关于乔治白服饰有限公司人力资源管理的调查

第一篇：关于乔治白服饰有限公司人力资源管理的调查

关于乔治白服饰有限公司人力资源管理的调查

调查目的：随着人们对衣着的要求逐渐提高，穿戴搭配要求不断更迭，越来越多的人们已经不再满足于穿的得体，而是穿的美观，穿的时尚，即便是职业装，也在走向个性定制的道路，旨在于为消费者打造一款独一无二的服饰。好的服装不仅依赖于一款好的版型，一块好的面料，最重要的是那些有技术有经验的制造者。越来越多的管理者已经意识到员工是最重要的资源，也是价值创造的源泉。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源。我于2017年7月8日走访了浙江乔治白服饰有限公司曲靖分公司陈经理，他向我介绍了乔治白公司员工的招聘、录用及培训，员工的福利等情况。该企业总人数1015人。其中本科生5人，大专生575人，社招人员435人。通过这次调查对该企业人力资源管理存在的问题，提出了对策和建议。

调查方法：主要是查阅资料，采访。

调查对象：乔治白服饰有限公司人力资源部

一、该企业人力资源管理存在的问题

通过对该企业人力资源管理现状的分析，发现主要存在以下问题：

(一)人力资源的年龄段明显缺陷

通过我对乔治白的服装生产企业的调研，我发现最大的问题是该企业人员流动太频繁，频繁的更换车工对于一个以手工为主的生产企业无疑是致命的。车间每一条流水线的日产能大概是500-700件，新员工上手需要很长一段时间，往往是2至3个月不等，这段时间对产能的影响是难以估算的。通过我更深一步的调研，得出以下数据：

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通过上图不难看出，未婚的人数和已育有一孩的人数占了公司总人数的93%，由于国家开发了二孩政策，所以这一比重人员具有很高的流动性。

由于78%的员工是未婚的，尤其女孩子居多，占总人数的九成左右，再加上该公司的平均月收入约为3000元，所以年轻的女孩子往往在干了几个月或者一年两年以后，都会选择工作时间较该公司少，收入较该公司高的销售类的工作而辞职，或者在结婚以后，选择在家做全职妈妈；

占人数比重15%的为已婚育有一孩的女性居多，由于国家开放二孩政策，这一部分的员工也属于流动性较高的人群，随时有可能因为怀孕待产辞职。

剩余的人数几乎是已经有了两个孩子的员工，这一部分的员工比较稳定，他们都是以赚钱为目的，养家为目的，所以这一极少比重的人群反而是工作较为稳定的。(二)员工质量奖考核方案不合理

作为一个以生存为主的服装企业，质量奖考核作为公司的一项福利，也是每位员工竭力追求的目标，但是在调研过程中我发现，质量奖的考核存在比较大的问题。

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首先，该公司按照工作性质，分为生产部门和质管部门。

就生产部门来说，满质量奖为每位员工每月180元，出现批量质量问题时，车间主任会根据严重程度给予扣除质量奖，我就其中一条流水线的月平均质量奖进行计算，该流水线员工25人，工资月结的时候，得出的结果是质量奖平均171.25元。

再来看质管部的质量奖方案：

质管部的人员分布是从前身片、半成品、成品的架构，难易程度也是从简单、中等、复杂的过度，但是从此图可以看出，最复杂的后段，反而漏检率要求是最严格的，超过0.5%的漏检率就是拿不到质量奖了。公司制作这一数据的目的当然是为了产品流水越到后段，产品出厂的合格率越高，漏检错检越低甚至降低为零，但是实际的情况是越到后段，产品的质量问题越复杂，相应的漏检率并不一定会比前身片和半成品的少，所以后段员工总是拿不到质量奖，然而前身片检验员，半成品检验员往往能拿到300-400的质量奖不等。因此在此条流水线中，最容易辞职的就是后段员工，而最难培养的也就是后段员工，因为后段员工需要熟知前身片、半成品和成品的技能要求。

就目前来看，该企业的激励机制存在着较大问题，虽然实行了质

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量奖制度，但由于考核制度方面的缺陷，部分员工就失去了工作的积极性，工作缺乏热情，最终的结果就是造成员工辞职，留不住人。(三)岗位调动和轮换

