施工项目部技术和技术管理总结（合集五篇）

第一篇：施工项目部技术和技术管理总结

施工项目部技术和技术管理总结

本总结分技术管理总结和技术专业总结两个方面，因为我认为目前从公司至项目综合来看，技术专业素养和技术管理（包含质量管理以下统称技术管理）可以分开来谈，自成体系，自成脉络。因为在项目运行过程中一定要抱着这两个思路，两道线来走。

当然，这两点又是相得益章、互相促进、缺一不可融于一身的，这个“身”就是项目总工。目前公司状况下，技术总工的神圣使命就是技术质量管理和技术专业问题地解决。

从宏观上讲，我认为技术质量管理从某种意义上来说要比解决技术专业问题更重要。

因为没有管理就会非常散，就会有很多的工作遗漏点或工作盲区。整个部门的工作就会变得很被动。

技术管理总结

一、图纸管理

图纸管理是技术管理的重中之重，整个工程的雏形最开始就是以接触蓝图为起点的。从工程投标、报价到预算、结算；从写每一份方案到做每一次施工交底；从做每一份工程变更洽商到最后工程顺利交档，无时无刻都离不开所建工程图纸。

假如哪位技术人员不重视工程图纸的重要性，那就是最大的败笔！当然我所说的图纸包括新图、旧图、蓝图、白图甚至于设计院发的电子版图。因为随着整个建筑行业的发展，房地产开发商把整个工程设计时间、施工时间压缩的越来越紧，给设计院的设计时间严重缩小了，这就导致了设计图纸质量下滑，而开发商又要追求完美的艺术造型，所以图纸设计出来势必漏洞百出，自相矛盾、考虑不周之处在所难免。跟设计院的朋友交流过，他们有一句经典的话就是：早一天出图就能多得一辆宝马车！

大环境驱使所致，设计院的图纸整体设计深度会越来越浅，而造型外立面效果只会越来越复杂，就需要施工单位极大提高自身的审图、阅图能力，尽快适应这种边施工边变更的施工状态。图纸管理方法：

⑴、每一次收甲方图纸要严格做好接收记录，包括接收时间、接收流水顺序号、版次、发图单位、发图人、收图人、是否替换等内容。

⑵、收图时要检查，是否有设计院正式公章，正式有效签字，或甲方发图章等，即确保图纸是有效的，可以依此施工的。尤其到工程紧张、工期紧时更要强调这一点，如果没有签字或公章坚决拒收，因为那是废纸一张。

⑶、收到的图纸需由总工亲自批示，下发至何部门单位和个人。必须由总工批示，因为工程楼号多，单体多，所以必须有一个人总体把握。

⑷、每一张新收的图纸正面要盖上我们自己的收图章，注明收图日期、版次、是否替换原图，然后再复印下发。注意是“每一张”，这点非常重要，平时可能体现不到它的重要性，越到工程收尾，越到装修，越到与其它分部工程配合的时候就越显得格外重要了。如：与GRC安装厂家的配合，哪个部位有GRC，土建的施工范围，给它预留造型的位置多大，这些都需要非常较真，这时就要求技术人员从众多版次中挑出最终版本的图纸了。

（5）、确定作废的图纸正面即时卡作废章！

这五点图纸管理的要求看似非常简单，但具体做起来，有时就很难做到了，需要总工以身作则，严格监督，严格执行，定期检查，如果自己没时间，可以组织技术员“互相学习”达到互检工作的目的。

好处：

这是一种叫做“贯标”的管理方法，即假如明天你突然走了，有人迅速就可以接替你的工作，只需要翻看一下过程记录则以。而不至于出现，最初管理这个栋号的人一走，大家两眼一摸黑，哪张图是新版图都不知道，哪张图纸有没有用也不知道。听起来都是笑话，但实际工作中就很容易碰到此事。

搬办公室、换劳务分包队伍、新进场一家分包队伍这些时候最考验图纸管理的重要性了。

二、方案管理

方案管理主要指方案的编写、报审、收发、存档等。

目前项目的方案流程是：总工牵头编写→确定第一编写人→编写方案→副总工或质量员审核→报公司→修改审核完毕→报监理→修改审核完毕→报甲方→修改审核完毕→打印6份（甲方4份我司和监理各一份原件）→复印下发至工程、质量、商务、分包→归档→由专人负责管理 需要说的是：

1、方案编写人一直到方案归档前就是此方案的第一责任人，他全面负责方案的报审、催审、取回、修改、再报、再催、再修改、再报、再再催、再再修改。。

2、并负责做好每次报批的收发记录，如果在编写或审批过程中谁问起此方案了，要把来龙去脉说的非常清楚，审批到什么程度了，方案在哪必须清楚。因为此项目状况，方案在甲方监理那审批过程非常之久，监理是故意拖着方案不及时批，而甲方是需要审的人太多，工程部、采购部、工程总监、总工办每一处都得压上几天。每个方案从上报到最终审批完毕少则两周，多则一个月甚至两月三月。

3、经常是方案还没批下来，活就得开始干了。甚至活都干完了，方案才批下来。这肯定是不正常的，但又是事实存在。采取的办法是提前与甲方监理沟通，同意了先行施工，将过程方案先下发至作业层。

三、交底管理

每个稍大点的施工方案，都要对应一个方案交底和施工交底、方案交底是交给主管工长，施工交底是直接交给班组的，理论上由工长来亲自编写并交底至作业层。交底的作用和意义不再赘言。关于交底感触最深的是，每个交底最好能由技术部组织召开一次专题的交底会，将施工交底的内容统一宣贯下去，让工程、质量、各家分包达成共识。而不是单单就让某个人签个字就结了，当然字是必须签的，这是责任划分的重要依据。开个专题会的效果要强的多。

如10年5月份左右主楼卫生间沉池因为土建、机电、防水三家在施工顺序、施工配合、工序交叉上频频出错，相关人员组织了一次交底会，在会上是照着变更在一条条的念，还有停顿，说得不太连续，又多次被人打断，效果不佳。

我认为作为一个技术专题会，对交底人的要求是，首先自己把这事弄的非常清楚，最好是不看“纸”，把枯燥、生疏、过于理论的书面语，用自己的理解把它通俗自然地讲出来。其次作为总包也得理解分包，理解工人，现场干活时不可能总拿个本，拿一打交底去。再次要想把一件事说明白，需要对现场情况非常清楚，必要时可以举例说明。最后，如果都是管理人员参加参加的交底会，时间允许的话可以从理论上试着给大家解释一番，让其从思想高度上提高认识，知道此事的重要性。这就对技术人员的专业素质要求比较高。

