第一篇：制衣厂JIT改善计划
执行JIT高端培训
目前很多制衣厂都在寻找改善方法，很多企业高层或老板听说过JIT生产方式，甚至看过JIT生产方式在某些企业推行运用，因此JIT生产方式正逐步被制衣厂了解和接受运用。
在推行JIT方式时，很多老板最担心的问题是否能取得成功，是否会导致一些车位员工流失，推行将会遇到什么困难„„。依照我们公司十几年来推行的经验总结如下：大部分制衣厂中基层管理人员文化程度相对比较低，属于车位工人偏重车位技术出身，对员工观念意识的教育比较欠缺，因此 一、一家制衣厂要能把JIT生产系统做成功，必须考虑如下几个因素： ⑴工厂最高管理者（或老板）变革的信心和决心是否到位。
⑵工厂的环境、设备基础、客户订单的结构、厂规制度是否具备推行条件。⑶JIT辅导顾问老师的推行经验及实力。
⑷工厂各级人员的整体配合程度（同老板的决心密切相关）。
二、推行JIT生产方式车位员工会如何想呢？
如果有一种方式能让车位员工减少加班时间，又能赚取比原来更多的钱，其实谁都会愿意去做。
但是车位员工一定有高中低工序之分，当车位员工的平均工资提升了30%以上，并不表示是每个人都提升了30%以上，有些高工序车位员工他可能只是减少了加班时间，但工资同原来差不多；有些原来每月只能拿到800—1000元的人，在JIT线上可能会拿到1300—1600元，这样就会不平衡。每个人的想法不同，如何让哪些之前是高工序车位的人能定下心来做JIT模式呢？关键在意观念意识的改变提升，通过我们积累的独特的推行方式可以做到确保企业员工不流失。
三、执行JIT将会遇到什么困难？
一定会有困难，如果没有困难就不能称之为改善，最大的困难是来自传统观念意识与新方式在工作习惯上的冲击。JIT生产方式要求把下一道工序当作客户来对待，你如果是上工序必须把符合客户要求的产品及时、准时地给到下工序，下工序有权拒收你传不符合要求的产品，比如你是跟单部、生产部就是你的客户，你要把符合要求的东西及时、准时地给到生产部，这样生产部才有办法按时生产。要达到这样是有难度的，但JIT生产方式有其独特的运作模式“JIT资讯看板”，也就是在各部门建立资讯看板，不用再去问，一目了然地知道要做什么？做什么准备？什么时候去做？做的进度及结果是什么？资讯管理看板在企业内部联网共享。这样就减少了很多在工作中问与被问。使工作效率得到提高，使工作责任得到明确。但中国人做管理最麻烦的就是不能定时去更新资讯，今天做一天明天又不做一天，怎么办？说得更明白一点是执行力度有问题。因此推行过程中必须定流程制度。最后形成三天不看资讯管理的人就会不知道下一步要做什么？工作上就会脱节，这样的人就无法对自己的岗位负责。
订单小数量少，是目前制衣行业的普遍现象，而对于JIT流水线来讲，不存在订单数量大小之分，但我们必须做好快速不停产转款，而要做好快速不停产转款，就必须做好以下几点。1:充分的前期准备工作：
JIT流水线的前期准备工作相当重要，它对保证快速不停产转款起着决定性作用，它包含有： A、物料必须提前二天到齐。B、衣车设备必须提前一天调试完成。C、编排表﹑排车图必须提前三天完成。2：相关人员的积极配合：
相关人员不单指流水线的员工与组长，还包含机修﹑QC等等，在上一款装篮完成后，下一款的裁片﹑物料﹑立即上装篮台，由此款的装篮员工在组长或编排员的指导下装篮，编排员同员工积极配合排车，当此款所需要的员工手上还有上一款生产的货时，余下的货交由后面员工补位完成，由组长交助理完成，而机修则在现场作好修车准备，当衣车有问题时，不需要找寻就可以马上修理，并拉出多余设备放备用区，当生产线有成品时，QC立即进行检查，并作记录，做到及时发现问题，及时解决问题。
跟单部是客户和生产部门的桥梁，需竭尽所能按时按质按量交货，同时协助生产部门改进工艺，提高效率，减低损耗和生产成本，以提升工厂的竞争能力。
从样板到走货跟单必须对所跟订单全面负责，以分客、分款安排跟单。这样有利于跟单能专注于特定款式，更能熟悉特定款式的用料和生产过程，更能做到责任分明。
生产部门是一个企业的核心部门，质量和货期都是要生产部门做出来，要做好生产跟单部门必须全力配合。1：首先跟单部门要与客人做到良好的沟通。2：核算并跟进面、辅料用量及预期和实际返料期。3：给出明确的质量标准及生产时期。4：跟进办房制办过程及精益制作方法。
跟单除了专业技术之外，还有的就是要注意和工厂的关系处理，这是一个很重要的关键。对工厂内部要做到良好的勾通及配合。1：物料是否正确。
2：尺寸是否“准确”。3：款式是否错误。4：做工是否细致。
5：成品颜色是否“正确”。6：有无漏物料。
7：物料是否能按预定时间到加工厂。8：时间上是否有问题。
1.在开展JIT项目前时对工厂以前的各种生产数据以及改善后的生产数据都要撑握好，以更为直观的表现出改善前后的成果和需加强改善大力度的重点。
2.有效的控制改善项目进度与改善方案执行力度，具有全局控制能力。
3.了解工厂各层管理人员定位关系及各部门构架于工厂管理人员搭建一个良好的沟通平台。4.与工厂老板、高层核心或者老板指定项目负责人要经常沟通、有问题时要及时沟通，所有项目动作都要双方达成一致，当有问题出现时应站在工厂的角度考虑解决方案，做到以最小的成本达到最高的利润。5.任何一个项目改善都必须做到——事前有计划，事后有记录。6.在推广的过程当中导师必须具备四大职能：
工作计划——编制项目改善总体计划、每月改善计划、每周工作计划并监督执行。工作总结——对每周、月进行实际工作总结，根椐重点问题制定改善方案。有效会议——对每周、月总结与工厂管理人员展开有效会议，讨论问题。组织培训——根椐项目进度制定并组织工厂各层管理、员工进行各种培训，注重培训时注意事项，生动简洁、通俗易懂、音量清脆、引人入胜„„。
7.注重个人仪表、言行举止，时刻注意在工厂各管理层中的形象。
8.改善过程当中应注意所有细节，坚持工作原则，时刻保持紧张感与危机意识感。
当生产流水线出现产量达不到目标、流程不清晰、积压篮超过手持量的时候就要第一时间进行测时分析做出新的调整使流水线达至平衡。
在测时前必须要了解工人对工序的操作手势是否正确，传递摆放是否贯彻上工序为下工序服务的团体精神，每次传递有无保持一致让员工伸手可以拿到货生产，如果没有做到，我们要在第一时间要组长或编排员指导要求员工用正确的操作手势和传递摆放去生产。
在测好时间后我们要进行分析，当最大时间或最小时间与平均时间上下相差10秒就要进行分析调整，具体调整方法可从以下几方面着手：
1、对最大工作时间的员工在技术上进行改善：可以正确利用工、夹具和车面定位等方法，在保证品质的情况下用最简便的方法操作，可将最大时间降低从而提升效率。
2、将最大工作时间的工序进行分拆，给最小工作时间的员工进行补位，尽可能的安排同车种和位置较近的员工进行补位，将最大时间和最小时间拉至平均。
3、如果在进行了技术上的改善和对工序进行分拆补位后仍然不能将最大和最小时间拉至平均，那我们就要考虑对最大工作时间的工序加派人手。
4、另外还有两个因素也可导致流水线达不到目标产量：其一，了解对于生产线胶篮有积压的员工身体是否有不适或闹情绪，如果身体不适我们要第一时间找人帮忙补位，对于闹情绪我们也要第一时间对闹情绪的员工做思想工作；其二，返工货较多和员工士气底落，也会影响生产效率，所以要做到控制好品质和提高员工士气也是非常关键。
在改善过程中，当流水线产量达不到目标、流程不清晰、积压量较大时，只要按以上几点进行测时调整，必然可以使流水线达至目标。
