万科置业2009年终总结及发展计划(精)

第一篇：万科置业2009年终总结及发展计划(精)

万科置业2009年终总结及发展计划

2009年，万科置业有限公司已经有一年的成长阅历。经历了去年动荡低迷的市场，多波折坎坷的开发历程，万科置业有限公司倍感压力，也倍感责任。如何消化项目开发过程中的不利因素，整合各类资源，形成项目成功开发的合力，确保某项目开发的成功，是总公司的期盼，也是万科置业有限公司必须实现的目标。万科置业有限公司全体员工憋足了干劲，在总公司的正确决策指导下，万科置业有限公司上下齐心，奋发有为，经过辛勤工作，取得了较好的成绩，也积累了一定的经验。展望2010年，万科置业有限公司全体员工更加信心满怀，在不断总结经验和教训的基础上，稳扎稳打灵活创新，争取取得更大的成绩。现将2009年工作总结及2010年工作规划汇报如下：

2009年工作总结

一、贯彻执行总公司要求，加快推进项目开发

年初，总公司在结合宏观经济形势和对房地产市场判断的基础上，做出了要加快中冶虞山尚园项目开发的要求。万科置业有限公司贯彻总公司要求，确立了以市场为导向、以变现为核心，快速推进项目开发的方针。各项工作以节点为要求，打破常规，快速推进，一切以抢进度为要。一期工程3月底前完成设计规划报批，4月底前完成施工图政府部门技术性审核，6月中下旬主体工程开工并于9月26日首批花园洋房上市发售；二期工程11月底完成土地使用手续、项目立项和规划报批等工作，12月初动工总。

在加快推进项目开发总体要求下，万科置业有限公司明确了前期各阶段重点工作。一是设计工作，首先，确定方案布局和产品定位；其次，先行进行多层建筑的施工图设计，2月审图通过并进行工程量清单编制；第三，加强施工图的审查，扩初完成后，即展开景观设计、市政设计和智能化设计，配合销售广告宣传。二是前期报批，按照常熟住宅房产项目开发的行政要求，我们依次取得一期工程的土地证、环评审批意见、立项审批意见、建筑工程规划许可证、施工许可证等。三是前期配套，按期完成供水、供电、通信、有线、天然气、雨污水等市政配套设计和合同签订，从而为实体工程的推进创造了良好的条件。

二、明确节点，各个击破，确保工程进度

在前期配套各项工作有效推进的基础上，工程实体施工如期推进。首先是临电、临水、施工主道路、场平等准备，桩基进场施工及宗地内两条河道改建修治施工等。在总包进场前，万科置业有限公司主动承担起临电、临水、施工主道路、场平等准备。在方案实施中，一并考虑了现场施工主干道的布置，以及现场办公区域、工人宿舍区域的布置及水电管线网络，避免重复总，增加成本。5月中旬完成施工单位进场前的准备。为加快施工进度，某某某置业有限公司在4月底就安排桩基工程单位进场进行试桩施工，并安排监理单位对桩基施工组织设计进行审批。较早对市场上资源紧俏的方桩材料进行资源锁定。6月22日，开始全面展开工程桩施工，为后续施工抢得先机。5月底前，宗地内两条河道改建修治施工完成。在整个水利工程的施工中，万科置业有限公司对施工方案进行反复论证。特别是涉及西侧河道边的沿路管线施工，由于地质复杂，管网纵横，施工难度大。专业工程师和和设计人员多次现场勘查，修改设计减少施工难度在保证质量和安全的基础上特殊施工，确保施工进度，为6月下旬总包单位开始进场开始全面施工及7月底前临时售楼处开始启用创造了条件。

临时售楼处工程，关系项目一期产品销售及项目的整体形象，万科置业有限公司狠下功夫，以凸显世界五百强及央企成功形象。售楼处景观以体现“院景生活、空间创想”主体，从设计源头抓起，合理选用当地的景观植物资源，在限额造价范围内设计售楼处的景观。景观施工管理过程中，工程部克服5、6月份的高温季节植物种植的困难，指导施工单位采取科学有效的非季节种植手段，确保了植物的成活率。过程中与施工单位及时充分沟通，形成融洽的工作氛围，确保了在超短工期内按质按量的完成了施工任务。

总包进场后，为配合销售需求，工程部进行现场资源调配，优先总4#、5#、6#、7#建筑，满足了一期推盘的时间要求。加快了8#、9#建筑的施工，为实现正式售楼处和样板房的装修创造条件。加快水泵房的总，为16#建筑施工开展必要条件。由于多层为层层退台，每层各异，给施工流水及材料组织带来极大不便。在现场强有力组织下，基本达到了6~7天/层的施工进度。在低层拆模后，即组织了砖墙、水电管线等工序穿插施工，为早日验收抢得时间。10月底，一期多层建筑结构封顶。12月底，一期高层施工基本到顶。

12月中上旬，二期多层开始施工。二期开工任务艰巨。为满足春节后多层预售的条件，某某某置业有限公司打破常规，在图纸、证件报批的同时，提前开始多层基础施工，工程部督促施工单位预先进行材料预算提前备料，并将一期场地内的土方进行倒运，办公室拆移，施工道路铺设，工人宿舍建造等，所有参建人员全力以赴，通力协作，确保二期工程如期开工。在正式售楼处、样板房的装修工程中，工程部主动与相关单位联系，吃透图纸要求，严格对材料品质的选择，注重装修材料的品牌规格，各个装饰面的颜色色调、做法，各个细节的尺寸，风格的搭配。图纸变更严格把关。为控制施工进度，每天组织装修单位进行一次碰头会，对当天的施工问题进行解决，对后续任务进行要求。12月底，完成样板房、正式售楼处内部装修。

三、加强现场文明施工，确保工程质量

工程如期开工后，加强现场文明施工，确保工程质量，成为万科置业有限公司工作的重点。万科置业有限公司强调：绝不能有一包到底，不管不问的思想。一个工程的好坏，不是取决于施工队伍，而是取决于业主的监管。我们对总包，决不能“以包代管”，要把关，监控，管理到位。某某某置业有限公司对各个施工方案进行仔细研讨，反复论证。对施工队伍劳动力组织跟踪落实，确保工程施工顺利展开。

在施工质量管理方面，通过对监理的管理，在质量预控方面明确各施工工序，施工方法，加强现场监督，采用样板引路，发现问题及时与设计沟通，坚持当天的事绝不拖到明天。目前多层主体均已经顺利通过政府质检部门的核验。

在现场文明施工、安全管理方面，实行定期检查，预防布控。工程部策划安排，由监理组织每周一次现场安全文明施工大检查，对现场的隐患排查，对不符合项目要求施工单位限时改正。由于措施到位，成果较好，目前为止未发生一起重大安全事故。

在对监理、总包、分包的管理上，坚持实行每周监理例会制度。工程部坚持原则，坚决支持和督促监理对质量的严格管理，支持和督促总包对分包的协调管理。充分发挥监理和总包在现场的主导职能。业主的态度保证了监理对现场质量敢抓敢管；促进了总包对分包的严格要求，为现场文明施工，确保工程质量提供了保证。