如，为何砌墙时电线盒处非要加网格布？答：两种不同材料收缩率不一样，受温度影响，必然要收缩，而收的又不一样，就要出裂缝了。为何斜砌要等7d后？为何平屋面防水要做到保温上面？。。

四、技术变更、洽商管理

技术变更、洽商及甲方函件管理重要性与处理方法跟图纸类似。本工程的变更用一个字来概括就是“多”，工作以来接触最多的就是变更，每个楼若把甲方发的变更有一张算一张全加起来，就有300多份，现在回忆起来每天最大的工作内容就是发变更了，因为每份变更都要找到主管工长、预算员签各自的意见（项目内部定的变更要附技术文件单），再由总工批示下发至工程部、质量部、商务部、机电部、各家分包负责人。

因为变更太多，很多人都怕了，烦了。刚开始大家还都在看，后来就少看。。不看。。不敢看了。。，到项目进行到中后期，我听到最多的就是，这里有变更么？那里变了没？

对此不想多说什么，只想在这里跟说一下，其实真正的静下心来，完整的看个三五天，一个一个地从头到尾翻一翻就会觉得没那么复杂、没那么深奥了。以后去个新工程遇此情况的捋顺办法是，先看蓝图，一定要先看蓝图，把蓝图建筑、结构、立面、剖面、大样、节点、总说明等都通看一遍，把某个单体工程的总体情况印到脑子里。这时再去看变更，逐一地核对，就会豁然开朗了。因为所有变更都是源自蓝图的，总能对应到某套图的某张图上面。

另，所有有变更的地方，就是最容易发生施工错误的地方，一年多来一些亲身经历告诉我，现场干错了、返工的地方几乎都是那些，甲方变了一次，甚至变了几次的地方。没变更的地方出现施工错误的概率相对比较低，多为一些质量通病现象。以后指导施工工作中一定要对变更引起高度重视，针对变更总包方要落实“第一责任人”，到底谁来做，谁来盯，并做好过程记录，一旦出现问题直接找“第一责任人”，这样会减少很多不必要的损失、并且缩短工期，即节约成本、提高进度。

去年冬天，某楼做阳台造型，本来两个造型是一样的，但因为有变更变成不同的了，我听说在支模板就特意去看了一下，那天特别冷穿羽绒服都直打颤，到那一看果然错了，不过钢筋都绑扎完了，那造型还比较复杂，那么冷的天他们费了好大劲才弄完。真得都不忍心让他们拆掉重做，工人说不知道应该这么做，我就给负责那的某管理人员打电话，他来了一句“噢，我忘告诉了”，当时就一个念头，拿块板砖上去直接撂倒他！

五、资料管理

六、质量管理

1、要经常给质量员开会，把需要管的质量工作逐一列表列项，特别对这种复杂工程，复杂造型。

2、质量员到现场不能仅仅就看钢筋，看模板。可以分阶段抓，比如这周主抓表观质量，下周主抓构件尺寸，再下周主抓甩项漏项等。不至于有些工作天天注意这些，却忽略了那些。一旦暴露才发现，这是好久以前的事了。

3、本工程质量管理方面，现场确实比较复杂，点多面多 管理日记节选 2008年12月25日

1、安排完什么事要及时跟踪！跟踪！再跟踪！

2、需要我们马上用的图纸要催，催，催！说得遍数多了，别人自然把你的事放在前面处理，这样就给你提高了效率。

3、对分包要学会“委婉的强硬”。2009年1月11日

1、做过的东西要留下痕迹，以备查阅。正如刘哥说的那样“做你所写的，写你所做的”。领导交办的事情要多汇报工作进程，自己解决不了的事一定要及时反馈给领导或交待事情的人。

2、自己职责范围之内的事，要常反思这样做行不行，是否达到领导要求的标准，千万不要认为领导现在好像挺忙过几天再说吧。造成信息沟通不及时。

3、在工地这种“人多”“事多”动态变化又特别强的环境氛围中工作，做事一定要保证自己人身安全的前提下，果断！迅速！及时！2009年3月5日

网上某位建筑前辈写给新人的话： 多干活 少说话 不懂就问不要怕 多看图纸 耐住寂寞 尊敬前辈 2009年3月8日

1、作为技术员应该熟看图纸，必须弄清楚每一个图纸细节。把图纸问题尽量解决在分包兄弟提出之前，这样才能变被动为主动。

2、技术人员说话，问话，问事，叙事要细，要有量的指标。切忌使用“好像”“大概”“挺多”“差点” 这些模糊概念词语。要尽量用数据说话。2009年4月1日

何为经验？只有干过或亲眼见过才是经验。

严格工作程序 梳理工作思路 ———刘哥

今天你帮助一个人，明天他就会帮助你

今天你毁一个人，明天他绝对毁你。———于头 2009年8月6日

1、工作要有前瞻性，比如想到一个月后，你在工作上、日常事务上应该干什么了。

2、对不同的分包同样的交待，同样的方案，他们的执行力、执行能力、执行结果是大不一样的。

如：卸料平台方案，同样的发给各家分包，但做的却大不一样，6#楼几乎完全按方案做，甚至比方案做的还好，而1#2#楼不仅没按方案做，而是他看方案时有的地方没看懂，也没问，结果钢丝绳下料短了，卡扣也少卡了一个。2009年9月1日

