2014年上半年房地产成控部工作总结

第一篇：2014年上半年房地产成控部工作总结

2014年上半年成控部工作总结

在2014年上半年里，成控部的新、老员工对公司的工作环境、管理模式、组织机构、规章制度有了更进一步的了解和认识，在思想意识、业务能力等各方面都取得了一定的进步，经过成控部全体人员的共同努力，在公司领导和各部门人员的大力支持下，成控部较好地完成了公司交给的各项工作任务，目前公司成本管理的意识较强，但控制力相对较弱，缺乏相应的成本管理工具及系统模型，同时也缺乏相应的专业人员，为了更好地做好本部门的工作，总结经验、吸取教训，2014年上半年在成本管理方面，主要在以下几个方面做了一些工作并取得了一定的成效：

（一）、招标管理方面：

1、招标流程控制：成控部按其职能，严格按照公司既定的招标流程进行招标，确保招标工作的严肃性。

2、招标队伍的蓄积：采用事后评估方式，对不合格的投标单位进行剔除，保留或发展符合公司要求的投标单位，建立健全投标单位信息库，以保证每次招标能快速、准确完成选择施工单位，并有效控制工程成本。

3、招标过程的控制：在招标过程中，通过对投标单位的考查、比价，与投标单位的谈判等过程进行严格控制、分析，最终有效控制招标成本。

4、标书及合同评审：对主体工程招标或重要单项分包工程招标，采取招标小组成员集体当面与各投标人多次洽谈并重新报价的评审 方式评标，取得了较好的效果，既让中标人理解了合同精神，进行了标书答疑，也让公司项目工程上的合同执行人明确了合同执行要点，确保合同的执行成本的降低。

5、招标后的跟踪检查：在招标后，要求项目部对现场代表进行合同交底，以确保合同的有效执行，降低配合成本；同时，成控部加强项目实施过程的检查，保证合同内容及合同要求的质量得到有效体现，从而降低后期管理成本并保证了项目品质。

6、招标监管：全过程均有记录存档，随时可由集团公司审计部门抽查和监督执行，保证其公平、公正及合理性。

（二）、造价管理方面：

1、造价团队组建：2014年上半年，在公司经理、行政部的大力支持下，增加了造价队伍的人员，成控部目前共6人，土建3人、安装暂缺1人，（行政部正在积极招聘）招标专员1人，材料员1人，勉强能完成公司目前的造价工作任务。

2、造价管理模式的建立：建立了由公司统一管理，离主城区较远的项目配置相应造价员，就近的项目部由公司造价员直接管理的模式。预结算工作由公司统有安排，各项目造价员负责项目零星收方、签证及部分预结算工作。无形中形成了相应的监督机制，保证了造价工作的质量，对成本的控制起到了积极的作用。

3、造价审核流程的强制实施：全面实施预、结算、工程进度款项支付审核等造价流程，要求填写规范，实事求事，并建立了相应的责任机制，对成本的控制效果在上半年已经初见成效。

4、指标管理：对各项目的预、结算必须进行详细的指标分析，以确保成本的可控性，同时在实施过程中，也确实杜绝了不少错漏现象，成本指标意识得到了加强并能在铜梁温莎·茗苑项目测算工作中得到较为充分的应用，对设计院的施工图造价指标进行比较，从而用数据提出来要求设计院对结构施工图进行优化，从设计源头上降低成本。

（三）、现场经济签证方面：

由于公司此前金贸中心和铜梁部分合同为定额计价方式以及施工图中的错、漏、碰、缺较多，因此对现场经济签证的把控力度对结算成本的影响就相当大。为此，要求对现场经济签证的格式、填写要求、签证流程及人员均做了严格规定，并加强两个项目部的检查、抽查，即时对不符合要求的签证进行纠正、复核，签证质量有了大幅提高。

（四）、合同管理：

公司成控部做为合同拟定、合同执行监管部门，在前期对每一个合同均按流程审核，对重要合同组织相关人员面对面沟通、交流、评审，对合同的日常管理主要是加强合同精神的宣传，加强日常的检查，以确保合同约定的有效实现。目前公司部分合同已初步形成了范本合同，且对合同执行建立台帐的制度。