一、以自已亲身经历向员工讲解自己是如何由一个员工走上管理之路，再到JIT导师的经历，特别要注重向员工讲解当初的我在接触JIT之后是如何由一个对JIT不了解、持抵触情绪的心态到完全接受JIT，并成为JIT忠实执行者和拥护者以及JIT给我思想带来的转变和给我人生带来的重大转折。以实际的故事去引导员工，改变员工的思想，减少员工的抵触情绪。让员工明白JIT给那些想做管理而没有机会的员工提供了一个平台，只要肯学习就有上升的机会。
二、对员工的操作要求必须讲淸楚明白，并在实际操作中严格要求。
三、取得高层的支持，让员工明白不配合JIT将会被淘汰，对最终不接授JIT的员工执行强制措施。
四、充分利用员工的技能和工序的基准时间，做好人员编排，让员工减少加班的同时能够真正提高收入。这一点很重要，如果员工跟从前的工资和福利没有得到实际的改善和提高，不管怎样给员工洗脑，都不能达到理想的效果。
一、企业老板与各层管理必备坚定的决心和较强的执行力度。
*.一个企业在管理上，所必备的决心和执行力度都很强，就象战场上的军队一样，最高统帅的决策战略，全军上下坚决执行，不惜一切去完成。
*.企业上下管理层要做好改善前的宣传工作，让员工们清楚地了解到公司现时的状态，和公司所要发展目标与改善决心。
二、做好对员工的思想转变培训工作。（不定期）
*.导师在作培训前，必须先要了解他们的心态情绪，然后做培训课程。
*在.培训课程里，简要地讲解 JIT 流水线与大流水的区分，和一些思想.、习惯的转变。
*.开展 JIT 流水线后的期间，不断观察员工的思想变化，针对不同的问题做培训，来改善员工的情绪。（用互动会方式）
三、运用适当、合理的方法编排员工的工作量。
*.编排工序前，编排员必须清楚地了解到每位员工的工序特长、和自身的一些习惯。*.编排时，编排员对衫板要看透彻，做到“简化、取消、合并、重排”的概念。
*.精确地测量出每个工序运作时间，根据员工的工序特长和时间来编排工作量，使流水线平衡，让每个员工都有事做。
*.在生产过程中，出现问题需要补位时，组长要合理的给员工安排补位。
*.制定合理的目标产量，完成目标产量可提前下班，让员工对JIT 流水线产生信赖。
四、通过工序的简化和操作技巧的改良来提高员工收入，缩短加班时间。
*.通过编排时的一系列简化动作；和工序操作中，现场管理人员不断改善员工的操作技巧。使员工操作起来更为方便、简单，减少返工率，提高生产数量。增加经济收入，提早完成目标产量，缩短加班时间。
五、制定相应的车间生产规章制度。
*.不断建立一些相应的生产规章制度，来维护生产线的正常运转。
JIT技术顾问公司推广的JIT生产管理系统制定了一套培训生手员工在最短的时间内上生产线的培训计划,生手员工主要培训纪律和思想,生手员工的技术表现不是在培训过程中,而是在上生产线工作中表现出来的.新进厂的生手员工按以下计划培训: 1.培训对
培训步骤：认识JIT生产--接受JIT的理念--实际操作--稳固--持续改善 培训方式：课程培训、模拟培训、答题培训、现场培训
培训方法：A、可以通过培训室集培训，对个别思想比效顽固要一对一的进行培训。B、管理层培训需高级经理或老板参加，提高大家重视与配合度。
C、员工培训需要生产经理以上管理人员在场，让员工看到公司改革的重视度，也可减轻导师的压力，对个别导师不方便回答的问题，工厂高层管理可以帮忙解决。
D、营造一个好的培训气氛，可通过：游戏、提问、答题、奖品、播放图片、视频、喊口号等方法来达到培训效果。
E、为了达到一个好的培训效果，要制定相关的程序、制度及考试题、让学员认识到参加培训是工作一部分，不轻视
第二篇：制衣厂（范文）
服装厂风险预估及控制
服装厂风险预估及控制
编辑时间：2011-1-2更新时间:2011-1-13编辑:陈界
前言
服装生产存在很大的风险，现在本人在工作之余，总结一下自己从事服装行业近十年来的心得！内容是通过上网查阅资料、书籍、公司的晨会、部门会议和实际工作经验中获取的！当然总结还存在很多的不足之处，希望大家能在有空闲的时间阅读阅读，这样或许让您对服装行业有更深层次的了解！
目的业内的你我交流一下工作经验，多提宝贵意见！阅读后望修改！希望能在修改后回传！同时注明修改之处。起到交流的作用，这样有利于双方的成长！为客人提供最好最专业的服务！当然也使自己的工作做得更好最好！谢谢！
内容
服装风险的几个方面：
1.业务类
包括技术工艺交接、材料订购、样品确认、安排生产、确认工厂等。
2.技术、工艺类
包括纸样、面辅料的品质及数量、工艺是否正确、是否节约面料、工艺简单、尺寸正确、板型合格、利于缝制、净板是否符合生产需要。
3.生产类
包括裁剪、缝制、后道整理、包装、交期。
4.水洗类
包括水洗的各个方面：风格、方法、破损率、色别、时间、温度等。
5.人事类
包括出勤率、抵制情绪、旷工、罢工、集体跳槽等。
服装风险预估
1.业务类
工艺交接：不正确不清楚，导致生产混乱，严重的甚至不能出货。
材料订购：不及时不正确不足或多出，导致不能正常生产，成本增加或短装，交期延误，甚至不能出货。
样品确认：样品迟迟不能确认，导致影响大货交期，甚至有失去这个订单的可能性。
安排生产：面辅料到位情况及选定工厂很重要，否则将导致生产混乱、交期、质量、带款提货等情况，甚至会恶性循环！致使公司面临危机。
2.技术、工艺类
纸样排耗：排料不正确，导致多出或不够，致使成本增加或短装。
纸样工艺：工艺未简化，导致成本增加、效率下减、产量不高、效益下降。
纸样尺寸：尺寸不准确，导致生产混乱、成本大幅度提升，尤其是对后道影响严重，甚至无法出货！
纸样不合生产需要：导致生产混乱，成本上升，台产下降，质量下降，严重影响流水、缝制。
板型：主要出现在打样的时候，导致样衣迟迟不能确认，影响大货交期。
工艺不正确：导致生产混乱，出现很多不可控制的状况，甚至无法出货。
裁剪数：数量下达不正确，多则导致浪费和积压，少则导致短装。
3.生产类
缝制：出现工艺差错，尺寸超出公差，外观扭、皱，缝头大小，止口宽窄，污渍，破损，不对称等质量问题。如返箱，那么就导致成本提高，效率下降，甚至打折出货！
后整：出现工艺差错，线头不净，污渍，检验不严致使残次品流入包装区，导致返箱，甚至不能出货。
包装：出现工艺差错，串码，乱码，多装，少装，胶袋纸箱不合要求，导致返箱，甚至不能出货。
交货期：固前期后期生产中的各种各样的问题，导致交期拖延，打折，信誉度下降，拒收。
4.水洗类
风格不对：导致无法出货。
方式不对：影响大货品质，甚至无法出货。
破损率高：导致短装，（可能有缝制的原因）。
颜色偏差：导致后道工作量加大，甚至打折出货。
烘干时间不准确：导致尺寸不稳定，影响大货品质，后道操作困难，成本上升。甚至打折出货。
5.人事类
出勤率底下、出现抵制情绪、旷工、罢工、跳槽等。严重影响生产秩序！
备注
其中技术、工艺类，生产类为可以控制的风险，水洗类，人事类为难以控制的风险。
尺寸误差太大，工艺出错（包括缝制、后整、水洗）面辅料不正确或不合格，缝制粗糙，品质低下，为最高风险。无法出货，客人拒收！
尺寸误差较大，面辅料品质有问题，短装，交期延迟，缝制不良，品质不高，后整不良，包装错误，进箱错误等都为较高风险，返箱！
服装风险防控
任何情况下，预防胜于补救，确定“人人都是把关员的思想”！任何时间，任何步骤，出现问题，立刻解决，不留隐患。每个流程、环节，都必须制度化，数据化，书面化，禁止口头传达。任何一款，从接订单开始就要进行风险预测。还有交期、报价是否合理，利润空间有多大，面辅料能否及时跟上等!