四、精心策划销售策略、实现首批产品开盘热卖

销售工作是项目开发成功的关键。面对2008年的楼市寒冬，市场的急剧萎缩和周边楼盘竞争激烈，万科置业有限公司没有退缩不前，而是迎难而上，通过不断丰富销售道具，成功实施广告宣传和完善的楼盘销售前期准备，成功营造售楼环境，终于成功实现首批产品开盘大卖。

售楼环境成功营造。一是精心谋划，包括选址、面积大小、功能划分、整体风格，确定项目临时售楼处整体总方案等；二是不断丰富完善销售道具。开盘前期销售资料很多，按照先后顺序，同时结合项目施工图图纸，进行了大量基本销售资料的工作准备，如设计本项目效果图、家配图等，以及各类销售海报、销售道具等。同时从案场接待考虑，精确细致的制作了项目沙盘、单体模型、户型模型等，将本楼盘最直接的视觉效果展示给客户。还完成了LOGO设计制作、售楼处内部图片设计制作、室外看板设计制作、精神堡垒设计制作、其他销售包装的设计制作等；三是销售策划及广告宣传成功实施。为配合销售计划，在对项目产品深层次把握的基础上，产品的推广、宣传方案以抓住项目核心卖点，树立高档住宅的优良形象，提升整个项目的品质感。针对目标客户层的有效需求，先是进行市场预热和公司形象宣传，再隆重推出第六代花园洋房概念，放大项目产品核心竞争力，强化项目核心理念，炒作项目所表达的生活方式，将项目外在价值链和产品价值链放大传递给目标客户，迅速封杀客户眼球和渗透客户心灵，从而达到消费者需求与产品产生共鸣的目的；四是参展房展会展示良好形象。为了进一步提高项目的知名度，进过缜密的策划，万科置业有限公司于2009年10月23日~10月25日成功参展了当地房展会。此次参展，企业形象与产品特点得到了展示，取得了良好的宣传效果，树立了良好口碑，本楼盘成为本届房展会上人气最高的楼盘之一，楼盘上散发的小礼品也获得了业界的一致称赞。在房展会期间，项目还赢得了某日报社、某房地产协会等机构评选的“某地人气最旺楼盘”奖；五是项目开发备案，面积预测，选聘物业公司，销售资料报审等销售前期准备有序完成，楼盘销售前期准备充分。

经过近三个月的蓄水，第六代花园洋房的整体包装策划、媒体和广告对市场的培育和轰炸、各项销售资料道具的完善准备，项目于2009年9月26日在某大酒店举办了盛大的开盘仪式，活动现场人潮涌动、气氛热烈，项目所推出的首批110套花园洋房在两个小时内即告售罄，当日销售额突破一亿元。实现首批产品开盘大卖。

项目首批产品获得热卖后，一期第二批楼盘预售也顺利推进。经过近两个月的价格摸底、客户累积和预售报批，项目二批房源将于11月底荣耀公开，截止目前，一期第二批所推楼房源已去化80%。

五、加强投资控制，严格成本管理，保证项目开发效益

随着主体项目的正式破土动工，万科置业有限公司对建安工程进行全程控制。主要从以下几个方面开展工作：第一、对清单中工程安排施工全过程的材料和质量监理，防止因施工单位的偷工减料造成质量缺陷，从而增加在后续工程中的开发成本；第二、关注建材价格走势，每月根据某市工程造价信息处发布的主要建材价格信息，建立主要价格走势图，方便及时了解相关信息控制开发成本。在材料、设备的选用和采购上，深入了解建材市场行情，在保证结构安全和使用功能的前提下，通过招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强、有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商作为本项目设备材料合作方，第三、加强监控和预算审查，严格经济签证和工程变更管理，限制项目签证人员权限，根据签证费用的大小，建立不同层次的签认和审批制度，涉及金额较小的内容由业主工程部签字认可，而技术经济类的签证则由工程技术部与投资控制部共同商讨后再签署；涉及金额较大的内容，万科置业有限公司召

开专题会议，形成会议纪要，签署补充合同的形式予以确定；第四、加强工程竣工决算的管理，针对施工过程中产生的设计变更、工程联系单、工程签证及相关会议记录要做到及时排序整理，并对无效签证及时清理为今后决算审计工作做好铺垫。第五、做好工程合同台账式管理，更新及调整相关合同信息，涉及到合同总价变更及合同承包范围变化的应及时反应在台账上，并书面通知财务及相关责任部门，随时掌握合同的执行情况能为公司作出相应的资金预算计划提供参考。第六，对总包每月上报工程量，按现场监理工程及工程技术部确认的工程进度计算实际完成的工作，及时正确了解开发进度及控制工程款的支付，从而实现对工程开发成本的控制。

2009年，在总公司正确的决策指导下，某某某置业有限公司取得了不错的成绩，积累了一些经验，也存在一些问题和不足：在宗地河道整治工程招标时，由于之前勘探工作对地形地貌的勘探不完整，尤其是中间须填埋的河道淤泥量估计不足，在招标编制工程量清单时采取了固定单价按实结算的模式，造成了之后在结算过程中清淤工程的实际工作量大大超过了原先预估的工作量，工程费用增加；在售楼处工程中，由于过分相信设计师的设计选择，对设计所选用的材料没有认真进行市场摸底，最终发现该材料是市场稀缺品种不易采购，造成价格陷阱；在项目一期工程公开招投标中，我们的工作目标是实现总公司自行投资自行开发，也做了大量工作，包括在项目一期招标公示时尽管通过提高报名要求、加收预付款保函及资格预审等各方面努力，尽可能把当地施工单位排除在外等，但由于当地对于公开招投标评标办法管理相当苛刻，地方保护意识较浓厚，加上我们拿大地方的思维，在小地方做事，对当地情况轻视，认识不到位，导致招标不成功；在材料设备的采购过程中，由于缺少沟通，对有些零星辅料的采购与总包清单不一致，合同多次变更，降低了工作效率。等等。

曝光这些问题和不足，是因为我们必须要有勇气发现问题，要有意识、决心和能力改进工作。这些问题和不足，一方面反映了我们员工的工作能力和专业水平有待进一步提高。另一方面反映了我们的制度和流程尚不健全，已有的规章制度政策执行力不足。我们要加强制度总和政策执行力度，加强对员工能力的培养和锻炼。在加强学习和培训的同时，还应该多走出去，多到其他楼盘实地通过观看、讨论、总结等方法，再结合理论学习提高自己，拓宽视野。要加强组织机构总、用人机制和薪酬分配制度改革，加强团队总，形成富有活力、富于拼搏精神、目标一致的有战斗力的团体，促进项目开发的顺利推进。

2010年发展计划

房地产行业是政策敏感性行业。2010年宏观经济政策走势如何，市场能否保持平稳运行，将对万科置业有限公司的发展有着直接的影响。但政策是刚性的，人是活的。我们要提高市场洞察力，未雨绸缪，积累各类资源，借力经济快速复苏的大背景，在2009年相对成功的基础上，夯实基础，真抓实干，把应变的主动权掌握在自己手中。以“一个确保、两个重点、六项措施”为主线。确保2010年再上一个新台阶。

