水电煤等公共管网的配套项目。主要包括：
1、室外排水系统费：主要包括雨污水系统、雨污水泵站等；
2、室外给水系统：主要包括室外给水排管、室外消防给水、水泵房建安及设备等；
3、室外燃气系统费：主要包括燃气管道系统、调压站；
4、供电系统费：主要包括高压线路工程、低压线路工程、配电站、开闭站；
5、通讯系统费：主要包括通讯配套管线及设备费；
6、有线电视系统费：主要包括有线电视系统的管线及设备费；
7、纯净水系统费：主要包括纯净水系统的管线及设备费；
8、室外智能化系统费：主要包括安保宽带系统的管线及设备费用；
五、园林环境工程费
1、绿化建设费：主要包括区内、区外绿化支出；
2、建筑小品：雕塑、喷泉、环廊、假山等；
3、道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等；
4、围墙建造费：包括永久性围墙、围栏及大门；
5、室外照明：室外照明电气工程，如路灯、草坪灯；
6、室外背景音乐：包括管线及设备；
7、室外零星设施：各种指示牌、标识牌、示意图等；
六、配套设施费
指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出；如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出；
七、开发间接费
1、工程管理费：主要包括区内、区外绿化支出； 1）工程监理费：支付给聘请的项目或工程监理单位的费用
2）预结算编审费：为编制、审查施工图概算、预算、结算所支付的费用
3）行政管理费：直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的部门的行政费。
4）施工合同外奖金：赶工奖、进度奖 5）质检费：竣工验收过程中的有关质检费。
2、营销推广费：
1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏 2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告
3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费 5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品 6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等 7）现场销售器具费：饮水机、家私等 8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等 9）卖点增加费：
10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用
11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费用。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。12）销售模型费：
13）展销费：展位费、布置费、制作费等 14）其他
3、资本化利息：直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失，减去利息收入和汇兑收益的净额；
4、物业管理完善费：包括按规定应拨付给业主管理委员会的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金；
第三篇：如何控制项目成本管理
如何控制项目成本管理“黑洞”(大家来学习,风)项目成本是企业绩效管理的核心，是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质。如果项目经营者对各项成本不重视，管理不精细，制度不严格，甚至有可能出现“黑洞”，将直接危及企业的生存和发展。
项目成本管理中的“黑洞”初探
构成项目成本的要素主要是执行工程合同有关的直接费用和间接费用。所谓直接费用，是指项目耗用的材料费、人工费、机械使用费及其它直接费。而项目成本管理中的“黑洞”则主要存在于项目成本的直接费用中。
材料费用。有的项目不能按施工进度编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动；在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货方是否“环境宽松”“心里有数”；有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作；有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利；有的项目经营者选择材料员的唯一标准是带有亲缘关系的“圈内人”，并赋予过分集中的权利，结果同样靠不住，圈内出“蛀虫”；有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场贵重材料被窃丢失；有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。
人工费用。有的项目班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支；有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事；有的不能按定额承包工日或按分部项承包工日事先预测，实施中不能严格控制，定额外补贴用工不能从严审核，存在严重的关系工、饲楣ぃ挥械牟牧哮场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用；有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。?
机械使用费用。有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；有的设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。
其它方面。一是盲目垫资。在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔；二是饥不择食，低价中标。有的单位承揽项目心切，既低价中 标，又要支付项目保函、质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素；三是施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用；四是合同条款签定不规范，使自己经常陷入经济纠纷。不少单位合同签定马虎草率，内容条款考虑不缜密，凡涉及工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而出现经济纠纷隐患，使自己处于被动被诉地位。同时，在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，在这些事项发生时，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔；五是未按正常标准成本度量。项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”“以包代管”所取代，听任项目经理在签订责任状承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失。
对策和办法
合理报价，提高项目中标率。由于市场竞争的不断加剧，许多施工企业都以低价中标，利润空间越来越小，结果是工资低、取费低。管理好的企业尚能微利，稍放松管理便发生亏损。合理计算投标价，防止盲目投标，是企业生存发展的基础。为减少投标费用，提高中标率，施工企业投标机构要拥有对不同类型工程项目的深度认识和投标经验的专业预算队伍，加强投标工程的可行性研究，注重投标策略，通过提高中标率来减少项目投标发生的各种费用开支。工程中标后，要把好合同审核签约关。企业管理者或经营决策层，要组织预算人员对招投标文件各个条款认真分析研究，施工合同签约时必须紧紧抓住施工工期、质量等级、安全措施、材料设备供应、设计变更、工程量增减、工程款支付、施工现场管理、违约索赔等要约，书写各种条款都必须十分明确，切不可含糊不清，以求得在工程竣工决算时减少损失，争取较好的经济效益。