技术部，首先要作出判断，款式的难易程度，产量预估，面辅料的单耗，提供给业务部门参考！
生产部，明确台产、日产，缝制上线及下线日期，后整理，包装完成日期，裁剪的耗用、品质。并初步分析出易出问题的环节，避免在生产过程中出现瓶颈。
如同防病胜于治病，只有生产前充分的预估到风险的存在，并寻求相对应的解决方案，才能将风险降至最低，确保质量、数量、货期！
解决方案
1.业务类
充分的和客人及技术部门沟通，了解情况，工艺操作，成本高低，确定订单的交接，确保面辅料及时到位！同时在时间允许的情况下做到【三不】和【三到】！“面料资料不齐不做大货板”“不打全码样不许开裁”“不封样不许大货生产”
“面料、辅料、资料到”“问题、风险预测到”“台产交期预估到”
2.技术、工艺类
板型：充分了解客人对服装的细节要求，该地区人群的体型特征，重点部位如袖笼、袖长、领高、门襟等部位的具体型装，尽量一次性确认板型。
耗用：【面里料类】制版时要充分考虑样板形状对排版的影响，排料准确，按大货板实际出发，核实面辅料特性（如缸差、色差），看看客人是否有防色差、边差，毛的倒向等要求。排出准确净单耗后，加入加裁数，在加入合理的损耗，得出大货的单耗.【金属辅料类】合成材料类辅料，加入加裁数后再加入合理的损耗，得出总量。
【弹力辅料类】按水洗后或充分预缩后的单耗乘以（1+缩水率）加入加裁数字，再加入合理的损耗，得出总量。
【标类】加入加裁数字再加入合理单耗，得出总量。
工艺及尺寸：在打初样时，及采用最简单的工艺处理，给客人确认。再根据客人的确认意见，最终定下工艺标准，如有改动，则将初样样衣封存，以免流入生产中造成不必要的麻烦，任何一次打样都必须要留底，并挂上吊牌，注明日期、样衣类别、款号等，在客人完全确认后，必须打全码样。时间不允许的情况下至少要打跳码样，最大码或最小码，或除打样尺码的任意一码。确保样板的尺寸、工艺、净板完全符合生产需要后，才可以开裁，并开始生产。
下达工艺单、裁剪数量、注明：单耗、配比总数、加裁数、预缩时间、排版要求等。并有面辅料卡。仓库注明单耗、所用部位、总量、配比等。
缝纫注明：针、线的规格型号，缝制的细节要求。尤其要求不可过针、啃布、不可有针孔、哪里有吃势等。
后整注明：整烫的细节要求及整体效果，套结的大小，具体部位，柳钉、锨扣等金属辅料的强度，是否破坏布面，具体部位有无方向要求，钉扣的方法，有无绕腿，是否锁式钉扣，（童装、成人装的受力部位均要锁式钉扣）。包装的要求，吊牌的穿挂方法，折叠方法（灯芯绒类面料制作的成衣，一定要防止压痕和折痕）入袋要求和装箱要求，在下达工艺单时一定要说明清楚！同时必须有完全正确的样衣。
加裁数：按具体的加工方式来设定加裁数，通常在1﹪~3﹪左右。
面辅料：检验面料的品质，其门幅、缩率是否稳定，有无布刺，纬斜程度。如有质量问题的退回工厂。弹力类辅料必须要做预缩处理，其数量是否符合订单数，短码是否正常、合理。如不合理，请追诉！
3.生产类
1.裁剪
严格按工艺单操作，确保不超耗、不走刀、不偏刀、裁片不变形，编号写在缝制后看不到的地方，不多片、不少片不可钻眼，有问题的面料剔除或由相关部门同意后开裁.2.缝制
严格按净板及其工艺操作，流水开始前必须封样，流水开始后，对每个部位的首件制成品进行封样，确认差错后，开始正常流水，辅工操作时，严禁使用锥子、划粉等会造成破损或不可清除的物品，定位或划线，每个裁片都有相对应的样板进行校正，并打刀眼，以提示缝制的起点和终点、对位点、朝向等。组检要不断检验半成品，确保有问题的半成品不制作成成品。
3.后整
后整开始流水，必须先封样，包括整烫。如成品尺寸有误差，须通过整烫进行补救，确定先烫哪里、后烫哪里、哪里要归烫、哪里要拉烫等先后顺序，冷却后包装。
4.包装
严格按照样衣和工艺单操作，并安排专人不定期、不间断的抽查，有问题及时纠正，并及时返箱！
4.水洗类
派跟单员到水洗厂，控制其工艺流程，尤其用含酸性物质的水洗剂水洗时，必须要求其做到快洗、快漂、快脱水。并在烘干的过程中不断的测量尺寸，以保证大货的尺寸达到要求。同时根据实际情况确定时间及温度。是否需要冷风等。对于成衣染色，着重控制颜色效果，并要求按类型分类。
5.人事类
和工人多沟通，多多了解他们的想法，在生活或别的方面需要帮助的时候，及时的伸出援手！用激情去感化每一个员工！条件允许的情况下，和员工之间多多进行一些活动！这样更容易架起人与人之间的桥梁！
在实际的大货生产中，往往会出现各种各样的不可预测的问题，须各部门密切协助，才能防止问题的发生及免其恶化。而上述方案仅是提供了一个框架，具体问题的的解决，仍需在实践中寻找！
第三篇：制衣厂生产管理
制衣厂生产管理条例
一、总则
1、为了规范本厂各部门的工作流程，提高工作效率，让全厂员工养成一种良好岗位工作习惯，特制订本制度。
2、本制度由本企业人事部负责制订、修订和解释。
3、本制度自公布日起生效，企业原执行岗位管理制度自动失效。
二、板房岗位责任：
1． 如发现裁片尺寸与实际要求尺寸不符，有偏大偏小或偏长偏短等，超过允许误差，经检查确定属于板房纸样的误差，对此造成返工或配片其中所有费用均由制板责任人负责。
2． 经改动过的新板，电脑纸样师傅要出一张网状图和唛架师同时检查核对后再排唛架。(检查范围为纸样尺寸、线条、款号、缩水利、布名规格)标准为0误差。
3． 本厂人员抽查唛架师排出的唛架因用量过大，经厂部人员重排后可减少用量，其超用量全部由唛架师负责。
4． 如唛架上所欠的附件（如单，双排、内贴、耳仔、裤头里等）的数量与名称一定要在《部门要求流程单》上注明清楚，未注明被裁床发现每次扣罚10元。
5． 经裁床检查时所排唛架宽度与实际布封不符，单边、漏片、错码等严重问题每次扣罚款20元。
6． 板房计算用量一定要准确，+误差不能超过3%，但不能少，超过就要承担相应损失。
三、裁床岗位责任：
1． 对单、对板、仔细检查唛架，如唛架有问题裁床没有检查出，经裁后按本次损失由裁床负责承但一半，排唛架师承担一半(具体分配按实际情况执行)。(裁床检查范围：唛架宽度、长度、款号、布种颜色和缩水率、错排多排、等，标准为0误差)。
2． 松布时要先对单、对板核对好面料厂家、布号、颜色、布封是否整确并检查布的质量，如走沙、；边色、头尾颜色严重色差时，如有问题一定要汇报上级，经书面同意后方可开裁，违返者承担损失。
3． 裁床推刀要对准线条，不能偏刀，不能忘打剪口,且要准，并且不能过深（标准为3/16），如因偏刀造成严重裁片尺寸大小（超过1/8）每次扣罚20元
4． 改码一定要改到位并且要准，如大货尺寸有部位误差超过半寸以上，每次扣罚20元。
5． 要写清写准码数，编号与床数，字体要公正，不能重写或漏写，车间生产时发现错号、错码、错床、或漏号、漏码、漏床等扣罚5元。
6． 查片，一定要看清每一片布的走沙、疵点、烂边等，一定要全部配好并按编号放，如车间仍发现有走沙等，车间发现的疵点要扣查片员每片1元作为返工费，查片员并要负责拆好配好并交给当事人手中。如配片有色差，洗水后超过千分之二的走沙，色差，将按30元每件扣验片员。
7． 要拿去外厂绣花的小件、一定要按3%比例多裁些补片的去绣花，并要扎飞写上配片、款号、床号。如有违者扣10元每次。(注：绣花片总扎数+配片的扎数)。
8． 所有外发绣花片裁床负责人都要亲自发放，并按出货单上内容填写清楚，并要在裁床单上写清绣花厂名、绣花片总扎数+配片的扎数。
9． 裁床所有零码都要及时裁好，不能超过1天，裁完的货要及时开出裁床单不能托，违者罚款20元/每次。
10、裁床纤布一定要辅平，松紧要不能出现斜纹起浪现象，返纤回头布要一张一张纤，纤布厚度牛仔不能超过120张，色布不能超过150张，如违返此条罚款50元每次。