一、鼓足信心、凝聚力量，确保实现年度目标

2009年项目一期的推盘成功，使总公司对本项目寄予了更大的希望。政策的不稳定性，市场的变化，总公司房地产行业的发展也要求万科置业有限公司以更加短平快的频率加速开发。诸多的要求和压力汇成动力，要求万科置业有限公司鼓足信心、凝聚力量，创造更好的业绩。2010年本项目计划主推产品包括：一期3幢高层、1幢小高层产品、二期洋房，共计：646套，其中，多层310套，高层294套，小高层42套，另外加快三期开发进度，争取三期花园洋房去化过半。万科置业有限公司总体目标：实现销售收入7亿元，回笼资金6亿。为了实

现这个目标，万科置业有限公司必须在工程实体推进、销售策略上动足脑筋，狠下功夫。要突出重点，采取各项措施，保证总体目标的全面落实。

二、突出工程实体推进和项目销售两个重点，为实现年度目标奠定基础

2010年度将是常熟万科置业有限公司全面大干的一年，做好工程实体推进和销售工作是实现年度工作目标的基础和保障，对整个项目的运作意义重大。

在工程实体推进方面，万科置业有限公司要协调好设计工作、前期配套工作、设备材料管理工作、施工管理工作，确保项目开发按计划节点稳步快速推进。具体节点要求：

工程类别 工作内容 工期节点

一期工程

多层（建筑面积2.4万平米）2010年5月份单体竣工

高层（建筑面积3.8万平米）2010年9月份单体竣工

室外综合配套工程 景观绿化工程

2010年年底基本完成

二期工程

多层（建筑面积4.1万平米）2009年12月开工，2010年

3月初达到预售条件，2010年9月单体竣工

二期室外综合配套工程 2010年底基本完成

三期工程

多层（建筑面积3.0万平米）高层（建筑面积3.8万平米）

2010年6月开工，多层2010年9月达到预售条件。

围绕工程实体推进，设计工作要根据市场销售反映情况，优化产品品质。要加强三期设计方案优化，与规划部门、房管部门沟通，协调指标核定工作。4月份完成规划报批，5月底完成施工图审核工作。要组织施工图的优化，协调现场设计变更工作。前期配套工作要全面落实一期配套总，重点做好电力、给水、通气的总协调监管。4月份完成做好二期市政配套设计。9月份完成做好三期市政配套设计。

在销售方面，牢固坚定以产品差异化为主要营销手段，对各营销阶段的策划精益求精，加大案场管理与培训力度，大力提高决策执行力，加强营销团队总，力争实现预期销售目标，确保项目开发利润，完成2010年这个承上启下关键一年的稳步跨越，确保本项目开发成功。2010年度销售计划 1、2010年度推案房源

项目 房源

一期项目 3.8万平米高层住宅

二期项目 4.1万平米多层花园洋房

三期项目 3万平米多层花园洋房

总计预推面积：10.9万平方米 2、2010年度销售节点安排（根据目前工程进度及资金回笼情况为参考定制）

时间 阶段 物业类型 安排

10.1—10.5

一期房源1#、2#去化 高层

截留高层客户，低总价入市

10.5—10.12

一期房源3#、9#去化

适当抬升价格

10.1—10.5

二期第一批房源去化 花园洋房

抬升价格，形成利润空间

10.5—10.11

二期第二批房源去化

10.11—10.12

三期房源去化 花园洋房

抬升价格，形成利润空间

周期：12个月

3、销售目标预计及资金回笼情况表

根据2010年度推案计划及销售时间节点安排，制定以下资金回笼情况：

时间 预推面积(m2 预推户

预计销售

数 预计价格(元/m2 销售面积(m2 预计总销(万元 预计回款(万元

1月 21934 192 80%

6200

17547 10879 9791

15962 120 95%

8400

15164 12738 11464

5月 16177 132 70%

6800

11324 7700 6545

25267 190 90%

8800

22740 20011 17010

11月 30372 230 70%

8800

21260 18709 15903

总计 23768.48 180

70038 60713

根据工程施工进度节点，本案在2010年度将推出二、三期花园洋房及一期高层住宅。由于产品类型不同，推广时强调项目形象的一致性，避免媒体诉求前后不连贯，造成市场对项目认知 的迷茫和客户层次的较大落差；且一期高层和三期高层的推出时间间隔较长，高层去化时间压力较小，根据工程进度加快推出洋房产品，并做出价格利润空间，利用后续产品价格挤压前期产品以达到全面去化的目的。同时截留部分高层客户，缓慢去化高层产品。推进过程中根据位置、景观、产品类型等因素进行相应的价格调整，以满足利润最大化的原则。

继续关注房地产市场信息的收集整理分析，加强对房地产政策、金融政策、土地市场、房产市场尤其是竞品楼盘实施持续关注，积极应对持续、稳健的宏观调控政策，认真分析国家新出台的土地增值税政策，研究对策，提前准备，落实措施。着手恢复编纂房地产信息月报制度，定期发布中央、地方的各种政策走向判断分析，定期完成相关专业分析报告，为公司领导拿地决策提高可靠的数据支持和分析判断，并加强公司房地产业内的信息交流和知识共享，提高市场预测的准确度，实现公司房地产业的持续发展。

三、落实六项措施，保证项目开发有序平稳推进

1、明确销售策略、价格策略，抓住产品核心卖点，打造产品核心竞争力

2010年总体策略：“打造产品核心竞争力，抓住产品核心卖点”。诉求产品独有的、唯一的、排他的、个性的、不可复制的卖点。以体现领先理念——“聚合全能优势，变革城市住宅，构建精英家园”及“体验式结合感官式营销” 布局差异化策略。重点落实宣传推广，注重形象，口碑先行。树立具备本案特性的整体形象，建立良好的市场口碑。通过大众媒体(报纸广告、电视广告、电台、网络、小众媒体（短信、巡展、派单、直邮）、户外广告（看板、路牌、路灯灯箱、公交站牌、公交车体）、其它广告（现场POP、海报、礼品）及相关系列SP活动等，实现视觉、听觉、感觉围捕，放大项目产品核心竞争力，强化期房概念化与期房现房化营销模式，炒作多种灵活付款方式，迅速封杀消费者眼球和渗透消费者心灵，从而达到消费者需求与产品对位目的。

合理进行销售节奏控制，房源分批，分区块有序的导入市场，均匀去化。利用公关活动造势，聚集买家目光，形成市场关注热点。

价格策略思路：整体定价，分批分区块入市，及时调整价格。在良好口碑的基础上，维护好客户关系，以老带新，快速去化，回收资金；适当提升价格，抬升项目品质形象，获取利润，保证开发利润最大化。定价考量因素依次为：类型因素→面积因素→房型因素→环境因素→位置因素（角落、进出动线、楼层差异）。