建章立规，按制度规范操作行为。项目成本管理中“黑洞”的出现，究其原因是管理上的问题，突出表现在无章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、节支增效是项目成本管理永恒的主题。在工程项目成本的直接费用中，材料往往要占60%左右，因而材料费用管理是成本管理的重中之重。材料管理必须首先从采购这一环节抓起，大宗材料以公司相关部门统一供应为宜，也可实行批量招标采购制，同城竞质竞价，或按施工计划和价格信息，采取现货和期货兼备采购。项目部自行采购的材料必须做到货比三家，材料采、运、收、管、发的每一个环节都必须建立严格的监督制约机制。同时，要改进施工工艺，积极推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。要切实加强人工费控制，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，并定期跟踪检查，使劳动力资源得到最大限度的利用。要积极推行定额包干的办法，提高员工的技术水平和施工班组的组织管理水平。要严格机械费用控制，力求提高主要机械的利用率，要注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。要精简项目机构，合理配置项目部成本，降低间接成本。同时，要切实加强合同管理，强化索赔观念，用好调价文件，准确计算价差，及 时办理结算。
教育灌输，提高全员成本控制意识。加强项目成本管理，涉及到企业各个部门各个环节，是一个系统工程，必须加强教育灌输和宣传工作，使企业上下真正转变观念，强化成本意识，树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。项目经营无论采用何种形式，都必须建立严格的风险抵押和项目成本管理奖励及处罚机制。要在正确制定标准成本的前提下，确保承包基数上缴。如因管理不善或项目成本管理中出现“黑洞”而导致项目亏损，则必须视具体情况追究项目经理的责任，切实解决包盈不包亏的问题。
选贤任能，建立项目经理成本责任制。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。近几年来，不少企业承接的工程项目在规模和含金量基本相同的情况下，原本微利的项目却实现了较好效益，有的本应赢利的项目反而出现严重亏损，关键取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，选好项目经理是建立施工项目承包机制中最重要的一关。项目中标后，可引进竞争机制，按照德才兼备的原则实行内部招聘、竞聘，经张榜公示后由总经理下达聘书，并与其签定项目承包议定书和成本管理责任制，明确规定承包工期、质量、安全、文明施工、效益、资金到位等经济指标，制定奖罚依据，确定项目成本管理指标和责任，并层层落实到各个岗位。通过深化责任成本管理，有效堵住工程分包、材料采购、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道，有助于推进工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主管会计委派制和项目经理对资金回收终身制等各项制度落到实处。
严格稽核，加强施工项目成本检查。责任成本分解只是明确成本管理目标，在施工过程中必须及时以实际成本相比较，当发现差异后即采取改进完善管理，保证责任成本目标的实现。为此，财务部门必须直接对企业负责，进行不受各下属建制单位项目部、各管理部门制约的成本稽核工作，加以监督检查控制成本情况。工程竣工交付时，对现场的收入与支出作出比较分析，按实际取得的经济效益总结。稽核内容包括项目部开支情况、按成本费用项目与预算比较等差异、材料耗用情况、分包工程清算情况、各种往来款项和现金银行存款情况、工程应预提待摊费用及临时设施摊销等情况，从而确保及时发现问题、防耗堵漏，不断提高项目创效水平。
我认为从整个工程项目来说，设计的“黑洞”是关键。建筑设计第一，结构设计第二，特别是政府及国有企业的项目，建筑设计偏面强调好看而不采取方案的成本优化，结构设计保守保守再保守，因为作为政府及国有企业主管项目的人项目成本不与自身的利益息息相关，宁可好看一些、保守一些从而可以自身少担一点责任。就拿我们的小地方来说，设计的与审图的是同一个单位，审的图只要图纸符合规范要求就会通过，而建筑不合理的设计或结构的安全系数放了几倍的设计就不会去管了，这是在严重浪费国家的资源啊！成本管理是项目管理中的重点。不论是施工单位还是开发商，竞争都非常厉害，成本管理显得尤为重要。对施工单位来说，应该从投标阶段做起，做好投标报价工作，计算好每一分部分项工程的成本，权衡利弊，做到心中有数，那些部分可以让利，那些部分是不能轻易降低的。这样才可以在投标时根据业主的不同要求进行平衡，为中标做好准备，也不至于盲目的低价中标而导致后续工程施工阶段的成本管理崩溃！
工程施工阶段的成本管理是一项系统工程，项目经理在成本管理中的作用是举足轻重的。一个由成本管理经验的项目经理，会带领他的队伍保质保量的完成施工任务，而且会给大家带来回报。可以现实中却并非都是如此，很多头儿只顾自己的腰包，没有把心思放在管理上，这也是很多同行抱怨的原因，看到领导都这样，自己何必那么卖力呢？我觉得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主体，只有大家的素质都提高到一定境界了，我们的成本管理也就不用那么费心思了，而且会管理的很好！这一天应该会到来的！
对控制项目成本管理“黑洞”的问题,从施工企业人角度来看,本人认为:如果施工企业是一个国营企业或是集体性质的企业,要控制项目成本管理的“黑洞”,强化和落实企业的施工管理规章制度只是一个大的方向;要切实地控制“黑洞”,关键是对项目管理班子的管理,而对项目管理班子管理最有效的办法是采取和实行项目质量和项目成本分包制。即由项目管理班子对项目成本负责，要具体化、数字化，使项目成本与效益挂钩；这样施工企业的管理就变得简洁而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基层项目管理班组的积极性，何乐而
不为呢！
第四篇：万科工程成本控制文件明细大汇总1
万科工程成本控制文件明细大汇总
（页码需要重编）目 录 前言 1
1、成本管理部职业操守准则 …………………………… 2
2、成本管理部工作职责 ………………………………… 4
第一篇 目标成本管理体系 12
1、目标成本管理层的职责划分………………………… 13
2、目标成本的形成步骤………………………………… 15
3、目标成本确定及审批………………………………… 18
4、目标成本的执行……………………………………… 21
5、目标成本的科目分类………………………………… 24
第二篇 项目成本管理规范 29
1、工程预结算管理规范………………………………… 31
2、工程造价咨询业务管理规范………………………… 35
3、总包工程竣工结算管理规范………………………… 47
4、设计变更与现场签证管理规范……………………… 50
5、零星工程管理规范…………………………………… 55
6、合同管理规范………………………………………… 60
7、招投标监控管理规范………………………………… 65
8、免招标项目审批工作程序…………………………… 67
9、工程付款审批工作程序………………………………… 71
10、扣款审批工程程序…………………………………… 74
11、工程保修金管理规范………………………………… 77
12、零星用现金购物的管理规范………………………… 78
第三篇 成本信息管理 80
1、成本管理软件操作指导 81
2、成本档案管理办法 83
成本管理部职业操守准则
总则
1.1 本准则为无锡万科成本人员工作素质的基本要求，职员必须熟知并遵守；
1.2 成本人员违反本职业操守准则将上报公司； 职业操守准则 2.1 业务工作
2.1.1 遵守集团职务行为准则；
2.1.2 执行造价行业自律性规定，珍惜造价职业声誉，自觉维护公司利益； 2.1.3 诚实守信，尽职尽责，不得有欺诈、伪造、作假等行为； 2.1.4 严格遵循公司管理流程，接受上司的指示，遵守“诚信、公正、精业、进取”的原则，开展各项业务工作；
2.1.5 严格按合同约定进行工程造价审核工作，勤奋工作，独立、客观、公正、正确地出具工程造价成果文件，使公司满意；
2.1.6 严格按合同约定审核各项工程付款，未经公司许可，不得提前或超额支付各项付款；