11、裁床单码扎件数不能大多，不能超过50件，超过50件的分两扎，如违返此条罚20元。
12、裁床留配片要留够，但是不能留大多，配下多余的裁片要保留到车间出完货才可清掉，少留布一个月内只允许误差一次，超过罚款20元每次。
四、生产部门岗位责任：
1、车管必须开货前严格按大货面料缩水率对比、仔细检查生产制造单和样板、实样三者是否有错误,三者所有内容无误后才能开货。车管对新工艺和物料的缩水误差没把握的，一定要提前加急做好产前板试好缩
水后才能开大货。反之开货后造成的损失车管将要承担主要责任。
2、班组内工序返工率为3%，按个人日产量计算，每超1件对该工序罚款1元(罚款起点为10元)，并相应承担返工费。
3、车管要负责本组质量巡查与工序工艺指导按排工作，不能让员工出现大批量返工，超过生产数的20%比例就属于大批量。
4、检查出的返工品，其生产组要及时组织返修，如拒不返工或不及时返工，影响下道环节正常生产的，车管有权按排其他班组或个人进行返工，其所有费用由责任人承担，车管不落实的将由车管承担费用。
5、由因车间造成次品超过万分之3的每件按40元每件扣罚，由生产总管按责任组落实分配责任，找不到责任人的，按以下方法分配，厂长承担17%、质量总监分担18%、车管分担30%、查货员分担35%。找到责任人的将由责任人直接承担。
6、经品管部抽查到，车间有工序出现大量不合格质量问题，又不能返工的，有权按情况罚款50一200元。车管承担45%，生产总管承担25%、当事责任人承担30%)。总管抽查到就扣车管和当事责任人。
7、生产部各员工要养成互检习惯，发现上工序有不合格的产品要拿出来，退回上工序或交给车管，如没拿出来到时被质检员查出，返工将由本工序人员负责折好并返好自己工序。
8、在生产前要检查产品在工艺上是否存在工艺难问题，如实在要改动的，就要产前及时会同相关部门拿出解决方案，并承报总经理确定后再执行。
9、各班组在做新款、新面料、新工艺时、要先流出大码一条、小码一条去洗水厂试头缸，检验尺寸或工艺是否达标，等板回来后才可开大货。切记！
10、车间出货一定要整床出，并要分面料、分商标、分床之后再出货。出货不能留尾数，对经常留尾数者要罚款30元/每次。
11、生产总管分货一定要公平公正，要等大货面料到了裁床并排好唛架了才可开始分货给各组，并要尽量保持各组前后工序开货和完工不能相差12小时以上，车间出货或接单期限不能超过6天的时间，如生产总管没有严格控制好这一点，说明总管失职，将罚生产总管100元每次。
12、车管分货一定也要公平公正，以质量和出货时间为标准来分任务，不能出现留货等人现状，或好做的货工价高一点的货就留给或多分给自已的亲友做，如车管没有严格控制好这一点，说明车管私心重，被他人举报经厂部调查属实，将罚车管100元每次。
13、对跟外加工的货，如因超用物料而所造成的赔款，将由生产厂长负责落实责任人，找不到责任人的将由生产厂长负责承担。
14、车间要按厂部生产计划出货，当天要出的货如有原因影响出货，车管要在当天上午9点前就向上级反映或提出完成方案，上午没反映的晚上出不了货就不能找任何理由，对经常延迟货期要对车管罚款30元每次。
15、车间在收到绣花厂送的绣花片和裁床的裁片，都要当面或及时的清点总扎数和配片数，不能多扎也不能少扎，多的少的都要当时就汇报。收货没及时清点数量，而最后有少整扎数或多扎的将由车间负责人承担责任。重犯者罚款20元/次。
五、品管部门岗位责任制度；
1、质量总监主要是对全厂产品质量负责，对违返“岗位流程责任管理条例”的管理者或员工有权作出相应的处罚权。
2、每周由质量总监对本部门召开一次查货人员座谈会，汇报质量难点，研究解决质量问题的办法。
3、生产过程中发现的质量问题，由质量部门会同生产部门共同商讨解决办法，及时消除不良影响。
4、品管部要按客户和厂部制定的质量要求负责监察好本厂各部门质量，对于质量不达标的产品一定要求各部门返好工，要做到责任到人按制度执行，不达质量标准要求的产品绝对不能出货。
5、品质部要协助车管分析质量事故，查找造成残次品的原因。质检员要树立“质量就是企业的生命”的思想，严把质量关，做到执法如山，做到不合格产品不能流入下道工序。产品流入下道生产环节（指产品出车间），返工率为2%，按班组日产量计算，每超１件对该部门罚款0.5元。（查货基本内容如下：疵瑕、颜色、码号、线路、针距、破洞、油污等问题）
6、按裁床次品率超过千分之二计算的，属于查货员自己负责检验部位的、将按3元每件承担责任，（裤子浪下13寸以上的部位归前后中查负责、浪下13寸以下归尾查负责）。
7、车间的货如流到包装部，被查到有较严重的质量问题，将按实际情况扣罚50-200元并返工。按实际罚款总金额分配：品质部承担50%、生产部承担50%。
8、如果查货员检查出质量问题，上报上级并经上级书面同意放行，那以后出质量问题当事查货员不用承担，直接由放行签字负责人承担(此条无书面证明无效、将按此条执行)。
9、每月一次由厂部临时在包装部对各组经品质部检验后的产品进行质量抽查，要按照工艺标准对比检查，检查质量达标情况，对超过返工比率的将对质量总监和当事查货员罚款50--200元。
10、对跟外加工的货，如因质量问题所造成的扣款，厂部承担25%，品质部承坦45%。生产部承担30%。品质部如检查出问题，要生产部返工而生产部认为不要紧的，并愿意签名承担风险的，将由生产部承担扣罚的75%。如发单厂较远交通费、餐费由厂部报消，其它费用由责任部门自己承担。如属发单厂不诚信扣款将由厂部全部承担。
12、品质总监一定要严格把好质量关，不能出现如跟某组关系好质量就放松的，跟某组关系不好质量就故意抓严点，要一事同仁对各组都严格把好质量关，如有人员举证说品质总监或质检员有犯此错误，经厂部调查属实将罚100元每次。
六、包装部岗位责任：
1．回货后对色板，抽量部位尺寸，如发现颜色不对，手感不好，尺寸不准时及时向厂部汇报，否则一切后果自己承担。并每次处罚20元/次岗位失职责任。
2．检查辅料质量是否合格，数量吻合。
3．有走沙、做工烂、色差的次品或尺码误差太大决不能走货，在打包处发现一条扣总查3元，总管1.5元。
4、如在打包处抽查到产品有不合格的，包装主管每件给予罚款1元/件，总查扣罚2元/件。
5．做到不错码，不装错箱，不多数不少数，如客户投诉以上各原因一次扣罚20元，主管承担40%监察不严责任、打包员共承担60%岗位失查责任。如有错发、错分货情况经客户投诉扣主管20元每次岗位失查责任。
6．写装箱单，明细进出帐目，做到进包装多少，走多少，并写清各项未走数量明细表。
7、发货与发任何物料都要有厂部销售部书面通知，才可按单上内容发放，无通知单不可发货，除销售部魏经理和总经理外其他所有人都无权要求包装部发放任何物资给客户或其他人。包装主管要把好此关，如有违反将无理由对包装部主管罚款200元/次，并作原价赔偿。
8．按表单要求填写质量报表，次品报表（次品原因，洗水厂次品数，生产车间次品数、色差、走纱明线明）。
9．要对包装部出货质量负责，如发出的货是因产品有质量问题而被客户退回的，包装部主管承担2元每件监察不严责任，总查承担4元每件岗位失查责任。(问题如：布走纱次点、阴阳色、破洞、整床60%腰围或坐围偏大或偏小一寸以上、车间工艺明显误差或少打物料，同款钮扣钉钮掉超过10条以上的等。)
七、水洗跟单部岗位责任：
1、要负责接厂部的质量要求跟好水洗质量，新面料一定要先洗头板经总经理确认之后才可洗大货。板样尽量要在大货前两天就要定好。
2、要负责在洗水厂测量每床大货的部位尺寸，一定要把尺寸误差控制在正负半英寸之内，(衣服和裤子控制部位：腰(胸)围、坐围/下摆、长度。)如有尺寸问题的货到了包装部查货的环节、跟单的要扣20元每床的失查责任金。当月内如没发生，单床有1/3以上成品发生尺寸不合格，超过或累计到三次的，扣100元。当月内如没发生，单床有1/3以上成品发生尺寸问题的奖50元。