2、切实抓好现场管理，保证项目开发按工期节点有效推进

切实抓好现场管理，首先要求专业工程师要识图和审图，深入了解设计的意图，要善于结合经验和现场实际情况，早发现问题，主动沟通，解决问题，从而保证工程施工的顺利进行；技术交底要落到实处，对各分部工程中出现的重点过程、关键过程、典型过程及新工艺、新材料、新技术要细化深入，要不厌其烦，详细阐述；进度控制要制定相关措施，要多采用同步流水施工、工序紧密搭接等方法，叠加施工，紧凑工期；要严把施工准备、过程、验收三个环节进行质量控制；安全文明施工要落到实处，实行安全施工责任区管理，签订安全文明施工责任协议书，明确各方的安全文明工作责任，严格遵守国家、行业有关安全规程和总单位制订的工程总现场各项安全文明施工管理规定及有关要求。

3、加强成本控制，提高项目开发效益

成本控制要实行全面控制原则，目标控制原则，动态控制原则。建立成本管理组织保障措施，明确职权关系的划分，明确成本控制责任：土地价格成本发生中心为销售部、财务部；前期费、设计费成本发生中心为工程部；工程建安费成本发生中心为工程部、投资部；营销费成本发生中心为销售部；管理费、财务费为综合部、财务部，各部门要制定成本控制方案，落实成本控制措施。要建立成本预警制度、“例外”快速反应机制。为防止成本控制失控，当成本动态分析发现不正常偏差等“例外”时，应及早提出预警，建立“例外”快速反应机制，分析原因，制定措施纠偏。要以总成本费用预算为控制目标。

4、加强资金管理，保障项目开发的生命线

房地产业是一个高度资金密集性行业，资金是项目开发的生命线，资金管理的责任不明确，前期开发拖沓，总工程质量不过关，工期延长，配套不落实，销售策划不够，售后服务欠佳等等行为，这些行为都直接影响投入资金的按时回笼，造成企业资金的短缺。

加强企业内部流动资金管理，减少资金闲置。针对企业应收账款管理，应设立房款台账，记录每个客户的信息，同时财务部门要定期与销售部门核对客户情况，积极催款以保证资金回收。完善房地产企业项目的资金监控，包括期前预控和期间监控。期前预控的目的是为了事先对资金流向和流量进行较为准确的预测，以“防患于未然”。企业根据开发经营的需要，编制年度、季度和月度的资金收支计划，对企业每一个具体开发项目的资金收入和资金投入情况，按时间、数量分别排列组合，找出资金收入和支出的波谷期及其节点，分析造成缺口的原因，拟订弥补缺口的措施。期间控制贯穿于企业正常生产经营的资金管理全过程，包括对商品房预销售收入和项目开发资金支出的监控、资金收支大类的监控和统筹资金收支等方面。通过项目的期前预控和期间监控，最终实现对房地产企业项目资金的良好管理。

5、正确处理好三类关系，促进项目开发各项工作顺利开展

正确处理好与政府各主管部门及市政配套单位的关系，在房地产项目开发与政府部门的关系处理上，要关系第一，程序第二。掌握程序是正确地做事，不能代表做正确的事。在房地产开发中有一大块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用时可以折减，了解政策，和各政府部门搞好关系，用最少的钱去办最多的事，这就需要处理关系时的灵活和智慧。水电煤气等配套费用在项目开发中的占比也很大，特别是电配套，能争取就争取，要讲策略和方法，这是在技巧和心态上博弈，为降低项目的开发成本。

正确协调处理好与各合作单位的关系，包括销售代理公司、设计单位、监理单位等等。充分发挥各合作单位在专业领域的长处和优势，以合作共赢为前提，善用各类资源，借力发展，为项目开发低成本，高效益，树品牌，出精品奠定基础。

正确处理好与总公司各职能部门及总包项目部的关系，万科置业有限公司的发展必须得到上级职能部门的强有力的指导支持，只有这样，我们在各个专业管理上才能有依据、有标准，才可以减少阻力少走弯路，促进项目开发快速推进。在与总包项目部的关系上，我们要正确定位，在关系到现场文明施工、产品质量、工期进度等问题上，我们就是业主、甲方。在现场的组织管理、资源调配、施工协调等等问题工作上，我们要尊重总包项目部的指挥协调权限，支持为推进工程进度、加强安全、质量管理采取的各项措施。为项目开发的顺利推进找到最大交集。

6、以完善制度、规范管理为中心，理顺关系，促进万科置业有限公司持续发展和全面提升

万科置业有限公司要进一步健全内部各项制度，以制度管人，按制度办事。加强程序管理，完善深化各项业务管理流程。促进企业管理进一步走向规范化。加强学习，提高素质，塑造多才干、复合型员工。从组织机构、用人机制和薪酬分配着手，锻造团队、依靠员工、提高素质，为完成任务提供组织和智力保证。万科置业有限公司必须坚定发展信心，让每一位员工都知道持续发展的重要性，都能与万科置业有限公司开发目标保持思想上、行动上的高度一致。促使广大员工齐心协力，同舟共济地把任务完成，并开拓出更多的新点子、新思路。要完善考核机制、任务分解到位，加强对各项制度的执行力度，跟踪检查，使工作开展能符合规章，执行到位。

2009年，万科置业有限公司在全体员工共同努力下，取得了较好的成绩。但我们深知成绩只能证明过去，万科置业有限公司要站在这个更高的新起点上，以更加务实求真的态度做好项目开发推进的每一项工作，万科置业有限公司要稳中求进，进中求好，好中求快，树信心，凝心聚力迎接挑战，针对新形势出现的新情况、新问题，积极进取，分析表象，把握本质，做好各项工作，争取取得新的更大的成绩，为总公司房地产行业的发展壮大作出贡献。

第二篇：万科房地产置业顾问培训体系

万科房地产置业顾问培训体系南京雨花三期培训班

2012.3

目录

一、万科房地产公司培训的现状............................................................3

二、万科房地产公司培训的需求分析....................................................4

三、基于万科房地产公司培训需求的项目设计思路............................4

四、万科房地产公司置业顾问学习内容体系及实施............................6

五、课程整体效果保障体系....................................................................8

六、附件：时代光华介绍........................................................................10

注明：本方案以时代光华E-learning项目为主，涉及到的其他项目内容不做详细介绍；

一、万科房地产公司培训的现状：

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。

二、万科房地产公司置业顾问培训的需求分析：

1、培训需求认知：根据我公司与万科地产的沟通和初步了解，整理出培训相关信息如下：

A、置业顾问学习需求不一，希望有丰富的课程资源可以有效满足多层次、多方面的培训需求；

B、没有工具可以对置业顾问学习过程进行管控，无法了解学习进度； C、由于置业顾问工作时间、工作地点的差别，集中统一培训很难并无法监控； D、分公司地域分散，工作地点、时间的不同，培训工作难以集中统一；

E、需要一种培训方式能够将涉及置业顾问内部的知识与管理经验等进行内部转化的方式；

F、培训的人员层次较多，需要一种能够降低全年、全员的培训费用的方式； 这些表现说明企业培训的现状是：置业顾问的现阶段培训没有系统的标准、依据，即便有也很笼统、模糊；不清楚培训的目的是什么；没有长期规划，没有系统性。