2.1.7 在任何情况下，禁止兼职工作。包括：在公司内从事外部工作；兼职于公司的业务单位（包括造价咨询单位、施工单位等）； 2.1.8 成本人员若与业务单位有特殊关系，则应在相关的业务活动中回避；
2.1.9 成本人员应接受公司的各项工作及职业道德行为的检查； 2.1.10 积极为公司提供各项合理化建议，推进公司的优质管理；
2.2 廉正管理
2.2.1 廉洁合作，禁止索贿、受贿等任何形式的违法乱纪行为； 2.2.2 参加造价咨询单位的宴请及各种会议，需经主管领导同意，会议所发的礼品、礼券（现金）均应按公司和集团有关规定执行； 2.2.3 应拒绝参加施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动；
2.2.4 在工作过程中发现合作单位有不廉政的行为，应及时采取措施，终止其不廉政行为的继续发生，并报告部门领导； 2.2.5 每月召开一次部门廉正管理会议，对职员进行廉政教育，并对廉政情况进行监督； 2.3 保密义务
2.3.1 不得将公司信息资料（包括成本资料、管理规范等）以任何形式（外借、复印、电子文档等）向其他单位或个人透露；
2.3.2 若对于公司内部其他部门索取公司开发项目的完整成本资料时，需经部门经理同意批准；
2.3.3 不得将招投标的过程资料（包括标底、投标报价等）以任何方式向向 任何人泄露；其他
3.1 本准则的解释权归无锡万科成本部；
3.2 成本人员发现公司任何职员的违纪现象应向公司举报；
成本管理部部门职责
1、部门目标
制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制；
施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作；
客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用；
最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。
2、目标成本、责任成本管理 搜集、整理、汇总历史成本资料；
确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点；
汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估；
每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本；
3、预结算管理
组织编制及审核工程施工图预算；
全面审核竣工工程结算；
根据结算报告完成各项工程清算
4、成本信息管理
建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库
定期进行专题或综合的成本分析和研究
收集集团内及其他工程造价信息资料
收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广
有效使用集团下发的成本管理软件
标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核
审核并及时办理各项合同的审批工作
审核并及时办理各项付款的审批工作
审核并及时办理各项结算的审批工作
按不同类别建立合同及执行情况台帐
5、成本管理监控评估
参与工程、材料及设备的招投标工作 参与合同有关经济条款的审核
定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况
定期和不定期抽查评估项目成本管理工作
对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见
对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制
6、成本管理规范建设
制定成本管理的有关规范及实施细则
制定并完善目标成本管理体系
制定并完善部门内部管理规范制度
7、培训指导
组织成本管理规范的培训
为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导
8、成本预结算管理
预算资料原件工程结算前由主办人留存保管
结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理
成本管理部岗位职责
1、成本管理部经理岗位职责
目标管理
组织确定项目的目标成本； 确定部门的工作目标及工作计划；
定期检查成本控制目标的执行情况；
制定有效的成本控制方法；
负责监督和落实部门的工作计划；
造价审核
组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作；
对造价工作完成部门内的终审；
组织重大结算工作及合同的谈判；
招投标工作
参与公司所有招投标工作；
制度建设
组织制定成本管理的有关规范；
组织对成本管理规范的有关培训工作；
负责公司成本管理制度的制定；
新项目投资测算
组织项目前期成本调研，便于公司决策；
合同管理
起草格式化标准合同文本；
对上报合同进行审核；
根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握；
预决算管理
负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作； 部门管理
培养业务骨干；
部属激励和绩效考核；
负责本部门人力资源的配置和调遣；
相关总协调工作
负责本部门所有对内对外的协调工作；
组织对外的业务交流活动；
负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。
2、成本综合管理岗岗位职责
施工图预算管理—土建、安装工程
根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；
负责编制咨询合同；
目标成本制定
确定项目目标成本，制定材料设备成本控制明细表；
结算工作
负责督促施工单位上报工程结算书；
负责按相关文件规定审核工程结算资料；
负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审；
信息管理
负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据； 负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部；
动态目标成本
负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等；
按月提供出动态成本分析报告（土建部分）；
审计配合工作
对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调
负责准备编制审计所需数据表格工作；
负责审计的其他配合工作；
合同及付款管理
负责审核合同中有关经济条款；
负责建立合同及合同付款台帐及成本核算工作；
日常管理
配合及时提供成本管理软件所需相关数据；
及时总结工作中经验教训供部门内共享；
编制项目每月工程资金计划；
协助部门经理处理日常事物。
3、安装成本管理岗岗位职责
施工图预算审核--安装工程
根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作； 审核工程进度款
负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款（安装部分），经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据；
招投标工作
对安装工程和材料（设备）招投标工作，预算员要负责对相关的投标单位的入围进行审签；
负责协助编制主体工程招标文件，对招标文件的经济条款进行审核；
对经济标书进行分析；
审核现场签证变更
负责全部安装工程设计变更和签证单费用的初审；
负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况；
结算工作
负责督促施工单位上报工程结算书；
负责按相关文件规定审核工程结算资料；
动态目标成本
负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的安装、社区管网及安装甲供材料等；
按月提供出动态成本分析报告（安装部分）；
现场管理
