现场施工月总结（五篇范例）

第一篇：现场施工月总结

现场施工月总结

一 我对工程管理的要求和做法还不太习惯与适应。在工作中暴露出对工程质量目标的困难和艰巨性认识不足对5月份质量的工作总结和要求如下：

1.质量是企业的命脉和门面，良好的施工质量是企业发展的根本。加强质量管理，细化施工方案，预防施工生产中质量出现偏差，及时发现并纠正施工生产质量隐患，确保产品质量一次成优。

2.增强施工生产的质量责任意识，明确施工标准、质量检查方法，加强施工细节管理强化与过程总结，落实质量管理责任。

3.做好各项规章制度的执行情况并有效实施。

4.加大处罚力度，严抠施工管理过程的质量细节，加强过程检查。

二 回顾5月份的工作，收获与教训同存，总结经验教训,改善工作方法，加强管理，强化认识。以便于我在今后的施工过程中把各项管理工作做的更好。1.加强培训，不断提高。

2.本着节俭成本的原则，在每一项实际工作过程中，严格控制原材料，在EPS的用量上，每一分钱都用在工程上。例如小料线条，每层楼施工完毕，重视要求EPS班组整理收集，在下层施工时全部用掉。节俭成本的思想，落实到了各个班组的行动中，在项目标建设中节俭了成本。

本月工作总结

二、工作中存在的问题

1、自身方面，有时候我对问题考虑不够全面，盲目的听从施工班组的意见没有弄清楚、没有详细对事件进行分析就下结论，从而造成了不必要的损失。在管理上：对不听指挥、不按要求施工的班组没有进行严厉的惩罚，久而久之施工班组就有了侥幸的心态，至使我在后期管理工作中出现了出现管理失控，也就形成安排工作难，现场管理难的情况。在以后的管理工作中首先要明确自己的立场，发挥我在施工现场起的主导作用，对施工班组做到奖罚分明。

以上问题虽都没有影响工程验收，但对公司已经造成损失。这次给我的教训就是在以后的施工过程中一定不能随心所欲，必须认真熟悉施工图纸和施工规范并很好的掌握，争取能更好的把施工规范运用到现场施工当中。

下月施工计划

1.施工人员：本月我项目施工共有施工队2个，现有工人24人。本月EPS收尾、外墙涂料施工。

2.完成剩下5栋的收边收口。11栋，13栋，14栋，15栋，16栋。3.完成12栋线条以及涂料的施工。

第二篇：沥青路面现场施工总结

试验段施工总结

作为宝钱公路大修工程（二期）首先摊铺沥青的标段，通过2012年10月24~26日沥青路面摊铺现场施工记录的整理，通过共振、封层、摊铺三方面的施工工艺及技术要求编制以下总结：

一、共振碎石化质量控制：

1、试振

旧水泥混凝土路面共振破碎质量主要受到破碎机施工速度、振幅、破碎顺序、破碎施工方向以及不同基层强度、刚度条件、对破碎机调整要求等，均对破碎程度、粒径大小排列和形成的破裂面方向影响。为了确保共振破碎质量，实施共振破碎前必须进行破碎试振。试振后，通过开挖坑穴，检验破碎粒径分布情况，以及均匀程度，确定破碎机施工参数及施工组织措施等。

2、破碎施工

破碎前，应清除原路面清除沥青修补层，并对破碎车道水泥混凝土路面表面洒水湿润，防止破碎时扬尘飞扬，污染环境。

破碎顺序一般由水泥路面外侧车道开始，从边缘向中间破碎，每次间隔20cm进行往复破碎。如果纵向车道作了纵向切割，也可由中向边顺序破碎。破碎一个车道的宽度，实际破碎宽度应超过一个车道，与其相邻车道搭接至少15cm。