这些情况，导致置业顾问培训投入收效甚微，造成企业不安排员工培训不行，安排了又收不到预期效果的无奈局面。因此，现实情况迫使企业考虑摆脱这种局面，实现对培训的投资从感性阶段向理性阶段的转型。

2、根据面谈，整理出如下培训方向：

① 提升置业顾问的责任感和工作意识；

② 提升置业顾问的服务意识，主动服务于客户；

③ 强化职业化素养，贯彻职业化文化，使置业顾问从外在到内在以职业人的标准要求自己；

④ 提升置业顾问对企业的自信心、归属感，提升团队凝聚力和向心力；

⑤ 提升置业顾问房地产的专业知识和能力，尤其是项目管理方向；

三、基于万科地产公司置业顾问培训需求的项目设计思路：

1、建议在整体培训实施之前对学员的心理状态做以软调整，使学员认识到此次培训的重要性和软能力对自身工作的帮助，从而能够引发学员思考，使之能够尽快地进入工作角色，也可以使学员真正的由内心深处重视此次培训；

2、对于冰山来讲，水面以下的隐性部分远远大于显性部分，是显性的基础和核心，才是真正决定冰山大小的决定性因素，对于置业顾问也是一样。隐性能力决定着置业顾问工作状况的稳定度和上升空间。隐性能力由如下七点组成：价值观、态度、自我形象、特质、潜能、内驱力和动机。只有把握住隐性能力并针对隐性能力做足够的关注、引导和培训，才能够使显性知识纬度和工作技能得到根本性的提升；

4、我公司建议此次系统培训整体上分为心态和技能两部分。心态部分在技能部分之前实施。心态部分解决自我认知问题和学习主动性问题，技能部分实施通用管理培训。技能部分为具备系统的行业知识能力、自我认知能力、自我激励能力、准确判断能力、学习能力等实施；

5、根据企业现有的培训经历，授课讲师必须有充分的课堂氛围调动能力，采用多种展现形式进行授课。课堂氛围应尽量活跃，互动较多，才能够保证课程质量； 基于以上的设计原理，针对万科地产的置业顾问采用混合培训方式进行培训：

① 首先通过体验式学习的方式从态度上对置业顾问进行培训，统一思想，通过体验的方式了解自身的不足；

② 其次采用时代光华E-learning网络学习方式进行知识层面的培训，解决置业顾问岗位能力等方面的课程；

③ 再次，E-learning网络学习结合内训的方式，采用线上线下的方式结合，并结合线下的集中研讨、分享、行动计划制定以及学习效果转化的方式，实现培训效果的保障； 注明：以下从E-learning网络学习角度分析万科地产置业顾问的学习内容体系；

四、万科地产公司置业顾问学习内容体系及实施：

（一）基于能力的静态学习课程：

1、课程设计原理：

针对置业顾问的能力素质模型需要具备系统的行业知识能力、自我认知能力、自我激励能力、准确判断能力、学习能力等；基于置业顾问胜任能力模型可以分为通用能力学习课程以及专业能力课程；

2、基于能力方面推荐的课程体系：

（二）基于任务的动态学习课程：

1、课程设计原理：

动态学习课程主要是基于任务的学习方向，比如：公司内的新政策、新产品、新信息等动态的学习内容，是属于在岗培训，是属于变化中的学习知识点；

2、课程学习方向以及实施：

针对万科的置业顾问来说，比如：新楼盘销售政策、万科推出的新楼盘项目、国家发布的房地产信息等；

（三）基于问题的常态学习课程：

1、课程设计原理：

常态学习是基于问题的研讨机制，属于案例分享、即问即答等学习范畴；

2、课程学习方向以及实施：

常态学习课程针对万科地产的置业顾问销售过程中的案例分享以及经验交流，① 置业顾问可以日常的销售案例由总部定期汇总，并制作成课件的形式放到时代光华的平台上，提供全公司的整体培训，并利用考试管理的方式对置业顾问进行考核；

② 置业顾问可以在时代光华平台上建立即问即答的论坛讨论模块，可以分成针对地产行业相关的讨论主题，如：新楼盘的推出、销售经验分享等共同分享、学习；

五、课程整体效果保障体系：

1、体系化授课

讲师授课内容并非简单的排列组合，授课之前课程内容及知识连续性已内部进行了详细的沟通和互补，保证课程体系的完整和契合。按照胜任素质模型和成人习惯进行设计的课程可以有效地保证学员的学习兴趣和学习效果。

2、内训课程、自学课程相结合

关键课程内训讲授，重点知识自主学习。公司可以组织学员在E-Learning网络大学体系中学习课程对应模块知识。学员针对课程自我评估，准备疑惑问题。讲师授课、现场答疑、互动研讨相结合，三位一体，最大限度解决学员工作中实地问题。

4、体验式培训开班

让学员省视自我、打开心门，找到工作和生活的真正动力，使培训全心投入，工作尽心敬业！

5、班级式教学，小组式督促

建议设高层领导为班长，同时设立组织委员等班级成员，创建班级文化，便于活动组织和知识转化。授课时和工作中形成学习小组，学习时互相鼓舞，工作中互相督促，真正的把授课中的知识留在学员思想中、行为中、工作中。

6、课程效果“落地性转化”

时代光华协助万科地产组织课程沙龙研讨、工作改进方案上报、成果转化论坛，帮助学员将所学知识内化为能力。

7、时代光华协助万科地产建立学习档案

课程整体思路本着“态度→知识→技能”原则进行，通过常规的方法只能通过以往的经验较为感性的了解学员状况，而培训的设计和管理环节是较为理性的。只有我们对培训过程中学员心态、知识、技能的提升和改变阶段性的予以了解，才能够对整个培训过程和最终效果予以科学的掌控，也便于对于课程内容进行即时调整。

8、建议培训与绩效考核相结合

9、建议把培训状况列入公司日常管理工作例会议题

六、附件：时代光华介绍：

时代光华创建于2000年3月，是国内领先的企业学习资源提供和运营商。在管理课程、职业技能课程开发和企业培训服务方面，有着丰富的经验和大量的资源。上海时代光华教育发展有限公司是时代光华于2004年成立的，专注于e-Learning业务的独立法人公司。

近几年来，连续投入巨资开发e-Learning解决方案及相关服务，积累了大量在线学习专用的内容资源、专业技术、软件、运营经验及成功案例。上海时代光华不遗余力地为企业提供高价值、低成本、零风险、快速实施的在线学习解决方案，协助客户持续提升组织技能与绩效，并秉承三大理念：最好地满足客户需求，最有效地保护客户投资，最符合客户发展利益。