一定要相信解决问题一定会有办法，只是你没想出来而已。积极地想办法+自信+激情 ————于头 全体会 2009年9月8日

1、管理 就是要想的比别人远一点 做的比别人快一步

————自悟

2、管理 是可以由散乱到系统的

3、管理 是要追踪，有些事情结果才是最重要的

4、管理 有管理就有反对 重要的是如何去回击、摆平、这些反对或不服气的嘘声。反对你可能是长期的、突然的、有意的、无意的、有理的、无理的。

（管理者）检查

↗

5、管理 →（管理者）提出思路方法→（被管理者）执行（过程中）→ ↘

（被管理者）反馈

→ 改进 → 检验 → 新方法→ 再管理

2009年10月20日

管理 在会上或稍正式场合要用命令或果断语气，要让下属感觉你很自信，大家这么做很对。不要在让别人执行前还模棱两可。同志们干活会很没斗志！

2009年12月24日

技术部是一个解决问题的部门。

只要不出错，前期工作干什么都不是什么丢人的事。

不吃他，不拿他（分包）腰板永远挺的直。——王姨 2009年12月26日

接触到什么东西含糊不清的，一定要刨根问底弄清楚，因为你还年轻，以后是要做负责人的，再遇到同类问题得能说出个一二三来才行。

——蔡大姐 宁可施工偏差，也不能技术偏差 ———徐工 2010年1月14日

1、对于讨论性，类似图纸会审形式会议，如果我方技术员较多，问题较多。一定要有个主问，主问这个人对所有问题都要清楚。

2、把所有问题中需要用的图纸、资料、图集要一一准备齐全，而且在主问人员前顺手就能拿到。

3、施工方要有一名专职记录人员，记录人员也需要之前就对一些问题有相当的了解，达到一点就通，能简记。会后马上能总结出个既要来。

4、作为总工或主问人员要把握整个问题的节奏，不可对一个问题拖拉太长，讨论几次都没有结果的问题，要马上跳到下一个问题，此题可放在最后去。保证会议的连续有效，整个思路不会乱，使会议气氛不好。

2010年1月27日

整栋大楼的施工思路，应该是技术围绕着蓝图和规范来指导生产部门施工，而不是一味地去依赖甲方，一丁点的问题都去问甲方。近阶段我们技术部整个工作思路存在着问题，是非正常的状态。

因为甲方看似大甲方，实则只有几个人甚至一两个人，刘国柱一人在总体的管着各种图纸甚至材料做法，他能力再强也不可能那么全面，所以不可能完全依赖他一人，再说他是站在甲方，站在房地产企业的角度来解决问题，是一个唯利是图的部门，唯利是图的想法。

所以甲方的变更很多都不通过设计院，很多变更、函件都是不科学、不合理的。

我们是总承包特级资质，要有自己的施工思路，要整体地想出一套施工做法体系，一旦甲方有变更，要迅速敏感地做出判断。是否满足国家地方标准规范等，然后用此为依据来引导甲方，若发现是超规范行为，说服不成，就要立即发文，将责任摘除。

2010年3月15日

自问：何为一个合格的技术总工？ 答：

对外：要能并且会恰如其分地协调好与甲方、监理及当地质检部门的关系。

对内：组织好技术质量系统的每一个人，充分发挥他们的主管能动性；更要协调好与项目其它部门的关系，做好交叉工作的配合。

对自己：技术上不一定完全都会，但要懂得利用身边的各种资源；自己头脑中一定要有清晰地工作思路，严格的工作程序并且时时监督手下的人来执行。

2010年5月10日

1、管理也需要精简，有时候一个部门的人多了并不一定是什么好事，人多容易出现的事就是：

对外：给人感觉人浮于众，稍有部门分内事未果，就会有人质疑，这么多人整天都在干什么？！

对内：工作容易出现漏洞疏忽，所谓“狼多靠”。一件事他认为你干了，你认为他干了结果两人都没干，出现严重的工作疏忽。如：今日发现有一项交底，当时6#楼较急，先交完6#楼了，之后就存档，过了一周多以为其它楼都交完了，突然发现还没。。幸亏发现及时。

2、总工安排工作，部门内设定某项工作制度一定要事先敲定“第一责任人” 如这件事由谁来负责，谁来牵头，谁来具体负责文件闭合等等。

。。。

以上是我做技术员21个月以来对技术管理方面的一点点心得（技术专业方面总结未完待续）。

献给即将工作两年的我。

大连．万国公馆项目 刘鹏

2010年7月5日

第二篇：项目部技术管理工作计划

谈固国瑞城项目部2014年技术管理工作计划

新的一年，新的起点，为稳步提高项目部技术人员的专业水平，强化质量意识，促进技术管理工作在各项目的顺利开展，圆满完成项目部下达的技术管理任务，特制定2014技术管理工作计划：

一、技术管理工作目标：

1、各项目施工组织设计（方案）、技术交底准确、齐全、适用；

2、图纸及施工中存在的技术问题及时解决；

3、重大质量事故为零；

二、技术管理主要工作：

1、做好项目服务工作，配合项目部做好图纸会审、施工组织设计（方案）、技术交底的审核工作；

2、加强内部沟通，通过组织技术例会和联合检查，加强与项目部技术人员的沟通，针对已经发生的问题和可能存在的隐患进行讨论，集思广益，共同学习。

3、严格执行施工方案和工艺流程，落实技术措施和质量保证措施，从技术措施到实际操作中严格把好质量关，通过层层控制，把住关键环节，确保施工方案有效实施；

4、做好技术文件的编制、审核和存档，及时办理工程变更并发放。

三、技术管理措施：

1、制定技术管理制度，确定技术管理目标，明确技术岗位职责；

2、每周组织一次技术联合检查，加强施工过程中的指导、监督工作，对重点工序、重要质量控制点，实行重点监控，切实提高施工一次合格率。

3、每周五上午九点组织技术人员例会，讨论施工中出现的技术问题和解决方法，交流工作经验、心得，共同学习施工规范和先进施工技术。

4、强化技术管理的过程控制，对于存在质量、安全隐患的，鼓励技术人员行使一票否决权，杜绝野蛮施工，避免重大质量事故的发生。

5、认真开展技术跟踪服务工作，深入施工现场，了解图纸和施工中存在的技术问题并及时解决，做到不推诿，不拖沓。

谈固国瑞城项目部技术科

2014年2月16日

第三篇：施工现场项目部技术管理规定

xxxx工程

项目部技术管理规定

目

录

一、图纸会审....................................................................................1

二、设计变更和工程洽商................................................................2

三、施工组织设计及施工方案........................................................5

四、施工技术交底............................................................................5

五、工程资料管理规定....................................................................7

六、奖罚制度....................................................................................8 1 xxxx工程

项目部技术管理规定

xxxx项目部技术管理规定

一、图纸会审

1、图纸会审是一项极其严肃和重要的技术工作。使有关人员更深入地熟悉施工图纸，了解建筑物整体风格及使用功能，明确设计意图，掌握工程的关键部位和特殊部位。通过图纸会审可以澄清疑问，统一思想，消除设计缺陷，力争使设计达到技术先进、方便施工、经济合理的目的。图纸会审必须在施工前进行。