新员工的入职是统一分配，并没有根据员工的特长或者能力进行安排，再加上流水线的工作是比较乏味的，人长时间的进行同一个动作，难免会产生厌烦情绪。所以，某些岗位上的员工并不适合，但是公司并没有此类的制度对此问题进行调整，长期如此，也会造成员工的离职率升高，造成了人力资源的浪费。

二、对人力资源管理存在问题的原因分析(一)对员工年龄段问题分析

乔治白服饰公司在招聘的时候，选择了18-25岁阶段的人为大多数，原因之一是年龄小较年龄大的人比起来，学东西快，上手快，且招聘容易，多数是职校大专协议招聘。社招人员较少，且该公司的工作性质决定了男性很少能胜任该公司的岗位，所以公司面临的问题是员工流动性大，离职率高，18-25岁年龄段的员工随时都有辞职的可能性，或是准备结婚的，亦或是准备要孩子的，还有其他个人原因的。35岁以上的员工家庭稳定，多数为公司周边的居民，员工都以赚钱为目的，所以这部分员工工作稳定，离职率很低。(二)质量奖考核分析

员工之间互相比较工资是很普遍的现象，生产部员工能拿到平均170元左右的质量奖，且员工与员工之间的差距较小，员工之间不存在心理落差。反观质管部，高的能拿到400元，低的拿不到质量奖。所以部分员工会有情绪，直接影响到工作的积极性，甚至致使员工离职。

公司在考核质量奖上有欠缺考虑，且质量奖制度的指定一味是生产管理者为主，人力资源部门很少参与甚至没参与考量，站在一个旁观者的角度来看，部分员工的利益确实没有得到保障，造成这种不公平现象的原因就是制度的不合理。(三)岗位调动与轮换分析

人力资源的管理最终目的就是把合适的人放在合适的岗位上，就目前公司的现状来看，这一点做的并不好。

首先，在入职的时候，管理人员并没有根据新员工的个人特点来安排工作，而是采取指定，在工作了一段时间之后，有些员工因为自身原因觉得岗位不适合，这时候再进行调配，又得重头开始学，学习期间工作按照保底发放，部分员工难以接受，选择离职。

其次，岗位的轮换没有制度，在同一工序工作时间较长的员工提出调换岗位的并无法得到满足，久而久之，造成了员工离职。

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三、对人力资源管理提出的建议

针对该企业人力资源管理中存在的问题，提出相应的建议，具体如下：

(一)逐步调整年龄层次架构

就18-25岁员工比重大，离职率高的这一现状来说，逐步缩减这一部分年龄段的员工是必要的。结合目前社会情况来分析，未婚的肯定在不久的将来是打算结婚的，结了婚育有一孩的大部分是打算要第二个孩子，所以，我建议：

①招聘的人要倾向于35岁以后，育有两孩的妇女； ②离家在五公里以内，半小时内能回到家的优先考虑； ③有过工作经验的优先考虑；(二)派遣管理人员到其他企业学习

只有不断的学习，才能进步。止步于自己的圈子，可能就发现不了问题，所以作为一名管理人员，应该获得更多的学习机会，去别的企业，切身的投入到他们的生产生活中，一定会获得新的经验，发现自己管理的不足，从而作出合理的调整，所以，我建议车间管理人员应每年定期去其他企业学习交流，将所获得的经验与大家分享，不同的管理者能从不同的角度将经验分享消化。(三)员工质量奖考核

质量奖关乎到员工的工作积极性，所以合理的指定质量奖考核方案尤为重要，调研报告中提到了质管部的质量奖不合理之处，所以我对不合理岗位提出了以下修改建议：

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通过对该岗位质量奖方案的调整，让员工觉得这是可实现的目标，所以员工就会照着这个目标的努力，既达到了管理者要控制好质量的目的，又激励了员工，让员工觉得工作得舒心，留住了员工。(四)岗位轮换制度

以质管部为例，不同的车间进度不同，质管部检验员总是会有间歇时间，管理者应充分利用好这段时间，安排间歇人员到别的岗位学习，并且不是走马观花，而是要建立起规定时间内考核的制度，要求