（五）、对金贸中心项目完成成本管理工作如下：

1、各施工单位的工程进度款审核 ；

2、各施工单位的工程 现场收方及签证审核；

3、各施工单位的工程材料价格及综合单价审核；

4、工程 招投标考察及座谈工作；

5、工程合同条款审核工作；

6、工程预算及结算审核工作；

7、目标成本的编制审核工作。

（六）对物业公司成本管理工作完成如下：

1、金贸中心办公室装修工程招标、座谈及合同审核；

2、物业福缘尚城维修整改收方签证审核；、3、物业福缘尚城装修工程收方签证审核。

（七）对铜梁温莎名苑项目成本管理工作完成如下：

1、各施工单位 工程的进度款审核 ；

2、各施工单位现场收方及签证审核；

3、各施工单位的工程材料价格及综合单价审核；

4、工程各专业项目招投标考察及洽商工作；

5、工程合同条款起草及审核工作；

6、工程预算及结算审核工作；

7、目标成本的编制审核工作。

针对2014年上半工作中的不足，2014年成控部的重点工作如下：

1、加强成本管理，进一步规范设计评审的程序、提高设计评审的质量，加大设计过程及后期跟踪的力度，保证工程成本与项目品质的有机匹配。

2、加强造价管理，在团队优化、机制完善、指标管理的质量、全面 预算管理、成本控制等方面进一步完善、提高。

3、加强现场签证管理，进一步规范签证程序与职责，在提高签证质量，降低工程成本上进行强化。

4、抓团队建设，在下半年里尽快将部门安装专业造价人员配备到位。

5、优化资源整合，加强材料询价，强化成本数据库信息建设与维护。

6、金贸中心工程预计将在2014年7月份完工，其结算工作要相继开展，而铜梁柏涟·温莎名苑项目三期工程也将相继开工，各项报价审核、收方签证、招标文件起草、考察、选择施工单位，施工图结算一系列工作的开展，下半年成控部的工作任务将更加严峻及忙碌。

成控部 2014年7月3日

第二篇：房地产成控部年中工作总结

2014年成控部年中工作总结

2014年已然过去一半，在这六个月的光景里，我们成控部工作认真严谨，基本达到工作要求。

对于一个企业来说，何为成本控制？成本控制是根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列的预防和调节措施，以保证成本管理的目标实现的管理行为。我部门始终把握这一核心内容，在工作中贯彻成本控制的精神，从节约成本的角度上给公司提高效益。