中国最大（企业用户数最多）的e-Learning提供商

中国首家e-Learning SaaS完全服务提供商

屡次获得：科技部技术创新基金、服务业发展引导基金、上海市产学研合作发展基金等政府支持表彰

国家高新技术企业、双软企业，拥有16类计算机软件著作权、软件产品登记认证

最权威可信（正版课件数、一流讲师数双第一）的运营平台

中国首个当地服务机构超百家的企业e-Learning提供商

第三篇：万科总结

亲爱的各位同事：

2014年快要结束了。今年是万科成立30周年。年满而立的我们，即将踏入第四个十年发展期。

就在今天，我们完成了回款两千亿的目标。这一成果的背后，凝聚着全体同事一年来的努力和汗水，证明了万科强大的执行力。我必须对大家的辛勤付出，表达由衷的感谢和敬意。能拥有你们这样优秀的伙伴，我深感自豪。

我们已经有很多年，不再用一个固化的数字作为经营目标。“两千亿回款”的意义，不在于“两千亿”，而在于“回款”。只有获得回款才是真正的销售，当我们的传统业务进入白银时代，尤其当市场处于调整期的时候，我们需要加倍重视经营性现金流的健康，需要用更严谨的尺度来测度我们取得的销售业绩——这才是我们今年设定这一目标的真实用意。

未来，我们将不再设定回款数字的目标，但对回款率的要求将进一步提高。回款率指标，实际上对销售规模数字会有一定抑制作用，这是简明的道理。我们不断提高对回款率的要求，也正是基于在一个新的时期，我们对规模数字新的理解。

过去十年以来，我们对于规模数字的态度，经历过三个阶段。在2008年之前，我们也曾一度把规模数字本身作为追求的目标。从2008年开始，我们确立了从速度规模型增长转向质量效益型增长的方针，规模不再是目标，而只是一个自然的结果。而从今年开始，我们对于传统业务规模数字的扩张，甚至要保持警惕的态度。

规模是一把双刃剑。它意味着行业地位，意味着规模效应带来的好处。但它往往也意味着更大的资源占用，意味着形成更多存货的可能。过去十多年，是我们传统业务的黄金时代。黄金时代一个重要的特征，就是几乎完全没有存货风险，因为不动产始终在快速升值，而且总体的升值速度超过了企业的融资成本。即使企业在短期价格高点进行了大规模扩张，也无需担忧投资风险，因为你总能找到一个更高的点位将资产售出，并实现盈利。正因为如此，过去十年中，我们在行业中极少看到亏损的项目，更少看到崩溃的企业。可以说，在黄金时代，规模数字本身就是领跑者的标志之一。

但在白银时代，情况会发生很大的变化。不动产价格将结束单边的快速上涨，很可能将转为在波动中缓慢上行，其长期涨幅将低于人均收入的增速，我们将看到房价收入比的逐渐下降。当房价、地价长期涨幅低于企业融资成本的时候，单纯靠持有资产升值的盈利模式将不复成立。过多的存货，将不是财富而是负担；鲁莽的投资，将不是机会而是风险。

在白银时代，我们必须依靠产品和服务的真实价值创造来赚钱，我们将回归真正的实业领域。在白银时代，精细化管理水平，对金融的理解，经营品牌、信用的能力，将成为核心竞争力。

对万科来说，这绝对不是灾难。我们不要忘记，在刚刚进入这个行业的时候，“拿不到好地”几乎就是我们的标签。我们没有任何天赋的资源，除了靠做好产品和服务来赢得客户，我们别无倚仗，也别无选择。但也正因为如此，在这个行业从无到有的骤然爆发过程中，我们几乎引领了行业技术升级和经营创新的每一次浪潮。正因为如此，才造就了今天的万科，为我们赢得了全行业最有影响力企业的桂冠。

领跑是一种理想，也是一种责任。我们是骄傲的万科人，不甘平庸、追求卓越、永怀激情，是深刻在我们血脉里永不磨灭的烙印。毫无疑问，在白银时代，我们仍将永葆当仁不让的自信与豪情。

在黄金时代，顶峰唯一，法门不二，跑得最快的人就是领跑者。而在白银时代，狂飙突进的辉煌已成往事，山重水复的前路突显纷纭，领跑者的责任在于率先找到新的出路。成为白银时代的探路者，为行业找到柳暗花明的又一村，是我们能够赋予自己的新的期许。因此，我们必须毫不犹豫、坚定不移地推动公司的转型，即使在短期内需要付出一定的代价。我们必须主动卸下黄金时代获得的一切光环，回归到自我清零的空杯心态。我们必须以初出茅庐的创业者视角，重新审视我们的传统业务，以及我们可能获得的新的机会。

在传统业务方面，我们必须始终牢记“质量”和“效益”两个关键词。质量概念，包括更小的误差、更长的寿命和更少的瑕疵，但不仅如此。我们需要始终以客户为老师、为裁判，瞄准客户在使用时的良好体验，追求产品和服务的全面质量提升，按照“好房子、好服务、好社区”的“三好”标准，继续为城市家庭提供优质的居住服务。我们在产业化技术、绿色建筑技术上已经获得了明显的先发优势，而在未来，我们需要将其转化为实实在在的竞争优势。

在效益方面，我们需要学会站在我们的投资者角度来思考。我们需要深刻理解并有效满足不同投资者的差异化诉求，并成为各类投资者最心仪的合作伙伴。我们必须记住，以尽可能少的资源消耗，尽可能好的满足客户需求，是企业存在的理由，也是企业竞争力的终极解释。我们必须珍惜并善用各类社会资源，尽一切可能减少浪费和低效成本。

而在新业务方面，我们需要为“城市配套服务商”充实内涵。我们需要紧跟城市演进的步伐，发现城市及其居民不断产生、亟待得到更好满足的需求。每一个痛点的背后都是商业机会，关键是我们要能率先找到它们。我们必须在消费地产和产业地产领域拓宽视野，进行更多的思考和探索。我们需要像原来做住宅一样，深入理解消费客户、产业客户的需求，进而提供最有针对性的产品和服务，满足他们的需要。

面对空前的挑战和机遇，我们需要的，是坚定转型的信念和善于试错的智慧。试错不仅需要勇气，也需要技巧和法则。我们必须学会，如何用更小的代价完成试错，用更少的波折实现转型。

除了行业进入白银时代，我们面对的另一个重大转变，是移动互联网时代的到来。互联网不仅仅是一种技术革新。正如蒸汽机的普及结束了对手工生产和体能力量的依赖，互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。对于万科来说，这是一个巨大的机会，抓住这个机会，我们就有可能实现由卓越企业向伟大企业的飞跃。

这可能是比互联网信息技术更大的风口。对于知识密集型行业，合伙人机制很可能取代职业经理人机制，成为知识拥有者建构自身舞台的未来主流范式。而在超大规模行业中，万科是具有最优良合伙人制度基因的企业之一。

在创立之初，万科就旗帜鲜明地提出，人才是万科的资本。而现在，我们可以更进一步提出，为人才提供舞台是万科存在的意义。万科的核心价值，不是财务报表上的一串数字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一种文化和一组正不断完善着的合约安排。