负责抽查现场有关工程量的准确性； 负责督促工程部执行《工程变更签证管理规范》；
合同及付款管理
负责审核合同中有关经济条款；
日常管理
负责总部成本管理软件的日常数据管理工作；
及时总结工作中经验教训供部门内共享；
4、成本信息管理岗
施工图预算审核（兼）—土建工程
根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；
审核工程进度预算
负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款，经过审核签认的工程进度款审核表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据之一；
审核现场签证变更
负责全部土建工程设计变更和签证单费用的初审；
负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况；
结算工作
负责督促施工单位上报工程结算书；
负责按相关文件规定审核工程结算资料；
负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； 动态目标成本
负责进行项目动态目标成本跟踪；
按月提供出动态成本分析报告（签证变更部分）；
现场签证变更及档案管理
负责建立工程设计变更及现场签证费用台帐；
负责各类决算资料档案及图纸资料管理；
招投标管理
负责招投标工程量清单计算；
日常管理
配合及时提供成本管理软件所需相关数据；
负责每周部门例会纪要记录及整理；
及时总结工作中经验教训供部门内共享；
协助部门经理处理日常事物。
成本管理部日常管理
一、工作制度
1、工作周报制度
个人周报及工作完成情况每周五14：00之前报部门综合管理员
个人月报及工作完成情况每月末提前2天（如3月为29日报）的14：00之前报部门综合管理员
2、工作总结制度
每季度第三个月最后五天内将个人季度工作总结报部门经理处 不定期总结工作中经验教训，提交部门经理用来专题讨论 对结算金额大于10万的工程，在结算上报审批之日起10天内完成结算总结分析（对招标、合同、施工管理等方面总结分析）
3、定期会议制度
部门例会于每周四17：00召开（约1小时）
专业化培训讨论为二周一次，时间为每月逢单周周四16：30（约1小时）
会议纪要或专业化培训讨论结果当天必须整理完成工作联系单及答复单
4、各种表单
表1部门周报、月报格式
表2部门会议纪要格式
表3文电阅处单
表4部门工作联系单
第一篇 目标成本管理体系
第一条 目的
1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段；
1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理；
第二条 适用范围
1.1 适用公司开发所有项目；
第三条 内容组成
第一章 目标成本管理层的职责划分 第二章 目标成本的形成步骤 第三章 目标成本确定审批流程 第四章 目标成本的执行 第五章 目标成本科目分类
第一章 目标成本管理层的职责划分
第一条 管理层的组成
1.1 目标成本确定的发布中心：公司总经理层 1.2 目标成本编制的中心：成本管理部、财务部
1.3 目标成本执行的指导与监控中心： 公司成本管理委员会 1.4 目标成本的发生中心：工程管理部、设计部、市场营销部等
第二条 管理层的主要职责 2.1 目标成本确定的发布中心职责： 2.1.1 审批并签发公司目标成本； 2.1.2 修订目标成本；
2.2 目标成本编制中心的职责：
2.2.1 成本管理部负责目标工程成本的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；
2.2.2 财务部负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发前期的报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完善费；
2.2.3 成本管理部组织目标成本的汇报工作； 2.3 目标成本执行的指导与监控中心的职责： 2.3.1 成本管理委员会负责审核目标成本；
2.3.2 成本管理部定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见；
2.3.3 建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度； 2.4 目标成本发生中心的职责：
2.4.1 遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动；
2.4.2 配合并接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责； 2.4.3 根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作； 2.4.4 对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表）
第二章 目标成本的形成步骤
第一条 项目定位阶段-----估算成本 1.1 编制依据
1.1.1 地块的综合情况资料；
1.1.2 项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案； 1.1.3 公司的利润要求； 1.2 编制流程
1.2.1 项目发展部提供地块的综合情况；；
1.2.2 设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造标准；
1.2.3 成本管理部收到项目发展部、设计部提供的资料后三天内完成项目工程估算成本初稿；
1.2.4 配合财务部完成整个项目的成本估算工作，并根据公司利润及预期售价调整成本估算；
1.2.5 公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计；
第二条 方案实施阶段-----测算成本 2.1 编制依据
2.1.1 立项阶段的项目估算成本；
2.1.2 设计部提供的初步（扩初）建筑、景观设计图； 2.2 编制流程
2.2.1 设计部提供整套初步（扩初）设计图、各项面积等指标； 2.2.2 设计部、工程部、成本管理部通过性价比确定装饰材料的材质及 档次、限价，填报《新项目材料设备一览表---扩初阶段》报公司领导审批；
2.2.3 成本管理部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，七个工作日内组织完成初步（扩初）设计阶段的工程测算成本初稿； 2.2.4 配合财务部完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整； 第三条 施工图阶段-----目标成本 3.1 编制依据
3.1.1 主体工程的施工合同及施工组织设计； 3.1.2 初步（扩初）设计确定的测算成本； 3.1.3 设计部提供的施工图及图纸会审纪要； 3.1.4 主体工程的施工合同及施工组织设计； 3.2 编制流程
3.2.1 设计部出施工图，成本管理部组织施工图预算的编制，根据施工图预算价确定主体建安的目标成本；
3.2.2 成本管理部根据设计部和工程部填写的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈工程部、设计部；
3.2.3 工程管理部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本管理部共同讨论确定项目公共管网配套成本；
3.2.4 设计部、成本管理部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价；
3.2.5 财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；
3.2.6 成本管理部汇总目标成本初稿，组织向公司成本管理委员会汇报；
3.2.7 汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送公司审批； 3.2.8 目标成本的编制一般在收到正式的主体施工图后十五天完成；
第四条 附件
《新项目材料设备一览表---施工图阶段》
第三章 目标成本的确定及审批
第一条 目标成本的审批 1.1 审批流程