成本的控制主要是从合理的设计、有效的工程造价控制、合同管理、施工管理、竣工决算管理等几个方面来体现。

在过去的半年中我部门组织招投标大小项目10余项，已结算成本分析劳务定价总计7项，正在决算审计的项目5项，已签订工程合同20项。

下面就几个重大项目进行基本概述：

1现江阴高层造价偏高。经我部门向公司领导建议，组织有关专家对江阴图纸进行审核，发现中央公园设计标准偏高如：钢筋、防水标准、层高等。

2合同签订日期为2014.2.24.已付款至合同价的50%。此项目从招标开始以最低价中标法来有效控制成本在签订合同时通过调查市场价以甲供材的方式来约束成本从

而控制成本。

3、高层D9#、D10#、D11#试桩工程，桩基工程已完成。试桩已付款至95%，预留5%质保金。打桩工程付至合同价的56%完成两次付款。

4、别墅塑钢门窗招标结束，合同签订完毕。工程正在施工过程中，未进入付款流程。

5、22#~31#道路工程及C1#~C4#雨污水工程已完成招标工程并施工结束付款至合同价的32%。

6、22#~31#楼实际面积测绘已完成。

7土建决算审计已完成。

目前正在进行中的工作有：

1B区高层招标准备工作，预算核对，合同编制。

3区1~21#楼绿化工程决算量清点工作。

4楼宇门，车库门决算量核对。

5回顾这半年的工作，部门中还是有不足和要改善的地方，需在每一项工作完成的同时也要不断的自省，增加公司各部门团队建设力。

1、管理工作需要灵活度，执行起来要有力度。需要提高我部门与各部门之间的沟通与协调的积极性与顺畅性，坚持以解决事情为目的的工作原则，提高事情处理的成功率。

2、需要提高成本意识的敏感度，针对每一项招标工作开标时、每一份材料提料验收单时，都需要思考一下，是否超出成本预算范

围，是什么原因造成的，有什么解决办法等，做出详细的周密的全盘计划。

以上即是我部门这半年重要工作的总结。在接下来的工作中，我部门会再接再厉，勤恳工作，争取更大的效益。

第三篇：成控部管理制度

成控部管理制度

一、总则

为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本制度。

二、职责

公司工程项目建设的成本预决算管理部门，负责检查、管理、考核工作。

三、管理制度

（一）项目成本管理内容

项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。

1、根据成本的预测和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据。

2、根据成本计划、相应的定额和有关制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗。

3、正确及时地进行成本核算,反映各项目部成本计划的执行情况,为公司项目经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据。

4、针对项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目标。

5、分析和考核各项定额、成本计划的执行过程和结果,促使项目部改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。

（二）制定项目成本计划

1、项目开始前,对照目标成本和计划成本,结合实际情况,预计各项费用的实际投入,编制成本计划,并制定切实可行的成本控制措施。

2、结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。

3、必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划。

4、负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本,编制工程完整的总成本计划。

5、负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划,编制当月各项成本费用开支计划。

（三）成本控制

项目成本控制按如下基本要求进行

1、人工费的控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。

2、材料费的控制:实行“量价分离”原则

（1）采购环节严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度。

（2）对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制。

（3）对材料的采购应实行货比三家。

（4）尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。

（5）现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、核对。

3、机械费的控制:向外单位租赁或购置设备,应确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。

4、间接费用的控制:（1）项目应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核。

（2）严格执行各项费用开支计划和开支权限。

（3）对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定。

（4）发放奖金必须先报奖金发放申请表,经公司批准后方可发放。

5、其他费用的控制

（1）控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费。

（2）注重节约能源。

（四）项目成本核算制的原则和基本要求

1、项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或目标成本代替实际成本。

2、成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与项目目标成本、计划成本的界定范围相一致，为集中反映各个成本核算对象应负担的费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,以便计算各成本核算对象的实际成本。

3、各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。

4、项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。

（五）按月对项目成本进行分析

1、及时对各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析,提出改进措施,编制成本分析资料。

2、成控部汇总工程项目的情况,进行综合成本分析,对比实际成本与计划成本的偏差,分析存在的问题和原因,提出改进意见,提交月度成本分析报告。

3、根据成本分析资料,定期或不定期地组织进行成本管理活动分析,研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。