2、图纸综合会审采取会议形式，由建设单位组织，设计、监理、施工单位等有关人员参加。综合会审时间、地点由建设单位与有关各方协商确定。

3、图纸会审的前期准备工作主要有：项目技术负责人进行会审总体部署——各专业自审——内部预审——提交“图纸审查记录”——派员参加综合会审。

4、项目部接到施工图纸后，项目部总工应着手进行部署，指定各专业技术人员，按专业进行自审，并确定内部预审时间。

5、为最大程度地发现施工图中存在的问题，在接到施工图纸后，技术人员应认真学习、审阅本专业图纸，对重要节点进行翻样，对施工图中的错误和疑点、项目部的装备和施工能力是否能满足设计要求等问题做到心中有数。

6、各专业自审后，总包单位项目技术负责人要组织各专业技术人员进行内部预审，将查出来的问题仔细核对，研究讨论，统一意见，达成共识，以确保综合会审时各专业提出的问题集中明确，有的放矢，互不矛盾。内部预审时要关注各专业之间的交圈问题。

7、分专业提交“图纸审查记录”：内部预审后，由项目总工组织，分专业将拟在综合会审中提出的问题进行整理、汇总，形成“图纸审查记录”，并在综合会审前上报建设单位、监理单位各一份，由建设单位提交设计单位做交底准备。

8、选派人员参加综合会审：所选人员专业技术过硬，熟知所提问题内容。

9、在综合会审开始前，项目总工必须指定专人负责综合会审的会议记录，同时还必须指定专业技术人员记录各专业内容，以确保记录正确。

10、综合会审一般以会议形式进行，由建设单位主持。主要议程为：建设单位有关人员讲话——设计人员进行设计交底——就施工单位提出的问题进行答复——形成图纸会审记录。xxxx工程

项目部技术管理规定

11、为科学地解决问题，与会各方难免要对一些问题进行讨论，在讨论中各方要坚持国家的有关政策，要实事求是，互相尊重，互相理解。

12、分小组答疑阶段，要注意加强各专业之间的交流，尤其要注意本专业的变更是否会影响到其它专业。

13、会议结束后，由项目部技术负责人负责形成会议纪要，并最终整理打印出图纸会审记录，不允许有涂改现象。建设单位、设计单位、监理单位、施工单位四方代表必须使用黑色墨水的钢笔或签字笔进行手签（多面时，每张都签），一般情况下，图纸会审记录正本不少于五份，签署各方和城建档案馆各保存一份。

14、不论是前期准备中的内部预审，还是综合会审，各专业之间出现的交叉问题，应由土建专业人员为总协调，各专业人员本着提高质量、降低成本、方便施工的原则，共同确定处理意见。

15、施工单位在办理完“图纸会审记录”后，应及时移交给项目资料员进行归档。

16、有关技术负责人应及时、准确地将“图纸会审记录”的内容向工程、测量、试验、经营、物资、质量等有关部门及分包单位进行详细的、有针对性的技术交底。交底内容为设计变更、洽商中的变更范围、内容以及由此引起的其它变动。

17、有关技术负责人应及时、准确地将“图纸会审记录”中相关内容按竣工图编制要求改绘在有关图纸上，以指导施工和方便将来竣工图的绘制。

二、设计变更和工程洽商

1、管理规定

1）、工程洽商是建设单位、设计单位、监理单位和施工单位（以下简称四方）协商解决施工过程中随时发生问题的文件记载，其目的是弥补设计的不足及解决现场实际情况。凡施工过程中遇到做法的变动、材料代用、施工条件发生变动或为纠正施工图中的错误等情况，均应通过设计变更、工程洽商予以解决。

2）、工程洽商记录应分专业办理，内容详实，必要时应附图，并逐条注明应修改图纸的图号。

3）、设计变更由设计提出，对原设计图纸进行的局部修改。设计单位应及时下发设计变更通知单，内容详实，必要时附图，并逐条注明应修改图纸的图号。

4）、设计下发的设计变更通知单应在接到后由各专业负责人认真核对图纸，对不明确的、有错误的设计变更应及时和设计进行电话沟通，必要时由设计补充说明、xxxx工程

项目部技术管理规定

补充大样或重新下发设计变更。对已经施工完毕的应立即向项目技术负责人提出，由项目技术负责人和建设单位、设计协商解决。

5）、工程洽商分技术洽商与经济洽商两种，经济洽商是施工单位与建设单位在工程建设过程中纯粹的经济协商条款，是工程结算的依据，它由经营人员按有关规定办理并负责保存。

6）、设计变更、工程洽商记录是工程施工、验收和改建、扩建和维修的重要依据，是施工设计图纸的补充，与施工图纸具有同等法律效力。

2、设计变更、工程洽商的办理

1）、设计变更、工程洽商的提出通常有：设计单位、建设单位和施工单位提出变更要求三种情况。

2）、设计单位提出变更：是指由设计单位提出的、对原设计图纸所作的局部修改。一般由设计单位直接以设计变更通知单的形式下达，经设计专业负责人、建设（监理）和施工单位相关负责人签认后生效。

3）、建设单位提出变更要求是指建设单位基于某种想法，要对工程项目进行局部变更。此时变更一般必须通过设计，并经四方签字生效。

4）、施工单位提出变更要求是指施工单位针对原设计图纸中某些矛盾处的更正，或在满足设计的前提下，因现场施工条件改变或受施工能力限制而对原设计提出的洽商。

5）、技术洽商由项目部专业技术负责人经办，经项目技术负责人批准签认后上报监理、设计和建设单位。

6）、办理技术洽商时，经办人应综合各专业、各部门情况，谨慎从事。当某专业的项目变更对其他专业有影响时，必须事先与相关专业技术负责人协商，各专业本着提高质量、降低成本、方便施工的原则，共同确定变更方案。

7）、分包单位的设计变更与工程洽商，必须经总承包单位签字同意后办理，甲方直接分包单位的设计变更与工程洽商办理程序按总分包合同（协议）办理。

8）、技术洽商应与经济洽商分开办理。在办理技术洽商时，必须考虑经济效益。对内容超出合同以外或涉及经济上的增减的技术洽商，应事先与工程、经营人员沟通，在经济问题得到落实后再签认。