3、要负责大货洗后质量检查，(如：颜色、手感、光泽度等)。负责大货洗水返工的跟进。不对板的货不能收。
八、行政人事部岗位责任：
1、行政人事部要负责按厂部要求，跟进好本厂各部门制度执行落实情况，如制度没得到很好的落实、又没有向厂部提出整改计划和整改期限，经上级抽查发现没有按厂部要求落实好、将扣行政经理30-200元每次监察不严责任，并承担相应责任。
九、跟单员岗位责任：
1、根据客户的要求开好制单和物料，制单内容一定要经相关部门签名审查，才能流入下部门，如有违反出了问题，将要承担全部责任。
2、根据下单数计算出需求物料数，拉链损耗为0，其他损耗3%，特殊材料向厂部申请损耗，如发生少定或多定的问题跟单员将要承担相应损失。
3、跟单员要按照厂部制定的，《跟单方法与流程》工作。
十、各部门共同岗位责任：
1、下道生产环节能认真把关，将按检查出返工品的月罚款额提取30%奖励把关人员。
2、全厂人员在工作下达传接过程中、为了避免少出错，要全部用书面形式传接不用口头传接。对于口头传递的事情在接收者不清楚明白的情况下，接收者有权要求上面书面传递或拒收。
3、接收者如没按上条执行而所造成的责任，将由最后当事接收工作者承担相应责任。
4、各部门主管要负责按实际需求限量控制好本部门一切物料用量，如有浪费或损坏都要开超领单才能到仓库去领料，但是所有超领单都要有责任人签名才生效，(指本厂人员：责任方要承担本次80%的损失，厂部为其承担20%的损失。)
5、因个人工作失误原因造成的损失，当事责任人都要承担本次的损失。厂部也为其承担20%责任。
6、落实主管负责本部门管理制，负责对本部门一切任务落实和管理工作(其中包括：纪律、质量、效率、节约、奖罚等等)，因落实不好或没有落实的，将由部门主管承担主要责任。如本部门有员工犯错受罚，其部门上级领导都要负管理失职责任。
7、各部门主管要经常检查本部人员有没有各质量不达标问题，如有不能解决的问题要及时向上级报告，能解决的要及时解决、并制订有效的防范措施。
8、如工作中发现员工有错误肘要及时提醒，并尽量找当事人帮助他分析和纠正错误，以让他知道错在哪里或怎样改进，利于及时帮助员工提高实际经验。
9、各部门主管都要对本部门事情最终结果负责，没完成的不能找任何理由而要找解决问题方法。
10、所有部门岗位人上下班离开岗位时，都要把自己的笔、表单文件等收好放好到指定的位置。如有违返者罚款10元每次。
11、各部门主管都要对本部门数量负责、如出现任何原因少数丢货，部门主管要负责追查责任人，追查不到责任人的，将由主管负责承担或分摊下去。
12、各部门人员注意，在厂部有人上班的时侯，如有原因要外出的人，一定要跟相关部门或上级请示，外出人员要保证厂部在有事的情况能随时联系到本人。如外出时不能联系到本人，不管有事没事都不能外出要随时在厂待命。如有外出时联系不到人的事发生，将按本人日工资一半罚款，时间长按旷工处理。
13、部门负责人要严把岗位交接关，所有发货都要有正规手续才能发货，没有正规手续或收货人不签名的就不能发货。没有按规手续发放的，到时如丢货全部由发货部门负责人承担损失。
14、质量季度奖罚裁判方式：板房唛架质量奖罚由生产部和裁床做裁判、裁床质量奖罚由生产部做裁判、生产部质量奖罚由品质部做裁判、品质部质量奖罚由包装部做裁判、包装部和其他人员质量奖罚由总经理和客户做裁判。
15、厂部所有单据都要经本人签名后才能向外流通（电脑打名字和不签名就流通每次罚款50元）。
制定人：审核人：
厂示
2009-10-5
第四篇：制衣厂岗位职责
监利县浩宇制衣有限公司
行政部岗位职责
1、负责检查督促各项管理制度的落实。
2、抓好文明生产、环境卫生工作。
3、考核各部门执行质量体系的具体实施过程和结果。
4、协助总经理做好职工的思想工作，调解职工之间矛盾和纠纷。
5、将生产部对违规现象的处理处罚决定，督促落实并上报总经理。
6、协调沟通反映职工意见，做好职工与公司的联系工作。
7、制定和落实各种奖惩制度。
8、负责安排好公司区域内的绿化美化工作。
9、抓好文件收发工作，做好与企业管理相关的会议记录。
10、制订人员培训计划，搞好人力资源储备及岗位人员能力培训工作。
11、建立员工档案，建立安全生产各级负责制。
12、负责企业与当地政府部门之间的沟通。
13、做好消防培训及急救培训，并留档。监利县浩宇制衣有限公司
生产部岗位职责
1、根据公司下达的生产任务，编制企业生产计划，并监督各有关部门贯彻实施。
2、加强生产管理，协助总经理实施生产过程中的统一指挥工作保证均衡生产。
3、严格把好质量关，做到按时、按质交货。
4、协同各部门、科室、车间、外发工厂采取有效措施，克服生产中的薄弱环节，最大限度地提高劳动生产率。
5、协调好生产用各种设备的配置。抓好生产现场管理，负责日常机物料申购，经公司批准后，再交采购部相关人员采购。
6、坚持不懈地做好节约工作、文明生产工作、安全生产与消防
安全工作。
7、不断培训提高生产各岗位负责人的管理能力。使之为企业创造更高的效益。
8、公正、公平对待各岗位员工，搞好团结安定工作，创导积极向上风气。
9、充分调动员工的工作积极性，提高班组流程安排水平，促进产量提高。
10、及时与销售、财务、行政部门协调，保证工时，按时上报员工完成生产定额核算资料，按时保质、保量交纳生产产品。
11、制定各生产环节日常耗用品的最低库存额度表，以免影响 生产。
12、随时与销售部门保持联系，掌握大货出货情况，并落实到 各生产环节。监利县浩宇制衣有限公司 缝纫车间主任岗位职责
1、根据生产部下达的生产计划，安排好车间生产，做好车间
管理工作。
2、按“生产任务单”核对样板、款式、原料的颜色、规格，做到准确无误方可生产。
3、按技术工艺单要求组织操作，坚持均衡生产，保持流水线
畅通。
4、对于生产中的原辅料及其他工艺问题应及时反映。
5、对有质量问题的产品要积极配合检验员尽早做好返修工
作，并且做好隔离工作。
6、要做好员工的思想工作，搞好小组、车间文明生产，安全
生产，保证车间环境清洁，标识清楚。
7、保证完成和超额完成厂部下达的各项生产任务。
8、协同生产部门，促进流水畅通，提高效益。监利县浩宇制衣有限公司
缝纫组长岗位职责
1、服从生产部的安排，保质保量地按时完成生产任务。
2、负责新产品首件样制作。
3、做好新产品各流水工序操作人员的辅导工作。
4、负责班组新产品的领货、领物料工作。
5、科学安排班组产品的流程，保证产品及时提供，会同厂检、组检抓好本组的产品质量。
6、负责班组的计件产量上报工作。
7、搞好班组的团结，激励组员努力工作，公平、公正对待每一位
员工。
8、协助生产部搞好班组现场管理工作，做到整洁，标识清楚。
9、认真填写断针记录，控制好机针发放。
10、关注生产进度，坚持做到均衡生产。
11、遵守厂纪厂规，努力提高自身技术水平。
12、协同生产部门，促进班组流水顺畅，提高产量、效益。
13、配合车间主任、厂长，做好班组生产订单的计划进度表。并
付诸实践，有异常情况及时向上级反馈，以免影响货期。
14、负责班组的早会召开，提出今天的目标任务，找出昨天的不
足和解决办法，大声表扬好的，婉转批评差的，并尽可能找出员工的优点表扬激励员工，创导积极向上的风气。监利县浩宇制衣有限公司
后道总检岗位职责
1、检验时按产品的质量标准，根据检验操作规定认真检验，污渍必须擦干净，线头必须处理干净，注意成品尺寸是否符合工艺要求。
2、做到不合格产品不进入包装工序，对于每个存在的有质量问题的成衣放到有注明标识的区域。
3、认真填写好大烫班组的质量跟踪卡，检验过程中做好病疵统计工作。