四、各阶段成本控制制度

（一）工程预算阶段

1、成控部预算人员应参与合同签订条款的讨论和学习；

2、成控部预算人员接到施工图后，必须及时翻阅图纸，提出问题，做好图纸会审准备；

3、成控部预算人员应在规定时间内，编制出工程预算书并完成审核；

4、成控部预算人员编制完预算及时进行“量价分析”，根据合同规定向业主申请调整工程量清单或合同价款；

5、成控部预算人员每月编制产值报表，经项目经理审核签字后，按照合同约定，定期报送分管领导签字，作为工程进度款结算依据；

6、成控部预算人员按每月或节点完成工作量，对材料、人工、机械等进行分析，为成本分析提供依据；

（二）工程结算阶段

1、工程建设期间，成控部预算人员经常到现场，收集相关结算资料；

2、工程竣工后，成控部预算人员应及时根据结算资料，应在规定时间内编制出竣工结算书，交部门领导审核；

3、部门领导在接到结算书后，在规定时间内完成审核。发现问题，要求成控部预算人员进行调整；

4、结算书正确无误后，应做成本分析、比较；

5、最后领导签字报送。

（三）工程签证、索赔阶段

在工程建设期间，成控部预算人员应深入现场，做好签证和索赔的工作。

一、办理延长工期的签证的条件：

1、增加合同以外的工作；

2、客观原因导致停工而引起的工期延期，如施工许可证、规划许可证等；

3、甲供材料拖延时间、业主违约，第三方与业主纠纷而影响工期等；

4、因异常恶劣的气候条件或其他不可抗力因素引起的延期；

5、超过合同工期仍未竣工的，非我方原因必须办理工期顺延签证；

6、其他不可预见的因素导致工期比合同工期延误的。

二、办理经济签证的条件

1、增加的工作内容未含在工程建设合同内；

2、因设计图纸变更引起我方额外支付费用和延长工期的；

3、因乙方违约导致我方人力窝工和机械、料具闲置的；

4、非我方原因造成我方的损失；

5、乙方提供的机械设备故障，一次或累计停止运转超过协议约定时间的，也要办理工期顺延签证及相关经济签证；

6、其它超出合同约定的内容。

三、索赔的条件

1、合同文件的内容出错或与国家强制法律法规相矛盾；

2、在合同约定的时间内未发出施工图；

3、甲方提供有关放线的资料不准；

4、现场不利的自然条件；

5、在现场发现化石、钱币、有价值的物品或文物等延误工期；

6、甲方和监理工程师命令暂停工程；

7、甲方未按时提供现场；

8、甲方违约；

9、甲方原因引起的政策风险。

四、办理签证与索赔的要求

1、提高和强化及时签证、依约索赔的意识和自觉性，把签证和索赔作为降低成本和提高效益的最有效手段；

2、建立严格的文档记录和资料保管制度，加强专业的和有针对性的签证和索赔；

3、明确分级的量化管理责任，杜绝“该签未签、该赔不赔“的情况；

4、注意提出签证和索赔的期限和程序；

5、深入研究获得签证和索赔的方法和实际效果，积极寻求友好协商和谋求调解等有效方法；

6、及时向法律相关部门进行签证、索赔咨询。

（四）工程分包结算阶段

1、成控部预算人员应参与分包合同条款的讨论和学习；

2、成控部预算人员应及时向项目部相关人员咨询、了解，分包项目实施的结果；

3、成控部预算人员应根据分包工程的特点，向相关部门索要相关资料和数据；

4、成控部预算人员应根据分包合同对分包工程的结算资料进行审核；

5、成控部预算人员审核完分包工程结算后，应报部门领导审核。

（五）其他部门配合一、材料部

1、编制预算、投标时，应及时、准确的提供材料品牌、产地、规格、价格；

2、编制结算时，应及时、准确的提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价格；

3、成本分析时，应及时、准确的提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价格；

4、分包结算时，应及时、准确的提供分包领用的材料用量、材料品牌、产地、规格、价格。

二、财务部

1、及时提供各分包的支付情况，并提供完整可靠的相关数据报表；

2、及时提供工程款的拨付情况，并提供完整可靠的相关数据报表。

第四篇：2011总结(成控部)

武汉弘毅鸿幕墙工程有限公司

部门总结

成控部

成控部2011总结

岁末年初，新的一年即将来临，我们的工作也要告一段落。这一年中，在公司领导的带领与关怀下、成控部全体成员的共同努力下，我部2011年工作基本达到预期计划。

一、2011年成控部工作完成情况

1.部门建设方面主要指标完成情况

部门管理体系建设方面，我部门按公司规定的时间节点完成了本部门管理手册的制定及修改，主要分为部门职能、岗位职能、考核体系、工作流程、工作薪酬体系五大板块；

人员建设方面，部门从最开始的4人发展到现在的9人，团队日益壮大，岗位分工明确，主要分成控部长、成控副部长、成控组长、成控员及成控助理五大岗位。

2.部门主要经营指标完成情况

2011年成控部参与投标类大小项目共计60项左右，成本分析、劳务定价类大小项目共计54项左右，决算类大小项目共计46项（已办结工程13项，办理中的工程有17项，成控部核实完毕待工程部审核的16项），其他类工作共计55项左右。现就本几大重要项目做如下概述：