/ 7 在规定时间内完成学习，并且考核，考核通过就可以安排岗位轮换。轮换的前期必定是痛苦的，但经过时间的历练，员工一定会适应，并且会因为多了一项技能而获得更高的报酬。

以车间员工为例，新员工入职后，可以由老员工带新员工学习，老员工也同此借此时间去学习别的工序，待新员工上手以后，老员工可以撤出来，学习更多的工序，会的多了，自然而然就成了多能工，或者机动工，同样，在减轻管理者压力和负担的同时，员工自己也获得相应较高的报酬，所以岗位轮换制度是非常有必要的。

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第二篇：人力资源管理社会实践调查

调查方案

通过参与和管理者的面对交谈，所把学专业知识应用于实践、增加社会经验。

一、调查目的

二、调查内容

对公司人力资源管理流程的内容进行了解，认真、仔细学习了人力资源管理的全过程。

三、调查对象

永安市弘兴食品有限责任公司

四、调查方法

交流访问，资料查询，学习参与。

五、调查时间

2014年08月29日——2014年09月29日

人力资源管理社会实践调查

一、调查的基本情况

随着知识经济的到来，越来越多的因素成为组织实现自己战略目标的关键因素。本人的专业是管理，而这个月的学习正好给了我一次将所学知识理论与实践相结合的机会。

首先，在第一周时间里，我对公司大体分项管理有了一定的了解。比如：计划管理，物资管理，财务管理，人力资源管理。

其次，在第二周的时间里，我认真、仔细学习人力资源管理的全过程，试着去探寻人力资源管理的本质与规律。实习中我在为不断接触到的全新的工作体验而兴奋不已的同时，我也深深地感觉到自己社会经验的不足和在实际运用中专业知识的匮乏，对一些工作感到无从下手，茫然不知所措，也使我对企业的人力资源管理工作有了更深层次的认识

最后，在第三周的时间里，我了解了晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等工作，对的岗位主要职责有了具体认识。在部门领导和同志们的悉心指导下，我在较短时间内进入了工作状态，在实习过程中不断增强着自己的信心，相信自己可以像一个正式员工那样处理好各项工作。如果说

这次实习得到了什么，除了增强了社会实践经验、丰富了自己的专业知识外，增强了自己的信心也是一个很大的收获。

二、调查分析

所谓人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。

一个企业或组织如何保证组织目标实现与成员发展的最大化，来源于其自身人力资源规划。我所在企业的发展规模相对较小，所以主要的工作还是招聘、人员调配和管理人事档案。所谓人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。公司有人力资源部，部门分别对规划、绩效、薪酬、招聘、培训以及员工关系进行最优化、最科学、最合理的配置。如：招聘与配置，1、招聘需求分析；

2、工作分析和胜任能力分析；

3、招聘程序和策略；

4、招聘渠道分析与选择；

5、招聘实施；

6、特殊政策与应变方案；

7、离职面谈；

8、降低员工流失的措施。

三、调查后的几点建议和体会

在实习过程中，我发现人力资源管理国内的许多企业对人力资源管理的定位是错误的，往往把过去的人事部门换块牌子就成

了人力资源部门。其实，人事部门与人力资源管理部门最大的差别在于人力资源部门除了负责招聘、管理人事档案之外，一个重要的工作就是核算人力成本，为财务部门提供人力成本的依据，并根据自己所掌握的数据对人员进行绩效考核；此外，人力资源规划也是人力资源部门的一项重要工作。对此我也产生了几点想法：

核查现有人力资源

这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。

这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息, 是职务分析的有关信息情况。职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力, 以及履行这些职、责、权所需的资格条件, 这些条件就是对员工的质上的水平要求。

人力需求预测

人力资源需求预测是人力规划中最重要、最复杂的方面之一。人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条

件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况。人力资源需求预测所涉及的变量与企业经营过程所涉及的变量是共同的。应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。

人力供给预测

人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测：

1、分析公司的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等。

2、分析公司职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势。

3、掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

4、分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。

5、掌握公司职工的供给来源和渠道。

起草计划匹配供需

1确定纯人员需求量 这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。

2制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。

执行规划和实施监控

人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。可以只报告对全公司的雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量。同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。