9）、对工期、材料定货影响较大或提高建筑装修标准的变更，须经项目经理或公司主管领导批准后方可办理，以便办理索赔。

10）、凡涉及到建筑面积变更或工期变更的洽商必须由公司工程部、经营部核实 xxxx工程

项目部技术管理规定

任务，经公司主管领导批准方可办理。以便由相关部门办理合同变更、索赔及反索赔事项。

11）、凡因变更涉及到工期、材料、构件、半成品供应退货，主办人应事先和有关部门交圈联系。在洽商中明确经济责任和变更工期原则，经有关业务部门审核签认办理合同变更手续。

12）、项目部在签收或签认设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸时，如对施工进度和施工准备情况产生影响，应及时向建设单位说明情况并办理经济洽商。

13）、施工过程中增发、续发、更换施工图纸时，应同时签办洽商记录，确定新发图纸的起用日期、应用范围及与原图的关系，如有已按原图施工的情况，要说明处置意见。

14）、设计变更、工程洽商记录要随施工进度及时办理，以不影响施工进度为宜。所有设计变更、工程洽商，应先洽后干，严禁在签字未齐全的情况下擅自施工。

15）、设计变更、工程洽商记录上应避免涂改。若在办理过程中，出现某一方不同意某项条款而进行涂改时，应重新办理。

3、设计变更、洽商记录的资料管理

设计变更、工程洽商记录的表格及编号按照北京市标准《建筑工程资料管理规程》（DBJ01-51）的规定执行。其中：

1）、“工程名称”一栏中，工程名称必须与施工图图签一致。对于群体工程，除冠以群体工程名称以外，还应注明单位工程名称。

2）、“洽商内容”或“变更内容”一栏中，应详实记录变更或洽商的内容，轴线位置，必要时应附图。“图号”一栏中，应逐条注明应修改图纸的图号。记录内容必须条理清晰，明确具体，用词准确肯定（不得有“宜、与„„一致”等模糊词语，不得使用歧义语句），文字及图示表述清楚，深度满足施工和预算的需要。

4）、在签字栏中，签字必须齐全。签字必须手写，颜色为黑色。设计变更、洽商为多页时，必须每张签字。

5）、若在后期设计变更、洽商中，有对前期某一设计变更、洽商或其中某条内容重新更正的情况，则必须注明“某年某月某日洽商中第几条内容作废”的字样，同时在前期设计变更、洽商记录相应位置处标出范围，写上“作废”的字样，并注上后期设计变更、洽商记录的日期、条款及编号。

6）、一般情况下，设计变更、洽商记录正本一式五份，签署四方和城建档案馆 xxxx工程

项目部技术管理规定

各存一份。若群体工程中有几个单位工程同时使用同一份“设计变更、工程洽商记录”，资料员必须按单位工程个数如数复印归档，并在复印件上注明原件存放处、抄件人签字、日期，并加盖原件存放单位公章。传真件不能作为原件使用。

7）、洽商办理过程中，严格执行收发登记制度，保证资料的可追溯性。8）、设计变更、工程洽商签字齐全后，应及时交资料员归档保存，编制目录。纯经济洽商由经营部门保存，工程竣工后可不列入技术资料档案。

9）、总分包工程，总包单位的设计变更、工程洽商应及时发到相关的分包单位，分包单位的设计变更、工程洽商应及时上报总包单位资料员，由资料员负责发放到相关部门和人员。

10）、工程洽商后，除及时传递（复印发放）至工程、经营、试验、质量、物资等部门及施工班组外，还应及时向其它相关专业传递，做好收发登记记录。

11）、各相关人员应及时、准确地将设计变更、洽商记录中相关内容按竣工图编制要求改绘在有关图纸上，以指导施工和方便将来竣工图的绘制。

三、施工组织设计及施工方案

施工组织设计是项目总体部署、规划、统筹施工的技术性文件。

施工组织设计由项目负责人进行编制并对项目各部门进行技术交底，并负责检查、监督、指导技术交底的落实情况。

施工方案的编制：栋号技术员编制一般的分部分项施工方案并负责方案的正确性，项目负责人负责四新方案的编制及特殊部位的、特殊工程的方案的编制并保证方案的正确性。编制人负责该方案对相关单位的交底，并负责检查、监督、指导其的落实情况。

施组及方案的编制严格执行现行的规范、规程。

四、施工技术交底

1、管理规定

施工技术交底是一项极其严肃和重要的技术工作。它可以使项目参施人员明确了解所承担工程项目的特点、设计意图、技术要求、施工工艺、材料要求、质量标准、成品保护及应注意的事项，同时它也是工程事故责任界定的依据。

施工技术交底应严格执行现行的法律、法规、规范、标准； xxxx工程

项目部技术管理规定

技术交底应符合工艺标准、企业标准； 技术交底必须按设计图纸进行；

技术交底应满足生效的招投标文件、上级技术指导文件。根据工程特点及时编制，内容全面，针对性强，具有可操作性。要注重强调易发生质量事故与安全事故的部位，并提出防治措施。

2、类别及分工

1）、技术交底的类别：技术交底应包括施工组织设计交底、专项施工方案技术交底、分项工程施工技术交底“四新”交底（新材料、新产品、新技术、新工艺）和设计变更技术交底。

2）、施工组织设计交底：由项目技术负责人把设计要求、主要施工部署、主要施工方法措施、工程目标、进度安排等对本工程的技术、工程、质量、安全、物资、消防保卫等主要管理人员进行交底。

3）、专项施工方案技术交底：专项施工方案技术交底，应由专业技术负责人根据专项施工方案对项目相关主要管理人员及专业技术人员交底。

4）、分项工程施工技术交底：分项工程施工技术交底由栋号技术负责人编制，由栋号长（工长）对专业施工班组进行。

5）、“四新”交底：由专业技术负责人组织有关专业人员编制，并对专业工长交底。

6）、设计变更交底：根据设计变更的要求，并结合施工步骤，由项目部技术部门主管或栋号技术负责人对工长和班组长进行交底。

7）、试验技术交底：由技术人员对现场试验员进行有关施工试验的交底。

3、内容与要求

交底的内容应针对工程实际情况，做到突出重点，技术先进，既满足标准要求又经济合理。对新工艺、新材料的施工方法、操作要求要有详尽的说明，对易出现的质量通病要有具体防范措施（关键部位要进行样板交底），签字要齐全。

分项工程施工技术交底的主要内容包括：施工准备、操作工艺、质量标准、成品保护、应注意的质量问题、质量记录、安全措施、环保措施，以及需要交底的其它事项（如：新工艺新材料的施工操作要点，质量、安全控制点及相关专业交叉配合等）。