3、压实

压实前，应清除旧水泥混凝土路面接缝内大于5cm的碎石块，并对凹陷的路段采用级配碎石粒料回填。然后采用光轮压路机碾压密实。

4.主要技术要求

1)移除旧路上可能有的沥青补块；

2)共振破碎后粒径大部分在15.2cm以内，破碎粒径大于20.3cm的含量不超过2%，粒径集中在1.5－7.6cm，破碎层粉尘含量（小于0.075mm）不大于7%； 3)碎石化层0－10cm以内，级配控制在级配碎（砾）范围以内；0－18cm以内，级配接近级配碎（砾）石；

4)碎石化后应用钢轮振动压路机来回碾压2－4遍，碾压速度≤1.8m/s； 5)破碎及碾压过程中一旦路段被判定为地基软弱路段，通常要从碎石化层到垫层全部挖除，然后用碎石材料回填并压实；

6)碎石化层碾压后，不允许有钢筋外露，不允许有沥青接缝料、补块等存在； 7)摊铺前，碎石化层顶面不允许通行交通，不允许碎石化表面出现凹陷深度超过2cm。经

二、沥青摊铺质量控制

1、平整度：在摊铺机后及时用3米直尺进行检查。1）、主要还是利用摊铺机自动调节厚度和找平装置进行控制；2）、摊铺中尽量匀速不停歇，以每分钟1.5-5m最宜；3）、三道碾压组合恰当：双钢轮压路机初压、胶轮压路机复压、小双钢轮修边修平终压。

2、厚度：摊铺过程中采用锥子实测厚度，及时调整。

3、坡度：在摊铺前对基层用水准仪进行坡度控制。

4、温度：沥青混合料的出厂温度根据施工的气温选用。10℃以上时，出厂温度140℃-160℃；0-10℃时，出厂温度150℃-170℃。选用适宜的摊铺温度，一般不底于15℃。摊铺温度确保在：130℃－150℃，初压温度稳定在：110℃－130℃，复压温度控制在：110℃－90℃，碾压终了温度满足70℃以上。由于严格控制拌和阶段的温度，因此，拌和的沥青混合料均匀一致，无花白料，无接团成块，无离析现象。压实度是工程质量的一个硬指标，压实时，在各最佳碾压温度时，光轮以2km/h的速度初压，胶轮以5km/h的速度复压，最后光轮以3km/h的速度终压，保证了铺筑路面的压实度。

三、安全要求

1、大型机械设备的正确安全操作，必须是具备相应操作资格证的人员才能进行机械设备的操作。

2、人机配合施工时安全施工，汽车倒车、压路机行驶、摊铺机工作时旁边协助的施工人员特别需留意机械设备的运行。

3、沥青混合料施工温度达140度以上，施工人员注意防止烫伤。

4、高温沥青混合料散发有毒性气体，施工人员注意佩戴口罩等防护用具。摊铺过程中属于高温作业，施工人员应注意降温。

四、进度控制

1、施工管理人员首先要做个详细施工方案和现场突发事故应对方案。

2、综合考虑材料（现场施工时各项指标需达标）；人员（专业的施工队伍和合理的现场人员安排）；天气(尤其考虑下雨和夜间施工的影响)

3、合理的现场安排，对于拌料距离施工现场较远的，需综合考虑现场车辆的排列布置，恰当的安排好机械和人工的作业，使施工快速有效的进行，五、施工前准备

1、测量放线，标高核实。

2、施工期间设置醒目标志进行封闭施工现场。

3、在沥青路面与基层之间采用沥青碎石纤维封层

4、在进行洒布作业前，应做好护栏、交通标志的保护工作，防止污染

六、施工注意事项

1、完工后路面养护，施工时现场封闭交通。

2、沥青混凝土温度、厚度、平整度、密实度、坡度控制。

3、自卸车准备保温及防雨篷布，防止混合料温度散失过快或遭雨淋。运输前清理车厢，做到车厢平整、洁净，并涂刷比例为1：3的煤油、水混合液，防止粘结。

4、保证摊铺机在摊铺过程中匀速前进，不中途变速或停止，摊铺温度不低于145℃。根据实际生产能力，摊铺机行走速度按2-4m/min，予以调整选择，做到缓慢、均匀、不间断地摊铺。开机后，熨平板的夯锤频率及振动参数不得任意改变。在摊铺中，由施工员按路幅的左中右检测松铺厚度，并与测量高程相对照，若不符合要求，及时调整。