1.2 成本管理部负责《目标成本确定审批表》的审批过程； 1.3 成本管理委员会的相关部门成本管理部、设计部、工程管理部负责完成目标成本的编制，并对结果进行会签；
1.4 成本管理委员会核定目标成本后送公司总经理审批；
1.5 经公司总经理审批通过的目标成本将由成本管理部下发至各项目部门；
第二条 目标成本的修订
2.1 审批后的目标成本明细表将下发至项目发展部、设计部、工程管理部、成本管理部；
2.2 在执行过程中若对原目标成本进行修改，提出部门必须以邮件或书面形式报公司进行审批；
2.3 经公司同意后，成本管理部进行修改的费用测算，并填报《目标成本变更审批表》，报公司审批；
2.4 经公司总经理审批通过的目标成本变更将由成本管理部下发至各项目部门；
第三条 附件
《目标成本确定审批表》 《目标成本变更审批表》
第四章 目标成本的执行
第一条 目标成本的执行原则 1.1 限价设计原则：
1.1.1 设计部根据公司确定的目标成本指标进行委托设计任务； 1.1.2 设计部及时将各阶段的方案设计提供成本管理部，成本管理部在3到5天内完成设计方案的概算，并与目标成本进行对比，提出相关建议；
1.1.3 设计方案在效果、造价均满足要求下，将进行细化、深入； 1.1.4 限价设计主要用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段； 1.2 限价采购原则：
1.2.1 限价采购主要用于装饰性材料的确定及采购；
1.2.2 工程管理、成本部根据公司审批确定的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》的要求寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作； 1.3 先算后干原则：
1.3.1 原则上工程必须先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算； 1.4 审批原则：
1.4.1 各项设计、施工等业务工作的开展必须以公司的目标成本为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；
1.4.2 若由于特殊原因，选定项目将超过目标成本则必须填报《超目标成本审批表》，报公司领导审批后实施；
第二条 目标成本的动态报告
2.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部定期出一份《项目动态成本信息报告》； 2.2 《项目动态成本信息报告》内容：
2.2.1 各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因； 2.2.2 成本控制管理的专项分析； 2.2.3 成本控制的问题及建议；
2.3 成本管理部《项目动态成本信息报告》后报送公司总经理层及各相关部门经理；
2.4 收到《项目动态成本信息报告》，总经理组织召开项目动态成本信息报告汇报会，听取动态成本的情况，并解决信息报告中提出的问题；
第三条 目标成本的总结评估
3.1 工程项目竣工后，完成项目的结算成本，比较结算成本与目标成本的差异，总结分析原因；
3.2 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算的依据：
第五章 目标成本科目分类
根据开发产品按制造成本法设置成本项目。目标成本项目一般包括下列六项：
一、土地获得价款：
指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：
1、政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价；
2、合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等；
3、红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费；
4、拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等；
二、开发前期准备费
指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。主要包括以下内容：
1、勘测丈量费：包括初勘、详勘等。主要有：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等；
2、规划设计费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费；施工图设计费、修改设计费；可行性研究费、制图、晒图、赶图费等；建筑研究用房费，包括材料及施工费；
3、报建费：包括安检费、质检费、标底编制费、交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、建筑面积丈量费、路口开设费等、规划管理费、新材料基金或墙改专项基金)、教师住宅基金或中小学教师住宅补贴费)、拆迁管理费、招投标管理费等；
4、“三通一平”费：
1）临时道路：接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用； 2）临时用电：接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用；
3）临时用水：接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用；
4）场地平整：场地清运费、旧房拆除等费用；
5、临时设施费：
1)临时围墙：包括围墙、围栏设计、建造、装饰费用； 2)临时办公室：租金、建造及装饰费用；
3)临时场地占用费：含施工用临时占道费、临时借用空地租费； 4)临时围板：包括设计、建造、装饰费用；
三、主体建筑安装工程费
指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用。主要包括：
1、基础造价：包括土石方、桩基、护壁（坡）工程费，基础处理费、桩基检测及检测费、降水；
2、主体土建：包括土建结构、装饰等项目；
3、主体安装：包括安装室内水、电、煤等项目；
4、主体装饰性材料：包括门窗、栏杆、涂料、面砖等装饰性材料；
5、主体设备：包括甲供的各类户内箱体、空调、热水炉等设备；
6、其他：包括土方、各项施工配合费等；
四、社区管网工程费
指项目红线内的各项水电煤等公共管网的配套项目。主要包括：
1、室外排水系统费：主要包括雨污水系统、雨污水泵站等；
2、室外给水系统：主要包括室外给水排管、室外消防给水、水泵房建安及设备等；
3、室外燃气系统费：主要包括燃气管道系统、调压站；
4、供电系统费：主要包括高压线路工程、低压线路工程、配电站、开闭站；
5、通讯系统费：主要包括通讯配套管线及设备费；
6、有线电视系统费：主要包括有线电视系统的管线及设备费；
7、纯净水系统费：主要包括纯净水系统的管线及设备费；
8、室外智能化系统费：主要包括安保宽带系统的管线及设备费用；
五、园林环境工程费
1、绿化建设费：主要包括区内、区外绿化支出；
2、建筑小品：雕塑、喷泉、环廊、假山等；
3、道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等；
4、围墙建造费：包括永久性围墙、围栏及大门；
5、室外照明：室外照明电气工程，如路灯、草坪灯；
6、室外背景音乐：包括管线及设备；
7、室外零星设施：各种指示牌、标识牌、示意图等；
六、配套设施费
指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出；如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出；
七、开发间接费
1、工程管理费：主要包括区内、区外绿化支出； 1）工程监理费：支付给聘请的项目或工程监理单位的费用 2）预结算编审费：为编制、审查施工图概算、预算、结算所支付的费用
3）行政管理费：直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的部门的行政费。4）施工合同外奖金：赶工奖、进度奖 5）质检费：竣工验收过程中的有关质检费。
2、营销推广费： 1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏
2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告