项目施工的各级专业（业务）主管人员必须详细了解工程各工序、各专业施工中的衔接和配合问题，及时做好工程、技术、质量、安全等的交底，并形成文字性 xxxx工程

项目部技术管理规定

交底资料。

每项技术交底应内容完整、文字表述清楚、图示明确规范、页面美观整齐。凡需要交底的项目，均应进行交底，不得漏交。

4、施工技术交底的管理

施工组织设计交底必须在单位工程图纸综合会审的基础上进行。其它技术交底也必须安排在单位工程或分部、分项工程施工前进行，并应为施工留出适当的准备时间，技术交底不得后补。栋号内应加强沟通，确保技术交底的及时性。

技术交底应以书面形式进行，并辅以口头讲解。交底人、接受人和技术负责人应履行交接签字手续。

技术交底应分级进行，一般情况下，分项工程施工技术交底必须交到施工操作的每个工人。

接受交底人在接受技术交底时，应切实将问题搞清弄懂。

各级交底要实行工前交底、工中指导检查、工后讲评，重点要将技术要求、质量标准、安全防范措施讲清讲透，并随时检查实施情况，将交底工作落到实处。技术交底人员要对技术交底的正确性负责，并监督落实。工长、班组长按照技术交底的要求组织施工。

技术交底的格式应符合按照现行的《建筑工程资料管理规程》的表格形式。现行资料管理规程未涉及到的技术交底形式、或现行资料管理规程的表格不能满足工程需要时，可以设计科学的交底表格形式报公司技术发展部备案后实施。

技术交底资料是工程资料的重要组成部分，应及时交资料员归档保存，并应履行交接签字手续。电子版的技术交底应及时制作备份。

项目部技术负责人对技术交底负管理责任。公司技术发展部对严重违反技术交底管理规定的项目及个人，根据情况采取相应的处罚措施。

五、工程资料管理规定

工程资料管理设一名专职人员负责资料管理工作，主要负责图纸的收发，图集、规范、规程的管理，对项目部在施工程资料的建立、整理、归档进行检查并指导，指导竣工资料的整理、审核、移交等工作。

技术人员在工作发生调动时应及时与项目部办理技术资料的移交手续。解体项目部必须在留守人员中留有足够的人员负责竣工资料的整理，竣工资料未移交完毕主要技术负责人将不予调动。xxxx工程

项目部技术管理规定

总包单位应负责汇总各分包单位编制的有关工程资料，分包单位负责合同范围内工程资料的建立、整理及移交工作。总包单位必须对分包单位的工程资料进行审核。

工程项目进行分包时，应在与分包单位签订的施工合同中明确施工资料的编制数量和要求。

对于甲方直接分包的工程资料，如甲乙双方有约定的，应对分包工程资料进行汇总。

工程技术资料由各栋号技术负责人编写，资料员应随施工进度及时汇集整理，所需表格按北京市建委颁发的《建筑安装工程资料管理规程》DBJ01-51以及有关规范、规定的相应格式认真进行填写，做到字迹清楚规整、项目齐全、准确、真实，且无未了事项。

工程资料必须真实地反映工程的实际情况。应按系统、专业归类整理，保证完整、准确。资料员对不合格资料可不予接收，对接收的合格资料应及时归档。对有涂改、伪造、随意抽撤或损毁、丢失等玩忽职守行为，造成资料不合格的，应按照有关规定予以处罚。情节严重构成犯罪的，依法追究其刑事责任。

各类工程资料编制数量依据合同及《建筑安装工程资料管理规程》DBJ01-51中相关要求。对特殊部位如地基验槽、单位（子单位）工程质量竣工验收记录应留有2份备用资料以备相关部门检查。

六、奖罚制度

为加强技术管理，保证工程质量，加快施工速度，确保各项施工严格按图纸规范和施工方案进行施工，加强全员质量意识，根据上级有关规定和本项目部的具体情况，特制定本办法。凡在本项目部施工的各外包工队，协作单位及本项目部施工组织人员均应执行本措施。

第一节 技术质量工作程序

第一条 本项目部为各队提供有关施工部位的图纸和设计变更，施工方案和主要施工项目向各队、栋号长、生产技术人员进行交底。有关规范、工艺标准等技术书籍由各队自备，需用标准图集可到技术质量股查阅。

第二条 施工用定位桩、轴线、楼高标高均由项目部测量人员放线，其它各种细部线条由各栋号施工队专职测量工放线。放完线后进行自检，合格后通知测量、技术、质量人员进行验线，合格后方可进行下道工序施工。施工用定位桩保护由各 xxxx工程

项目部技术管理规定

自承包人负责保护。

第三条 技术质量人员平时深入现场检查指导施工，检查施工人员是否按图纸、规范、施工方案、技术交底进行施工，发现问题及时向栋号员反映，确保施工严格按规范和方案进行。浇筑砼和主要技术的分项工程施工时，各栋号长、技术人员必须轮流现场跟班指导施工。

第四条 所有分部分项工程必须经技术质量人员检查同意后方可进行下道工序施工。

第五条 对隐检预检的分项工程施工完后，各栋号、各队首先要组织进行自检，并填写好自检单和隐、预检单，经内部互检和交接检后，将自检单交项目部质量检查员，由栋号长组织施工队、技术、质检员、水电安装等单位进行交接检合格后交技术质量部门检查。

第六条 技术质量部门在接到自检单后，要会同栋号长和技术人员进行验收合格后办理预检，再通知监理（甲方、设计、质量监督站、）进行共同验收，合格后（当场办理手续），方可进行下道施工。任何一项分项工程在验收时，连续检查三个点，其中有两个点不合格者，其它的不予验收，施工单位必须限期加紧整改，重新自检合格后，进行第二次检查验收。若仍存在第一次检查时出现的问题，将按本办法处罚，直至合格后才能分项工程质量评定表由栋号长评定，专职质量检验员核定质量等级。

第七条 施工中应严格按照规范要求进行抽样送试，分包单位应及时提供所进购材料设备的质量技术证明文件，否则严禁进行下到工序。

第八条 各分包单位、施工队应按时领取技术资料、工程文件，同时必须按时提供基础数据或技术资料。

第二节 罚款项目和范围

第一条 对不按图纸、施工规范、工艺标准、施工方案、技术交底进行施工的，技术质量人员有权制止、停工，对提出问题不及时改正者，对其责任单位处以500－1000元罚款。