上海市凯达公路工程公司

宝钱公路大修工程（二期）4标

2012年10月29日

第三篇：现场施工情况

现场模板施工情况

根据本工程结构形式、规模、层次、工期、质量要求和我公司资源配备情况，考虑整体施工根据现浇结构量每栋一次配备二～三套模板及支撑体系，柱模板配备一套所需量，施工中进行翻转使用。

1）、模板的安装控制

主控项目：

A、模板的安装必须按计算所确定的支撑进行支设，在结构层上支设时下层楼板应有承受上层荷载的承载能力，上下层的立柱应对准并铺设垫板。

B、在模板安装前必须涂刷脱模剂，以便拆膜及增加模板寿命；脱模剂涂刷时不得污染钢筋和混凝土接槎处。

一般项目：

模板的接缝不应漏浆，在浇混凝土前要浇水湿润但模板内不得有积水；使用的脱模剂不得影响结构性能或妨碍装饰工程的施工；对跨度不小于4m的梁、板模板要按照规范要求按1/1000～3/1000起拱；固定在模板上的预埋件、预留孔洞均不得遗漏，且安装牢固，偏差要符合规范要求。现浇结构模板安装允许偏差要符合规范要求。

第四篇：月进度施工总结[定稿]

虎门港立沙岛石化基地二期市政配套工程第X合同段

施 工 月 报

施工单位：XXXX公司（章）日 期：

一、工程概况

二、本月主要施工情况：

主要介绍本月实际施工部位和施工项目（要求有具体的桩号和工程量，可逐一列出）。

本月计划完成产值 万元，实际完成产值 万元，累计完成产值 万元，累计完成占合同金额的 %

三、计划超前或滞后的原因分析

与计划相比是超前还是滞后，是什么原因造成的，重点是分析对总工期有无影响，如果有影响将采取何种补救措施确保总工期按时完成。

四、与2013年生产调度会上目标相比滞后多长时间

五、下月生产计划安排及工作安排

对下月计划进行说明及主要投入的人材机计划，要求下月生产计划按分部分项、单位工程编号顺序编制。

下月计划安排 分部工程验收等。

六、施工工程质量情况说明

1、说明已完工程检验批检验情况与分项、分部工程质量评定情况，分析质量方面存在的问题及采取的措施。

2、说明本月完成的各种试验检测工作。要求按不同材料、不同品种、不同类型、不同规格、不同试验方法、按时间顺序连续编号收录入

七、施工安全情况介绍

说明本月收到的安全问题（事故）、安全隐患整改通知单及整改情况。

八、计量支付情况

本月实际完成产值 元，累计完成产值 元，累计完成占合同总价的X%。本月实际请款金额为 元，累计请款（包括本月请款金额）金额为 元，累计已支付 元（不包括已请款但未支付的金额），已支付金额占合同金额的X%。

九、变更情况介绍

介绍本月召开的变更会议及上报或批复的变更以及变更图纸下发情况。

十、施工现场存在的问题及解决建议

第五篇：现场经理总结生产经理总结2015施工总结

施工总承包管理经验分享

现场经理/生产经理总结

随着工程建设的不断进展，施工总承包管理作用越来越重要，特别是项目各单位已经熟悉项目管理方式后，总承包管理的水平直接决定了项目是否具有突破空间。

总承包管理工作更多的是服务于业主和分包单位，因此必须提高服务和协调的工作意识，总包的主要工作不仅仅是“管”，更关键的是“理”，即理顺各相关单位的关系。通过理顺管理关系，可使得实施过程更加和谐合理。关系好，速度快，速度决定工期和成本，在达到质量、工期等目标的同时，实现各方利益的最大化。哪怕某些方面我们可能要做出一点牺牲，赢得各方面的信任与理解。