1执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。

2实施监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

评估人力资源规划

人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估。通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来完成评估工作。评估时应对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进的方面进行评价。

在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本—效益的分析，经济上没有效益的规划是失败的；三是征求部门领导和基层领导的意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。

第三篇：人力资源管理现状调查

人力资源管理现状调查问卷

各位同事：

大家好！

此次问卷调查，立足于了解集团及各公司的人力资源管理现状，及人力资源相关规章制度的制定、执行情况，以为建立、完善集团的人力资源管理体系提供客观参考依据。您的真实意见表达，对您个人及公司的发展都会有所助益。为此，我们请您提供合作，并填写本问卷，十分感谢！

您所在的公司是？__________________________ 您部门与岗位是？__________________________

请根据您的真实感受，选择您认为合适的选项，并在选项前的“□”中打“√”。

一、对企业的了解与认同

1、您加入集团的时间有多久？

□尚在试用期□6个月以内□1年以内□3年以内□3年以上

2、您是否清晰地了解企业的组织框架、发展历程及重大举措？

□ 我清楚地了解集团及本公司的组织架构、发展历程等等各方面信息；

□ 我仅了解本公司的组织架构、发展历程等信息，对集团及其他公司上欠缺了解；

□ 对集团、本公司的组织架构与发展，我只有模糊的认识，尚不够清晰； □ 我对以上信息均不了解。

若您选择的为后两项，请选择您觉得了解此项内容的是否必要。

□是的，很有必要□无所谓，适当了解下就好□没什么必要

3、您了解企业经营与发展信息的主要渠道是什么？

□ 公司有完善渠道，定期将相关信息通知到员工； □ 通过与领导、同事交流主动获得 □ 没有什么渠道能够获得

4、您进入公司时，是否接受到了以上内容的培训？

□ 有，且很完整；□ 有，但仅仅是少量信息；□ 没有

5、您对您所在的团队的感受如何？

□ 我很喜欢我所在的公司和部门，感受非常好；

□ 我对我所在的公司没有过多的感受，但我所在的部门让人很有归属感； □ 感受一般，能够接受； □ 感受不佳

二、对本岗位工作的学习与了解

1、您是否清晰地了解本部门、岗位及关联部门、岗位的工作职责与工作流程？

□ 我对本部门、关联部门的各岗位职责、流程均十分清楚；

□ 我对与本部门各岗位的工作职责与流程很清楚，其他部门稍有欠缺； □ 我仅了解本岗位的工作职责与流程； □ 均不十分清晰。

2、您是通过何种途径了解以上内容？

□ 入职时，有完整的书面资料作为指导；□ 部门领导与其他员工主动教导； □ 并没有人教导，通过本人主动询问、学习获得；□ 没有途径学习

3、您对您所承担的岗位工作能胜任吗？

□能很轻松地胜任；□能，但是工作压力较大□勉强胜任□不能 若不能胜任，原因是？_______________________________________________

4、在工作中，您是否经常接收到关于本岗位专业知识及技能培训，效果如何？

□ 经常，且能对自己的工作产生良好的指导作用； □ 经常，但是在实际工作中实用性一般； □ 偶尔能，效果一般 □ 不能

5、您觉得是否有必要加强本集团内不同公司同等岗位、本公司关联岗位的专业知识及技能培训？

□ 非常有必要□ 在工作时间允许的情况下可以考虑 □ 无所谓□ 没必要

若您的选择为前两项，您觉得比较好的培训方式是？___________________________

三、对规章制度的了解

1、您觉得企业各项有关员工管理的规章制度健全吗？

□ 非常健全；□ 有，但是不够健全；□不健全，有很大的提升空间

2、您对这些制度是否有清晰的了解？

□ 有，非常清晰□ 有所了解，但不够清晰□不了解

3、您对员工管理规章制度的了解途径主要是什么？

□ 录用面试时的说明□ 公司详尽的员工手册 □上级领导与同事的说明□ 违反制度后方才了解□ 其他_________________________________________