(1)恒大绿洲，(2)奥迪4S店，合同签订额是我部一直进行材料提料验收单的登记及审核工作，该工程现处于停工状态。

(3)融众国际幕墙工程，我部配合市场部投标工作的进行，合同签订额为2950万元，目前在进行工程量核算、含量分析工作，后期将继续跟踪。武汉弘毅鸿幕墙工程有限公司

部门总结

成控部

(4)科技创业大厦，我部派一名成控员驻守科创工地，主要是进行现场材料单验收登记、工程量计算、进度款申请等工作。

(5)海昌·极地海洋世界，石材幕墙工程（575万的）的工程量已算完，交与项目部；商业街我部正在进行投标跟踪工作，合同。

(6)泛海国际工程，我部配合市场部进行前期投标工作，现我部正在根据第四版图纸进行含量分析，接着进行成本分析工作。

(7)轻轨二号线投标工作，我部参与投标书技术标的制作与招标答疑的跟踪。

(8)对内、对外决算办理相关情况，截止到今日为止，对内决算已办结且交与李总处的工程项目有13项，成控部已审核完毕，工程部还在审核中的工程项目有16项，成控部还在办理中的工程项目有17项，其原因大多是甲方决算未办理、工程未收尾、未递交决算书至成控部等。后期我部将督促其递交相关对内决算资料，加快决算进度。

3.部门资料管理

资料管理这一块主要是涉及各种联系单签证、工程图纸、合同文件、招标类文件的整理、分类及归档，确保档案资料的完善、准确、安全和有效利用。

二、工作中存在的不足之处及提高要求

回顾这一年的工作，部门还是有不足和需要改善的地方，需在每一项工作完成的同时也要不断的自省，提升团队建设力。

1.管理工作需要灵活度，执行起来要有力度。需要提高部门成员与各部门之间的沟通与协调的积极性与顺畅性，坚持以解决事情为目的的工作武汉弘毅鸿幕墙工程有限公司

部门总结

成控部

原则，提高事情处理的成功率。

2.需要提高成本意识的敏感度，针对每一项招标工作开标时、每一份材料提料验收单时，都需要思考一下，是否超出成本预算范围，是什么原因造成的，有什么解决办法等，做出详细的周密的全盘计划。

三、工作感悟及2012年总体工作思路及计划

（1）工作感悟：通过一年的实践经验让我们深刻理解了这样一句话：“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术”。如何将每一分钱花的恰到好处，不该花的钱就不要花，该花的钱要让它花地物有所值。以前在普遍的观念中，成本管理是以是否节约为依据，较片面的从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而从今年的各项工作经历发现，完全以节约作为成本控制的基本理念不能事事都行得通。我部门还需要通过不断的学习，提高专业技术知识。

（2）2012年工作计划：

总体上，成控部2012主要考核指标是将全年的平均工程利润控制在17%以上（含税），加大监控成本力度，提升投标、报价专业技巧。以下是成控部从思想及实际工作上做出具体的计划：

＊在思想上：

1.加强部门协作，提高工作效率。

成控部在工作中要一切以公司利益为目的，做好本职工作。从工程建设前期投标到竣工验收，我部要全程参与。首先是早期了解阶段，成控部要和采购部、市场部跟踪市场，成控员要了解相关工程的信息，协助该工程做好投标工作；然后是前期准备阶段，成控员做好成本核算，配合工程武汉弘毅鸿幕墙工程有限公司

部门总结

成控部

部招投标工作；再是施工阶段，及时与项目部人员沟通，了解工程项目实施进度，配合工程部核实施工过程中施工队请款的实时性；最后是竣工验收阶段，与工程部、项目部对接，做好施工队结算、项目管理结算等。

2.加强团队建设，内练素质，外树形象。

员工之间相互交流、互相学习，形成一支知识与活力并重的团队。想事干事，注重在工作实践中不断总结提高，坚持在干中学、学中干，努力钻研，不断提高。

＊在实际工作上： 1.2.3.4.5.四、总述

上述为我部2011总结及2012年工作计划，在新的一年里，我们决心再接再厉更上一层楼，发奋图强，尽心尽责做好本职工作，为公司添砖加瓦贡献一份力！

幕墙 成控部

二O一一年十二月二十六日

第五篇：工程项目成控部岗位职责

成控部岗位职责

一、项目施工准备阶段

1、做好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理。通过加强工程项目成本控制，对施工过程中工程成本进行动态结算管理、成本核算预警，达到工程结算及时、有效反映项目成本。

二、项目施工阶段

1、准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。

2、施工过程中的设计变更必须取得公司领导签字批准并知会工程部、采购部。

3、工程量的计算、审核，材料价差调整、材料认价应当准确无误。

三、项目竣工结算

1、工程竣工结算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程部工 程竣工结算资料进行工程结算。

2、结算应严格按照工程结算计划进行，及时向公司领导汇报，让领 导随时了解项目结算情况。