本文简要总结管理的心得体会。

技术

总承包工程管理过程中，技术部门无疑是整个项目的侦察兵，其主要任务是获取重要军事情报，在战斗前沿侦察甲方工期目标，质量目标，方案要求，专业情况及考察审核分包单位技术能力，劳动力负荷，资源匹配等。并根据得到的信息，据实完成相关方案的编制、交底并跟进、纠偏。

方案

在方案编制过程中，前瞻性决定了施工方案的成熟度和现场开始实施的难易程度，根据项目初期的方案计划，结合现场实际施工进度，在实施前100天开始组织方案编制及审核，会给商务、工程、实验等部门预留充足的时间进行相关的招采、交底的准备时间。而且一旦发生技术方案变化，也有充足的时间进行调整。

洽商

在施工过程中，会根据各方要求及设计院技术跟进，产生各种工程洽商及设计变更。总包办理的洽商管理心得，主要分为两部分，第一，洽商办理之前，第二，洽商办理完成后。其中重点部位，在洽商办理的过程中。某一方提出合理化建议或者方案优化，技术人员需及时跟进，深入了解建设单位、监理单位乃至设计单位的具体意图，并根据洽商意向编制工程洽商，过程中，需要随时与各方沟通，确保其实施方案满足客户要求的同时，遵守相关标准及规范。随后，需在项目内部运行会签会审制度，保证洽商在技术层面、商务层面、实验层面、工程层面的合理可实施性，完成后，方可进入正式办理流程。洽商办理完成后，进入实施阶段，需对商务、工程人员进行交底，为商务部门的顺利招采及工程部门的工程量统计等建立基础。

现场技术

技术部门除与各技术单位及部门进行方案讨论编制、管理部门内资料、实验等技术工作外，现场及其他部门会存在大量的问题，比如不会做，问技术；找不到，问技术；看不懂，问技术。所以技术人员现场跟踪尤为重要，除了指导现场管理人员进行技术纠偏，特别是现场边角位置、细部位置的做法决策，各专业交叉作业合理统筹，可能会影响整个项目的进展。

交底

项目运转至今，曾近出现过这样的问题：工程资料与技术做法不配套，现场做法讨论各执一词不统一，洽商施工完毕报送工程量时商务人员不知情，主要原因，在于交底。技术部门在编制方案、洽商等技术文件过程中及完成后，应召集足够广泛的部门进行专门的方案交底，除了让大家群策群力审核方案外，通过技术人员讲解，让参会人员从对方案的了解，逐步转变为对方案的熟悉以及掌握。对于工程部门组织的对分包技术交底，技术人员应积极参与，及时纠偏或对重点难点进行强调。

工期

作为项目管理四大目标之一，是否按照预期完成进度目标将影响其他目标的完成情况，在项目初期根据编制项目总体施工进度计划，除去不可抗力及职责范围无法协调的困难，工程部门首要任务是保证工程项目实施进度，管理心得分为三个部分。

计划制定

项目初期的项目总体施工进度计划以及施工组织设计中的资源匹配，多数情况只为现场管理提供方案性的思路以及大体指向。在项目建设过程里，需要依托总进度计划为蓝本，按照时间、专业、分部分项、是否关键线路进行拆分细化。可根据施工需要，进行季度、月度计划编制或者周计划乃至每日计划。

计划跟踪 总计划是墙，细化后的计划是砖头，只要保证每块砖头都能待在自己的位置，那么最后成型的墙一定不会出现大的偏差。通过现场日常管理、项目工程例会等方式，进行阶段性计划跟踪，及时发现问题，才能进行后续调整。

计划纠偏

计划纠偏，无外乎两种方式。

曾经有过这样的想法，周计划嘛，没有完成就下周继续，反正也没差三五天，提起蝴蝶效应可能比较夸张，但殊不知周计划未完成，这块砖头放偏了，以后的也会，日积月累的错误定会集中爆发。纠偏方式一，调整进度计划，使之与现阶段施工进程匹配。在一些非关键线路，尤其对于（完成—完成）的任务类型，可以照此做部分调整。底线在于不可使其成为关键线路或与其他任务目标同期占用过多资源。