4、您对现行的规章制度持何种看法？

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

5、您觉得最需要改进的制度是？

a、_____________________________原因是？_________________________________ b、_____________________________原因是？_________________________________

四、对工作环境的满意度

1、您对目前的工作环境（包括物质环境、人际环境）感到如何？

□ 对公司的物质环境、人际环境都非常满意； □ 对物质环境感觉尚可，但人际环境不尽如人意； □ 对人际环境感觉尚可，但物质环境不尽如人意； □ 两者均不能让人满意

让您感到不适的原因是？___________________________________________________

2、您觉得，在自己目前所在岗位上，有没有足够的安全感？

□ 有，公司氛围非常良好，让人充满希望； □ 还行，我已经非常努力了，应该能够生存； □ 没有，时刻感觉到有一种危机感。

3、当您加入公司时，您是否感觉自己受到了足够的关注？

□ 是的，我所希望获取的信息均能得到； □ 一般，很多信息需要自己主动去询问； □ 没有，遇到事情不知道向谁可以寻求到帮助。

您当时，最希望从公司获取的信息是？____________________________________________

4、您认为，采取何种方式，能更快速、有效地帮助新员工融入团队？

_______________________________________________________________________

5、您认为，采取何种方式，能更有效地提高您对工作环境的满意度？

_______________________________________________________________________

五、团队稳定与发展

1、您觉得您所在的团队稳定性如何？

□ 非常稳定□ 不够稳定，部分员工有离职倾向□非常不稳定

2、您觉得，您所在的团队最大的优势是什么？

__________________________________________________________________________

3、您认为本公司员工流失的主要原因是什么？

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4、针对您所在的团队，您觉得要保持团队的稳定，最需要解决的两个问题是？

a、__________________________________________________________________________

b、__________________________________________________________________________

5、针对您所在的团队，您觉得要促进团队的发展，有什么好的方法？

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恭喜您完成了这份调查表！如果您有一些其他观点需要表达，请把它们写在下面，谢谢您的配合！__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

第四篇：人力资源管理诊断调查

人力资源管理诊断调查

团队成员之间意见分歧无法沟通，团队之间各自为战缺少配合，员工对企业文化不认同，无法形成统一价值观念，固有观念和思维难以适应企业变革需要，工作环境设计、岗位设计、薪酬设计和激励措施设计不合理，管理人员管理水平不理想„„这些因素都有可能导致员工工作绩效低下，对企业满意度低，对企业忠诚度低，离职率和缺勤率高等情况出现。

科学地企业人力资源管理诊断调查可以帮助企业发现自身在人力资源管理方面存在的缺陷和不足，有助于企业提高管理水平，达到提高员工满意度、忠诚度、工作绩效，降低离职率、缺勤率，增强员工团队精神、团队意识、对企业文化认同的目标。

中调网对国外的人力资源管理诊断测评进行了系统研究，充分吸收了国外人力资源诊断测评理论和诊断测评的精华，根据我国人力资源管理的实际情况，提出了“以员工满意度为核心的人力资源管理心理学模型”，编制了《企业人力资源管理诊断》系列问卷。中调网的心理学模型和测验问卷在国内著名大中型企业中得到有效应用，被证明具有相当的科学性。

人力资源管理诊断的心理学模型

“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”

美国明尼苏达大学劳资关系中心著名的人力资源管理心理学家维斯教授（Weiss）、达维斯教授（Dawis）、英格兰德教授（England）和罗夫奎斯特教授（Lofquist）等人经过对美国500个大中型企业的人力资源管理进行研究发现，有效地人力资源管理应该以增强员工的满意度为核心，并且对影响员工满意度的因素进行了系统研究。中调网在他们研究的基础上，结合我国企业人力资源管理的实际，对维斯教授等人的思想进行了充实和扩展，提出“以满意度为核心的人力资源管理模型”（见下图）。中调网研究发现影响员工满意度的因素有：工作环境、工作类型/工作量、工作混淆/冲突、人际关系（同事/上级）、薪酬制度、职业发展/公司前景、价值观。中调网还发现如果能够增强员工对工作和组织的满意度，员工会表现出高组织认同、高组织忠诚度、高工作绩效、高团队凝聚力、低离职率、低缺勤率、低管理成本。