3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费 5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品 6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等 7）现场销售器具费：饮水机、家私等 8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等 9）卖点增加费：
10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用 11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费用。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。12）销售模型费：
13）展销费：展位费、布置费、制作费等 14）其他
3、资本化利息：直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失，减去利息收入和汇兑收益的净额；
4、物业管理完善费：包括按规定应拨付给业主管理委员会的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金；
第二篇 项目成本管理规范
第一条 目的
1.1 合理安排预结算的编制和审核工作，及时掌握开工、竣工阶段的工程造价；
1.1 工程预结算为工程进度款的支付、成本控制、造价分析提供依据；
第二条 范围
2.1 公司所有工程的预结算
第三条 项目主体工程的预算流程
3.1 成本管理部根据《工程造价咨询管理规范》选择项目的社会造价咨询单位，签订项目的造价咨询合同；（详见《工程造价咨询管理规范》）
3.2 成本管理部收到施工图后，分别对造价咨询单位及施工单位提出《工程预结算编制任务单》预算编制的《任务单》，开始编制施工图预算；
3.3 有关预算编制的一般要求：
3.3.1 主体工程一般要求一个月内完成预算的编制； 3.3.2 每一份预算按楼号（或房型）进行汇总；
3.3.3 每一楼号的土建工程基本分项：基础、上部结构、装饰工程； 3.3.4 每一楼号的安装工程基本分项：煤气、给排水、强电、弱电工程；
3.3.5 其他特殊的编制要求；
3.4 组织造价咨询单位参加图纸会审工作；
3.5 组织造价咨询单位与施工单位的预算编制前期相关工作会议，咨询单位协助甲方对施工单位明确预算编制中的统一口径及标准； 3.6 造价咨询单位编制完预算后及时递交甲方，甲方作为调整前期工程进度款的支付依据；
3.7 施工单位完成预算编制后将由成本管理部递送造价咨询单位进行审核；
3.8 成本管理部全过程跟踪预算的审核情况，并按抽查法、对比法进行复核；
3.9 成本管理部对预算结果的确认：必须分专业2人以上的相互交叉抽查复核及经理的共同核实签认方可生效；
3.10 经成本管理部、施工单位及审价单位三方确定后的预算为最终的施工图预算价，并作好施工图预算编制备忘；
3.10.1 施工图预算编制备忘要详细，包含图纸编号、套用的定额、计费的标准、人工补差、材料价格等编制依据，以及说明不包含的项目、不清楚而暂定的项目等；
3.10.2 施工图预算价是工程结算价的一部分，除预算编制备忘中说明的事项外，其余项目在结算时均不得调整；
3.11 根据审核后的施工图预算价调整工程合同价，并作为工程进度款的支付依据；
第四条 项目主体工程的结算流程
4.1 根据主体工程不同区域的竣工时间，成本管理部编制合理的竣工结算的计划；
4.2 主体竣工结算价组成：结算价=预算价+预算备忘调整价+设计变更价+现场签证价+其他费用；
4.2.1 施工图预算价：原甲方、乙方、造价咨询公司三方审核确定的施工图预算价；
4.2.2 预算调整价：根据预算编制备忘中注明的事项对预算价进行调整汇总；
4.2.3 设计变更费用：审核每月汇总的设计变更的造价（详见《设计变更及现场签证管理规范》）；
4.2.4 签证费用：审核每月汇总的现场签证的造价（详见《设计变更及现场签证管理规范》）；
4.2.5 其他费用：在合同期间政府造价管理部门对定额取费标准有新规定而引起的调整等；
4.3 成本管理部全过程跟踪结算的审核工作，并按抽查法、对比法进行复核；
4.4 甲、乙及造价咨询单位三方审核确定后的结算为最终工程竣工结算价；
4.5 成本管理部填写《主体工程竣工结算审价结果审批表》，报公司审批； 4.6 结算审批通过后，成本管理部根据《主体工程清算管理规范》开展清算工作；
第五条 其他工程（除主体工程）的预结算流程
5.1 成本管理部根据出图时间及施工进度，合理安排施工图预算的编制；
5.2 预算编制的一般原则：施工单位必须编制施工图预算，甲方进行初审；若比较复杂且影响成本较大的工程甲方将委托咨询单位编制施工图预算，作为目标成本确定及合同价调整依据；
5.3 工程竣工取得竣工验收单后十五天内施工单位上报工程结算文件至项目主办工程师；
5.4 工程管理部主办工程师根据工程情况填报《工程结算审批表》，经工程部经理签字同意结算后，报送成本管理部；
5.5 工程管理部对竣工资料的正确性负责；成本管理部复核结算资料的完整性；
5.6 竣工结算资料包括：
5.6.1 经项目经理部审批后的《工程结算审批表》； 5.6.2 工程竣工质量验收单； 5.6.3 工程竣工结算造价汇总表； 5.6.4 施工单位上报的工程结算书； 5.6.5 施工合同、补充协议的复印件；
5.7 成本管理部核对结算资料，组织结算的社会审价工作； 5.8 成本管理部全过程跟踪结算的审核工作，并按抽查法、对比法进行复核；
5.9 甲、乙及造价咨询单位三方审核确定后的结算为最终工程竣工结算价；
5.10 成本管理部续填《工程结算审批表》，报公司审批；
第六条 其他
6.1 3万元以下的零星工程的预结算根据《零星工程预结算管理规范》； 6.2 水、电、煤气等特殊工程若主办部门强制执行行业定额计取费用，则主办工程师需对情况进行说明，并附相关的政府文件；
6.3 任何工程结算，成本管理部必须2人以上的相互交叉抽查复核及经理的共同核实签认；
6.4 本规范中关于造价咨询工作的相关内容参见《工程造价咨询管理规范》；
第七条 附件
《工程预结算编制任务单》
工程造价咨询业务管理规范
总 则 第一条 目的
1.1 为了加强对工程造价咨询工作的管理，规范工程造价咨询业务（下称“咨询业务”）的操作程序，明确咨询业务的工作范围及评估体系，保证咨询业务的质量和效果，特制定本管理规范；
第二条 范围
1.1 咨询业务指咨询单位向无锡万科提供的专业造价咨询服务。主要包括工程预算编制、审核；工程结算编制、审核；工程变更签证费用审核；编制标底；各项工程造价的测算等；
第三条 管理规范内容 本规范由四部分组成： 第一部分 造价咨询业务的实施 第二部分 造价咨询业务的评估 第三部分 工程造价咨询委托合同 第四部分 附件
《造价咨询任务委托单》 《造价咨询材料清单》 《工程造价咨询费用计算表》 《主体工程竣工结算审价结果审批表》 《咨询成果校审记录单》 《造价咨询单位综合考评评分表》 《上海市建设工程社会审价收费标准》
第一部分 造价咨询业务的实施 1 造价咨询单位选择
1.1 造价咨询单位必须具有国家建设部认定的甲级资质；
1.2 合作的造价咨询单位不得连续两次以上与同一家施工单位开展造价审核工作；
1.3 每个项目的造价咨询工作必须同时选用两家以上的造价咨询单位加入；
1.4 由于造价咨询工作的重要性，新项目优先考虑已建立合作伙伴的咨询单位；
1.5 对于新的造价咨询单位的启用，可以采用合作咨询单位推荐的方式，但必须经过考察及试用；
1.6 必须选择造价咨询单位中优秀的造价工程师担任项目的造价咨询单位；
1.7 通过对咨询工作的评估保证公司有三家长期合作的造价咨询单位，并淘汰不合格的单位； 造价咨询委托范围
2.1 10万元以上的工程必须经过造价咨询单位的审核；
2.2 10万元以下（包括10万元）的工程抽20%的工程必须经造价咨询单位复核；
2.3 若特殊原因，10万元以上工程未送造价咨询单位审核，必须以邮件形式报部门经理审批同意； 3 造价咨询合同的签订
3.1 按上海区域公司的造价咨询委托合同（详见第三部分），并根据开发项目的具体要求与咨询单位签定合同；
3.2 双方对合同认可后，由造价咨询单位先签字盖章确认； 3.3 成本管理部根据公司合同审批流程，申报造价咨询委托合同； 造价咨询合同的执行