再比方有些管理人员发现计划偏位，原因是计划所需的30劳动力，分包只能提供15个，15个人都没闲着，干不完我也没办法。纠偏方式二，资源匹配。进度目标合理制定后，对于关键线路，必须按照计划完成，大多问题在于资源不充足，可以采取加班、材料机械加倍、劳动力加倍的方式进行纠偏，但是此措施常常伴随成本增加，需综合考虑。比如四期十一月份抢工期间，恰逢连续半月的雨雪天气，完成时间比甲方要求工期只差3天，但是为了完成目标，付出了大量的机械台班人工配合费用。

管理

总承包施工模式下，总有各种突发事件，处理方式是否妥当，决定各个单位对于我们自身的信任以及认可。所项目管理人员除了必须具备的专业素养之外，自身乃至团队的管理水平，决定了项目建设是否顺利顺畅。

主动性

参与项目建设的各个单位中，建设单位管理层面宽泛，日常工作繁忙。监理单位作为职能监督单位，负责实施过程及结果管控。只有总包单位，在整个项目建设期，完全贴紧项目建造，调控绝大部分资源。所以作为项目管理人员，必须主动了解客户需求，主动组织施工现场内外的工作事宜，主动推动整个项目进程。若主动性不够，很多事情将停滞不前，可能会造成工期及成本压力。

服务性

远洋建设企业愿景是：致力于成为领跑中国建筑业变革与发展的建筑产品营造综合服务商。作为服务商，服务性尤为重要。建设单位作为企业客户，我们完成客户产品的过程，就是为甲方服务的过程。过程中不断贴近甲方诉求，依据企业及项目能力合理完成相关任务目标，即为服务的过程。对于分包商，项目除了管理职能，我们仍需履行服务职能。做企业的目的是什么？赢利！分包商作为企业，具有同样的目标。在施工现场日常管理中，保证四大目标的同时，服务于分包商，通过合理计划匹配合理连续的劳动力及其他资源，为分包创造良好的作业条件，协调其他单位或专业排定流水交叉作业等，均为服务性的工作。

前瞻性

前瞻性对于技术部门是其核心技能之一，但是对于其他部门同样是不可忽视的技能，比如后续施工所需的分包商，需要商务部门提前进行比选招采，比如后续下道工序所需的劳动力或材料，需要工程部门提前进行统筹计划，比如冬雨季施工前，需要材料部门提前进行所需物资的进场等等。

以下是两点管理方面的经验及设想。调动分包积极性

在施工现场日常工作中，不可能依据技术文件或经验按部就班处理所有事情，比如在屋面施工期间，本项目特点为单栋号面积不大，但是栋号众多。按照合同内约定，所有垂直运输费用均包含在二次结构分包合同内。平屋面混凝土施工中，如果按照常规运作，施工时间约为10工作日，投入劳动力约为70~110工日。但如果采用汽车泵泵送混凝土的优化措施后，不仅将施工周期缩减60%，避免了机械吊运造成的成品污染和混凝土时效质量风险，还将分包劳动力投入缩减60%，同时赢得更多的威信力，何乐不为？

卫生责任分区

文明施工，一直作为现场施工的难点，范围广，分包杂，细节位置多。如果按照以往的方式安排工作,即谁的垃圾谁清理，那么最后很可能谁都不清，在四期，工程部门采取了新的方式，即卫生责任分区，按照分包工作量划分单独栋号，比如远洋装饰石材负责2栋别墅的卫生清理，-2F~2F，各专业垃圾均包含，装饰其他栋号的作业面，交由其他分包照此执行。虽然工作量未减少，但这种方式在分包单位的接受度很高，相比于工作面的清理，更愿意独栋的点清理。同理，对于外装饰脚手架及室内防护也可采取此种措施。

配合

整个项目进程，通常是以项目或单位为责任主体进行相关事宜的沟通协调，总承包单位是项目建设的火车头，作为总承包项目的管理人员，相关的协调配合工作比其他单位更加繁重，所谓痛则不通，通则不痛，只要做好协调配合，理顺各专业、各单位的关系，就完成了一半的任务。

