机加工车间第一季度工作总结.1

第一篇：机加工车间第一季度工作总结.1

机加工车间第一季度工作总结 2008-11-28 15:25 春风送暖，08年的第一季度转眼已经过去，在一季度里，机加工车间上下一心，团结共进，在生产、安全和质量等各个方面均取得了一定的成绩，同时也暴露出一些不足之处，需要在二季度里逐步解决。

一．连班加点，保质保量完成公司下达的各项生产任务。

08年第一季度，机加工车间先后承接了公司下达的大隆矿超前支护替棚支架1套、DTL100/63/2×315S皮带机改造1台、DSJ100/80/2×160皮带机10台、DSJ120/150/2×200皮带机2台、ZY6400/23/47液压支架155台、SGZ800/800刮板输送机样机2台、薄河矿以及小青矿RJY55-20/600架空乘人装置各1台等多项生产制造任务。为了确保各项生产任务的工期和质量，车间在生产流程上苦下功夫。从接到计划开始，到提图，下料，确定外协产品以及制定工艺和工时定额直至最后的完工转出，每一步都衔接有序，争分夺秒，惜时如金。此外，车间还根据每一时段不同的生产任务情况科学合理的安排倒班作业和重点工程的加班连班作业，同时努力保证职工得到适时的休息。对于设备的检修也实行定期检查，随时保养制度，确保现有设备均处于良好状态，尽量减少因设备损坏而带来的工期延误。

二．完善制度，提高员工工作质量

无规矩不成方圆。在制度方面，机加工车间在参照以往制度的同时，充分权衡并考虑了新时期的不同之处，完善并重新出台了08年车间各项管理制度，从而使员工的行为举止得到有效的管理，工作质量有了一定的提高。在制度的执行方面，我们坚持“教育为主，点到为止”的一贯做法，使大家逐渐将制度变成一种习惯。

三．严抓质量，将质量与奖金挂钩

08年一季度，机加工车间依照公司的相关文件精神，出台了质量奖分配制度，加大了产品质量的管理力度，将产品质量与员工的奖金挂钩，设立质量专项奖金，将奖金分配的剩余部分划入质量奖中。从而大大的提高了职工重效率，保质量的意识，产品质量比以往有所提高。此外，车间还加强质量教育，通过让操作者亲自去处理自己所犯的质量问题以激发他们的自尊心，从而达到质量教育的目的，来提高他们的质量观念。

四．群策群力，实现一季度安全生产

为保证车间的安全生产，车间按照现场布局设立了若干片长，负责本片区的安全工作，他们由车间调度同一管辖，从而形成了主任和书记领导，车间副主任主抓，调度直接管理，片长进行执行的树状管理结构。同时车间还注重管理效率的提高，将管理权力逐步下放，实行事后汇报制度，任何人均有权对安全问题提报意见和进行管理。

五．忙里偷闲，搞好现场标准化工作

机加车间的生产任务一直很忙，但标准化工作从来没有当误过，现场基本能够达到动态达标。这是因为大家齐心协力的结果。车间经常利用周末时间，组织生产任务相对较松的工种人员和车间后勤人员对现场进行彻底的清理整顿，同时注重平时的保持，责成天车工配合车间搞好现场标准化工作，从而是车间现场在大家的共同努力下能够始终保持整洁。

六．一技多能，培训工作初显成效 车间一直注重员工的培训工作。为了能够更加有效地缓解部分工种人员短时

间内人手短缺，急活工期无法保证这一现实情况，车间已经培养一批一技多能型员工，他们在本工种作业中比较擅长，同时又能独立完成其他一种或多种工种的作业任务，从而在人手短缺时大显伸手。

七．车间产值利润

第二篇：机加工车间工资方案1

机加工车间工资方案

一、基本工资：920元（以23天基准计算，超过23天按1.5倍计算，26天基本工资为1100元，以上工资基准是以主工序加副工序确定的，只有主工序或副工序会进行适当调整）。

二、岗位技术津贴：50—750元

止口

环槽

镗孔

精车 1级：

300元

340元

400元

400元 2级：

350元

390元

450元

450元 3级：

400元

440元

500元

500元 4级

450元

490元

550元

550元 5级

500元

540元

600元

600元 6级

650元

690元

750元

750元 级别要求：

（只有副工序按同一级别最低标准减50--150元计算）

1级：经过一个月理论学习和实践培训，能独立操作，能自主检测。2级：能独立维护保养机床，连续2个月没有批量废品。3级：能独立对刀，尺寸调整，连续3个月没月批量废品。4级：能完全自主调整机床，自主换胎，生产效率及废品率能达到规定要求。