对于那些有知识、有创造力、有创业热情，但缺少资本积累的人才，如果有一天，万科能成为他们的梦想归宿，那么万科的梦想也就自然实现了。

是的，各位同事，我们的合伙人机制不是已经定型的完成时，而是刚刚开始的将来时。这个探索过程的关键，不是几个核心成员闭门造车的纸上设计，而是我们全体伙伴在实践中的不断尝试和迭代更新。

各位同事，这是一个值得我们用毕生去奋斗的目标。在这条并不平坦但畅想无限的道路上，我非常期待与大家携手同行。

最后，祝大家新年新气象，身体健康，合家欢乐，万事如意。

郁亮

2014年12月23日

第四篇：万科青年置业计划解决方案及轻松置业实施细则

万科青年置业计划 解决方案及轻松置业实施细则

前言

中国房地产市场已从07年上半年的快速发展阶段，转变至现在的理性回归阶段。反映在市场上，销售价格、成交量都有所回落。自07年年底，为规范地产市场，调控政策频降，而对于首次置业的刚性住房需求，国家却是扶持和发展的态度。

根据万科市场研究部对住宅与人口的专案研究发现，中国人口增长出现过两波婴儿潮，这两群人被称为三高人群，他们升学压力大、就业压力大、找工作难。第一波人群目前处于36-46岁的年龄阶段，正处于小孩入学、改善家庭居住条件的二次置业期。

第二波婴儿潮是在19岁-24岁之间，也处于买房结婚或者工作购房的置业关口，他们构成了武汉市首次置业的主力军。目前的情况是，他们多达到适婚年龄，市场也缺少专门为他们提供的合适房源。

根据对青年群体需求研究发现，更多年轻人如今对住宅的要求正产生巨变。例如将家庭视为成功符号和解压空间；二人世界意识增强，对于相关场所的重视等。此次客户需求调查促使我们要将现在的开发模式转向“客户需求导向”的开发模式，将主流户型面积控制在90㎡以下，建造适宜年轻人居住的房子。1

1、青年群体居住模式

首先，在功能设置和面积控制上，通过缩减交通空间、过渡空间面积，合理的配置面积，确保了主要功能空间的舒适度，有效控制了面积。

例如，一个刚刚生育婴儿的青年家庭，在家庭人员结构上需要一个具有三间卧室的住宅产品，如果购房武汉市场上传统的120平米三房产品，按5000元单价计算，将直接比90平米三房多出15万，这少去的15万大大降低了青年置业的门槛。

其次，在部分功能的设计上。90平米三房在青年群体更注重私密性的需求下，设计了三分离式卫生间。在同一个卫生间里，如厕、沐浴与盥洗是彼此独立的，既提高了空间的利用率，又保证了私密性。

而在交楼标准上，鉴于青年群体对生活经验的缺乏，不但提供万科一贯的装修交付，同时还配置玄关收纳系统，衣物收纳系统等，全面系统的考虑青年人的使用需求。

2、青年居住系统解决方案

通过调查分析此类人群的居住及生活需求，以此作为“青年置业计划”的基础。它包含了从规划、户型、装修，乃至到配套或物业服务上都是专门为青年人所设计产品特点，具体为“轻松置业”“轻松入住”“轻松生活”三个环节。

轻松置业

根据要求第一季推出活动为青年置业计划，主要体现在“轻松置业”上。根据调查结果，青年家庭的财务积蓄期有限。青年人购房的首要问题就是首付款，首先解决青年人的置业门槛问题。

解决方案

 联手各大银行，提供最高2成、最长30年的按揭贷款办理，符合条件者还可申请下浮15%的优惠利率。

 设立一千万青年置业资助金和新婚礼券活动，直接降低青年人置业门槛。

 7大还款方式：合力贷、停本还息(延付宝)、自由还款、延长贷款年限、青春无忧还款方式、固定利率轻松提前还款（详看实施细则）

轻松入住

为参与活动的青年置业者，提供符合青年人需求的装修标准，联合相关家电家私知名企业提供相应服务，以帮助青年人“轻松入住”；在入住之后，物业服务也将有别于传统的物业服务内容，出具类似于送餐、定期清洁房屋等适合青年人的物业服务内容。

轻松生活

最后，活动为消费者所提供的是一个全方位的置业方案，包括了万科前期筹备的规划、建筑环节，也有我们现在推出的轻松置业环节，后续我们还会推出为青年群体量身定造的系列活动。

青年置业计划解决方案

一、协调工作与生活

现状：年轻人的工作与生活密切结合，生活中心以工作地为圆心向外扩散。他们往往希望工作地点与生活地点能足够接近，不仅便于上下班，更使结交朋友变得容易。

方案：城市中央商务区、高新产业园区、工业区是城市青年群体的高密度聚集地区。万科青年置业计划的重要原则之一是选址围绕在青年人群就业集中的各类经济产业区域周边，为青年群体提供专属的生活社区。

二、交通便捷

现状：20-30岁的年轻人习惯于乘坐地铁、公交等方式上下班，即使部分人拥有私家车，但出于养车费用和效率等考虑也不一定能完全摆脱公共交通。居住区周边公共交通是否发达，尤其是否有轨道交通，对青年人购房的影响非常大。

方案：万科青年置业计划的重要原则之二是项目选址区域可依托快速交通干道、城市捷运系统构筑成的道路交通网络，迅速沟通各类经济产业区域或城市交通换乘中心。

三、医疗保障

现状：年轻人中总是流行着公司“把女人当男人使，把男人当牲畜使”的说法，说明工作压力大已经是普遍的现象。同时，现在的年轻人对健康也有了更深刻的认识，开始懂得一边应付高压力的工作，一边保护和增进自身的健康水准。

方案：万科青年置业计划的重要原则之三是选址区域必须具备系统的医疗机构，可为居住者提供必要的健康保障。

四、保障学习

现状：毫无疑问普遍受过良好教育的青年人对下一代的教育一定不会忽视。同时，在激烈的社会竞争中，年轻人毕业后继续学习“再充电”也是普遍现象，这都需要在居住区域有良好的教育资源。

方案：万科青年置业计划的重要原则之四是项目周边或者项目内部设施必须具备体系化教育机构，包括从幼儿园、小学、中学到大学，一应完善的教育设施体系。

五、餐饮商业

现状：年轻人的生活少不了购物和美食，很多时候，小区周边有个好商场、好饭店会对年轻人有强大的吸引力。

方案：万科青年置业计划的重要原则之五是项目选址区域必须具备经过系统规划、并发展完善的街区型商业设施，同时结合自身商业设施规划进行业态补充。

六、生活运动

现状：热爱运动，懂得享受生活可以说是年轻人普遍的生活形态。年轻人在工作之外排遣压力的两大法宝，一是运动，二是按摩、SPA等康体活动。

方案：万科青年置业计划的重要原则之六是项目必须设置各类较专业的运动设施或场所，并提供健康运动辅导服务。

七、居住环境

现状：年轻人对环境的要求很高，从就餐到购物，再到购房，他们不一定注重所买商品本身价值几何，却一定对环境要求多多。

方案：万科青年置业计划的重要原则之七是项目的环境营造不仅提供立体化的绿化自然环境系统，并利用不同造园手法提供更多的交流空间，满足他们的互动沟通需求。八、一个好“保姆”