4.1 造价咨询单位必须严格按工程造价管理的相关规范，严守职业道德，信守合同，按时保质保量完成造价咨询工作；
4.2 合同签订后必须以《造价咨询任务委托单》（见附件）的形式开展造价咨询委托工作；
4.3 造价咨询单位的工程主办人员必须每月到施工现场。了解施工现场的情况，处理工程造价的相关纠纷问题；
4.4 造价咨询工作完成后，咨询单位根据合同约定的计费方式填报《工程造价咨询费用计算表》（见附件），并根据合同约定支付费用； 4.5 成本管理部全过程跟踪造价咨询工作，保持与咨询单位的良好沟通，及监控其与施工单位的廉洁工作； 造价咨询成果的确认
5.1 造价咨询单位与施工单位完成造价审核的初稿，并递送成本管理部主办工程师；
5.2 成本管理部主办工程师校审初稿，并填报《咨询成果校审记录单》（见附件）；
5.3 经成本管理部、咨询单位、施工单位三方确认的初稿，报上级审批盖章：
i.施工图预算报告经成本管理部经理确认后，盖成本管理部章； ii.总包工程结算报告必须填报《工程竣工结算审价结果审批表》（见附件），经公司总经理确认后，盖公司章；
iii.除总包工程外其余结算报告必须填报《项目结算审批表》，经分管总经理确认后，盖公司章；
5.4 造价咨询成果报告一式三份，成本管理部、咨询单位、施工单位三方各持一份；
5.5 造价咨询成果生效后，整套造价咨询资料返回成本管理部存档，并做好资料退还签收手续。相关的造价咨询服务
6.1 配合成本管理部完成各项工程造价测算及分析工作；
6.2 提供国内及本市工程项目的造价咨询业务有关法律、法令、条例、规定、标准、规范和一般惯例的咨询服务； 6.3 提供材料、设备、工程等造价信息的咨询； 6.4 为成本管理部提供专业管理的相关培训；
第二部分 造价咨询业务的评估 造价咨询业务评估内容 1.1 职业道德：造价工程师必须遵纪守法，廉洁公正；
1.2 咨询队伍管理：项目实施阶段，原则上不得更换合同确定的造价工程师；不得将造价咨询业务转包给外围的编审人员；
1.3 工作时效：根据《造价咨询任务委托单》的要求，合理安排造价工作，按时完成各项造价咨询工作； 1.4 工作质量： 工程量计算：
每一项子目工程量误差在+-3%内（包含3%）；以只、个出现的计量单位，工程量准确性为100%；任何工程必须有工程量计算底稿； 定额应用：
定额套用准确性为100%；
费用应用：
工程费率的取用准确性为100%；价格的审定必须有合理依据； 1.5 资料管理：完整的退回委托方的送审资料；咨询单位归档资料完整，以备复查；
1.6 行业评定：包括造价行业的各项年检及评比；
1.7 相关服务：能提供工程的合理化建议，积极帮助业主进行工程造价的控制工作；能配合业主进行各项造价测算，并积极提供其他相关工程的造价；
1.8 协调配合：能与业主良好沟通，紧密联系； 造价咨询业务评估方式 2.1 咨询业务的评估由成本管理部负责完成；
2.2 咨询业务的评估采用综合评分法，详见《造价咨询单位综合考评评分表》（见附件）；
2.3 关于工作质量的评估每个项目必须抽查一个单体的预结算工程，做到100%的复核率，并根据评估标准进行打分； 2.4 咨询业务的评估记录由成本管理部存档；
2.5 咨询业务的评估贯穿于日常工作中，评估报告于每年12月中旬报公司分管总经理； 造价咨询业务评估意义
3.1 造价咨询业务评估是造价咨询单位选择的依据； 3.2 每年与综合考评评分前三名签订合作伙伴的战略合同； 3.3 每年淘汰造价咨询业务评估最末名的造价咨询单位；
3.4 每年末召集合作的造价咨询单位开总结会议，开会公布综合考评的结果；
第三部分 工程造价咨询委托合同（略）
第五篇：万科项目开发环节的成本控制
项目开发环节的成本控制
第一节 立项环节的成本控制
4.1.1 新项目立项时必须提交《立项价示》和详细的《可行性研究报告》，并经立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节目及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
成本费用估算和控制目标及措施；
投资及效益测算、利润体现安排； 税务环境及其影响；
资金计划；
《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
投资风险田信及相应的对策； 项目综合评价意见。
4.1.2 《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交。4.1.3 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因是发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新提交《立项申请》。4.1.4 招标或拍卖项目的竞价不得突破批准的最高限阶；合作建房项目要充分考虑地价款的支平才方式及相应的资金成本；
4.1.5 招标、拍卖合同或合你开发合同应经律师审核后正式签署。第二节 规划设计环节的成本控制
4.2.1 规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：能由内部完成的规划设计工作，应由内部自行完成；需委托设计院进行的规划设计工作，应采取地标方式，择优确定。
4.2.2 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
4.2.3 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4.2.4 设计、工程、成本管理人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
第三节 施工招标环节的成本控制
4.3.1 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定．
4.3.2 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
4.3.3 应组织开发、工程、成本管理、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行进详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考读，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4.3.4 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较 2 低的单位。
4.3.5 工程项目若采取邀请招标方式。应事后提交有关招标、评标等工作的文字备忘。
4.3.6 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
4.3.7 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
4.3.8 施工合同谈判人员至少应包括工程、成本管理两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应消晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
4.3.9 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等．
4.3.10 出包工程应严禁擅自转包．
第四节 施工过程的成本控制
（一）现场签证
4.4.1 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
4.4.2 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由我方主管工程师和成本管理人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中我方成本管理人员必须对工程量、单价、用工程量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，按照集团公司制定的相应管理办法执行。