第二条 大包工程其承包单位必须按时报审施工方案，施工方案审核通过后方可施工。对未经同意的施工方案不得进行该项施工。无施工方案而进行施工的对其责任单位处以2000－3000元罚款，并承担无方案而发生的一切后果。

第三条 大包工程其承包人必须按照工程进度进行相应部位的分项工程施工技术交底，对无技术交底进行施工所发生的质量、安全事故罚款1500-3000元，并承 xxxx工程

项目部技术管理规定

担由此发生的一切后果。

第四条 大包工程其承包人必须按照规范进行取样送试，不按此项程序进行而进行隐蔽必须工程施工罚款3000元。不按规范制作、堆放试块，造成上级部门检查不合格的罚款2000元。

第五条 对土方基槽、各种防水层施工，钢筋等需做隐检的项目必须进行隐检，经隐检合格后方可进行下道工序施工，违反者，将对责任单位处以1000－3000元罚款。

第六条 对模板、测量、放线等需做预检项目，必须进行预检，合格后方可进行下道工序施工，违反者，将对责任单位处以200－2000元罚款。

第七条 未办隐检手续私自进行下道工序施工造成事故的单位，其事故的直接费用由责任单位承担外，对事故的罚款由项目部根据上级有关文件规定，根据损失情况确定罚款金额。

第八条 对成品、半成品保护不得力，造成剪力墙柱子掉角，如无技术交底罚技术员和栋号负责人，有技术交底的罚外施队队长，每处处以50元罚款；土建水电安装等相互作业时，损坏其它专业的施工成品者，每次对责任人和单位各处罚款100－1000元，对结构主筋或主要部位造成破坏者，每处处以500－3000元罚款，并加罚事故处理直接费用。

第九条 对施工中出现的质量事故不主动上报项目部技术质量部门，私自处理的单位，发现后每处处以200－1000元罚款。

第十条

1、应该办理洽商而未办理的，给工程造成经济损失的，对直接责任人罚款500－1000元。

2、涉及到其它专业、部门或分包单位的洽商，在办理之前未进行协调，造成较大损失的或影响施工的，对直接责任人罚款300－500元。

3、未经总包方同意，分包方直接办理洽商，对总包方或其它分包方施工或经济造成较大损失的，对分包方罚款1000－2000元。

4、技术洽商办理后，未及时办理或未办理经济洽商，造成较大损失的，对有关责任人罚款300－1000。

5、未办理洽商或签字不齐全就擅自修改施工内容，给工程造成经济损失的，对直接责任人处以500－1000元罚款。

6、因洽商传递、发放等造成洽商原件丢失或造成其它重大损失的，对直接责任 xxxx工程

项目部技术管理规定

人罚款100－500元。

第十一条

1、凡发现下列情况之一的罚款200~500元 1）施工无资料或资料存在严重问题的；

2）施工记录、施工试验、检验批验收记录、日期互相矛盾的； 3）缺少某一个部位资料的； 4）资料任意涂改或随意编造的； 5）对前次指出的问题不及时改正的；

6）钢筋、水泥、砂、石、砖检验数量严重不足的；质量验收记录填写不合要求的。

7）竣工图费未收回前向甲方移交竣工图的，处责任人罚款。

8）对于不能在竣工后二个月内顺利移交项目部及甲方资料的，罚款200元，以后每拖一天加罚10元。能够按时移交工程资料的，将根据竣工图合同的签订情况给予奖励。

上述各条如有违反，所发生的罚款项目将在当月工程款中扣除，请各单位认真执行。

第三节 奖励办法和范围

1、在上级组织各种活动中获名次的单位或个人奖200—2000元。

2、在每月质量综合检查中被评为第一名的单位奖500元，在一个月内连续三次都评为第一名的单位加奖2000元。

3、对工程质量重视程度高、管理控制严、产品质量较好的单位奖200-1000元。

4、对工程质量通病问题，提出合理化建议，并且项目部认为，可以采纳执行，奖个人100-1000元。

5、对分项工程施工班组，全员的质量意识好，组长在过程施工中管理严格，把关好，不浪费材料，不偷工减料，能保证该分项工程质量一次成活，奖该组100-500元。

6、为鼓励工程技术人员和经营人员办理洽商的积极性、责任感，对办理洽商有功人员，项目部应按贡献大小对其进行奖励。

第四节 附 则

奖励罚款单由技术质量部门填写，经技术主管领导签字后送交劳资财务部门每月落实到各队，技术质量部门奖罚额每项每次限5000元以下（含5000元），5000 xxxx工程

项目部技术管理规定

元以上由项目部定。

本规定从2008年8月1日起执行。

第四篇：项目部技术管理分工及主要流程

首建一公司唐山凤凰新城居住项目经理部

技术质量管理分工及流程

为加强项目部的技术质量专业管理力度，确保按时、按质完成万科项目部、公司的各种汇报、检查任务以及日常管理，根据各专业任务情况，对工程进行明确分工，确保事事有人干，事事有人管，望相关责任人落实执行。

一、人员配备计划

根据施工划分及劳务队伍使用计划，配备技术、质量管理人员，项目部设技术主管1名，土建技术员３名，质量员4名，实习学生３名，资料员2名，试验员2名。

目前实习生没到位，缺2名质检员，2名试验员。

二、人员分工安排

专业统一管理人员分工是指，各区域负责人完成本区域内工作，交由相关人员统一进行处理，项目部领导及其他人员就所涉及内容直接与专业统一管理人员联系，具体分工如下：

佟晓晨：现场策划、方案、汇报材料、现场验收、汇集周工作计划及月总结

杨胜利：钢筋工艺、实测实量

刘阳阳：变更（洽商、签证）、信息化录入

郭权剑：技术（安全）交底、安全措施、材料计划（含砼管理）史友清：标养室管理、商砼坍落度检测 试验员2：材料试验、试验台账建立 周璐：技术资料收集整理、技术质量台账建立 郑涵文：安全资料收集整理、监理报表、会议纪要

技术质量主管佟晓晨负责5、8#楼及相应商业、车库技术管理，含提报材料计划（翻钢筋小样）、方案、技术交底、施工过程中技术资料编制，图纸审查，洽商、签证办理，组织验槽、隐蔽等日常验收工作，所管区域内建筑实测实量。项目大临布置、落实，技术交底、方案审核，万科A6学习培训以及相关汇报材料编写，每月定期检查技术质量专业信息化录入情况、实测实量管理情况并向项目部技术负责人汇报，组织每周一次项目部技术质量专业例会，项目部领导临时交办其他任务。