4、每件检验合格的成衣方可转下一道工序。
5、认真负责地配合品控部做好上道检验员漏检考核工作。
6、跟进后道主管的日常生产进度安排，保质、保量完成大货。监利县浩宇制衣有限公司
品控部岗位职责
1、严格把好质量关，在客户中树立良好的形象，全面负责本
公司内部产品及外发产品的质量控制，下辖巡检、组检、总检组长、总检、检验员。
2、认真分析和解决在投产过程中发现的质量问题，及时提出
书面意见进行质量考核。
3、加强质量管理，必须对车间的各款式进行不定期的质量抽
查，进行质量考核。
4、督促检查、及时处理解决质量问题，全面落实各工序检验
员的岗位责任制，对质量中出现的比较严重的质量事故予 以认真分析，书面报告总经理，并通知有关部门及时解决 问题。
5、做好产品出厂检验工作，根据产品质量的实际情况和质量
要求，具有质量否决权。
6、严格按工艺标准、工序操作要求检验，把好外发加工产品
质量关，做好记录，抽检中发现问题要及时帮助纠正，问 题严重的、质量低劣的有权责令停产整顿。
7、做好产品质量资料归档管理工作。
8、有计划培训质检人员，使企业的质量标准能上下各工序标 准统一。对培训、考核的记录做好存档。
9、加强对合格供方（包括面、辅料、钉珠、绣花、制衣厂等）的监督工作，保持产品的品质始终如一，符合企业采购和生产要求。
10、负责森马、潮流前线等客户的工作协调和人员接待，配合
其完成查货工作。
11、与生产部协调，确保工序能满足质量要求并签字。
12、对于入库前次品需进行分析，注明责任部门以便财务结算
扣成本。
13、总结车间每次批量回修的原因及解决办法，装订成册，作
为经验供各部门主管参考改进。监利县浩宇制衣有限公司 外发跟单人员岗位职责
1、接到跟单通知后，首先要求封样，熟悉工艺。
2、每天出去跟单前，必须写明去向，严禁擅离岗位。
3、跟单人员应首先检查面、辅料的质量，耗用情况，有问题
立即反映。
4、面料开裁后，应检查裁片尺寸是否符合工艺要求，有无
色差。
5、按工艺要求进行技术指导，检验车位半成品是否符合要
求，成品尺寸及做工是否符合工艺要求，对产品质量作 出书面记录，必须有对方主管部门签字。
6、经跟单员抽检合格的成衣，方可进本厂整理车间。
7、对所跟订单的成衣，要保质保量负责到按时出货为止。监利县浩宇制衣有限公司
包装工岗位职责
1、包装人员应预先做好包装准备工作，刷好唛头，正确填写
好一系列箱外说明。
2、包装车间应由专人负责领取包装辅料，并做好与原始贴样 的核对工作。
3、衣服在装入胶袋时，应注意产品表面部位的外观质量情况，不符合但能纠正的及时纠正。发现有较大质量问题必须杜 绝装袋，并向包装组长汇报。
4、在大包装前必须做好断针检验工作，根据不同尺码、花型
分类放置待装。
5、打包人员应明确包装产品的每箱包装数量及其搭配情况，杜绝数量或搭配错误产生。
6、箱内服装要求堆放整齐、端正，上下层放有护箱纸板、封
箱带、打包带捆扎整齐牢固。
7、运输、堆放成品箱时，要轻拿轻放，杜绝污损发生，做好
产品的防潮保护工作。
行政管理工作包括哪些内容：
行政管理：
1、会议、活动组织：
负责公司企业文化建设，包括公司内、外部各类公关、宣传、演示、文体等活动的组织、宣传、安排工作；负责公司各类会议的组织、安排、服务工作。
2、物品管理：
负责公司办公用品、低值易耗品、办公设备的采购、登记、核查管理工作；制定办公用品计划，报主任审批；做好每月的分发、调配、保管工作，建全登记制度，做到帐物相符。
3、环境卫生：
负责公司及现场指挥部办公秩序和环境卫生的监督管理工作。
4、安全保卫：
负责公司的安全保卫工作。制定安全防火制度，负责公司防火、防盗等安全保卫工作；安排节假日保洁、保安的值班。
5、食堂供餐：
负责现场食堂的监督管理工作。
6、证照年检：
负责办理公司营业执照年检、组织代码证年检。
7、设备管理：
负责现场指挥部辅助设备（发电机、锅炉）的管理及设备维护。
8、事务工作：
负责交纳电话费、物业费，保证公司各部室饮用水供应，处理公司与客户之间的相关事务。
9、完成领导临时交办的任务
企业要发展，要做大，必须有一个英明的决策层，制定高远的企业发展方向和计划；必须有一个坚实能干的团队，坚决贯彻执行决策层领导制定的各项企业发展计划。企业在运作过程中如同一个转动的车轮，所有零部件必须严密结合，充分发挥本身的作用，才能跑的快，跑的稳；才不会在跑动的过程中散架。而行政管理工作就好比润滑油，适量的润滑可以使车轮跑的更轻、更稳、更快。
一、企业行政管理的概念和意义
企业行政管理广义上包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理、财产会计管理四个方面；狭义上指以行政部为主，负责行政事务和办公事务。具体包括相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、会议管理、涉外事务管理，还涉及到出差、财产设备、生活福利、车辆、安全卫生等。所有工作的最终目标是通过各种规章制度和人为努力使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系，使整个公司在运作过程中成为一个高速并且稳定运转的整体；用合理的成本换来员工最高的工作积极性，以提高工作效率完成公司目标发展任务。
二、对做好企业行政管理的几点认识
1、明确岗位职责。日常办公事务管理包括日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结以及奖励惩罚等方面的管理工作；办公物品管理包括办公物品的发放、使用、保管及采购以及相应制度的制定；文书资料管理包括印信管理、公文管理、档案管理、书刊管理；会议管理包括会前准备、会中服务、会后工作；其他事务视各公司具体情况而定。
2、加强沟通。沟通包括纵向沟通和横向沟通。纵向沟通分为与上级沟通和与下级部门沟通。与上级沟通主要是要充分领悟上级领导的意思，把握住方向，同时将自己和下级部门的观点很好的传达给上级，这需要行政人员有观察分析能力和表达能力。与下级沟通主要是执行上级的决定以及收集整理下级部门各项信息，这就需要较强的应变能力和组织能力。横向沟通包括公司内部相关职能部，与关系企业窗口部门和外界媒体政府机关等等。在传达精神及布置工作任务及协调各部门工作时，务必真诚、谦虚。与外界沟通需要强的适应能力和自我控制能力。
第五篇：JIT管理模式（最终版）
课程论文
浅谈JIT管理模式
班级：XXX
学号：XXX
姓名：XXX
课程：生产管理
浅谈JIT管理模式
目 录
浅谈JIT管理模式..............................................................................................................................1
一、JIT管理模式的相关概述...........................................................................................................1
（一）JIT管理模式的简介.......................................................................................................1