5级：能对质量事故进行有效分析与改进，两道主工序能达到完全自主调整机床，自主换胎，生产效率及废品率能达到规定要求。6级：对生产线全工序能达到完全自主调整机床，自主换胎，生产效

率及废品率能达到规定要求。

说明：

1、级别评定采取车间主任上报及个人申请相结合方针。1到3级采取车间主任认定，副总经理批准，报人力资源部备案；4到6级采取车间主任认定，副总经理与人力资源部共同考核，总经理批准。

2、车间主任安排工序间调动，按较高级别计算。

3、级别工资按26天计算。

三、工龄补贴

每年每月加50元，最高200元。

四、全勤奖

100元

请假4小时（含）以上全勤奖为0，迟到或早退一次计请假2小时，旷工一次全勤奖为0。

五、生产效率奖：完成生产部的生产计划奖励180元。

六、质量资金

100—300元

全线换胎次数小于等于3次，加废率小于2.5%，小于等于4次，加废率小于2.75%，大于等于5次，加废率小于3%，全线全月没有批量废品（单工序小于10%，全工序小于20%），配套率单组大于60%，双组大于80%，每一个月全线每人奖100元，连续第二个月全线每人奖200元，连续第三个月全线每人奖300元。达不到条件一次归零；对于个人拿不到全勤奖，质量奖金为0。

七、工资定额计算

1、生产部安排周生产计划，要求六天完成，每周放假一天，完不成生产计划，周日可申请加班。

2、工资计算：产量按整条线计算，计算每条线的工时。

3、加废过废扣款：产量800只/班以上每只扣0.1元，产量800只/班以下每只扣0.15元；过废按加废3倍计算。

4、副品或超计划产品：修活产品或副品或超计划产品不扣款也不计产量。

5、铸造废品率：全月按

5%计算，超过

5%的机加工按成品数计算。

第三篇：机加工车间管理规定1

定型车间管理规定

1、规章制度：

⑴员工必须遵守厂规厂纪，违规者按公司相关规定进行处罚。⑵员工上班应做到不迟到、早退，严格按照制度的作息时间进入工作岗位，上班时间不到岗者算迟到处理，下班时间未到先离开岗者算早退处理。没到下班时间不允许离开自己的岗位，更不允许站在门口喧哗，聊天，擅自离开岗位者按旷工处理。

⑶上班时间不得串岗闲聊，不允许大声唱歌喧哗，打闹嬉笑，更不得擅自出厂或回宿舍，有事要离开岗位必须向组长或车间主管请示，以书面形式申请，得到批准后方可离开，如擅自离开工作岗位一旦被发现从严处理、处罚。

⑷上班时间内不得在工作时间内看报纸、杂志，用手机聊q，打游戏，以及长时间聊私人电话，有事应长话短说，更不可在车间吃零食，如发现一次罚款20.00元。

⑸有事须写请假条凭证，经班组长签字后交车间主管批准，每月在二天休假后还需请事假的，必须根据车间生产情况安排签署意见经厂部批准方可休假，不请假而离开工作岗位者一律按旷工处理，每天罚款60--100元。连续旷工三天者一律按自动离职处理。⑹下班或吃饭时，须将自已机台上的日光灯与电风扇关闭，不执行者一次罚款10元。

⑺服从指挥，听从安排，下级必须服从上级，个人服从组织，对车间、班组的安排如认为不合理，可以越级反映，但不得顶着不办或消极怠工。公司范围内不得赌博或打架斗殴，违者罚款200-500元，情节严重者给予行政处罚直至开除或移交公安机关处理。

2、生产车间管理制度

⑴保持现场良好的工作秩序，创造亮丽、舒适的工作环境。⑵积极参与“6S”管理活动，保持车间内的整齐、整洁。工作台必须定位摆放，不得放置与生产无关的物料，废品应放置在不合格品箱内，合格品与不合格品不得混放、一定要分开存放。

⑶在停放产品时必须按性质区别放置，蓝色的箱子放置良品，红色的放置不良品，并做到班清班洁规划有序。

⑷所有在制作的产品中，合格品与不合格品必须用标识牌标识，要做到清晰有序。

⑸下班时每位员工必须按照“定型机床保养内容”进行清扫与保养机床。

⑹爱护公司财产，严禁在机床设备上人为刻划，留下痕迹，一经查实将给予50元的处罚。

⑺下班打扫卫生后，垃圾、废料应放在指定区域，并保持现场的整齐整洁，如发现违规放置者及不关闭水、电、门、窗者将处以20.00元的罚款。

3、生产车间制作管理制度

⑴生产工艺是确保产品质量的基础，所有员工应遵守操作规程严禁违章作业。

⑵严格按照制单、样品、客户要求制作，每班生产的第一只产品必须经上级主管确认后方可连续生产，生产过程中必须经常进行自检，如发现雷同批量报废的，每一次罚款50元，并根据损失情况进行赔偿。