部门配合 对于总包项目内部部门，包括工程、技术、商务、安全、机电等，技术冲在前面，工程比较急促，安全贯穿始终，机电穿插其间，商务压轴。虽然同属一个项目，但是时常会出现“各自为政”的感觉，主要原因在于各种信息匹配度不高，或者工作时效性不同。比如洽商内容施工完毕，商务不知情，比如土建墙体变更了，机电管线滞后，比如分包进场手续不齐，现场已施工了等等。

想要消除信息不对等的现象，简便的方法是例会制度。虽然有些管理人员觉得会议太多，耽误时间，但是通过工程例会、技术例会、安全例会、商务例会以及方案、合同、安全交底会等，促使各部门的信息达到高度匹配，这样在项目进程中，一旦出现偏差，其他部门定会及时参与纠偏。

发散性管理

借鉴于发散性思维，发散出去，比如商务部门和工程部门的时效性由于工作性质，一定会存在较大差异，比如工程部门和安全部门对于现场进度，大多是矛盾体。那么，把遇到的问题或者矛盾点暴露给更多的人知晓，把各种技术类、文件类传达至更多的人，借鉴于发散性思维的扩散状态思维模式，可表现为思维视野广阔，最终得到一题多解、一事多写、一物多用的结果。如果仅按照自己的思维去和相关方面沟通，就很难达到预想的效果。哪怕一份重要文件，复印给十个人，一两个人丢了，也没有关系。

协调

工程建设期内，建设单位是总包的甲方，总包又是分包的甲方，监理监控总包及各分包。如何定位自己的管理角色，如何理顺各方关系，是其他后续工作的基础。

甲方、监理

对于甲方、监理而言，总包是被管理的角色，同时总包又是完成任务目标的基础。几方一定在各阶段的矛盾点博弈，但在组织现场工程实施的过程，各方目标始终保持高度一致。尤其对于重点管控部位或工序，从技术方案研讨开始，直至样板实施、过程管控、验收，要与甲方、监理群策群力，借助集体思维的优势，一起发现并解决问题同时形成大家均认可的结果。

分包

对于分包协调思路，大致相当。在合同约定的范围内，符合总包各项指标要求的基础之上，我们要尽力在工序、资源、劳动力等方案为分包着想，相辅相成。如上述屋面砼的事例，你为分包企业合理创造利润，分包则会用更多的信任回报你，遇突发事件，也更愿意与你同舟共济。团队

项目是一个大团队，部门是各个系统总成，员工是零件。团队就像是台仪器，作为第一要素的人员越精准高效，总成越优秀，各个优秀系统总成集合体，才能形成完整的机械。而且各环节越精准，能耗越小，整体越成熟。

在团队建设初期或有新成员加入，需要快速建立对集体的归属感和认同感，经过磨合，形成集体意识后，才能融入到与其他成员的配合中。

团队运营期间，根据项目的特点、工期、目标等合理分工，合适的人放在合适的位置，通过明确目的，做好责任分工，专人专责，各司其职，利用任务承包制更好的调动成员积极性，更好的完成任务。

与每个人一样，团队也是不断成长的个体，过程中除了必要的公平、透明之外，需要成员对于团队决策提出不同意见。集思广益，拓宽思路的同时可以有效避免进入团体思维的误区。这样大家相互配合，相互协助、达成工作的默契，才能形成一个具有共同目标、共同愿景的和谐团队。

信息化

随着信息、技术不断发展，信息化办公已经从新鲜词汇变的耳熟能详。我们可以利用现有网络资源，自主搭建简单、实用、开放、灵活的协同办公平台，比如根据不同职能需要，利用社交软件建立不同的群组，用以关注人员沟通、任务分配、信息反馈、流程协作、知识共享与整合等，具有透明、高效、快速响应等优点。

结语

以上内容为各位同仁根据现场管理经验思考所得的经验分享，恳请各位不吝赐教，予以斧正，相互借鉴经验，规避问题，促进共同成长。