技术员刘阳阳负责6、7#楼及相应商业、车库技术管理，含提报材料计划（翻钢筋小样）、方案、技术交底、施工过程中技术资料编制，图纸审查，洽商、签证办理，组织验槽、隐蔽等日常验收，所管区域内建筑实测实量。民工生活区大临规划管理，技术指导等工作。

技术员郭权剑负责9、10#楼及相应商业、车库技术管理，含提报材料计划（翻钢筋小样）、方案、技术交底、施工过程中技术资料编制，图纸审查，洽商、签证办理，组织验槽、隐蔽等日常验收，所管区域内建筑实测实量。

技术员杨胜利负责11、14#楼及相应商业、车库技术管理，含提报材料计划（翻钢筋小样）、方案、技术交底、施工过程中技术资料编制，图纸审查，洽商、签证办理，组织验槽、隐蔽等日常验收，所管区域内建筑实测实量。资料员郑涵文负责5、6、7、8#楼、车库、商业资料收集、整理、归档、移交建设单位等工作，负责项目部技术质量专业会议纪要编制、下发，各种质量问题通知单、罚款单打印、下发，监理报表上报、技术专业信息化录入工作。

资料员周璐负责9、10、11、14#楼、车库、商业资料收集、整理、归档、移交建设单位等工作，技术质量专业台账建立。

三、专业工作主要流程安排

1、技术专业资料形成流程：

技术员根据现场施工情况填写相应内容资料→技术员打印资料并将所涉及部分签字→交资料员→资料员负责找项目部人员签字、盖章→报监理资料员→监理签署意见返回→资料员收集整理、归档

2、技术专业商品混凝土计划提报流程：

区域技术员提砼计划单（注明部位、数量、技术要求等）→技术专业统一管理员复核并告知试验员→计划单交区域工长→区域工长向砼搅拌站申请→开盘鉴定等资料由区域工长交区域技术员→区域技术员交相应资料员

混凝土浇灌完成后，区域技术员负责复核所浇灌与计划单量偏差，偏差较大通知砼统一管理员、区域工长，并联系混凝土搅拌站协商处理，并及时通报项目部领导。

3、技术专业其他材料计划提报流程：

区域技术员提材料计划单→技术专业统一管理员复核→计划单交区域预算员审核签字→项目部总工签字→项目部经营经理签字→ 项目部经理签字→材料员采购→材料进场→材料员将材料合格证、检验报告等资料交技术专业统一管理员→资料员收集整理报验→试验员通知监理、业主进行材料复试

材料计划提出到材料进场技术专业统一管理员必须全过程跟踪，直至材料进场报验合格。以防止计划上报、采购过程中因其他因素不能及时进场，影响现场施工。为方便管理，要求技术专业统一管理员建立台账，材料计划审批流程中相关专业签字确认。

4、工程部位隐蔽、分项、分部验收报验流程（1）、隐蔽及分项工程验收程序

项目部技术、质量员巡检→劳务队自检上报自检资料→项目部质量员检查并复检劳务队自检记录→区域技术员填报隐蔽等验收资料→区域技术、质量员将报验资料报监理→区域技术、质量员陪监理验收→验收合格质量员通知区域工长→区域工长要求搅拌站发混凝土 →区域工长组织混凝土浇灌（2）、分部工程验收程序

区域技术员在验收前两天通知工长现场清理→区域技术员准备验收资料报监理→监理初验合格→技术主管通知相关单位人员→项目总工参与分部验收→区域技术员找各验收人员签署验收意见→分部验收单交资料员盖章整理、归档

5、砼浇筑会签流程（与水电专业结合）（1）、筏板、楼板会签流程

底层钢筋绑扎→水电下管或预埋→上层钢筋绑扎→水电下管或 预埋→区域土建技术员提会签单→水电相关负责人签署意见→区域土建技术员向监理报验→验收合格浇灌混凝土

（2）、剪力墙会签流程

墙体钢筋绑扎→水电下管或预埋→区域土建技术员提会签单→水电相关负责人签署意见→区域土建技术员向监理报验→模板安装→隐蔽验收合格浇灌混凝土

6、材料（含试块）复试、试验流程（1）、材料复试流程

材料进场材料员验收→试验员、技术、质量员初验→材料员移交材料相应合格证、检测报告等资料给技术员→试验员通知监理、万科见证取样→试验员将复试材料送试验室→及时取复试报告交区域技术员→技术员向监理报验→监理审批后材料使用

（2）、混凝土试块试验流程

砼进场试验员检验坍落度→坍落度合格分别制做同养、标养试块→分别送现场、标养室养护→养护时间到期试验送试验室试验→合格后取报告登记台账后移交区域技术员→技术员填报相应资料送监理→监理签署后移交资料员整理、归档

第五篇：施工项目部技术负责人岗位职责（推荐）

技术负责人岗位职责

1、主持本项目的技术、质量管理工作，对工程技术、工程质量全面负责。

2、在施工中严格执行现行国家建筑法律、法规、规范、强制规范和标准，严格按图施工。

3、编制施工组织设计、总平面布置图，制定切实有效的质量、安全技术措施和专项方案。

4、根据公司下达的、月度总的进度目标，负责编制项目详细的月、周进度计划。

5、组织工程的图纸自审、会审，及时解决施工中出现的各种技术问题。

6、负责各项技术交底工作，组织技术人员、工人学习贯彻技术规程、规范、质量标准，并随时检查执行情况。

7、负责本项目的施工技术文件及技术资料签证。

8、督促检查作业班组、施工人员的施工质量，确保工程按设计图及规范标准施工，并负责组织质量检查评定工作。

9、主持本项目的质量会议，对质量问题提出整改措施并监督及时处理。

10、检查安全技术交底，参与安全教育和安全技术培训，参与对安全事故的调查分析，提出技术鉴定意见和改进措施。

11、负责检查、督促工程档案、资料的收集、整理，组织草拟工程施工总结。

12、做好同设计单位和有关工程技术人员的工作联系，避免施工过程中因技术失误造成的损失。

13、对本项目技术人员的工作进行考核，可根据技术人员的工作表现提出奖惩意见，对不称职的可建议退回公司。

14、搞好团结、协作、配合，完成领导交办的其它任务。