人力资源管理诊断工具

人力资源管理诊断系列问卷包括五个部分问卷，这些问卷都是从国外引进的，由美国、英国等著名心理学家研制，经过长期实践检验的，科学性极高的测量工具。引进此项问卷以后，中调网对这些测量工具适用性检验，考察这些测量工具是否适合中国企业。他根据测验结果对这些测评结果进行了相应的调整。该工具已经成功地运用到了多家大中型企业管理诊断中。

人力资源管理现状和原因分析

企业人力资源管理诊断通过对全体员工和管理人员进行问卷调查，可以得到整个企业人力资源管理方面的结果信息：

企业主导价值观：价值观是企业文化的核心，了解企业价值观就可以了解企业文化，在此基础上上，可以招聘与企业价值观一致的人进入企业，这可以减少离职率。

员工忠诚度及其原因：了解不同部门和不同层次员工和管理者对企业的忠诚程度，并且可以分析影响忠诚度的原因，为提高员工忠诚度提出分析性建议。

员工压力状况及其原因：了不同部门和层次员工或管理者所面临的压力状况，以及造成员工压力大的原因，提出改进措施，增进员工健康水平，提高满意度。

员工工作满意度及其原因：了解员工对工作的满意程度，以及影响满意程度的因素，据此可以重新设计工作岗位职责，减少角色混淆、角色冲突，对不适应当前岗位的员工进行调换工作岗位

员工的人际关系满意度及其原因：了解员工对团队内部人际关系的满意程度，分析不满意的原因，然后通过团队培训方式进行改善，减少员工之间的内耗，增强团队凝聚力和士气。

薪酬制度满意度：通过了解薪酬制度满意度，可以为调整薪酬制度提供参考

职业前景满意度及其原因：了解员工和管理者对自己发展前景的满意程度，可以为企业培训提供参考。对公司的认同：了解员工和管理者对公司的认同情况，可以为企业文化培训提供依据。

人力资源管理改进建议

应用《企业人力资源管理诊断问卷》可以帮助人力资源管理部门获得企业人力资源管理现状方面的客观数据，为企业的人力资源管理决策提供科学依据。

根据《管理诊断问卷》的施测结果，我们将向人力资源部门提供有关人力资源管理方面的建议，企业可以根据这些建议内容调整和改进人力资源管理。具体内容将包括：

工作职位设计：建议部分工作岗位重新设计，以减少角色混淆和角色冲突，理顺管理关系

员工招聘：建议员工招聘过程中，增加部分招聘条件，甄选到更加适合企业的员工，降低招聘成本，提

高招聘质量。

员工安置：根据调查结果，对部分在职员工提出调整工作岗位建议

员工激励：提出提高员工绩效和工作积极性的激励方案和建议措施

薪酬设计：提出调整薪酬结构的建议，以提高员工工作积极性和增强工作满意度。

劳资关系：提出改善工作环境、人际关系等方面建议，增强员工的满意度和忠诚度。

管理诊断测评的终极价值

实施企业人力资源管理诊断可以发现企业在人力资源管理方面存在的缺陷和不足，如果企业能够根据《管理诊断问卷》中所揭示问题采取相应措施，企业人力资源管理就可以达到下列目标：

提高员工工作绩效

提高员工对企业忠诚度

提高员工对企业和工作的满意度

提高企业管理水平

降低员工离职率

减少劳资纠纷

降低管理成本

人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下：

一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断

在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：

（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活？必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

（2）对哪些方面的信息关心？其范围有多大？必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异？如有差异，应予指出。