（二）JIT管理模式的优点.......................................................................................................2 1．废品量低........................................................................................................................2 2．库存量低........................................................................................................................2 3．柔性高............................................................................................................................2
（三）JIT模式的缺点...............................................................................................................3 1．对原材料和零部件的要求很高....................................................................................3 2．无法适应订单发生的变化............................................................................................3 3．对现场人员依赖程度大................................................................................................3
二、针对“踏板召回门”事件对JIT模式的探讨.........................................................................4
三、我国基于JIT模式的生产计划系统的现状及个人看法.........................................................5
浅谈JIT管理模式
浅谈JIT管理模式
摘要：本文通过对丰田公司汽车踏板门召回事件的解读，分析以丰田为代表的JIT管理模式的优点和弊端，并由此对此次事件发生的背景和原因进行探讨。通过上述分析，对我国基于JIT管理模式的生产计划系统的现状和前景提出自己的看法。
关键字：丰田召回 JIT管理模式 国内现状
丰田踏板门召回事件：
2010年1月28日，天津一汽丰田汽车有限公司按照《缺陷汽车产品召回管理规定》的要求，向国家质量监督检验检疫局递交了召回报告，决定自2010年2月28日开始，对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆丰田rav4车型进行召回。
此次召回车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温条件下使用暖风时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，加速踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。
一、JIT管理模式的相关概述
（一）JIT管理模式的简介
准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式，即以将必要的原材料和零部件，以一定的数量和完美的质量，在必要的时间送往必要的地点。是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后来引起了其他国家生产企业的高度重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。[1] JIT管理模式的核心就是适时生产方式，他是围绕适时生产所建立起来的一套管理方法，在这一模式下，企业的一切经营都以适时提供市场需要的产品，降低资金的占用，加速资金周转为目的。
浅谈JIT管理模式
（二）JIT管理模式的优点
1． 废品量低
JIT管理模式要求避免各种不合理因素的出现，尽可能在加工的过程中达到每一道工序都能够精益求精。因此，高质量的产品要求换来的就是零缺陷的产品。如果发现错了再去改，就不得不花费更多的金钱、时间与精力，要避免这个问题的出现，那么只能第一次就做对，做好。如果在加工前，事先做好准备工作，防患于未然，那么在很多情况下，生产出来的产品就不会有质量上的问题了。2． 库存量低
系统中存在的各种问题，往往会因为一个充满库存的生产系统而不被发现。在你的生产过程中，会遇到许多意外状况，例如，设备因故障而停机；出现废品或返修，造成了工期延误；人为的失误造成了计划不周，生产脱节等，这些个问题可以调用你的各种库存，去克服这个矛盾，暂时地帮你度过难关，从表面上看，车间的生产仍在有序的进行中，但是实际上这个生产系统可能已经漏洞百出。如果你没有及时发现，及时更正生产过程中的不合理问题，长此以往，必将对企业造成巨大的损失。因此，JIT管理模式认为，库存是生产系统设计不合理，生产过程不协调，生产操作不良的显现。在JIT管理模式的思想下，企业的库存量尽可能的被降至最低。3． 柔性高
所谓的柔性高要求企业的生产组织有一定的机动性，能够满足市场需求多样化，及时能做到多品种的产品生产，以此提高企业的综合竞争实力。在JIT的管理模式下，为了实现高柔性与高生产效率的统一，就必须在组织、劳动力和设备三方面来表现出JIT较高的柔性。
1）组织柔性：在JIT管理模式下，决策权力是分散的，而不是单单集中在指挥环节上，它放弃了以职能部门为基础的静态结构，采用的是以小组为单位的动态结构。JIT模式下的企业员工，每个人都是企业的主人。员工可以对企业的营运提出自己的看法，及时发现，及时纠正企业存在的问题。
2）劳动力柔性：在市场需求出现波动的时候，要求劳动力也要做出相应的调整来应对需求。JIT管理模式下的劳动力是具有多面手技能的多能力工种。即使在
浅谈JIT管理模式
需求发生变化时，企业也可以通过适当地调整操作人员来适应市场短期的变化。3）设备柔性：同刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式则采用了适度的柔性自动化的技术即数控机床与普通机床并存，这样的话，工序相对而言就比较的集中，没有了固定的节拍以及物料的非顺序输送的生产管理方式，使得精益生产在中小批量的生产条件下，接近大量生产所达到的高效率和低成本，同时也具备了刚性自动化所没有的灵活多变性。[2]
（三）JIT模式的缺点
1． 对原材料和零部件的要求很高
在JIT管理模式下，要求高质量产品，这就离不开高质量的零部件和原材料，因此JIT管理模式的思想是实施全面质量管理（TQC）[3]，确保原料、在产品和产成品的零缺陷（Zero-Defect），否则，某一环节的缺陷或者疏忽大意将会是生产线造成混乱，带来难以解决的设计和品质方面的系统性问题，并且引起连锁反应，甚至可能使JIT系统崩溃，造成不可挽回的巨大损失。2． 无法适应订单发生的变化