4.4.3 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4.4.4 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干 3 费或不可预见费的工程项目。在施工过程中不得办理任何签证。4.4.5 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限按照集团公司制定的相应管理办法执行。
（二）工程质量与监理
4.4.6 项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
4.4.7工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。
4.4.8 应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收．必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。
（三）工程进度款
4.4.9 原则上不向施工单位支付备料款．确需支付者 应不超过工程造价的15％．并在工程进度款支付到工程造价50％时开始抵扣预付备料款。
4.4.10 工程进度款的拨付应当按下列程序办理：
◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表．
◆ 工程、预算部门会同监理人员 对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料：
◆ 预算部门整理复核工程价值量
◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。
4.4.11 应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利．
4.4.12 工程进度款支付达到工程造价70％时 原则上应停止付款，预留至少25％工程尾款和5％保修款以便掌握最终结算主动权。
第五节 工程材料及设备管理
4.5.1 项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备消单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：
1）、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；
2）、实行甲供或甲定已供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
3）、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象．
4）、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式．在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照以下列条件择优确定供货单位：
◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商：
◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商：
◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；
◆ 售后服务和信誉良好的供货商。
4.5.2 工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款．
4.5.3 《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时成质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任．
4.5.4 必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为．
4.5.5 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型．在成本管理人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施．同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
4.5.6 材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过．成本管理部同意 领导批准．
4.5.7 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部的验收检验证明以及结算清单．经成本管理部、财务部审核无误后，方能办理结算．
第六节 竣工交付环节的成本控制
4.6.1 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交．
4.6.2 开发、工程、成本、营销和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等。“移交证明书” 应由施工单位、6 监理单位和物业公司同时签署．
4.6.3 凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施．均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
4.6.4 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。
4.6.5 采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。
4.6.6 我方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用 应在工程承包合同中明确由乙方承担．
第七节 工程结算管理
4.7.1 工程竣工结算应具备以下基本条件；
◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定：
◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；
◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；
◆ 工程遗留问题已处理完毕：
◆ 施工单位结算书按竣工图编制，所附资料齐全。
4.7.2 工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考．
4.7.3 “点工” 必须按照定额价计取、结算．
4.7.4 成本管理部应详细核对工程量．审定价格、取费标准．计算工程总造价．做到资料完整．有根有据，数据准确，也可聘请建行 7 或国家有关部门进行复审．
4.7.5 编制的预、结算书，应当有工资、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲 供材料款项．
4.7.6 成本管理部应对主体工程成本进行跟踪分析管理．进行“三算” 对比 找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见． 4.7.7 在成本管理部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书．
第八节 其他环节的成本控制
4.8.1 正式发售前，应组织营销、设计、工程和成本管理人员拟订详细的《销售承诺事项清单》．逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核．对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内．《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报集团公司总经理办公会审查通过。
4.8.2 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时．应事先编制预算并报集团公司总经理办公会批准后方可实施。
4.8.3 应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏：应减少现房积压时间，减少利息费用等成本．
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