（4）是否谋求加快事务处理的速度？

（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作？

（6）单据、转账、报表种类是否齐全？

（7）文件整理工作是否顺利？

（8）是否经常研究事务工作手续？

（9）更正错误工作情况是否多？

（10）是否作了适当的检查？

（11）有无消除违法行为的安排？

（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？

（13）是否对工作的繁简作了调整？

（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全？

（15）环境是否良好？

（16）有无提案制度？如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。

（17）对于采纳的建议是否发给奖金？如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。

（18）一年提出多少项建议？被采纳多少项？此外，还应计算出采用的建议所占的比例。

（19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。

（20）有无职员入股制度？如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。

（21）对职员取得股份是否有限制。

二、人力资源考核诊断

人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是：

（1）人力资源记录是否完整；

（2）是否有成文的人力资源考核规程；

（3）人力资源考核的方法是否适当；

（4）对评定人员是否进行了教育；

（5）人力资源考核的间隔时间是否适当。

三、能力开发和教育训练诊断

能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：

（1）能力开发是否在职务分析的基础上进行的；

（2）有无教育训练计划，实施情况如何；

（3）教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合；

（4）教育训练与人员晋升是否做到有机结合；

（5）教育训练的方法、设施和时期是否合适；

（6）培育部属态度诊断说明。说明如下：

①应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。

②本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育。

③有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。④认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。

⑤培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。

四、工资诊断

工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。其诊断要点分析如下：

（一）工资总额诊断

它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：

（1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的？

（2）决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大员工的意见？

（3）是否考虑了工资费用的支付能力？

（二）工资体系诊断

工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：

（1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；

（2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；

（3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。

（三）基本工资诊断

进行基本工资诊断的要点是：

（1）基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；

（2）工作业绩在基本工资中是如何体现的；

（3）受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；

（4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；

（5）晋升、提薪的基准是否明确；

（6）各种工资成分的比率是否恰当。

（四）奖金诊断

发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：

（1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；

（2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；

（3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；

（4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。

企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。

企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。

企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。

五、人际关系诊断

人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：

（一）是否有明确的工作目标

（1）企业的全体成员是否都了解其工作目标；

（2）是否定期地进行从业人员意见调查；

（3）从业人员完成工作目标的热情如何；

（4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；

（5）工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；

（6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。

（二）情报交流的状况如何

（1）受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；

（2）妨碍情报交流的原因有哪些；

（3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；

（4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；

（5）现行组织机构能否适应情报交流的要求。

（三）人力资源咨询制度的执行情况如何

（1）人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；

（2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；

（3）有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。

六、计划功能诊断

一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下：

（1）一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。

（2）在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来？

（3）良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题？

（4）请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法？

第五篇：甘肃海天人力资源管理有限公司

公司简介

甘肃海天人力资源管理有限公司是经省人事部门批准成立的具有独立法人资格、具备人力资源派遣和劳动保障事务代理的专业人力资源服务机构。公司注册资金210万，是省内投资规模较大的人力资源公司。

公司服务范围有：劳务派遣、社保代理、短期用工、促销外包、劳务承包、劳务分包、劳务引进、劳务输出、人才测评、人事代理、档案托管、市场调研、礼仪模特、舞台演出、人力资源优化、培训。

公司现已建立了员工管理信息系统MIS，运用现代化的管理工具对公司进行管理。为了确保用人单位的用工需求量，公司与社会各方紧密合作，在甘肃各地县正在的建立招工办事处，并与兰州各社区建立了合作关系，将社会剩余劳动力集中起来，从而满足企业的用工需求。公司成立至今已安排2000余人再就业，向企业输送员工达3500人之多.为更好的开展本地工作，服务兰州企业，解决兰州企业短期用工问题，公司组建了高校部。与学校各级社团、学生会建立了合作关系，并建立了自己的大学生会员信息系统管理平台，从而保证了临时人员的供给，用大学生这一特殊群体来满足企业的短期用工需求。同时也为大学生提供一个锻炼自己的机会。本公司是全省第一家进行促销外包与短期用工供应的人力资源企业，自开展本项业务以来，已经召集学生会员3500余人，每月向企业输送2000人次进行短期用工、临时性的工作。得到企业的一致认可。

公司注重自身团队建设，努力寻求精英人士。通过公司上下的共同努力，打造了专业知识性强、经验丰富、富有团队精神、极具奉献力的精英团队。公司还聘请了多名高校的专家、教授与社会名人作为公司顾问，为企业发展、解决客户需求打下了坚实的基础。

海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。海天人力愿为求职者提供一个施展自己才华的平台，也愿与更多的用人单位携手共创更和谐的用工环境，更希望由海天派出的员工能为用人单位提供更优质的服务。