JIT管理模式是按照订单及时生产的，因此整个供应链都按照精益生产的要求进行运转，当你的订单发生变化时，就会出现无法适应的症状，造成原材料、半成品、成品、人力、设备资源、仓库储存等等的资源浪费。如果前后生产阶段的生产能力不平衡，就会造成中间产品的积压，大大增加了库存管理上的成本。3． 对现场人员依赖程度大
由于JIT系统是按顾客的需求生产，按需生产则意味着生产线上的工人可能经常会转换角色，今天是铣床的工人，明天或许就去操作车床了，甚至还有可能担当起对机床预防性的维修及小型修理，进行质检任务等等。JIT需要培养多技能的员工，既能操作各种类型的机器，又能从事其他工种，从表面上看，精益生产下的员工仿佛是一个多面手，但是，从另一方面也反应了JIT管理模式对人员要求过于苛刻，一旦有员工离职，短时间内企业很难找到新员工去填补职位的空缺，严重的还可能造成整个生产线的停止。
浅谈JIT管理模式
二、针对“踏板召回门”事件对JIT模式的探讨
2010年丰田在美国市场因为油门踏板召回的问题车辆均采用了零部件供应商CTS生产的相同产品。CTS为丰田车型提供的油门踏板部件是此次召回事件的核心元素。如果是供应商出了差错，那么这就意味着，使用多款丰田车型之上的油门踏板很可能存在原始的设计缺陷，而参与油门踏板设计的丰田则应承担责任。
我认为此次的“踏板召回门”事件反应出了丰田JIT管理模式的一些致命的弊端。以前的丰田把质量生产和顾客满意度放在了首要位置，而如今的丰田，由于其生产体系，造就了他的高速增长，丰田的零部件采购机制降低了他的成本，模块化的运作提升了他的生产效率，但是，这一切也同时带来了潜藏的危机。
丰田公司为了低成本高利润，要求车的油门踏板的摩擦部位是好钢，而不是摩擦的部位则采用的是软铁。这一做法，虽说成本是降下来了，但随之而来的安全性能也大大折扣。
丰田公司近年来为了成本控制和规模的扩张，为了追求高效的生产方式，忽视了技术研发和质量控制。
JIT管理模式追求高质量的产品，这就不能按照以往统计质量管理那样在事后进行检验和修复，而是实施全面质量管理（TQC）。既然有了TQC的保证，那怎么还会发生此次事件呢？我认为，一味追求利益的丰田，将成本压缩，忽略了生产过程中所存在的质量隐患。这里要说一下，质量的主体，主要包括：产品和服务质量、工作质量、设计质量和制造质量。[4]而后两者往往容易被人们所遗忘。丰田此次事件就是因为他的原始设计有缺陷，在初期的质量控制没发现，导致了批量生产以后，在rav4行驶过程中暴露出来。
其次产品设计过程的质量管理可以说是全面质量管理的首要环节。这里所指的设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程。[4]丰田为了尽可能的降低技术研发的成本，汽车上的通用的部件很多，一旦发生缺陷，及时是微不足道的，也可能造成大麻烦，涉及的面就会很广。丰田这次的召回踏板，就是由于用了通用的部件，在他的初期产品设计没有进行严谨的质量管理，导致了大规模的召回，为企业带来了巨大损失。
浅谈JIT管理模式
三、我国基于JIT模式的生产计划系统的现状及个人看法
为了能在激烈的全球竞争中占有一席之地，保持低成本，高品质的竞争优势，现在越来越多的国内企业正引入精益生产的思想。对很多中国企业而言，从哪个方面入手和如何运用精益生产成了一大难题，因此，很有必要去探索一条适合中国企业实施精益生产的道路。
中国企业在多年的实践中表明，随着对精益生产方式的认识逐步深入，汽车工业、电子工业、仪表制造业等企业，正在把精益生产管理理念结合国情和企业文化对企业进行管理，有些企业能顺利实施精益生产计划并且能获得理想的预期结果。比如，中国品牌“海尔”。海尔的成功主要得益于其独特的管理方式和创新的做法。海尔实施精益生产计划不是生搬硬套，而是根据精益生产的思想，结合了企业实际情况，将应用与创新有机融合，在管理创新的道路上不断推陈出新，对精益生产计划的推行产生了推波助澜的作用。中国一汽推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化，以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新，以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展之路。一汽按照精益生产思想的要求，深化了企业内部改革，坚定不移地走一条精益化之路，为企业的发展注入了一剂强心针。虽说部分企业能获得良好效果，但多数企业在运用精益生产方面整体上还是不堪理想，存在以下几方面的问题[5]：
1）生产运营与生产现场：
（1）部分人员生产理念落后，没有形成以订单为中心的生产运作理念。（2）生产模式不合理，造成了中间在制品较大，占用了较大的资金和库存。（3）操作不规范，浪费了大量生产时间。2）管理方面：
（1）标准规范化管理不够，生产工作缺少标准化，作业制定不合理。（2）设备维护机制不健全，停机次数频繁。
（3）质量控制管理能力较弱，造成大量的质量成本损失。3）实施过程中：
（1）企业急于求成，看不到效果便半途而废，不能持之以恒。
（2）过于注重工具的使用，只在乎表面形式，而不是精益思想的培养。（3）只从大处着手，而不注重细节。
浅谈JIT管理模式
企业在推行精益生产前，要认清自身的实际情况。有些企业并不适合推行，但仍盲目实施，这反而会带来副作用，对企业未来的发展带来不利影响。
我国如今的市场经济又好又快的发展离不开先进的生产管理模式在背后的支持。JIT生产管理模式作为高效率的方式可以使企业的生产低成本化，人才管理人性化，物资流通快捷化，最终实现企业整体效益的最大化。[6]JIT管理模式的广泛推行是我国经济发展的客观需求，同时也是企业在竞争中的利器。但是，JIT管理模式并不能一蹴而就。国内有相当一部分企业对JIT模式的认识还不成熟，对于如何实现JIT生产缺乏足够的经验。虽然有的企业意识到JIT生产模式对业务的巨大价值，但基本上还是一些跨国企业或者合资企业，这些企业在国外有过实施的经验，对JIT的了解相对比较深入。而有些企业在JIT生产管理模式的实现道路上走的比较坎坷。某些企业成功实施的关键就是结合自己的切身实际，针对现有的组织结构、现场管理、质量管理等运用精益生产的思想和方法进行深入分析，探索出一条适合自己企业文化的精益化生产之路。中国自古就有“精益求精”这个成语，本地企业可以根据产业和经济的发展，创建自己的生产管理方式。海尔作为民族企业的一面旗帜，在生产管理方面迈出了许多探索的步伐，走出了自己的创新管理模式。海尔在精益生产应用与创新方面的事例值得我们国内的一些企业借鉴。
精益生产的基本思路很容易理解，但是要真正的实现它又很困难，这涉及整个企业的各个部门的每一项活动中。丰田公司经历了20年的坚持不懈才走到了今天比较完善的地步。现在推行精益生产可以借鉴别人许多成功的经验，少走弯路。企业推行精益生产，是管理上的一次革命，需要公司内全体人员的积极参与，制订出周密的实施计划，牢固打好每一个环节，过于急功近利，是不可取的，只要坚持，总有一天你将迈入成功的殿堂。
参考文献：
1.程国平.生产与运作管理，第二版.武汉:武汉理工大学出版社，2007 2.鲁斯.A.汉德森,乔格.I.拉科著，孙毅强等译.精益企业——企业精益化之道.上海:上海科学技术文献出版社，2009 3.马林，罗国英.全面质量管理基本知识.北京:中国经济出版社，2001 4.http://baike.baidu.com/view/47270.htm 5.吴淑萍.精益生产在中国的应用现状.郑州航空工业管理学院学报（社会科学版），2004年第23卷第6期
6.岳华新.丰田生产方式及应用.广东：广东经济出版社，2008
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