现状：很多30上下的年轻人，在工作中是骨干精英，在生活中却还是“大孩子”。他们需要一个贴心、简单的物业管理来帮他打点生活中的一切。

方案：万科青年置业计划的重要原则之八是万科物业将提供符合青年人群专属需求的服务标准，以“全心全意全为您”的服务宗旨为居住者提供全方位的物业管理服务。

轻松置业计划实施细则

与建行主要合作形式如下：

举例设定：

客户甲，男性，30岁，以下简称甲；客户乙：28岁，客户甲之妻，以下简称乙；客户丙：55岁，客户甲之父，以下简称丙)

7大还款方式：

1、合力贷：

增加主申请人的直系亲属作为共同借款人；适合于贷款人月收入低限制贷款额度或年龄较高限制贷款年限的客户。

 如：甲申请住房贷款50万元，期限25年，但甲的还款能力不足，此时，甲可以申请“合力贷”：增加乙为此笔贷款的共同借款人。

 如：丙申请住房贷款50万元，期限15年，贷款到期限时丙的年龄超过65岁(55岁+15年=70岁)，期限过长，此时，丙可以申请“合力贷”：增加甲为此笔贷款的共同贷款人，期限就在银行允许的范围之内了。

2、停本还息(延付宝)：

从贷款发放之日起一年内，客户可与银行约定延迟归还贷款本金，只按月归还利息。延付宝为还贷初期面对多方面资金需求、还款压力较大的客户量身定做，可以减轻借款人购房初期因装修、添置家俬、缴纳各项税费所带来的资金压力。

 如:甲2008年01月01日申请住房贷款款50万元,期限25年, 01月10日可以审批放款，但甲所购住房05月01日才可交房，则甲可以申请从贷款发放日(01月10日)到04月30日期间办理“停本还息”业务，即只还50万元本 7 金所产生的利息，本金从05月01日开始归还。

3、自由还款：

客户可以选择按单月还、双月还款与三月还款；可以根据自己的收入进账规律，与银行约定把还款的时间灵活控制在每月还一次、二个月还一次或三个月还一次。

 如：甲在申请住房贷款时，考虑到自己三个月发一回季度奖金，利用自己的奖金归还房贷的按揭款比较合适，则甲可以申请不采用按月贷还贷，而按三个月(非自然季)还款一次。

4、延长贷款年限：

针对已经签订借款合同、资质优良的客户，可以在原签订合同中的贷款年限上继续延长贷款年限，但总年限不能超过最长贷款年限。便于客户根据实际还款的压力调整还款年限。

 如：甲申请了住房贷款50万元，期限10年，已获银行批准且发放贷款，在还款过程中，由于某种原因，甲觉得期限太短，月还款压力太大，而20年比较合适测算下来的月还款水平比较合适，则甲可以向银行申请将期限由原来的10年延长至20年(30岁+20年=50岁，未超过65岁)。

5、青春无忧还款方式：

约定本金等额递增(通过每月增加本金还款来减少总体利息支出)；约定本金等比递增(通过每月增加还本金的一定比例的金额来减少利息支出)。

 如：甲在申请住房贷款时，预计自已的收入水平会逐渐增加，则可申请“青春无忧”还款方式：第一月还本息1000元，三个月(可多选)一递增(或递减)50元，则第四到第六月月还款1050元，第七到第九月月还款1100元，第十到 8 第十二月月还款1150元„ „以此类推，每个约定的时段月还款金额增加或减少50元。

6、固定利率：

与银行约定3年期、5年期、10年期内固定还款利率，降低利率预期增长风险。

 如：甲在申请住房贷款时，对国家近几年的利率政策有涨息的预期，为了减少自己承担的利息，则甲可以在贷款前申请执行固定利率。

第五篇：2014品牌企业相关宣传资料--万科物业(终)

引言：

还物权给业主、还共同管理权给业主大会和业主委员会并不意味着物业

公司完全受制于业主、业委会、业主大会意志，放弃追求提供超越业主不断增长的期望的服务。

万科物业的使命——对物的管理、对人的服务。

对物的管理就是要通过专业的管理来延长物业和设施设备自身的使用寿

命；而对人的服务就是建立人和人之间的信任，通过和谐的邻里关系带动整个社区前进的动力。

目前同行业中存在很多责任边界不清、代人受过的情况，物业公司作为

盈利性组织，就应该承担企业应当有的有限责任，而不是不计成本的大包大揽。从长远来看，要实现物业公司定位回归本源，需要业主、物业公司、政府主管部门等各方利益相关者的共同努力。其中，物业公司又是其他各方的连接者，掌握着较大的主动权。只有明确责任边界，才能够扮演好协调各方的角色，发动引导业主自我管理、民主议事，使得社区管理更加高效和谐。

同时，物业公司只有时刻坚守行业底线，持续提供优质服务，才能够有底气、尽全力去寻找积极热心的业主，引导他们组成有责任心、有影响力的业主自

治组织，和他们保持良好的沟通协作，让阳光照亮小区物业管理的方方面面。

目前，万科物业在实施“12345服务体系”战略，其中的“4”就是指尊重和

保障业主的四项权利。主要包括有民主生活、业主议事规则及邻里公约、《财务及服务报告》公示、第三方调查、投诉论坛等。万科物业成立了业委会建

设专项工作组，要求所有符合成立条件项目业主委员会成立工作。截止目前，成都万科物业接管的小区中已经有7个成立了业委会，占已封园项目的58%。我们甚至专门成立了邻里公约专家组，今年在所有项目引导业主组织发布小生活因幸福而改变1 /

2区邻里公约。我们坚信这是一件有利于社会、行业的事情，只要坚持必将功德无量。

同时，物业公司还应当严格遵守各类法律法规，规范自身行为，自觉接受政府行政主管部门的各类监管。遇到各类社区纠纷，不在服务范围内的按规范流程交给拥有执法权的行政主管部门。物业公司应当明确自身定位，在各方利益相关者中充当起协调者的角色，携手业主、相关监管部门，做好物业管理本职。在政府部门监管、协会指导下，树立物业行业新形象。

当然，还物权给业主、还共同管理权给业主大会和业主委员会并不意味着物业公司完全受制于业主、业委会、业主大会意志，放弃追求提供超越业主不断增长的期望的服务。物业行业属于供给决定需求的行业，物业公司应当充分运用自身专业团队、技能，提供各类便利贴心服务，在体现自身的价值的同时提高业主的依赖与粘性。

未来，万科物业将继续围绕“12345服务体系”，遵从“安心、参与、信任、共生”的核心价值观，以社区邻里信任互助为意识纽带，积极鼓励、倡导业主参与社区共建。

坚定“生活因幸福而改变”的信念，万科物业将以二十余年领跑行业的历程、三百余个社区的服务经历、四十万余户家庭的信赖以及超越百万人的居住梦想，撑起对幸福的执着追求，持续超越，引领幸福。

生活因幸福而改变2 / 2