(3)员工在未经班组长或主管的允许下，不得擅自更改机床内的任何程序，一经发现，将处以50--100元的罚款。

（4)定型机床设置的参数与倍率严禁擅自改动，如发现擅自更改程序或参数的，从严处罚。如因其它人为原因造成机床损坏的，将根据公司有关规定从严处罚500-1000元。

⑸定型机床启动按钮上的保护罩严禁擅自旋开操作，一经发现处罚当事人10元。

（6）如发现违规操作者，一次处以50元的罚款，如因此而导致机床损坏的，将按照物的价格进行赔偿损坏部件。

（7）定型机床在制作产品时，必须严格按照操作规程进行作业，如因人为操作不当导致模具损坏的，应当照价赔偿。

第四篇：机加工车间质量管理制度1

机加工车间质量管理制度

一． 车间主任是车间质量管理的主要责任人。

二． 班组长是生产班组质量管理的主要责任人。

三． 检验员是执行车间质量管理制度的责任人。

以上的废品，视为成批废品事故，流动检验员和班长要承担相应的责任。

五． 班长，检验员及操作者若发现图纸和加工工艺文件上的异常，要在第一时间向技术人员反应，经技术人员确认后开始执行，任何人不得擅自更改图纸和工艺。

六． 车间实行首件《三检》制度。操作者加工完每道工序的第一个零件，必须在自检合格、班长复检、检验员确认合格后，方能开始批量生产。三者必须在首件《三检标签》上签字。标签贴在首件零件上。跟随工序周转。

七． 检验员和班长必须加强巡检力度，并承担相关责任以及必要的监督义务。每班次必须保证巡检4次以上，对技能差的操作者增加巡检次数。

八． 实行“无故障交检”制度，树立质量第一观念。操作者对交检的零件，必须做到逐个自检。确定合格后才能交检。自检确定不能返修的超差品，与自检合格品分开交检，并注明超差部位情况。要主动把自检废品交给检验，并在检验废品单上签字。

九．检验员要对交检的零件进行分类复检，需返修的开出返修单通知交检者，并责成取走零件。超差品由检验负责人做出处理决定。能使用的部分，开出超差品处理单交车间统计员；对检完合格品和处理完的超差品，通知调度员转工；无后续加工工序的零件开出合格证，合格证上注明内有超差品数量。

十.检验员和班长对加工者使用的工装或自制工装，必须现场与加工者共同确认，保证首件合格后准予使用。

十一.操作者使用的量具必须与检验员的量具保持统一。特别是千分尺、百分表、塞规等精密量具，使用前必须经检验员校准才能使用。

十二.操作者接到生产任务后，有检验上道工序零件是否合格的权利和义务，在确认上道工序零件合格、数量准确后，才能进行后续加工，否则责任自负。

十三.检验员对检验零件的数量负责。要按照《工艺流程记录卡片》上一道工序的数量，核准本工序交检者的交检数量，本工序交检数量：合格品+废品+超差品总数低于上道工序数量，均按废品开出废品单，由交检者签字认可。无加工者签字的废品单和超差品单，检验员拒绝调度转工，调度员要立即报告车间主任。

十四.检验员对加工者《生产任务单》签字盖章的数量，必须与《工艺流程记录卡片》上的数量一致。

十五.根据车间是多品种小批量的生产特点，原则上实行工序完工零件100%检验方式。检验员也可以对车间质量标兵和信得过操作者的零件实行抽检。

十六.树立文明生产理念，加工者对加工的零件必须摆放整齐，确保无磕碰伤的隐患。对摆放不整齐的加工者，检验员要责成摆放整齐后给予检验。

十七.经检验合格零件，检验员要及时通知车间调度员转工序。对无后续加工的零件，开出合格证，调度员凭合格证开单入库。车间计划员依据半成品库核准的数量核对任务完成情况。十八.经操作者签字的废品单，一式两份，一份由检验员存档，一份由检验员交给车间计划

员，计划员确认后，再转交给车间统计员结算废品损失。

十九.公司各部门协作的工序加工零件，由调度员负责转工，并对工期、磕碰伤、锈蚀，数量及《工艺流程记录卡片》的填写完整承担责任。若因此造成的废品单由调度员签字负责。

第五篇：机加工车间怎么管理

机加工车间怎么管理

车间管理职能(一)、制订计划

计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具.车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标,它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标,能把各个生产环节互相衔接协调起来,使人、财、物各要素紧密结合,形成完整的生产系统.有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位、每个职工工作成果的尺度.车间不参与对厂外的经营活动.车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况.车间除每年制订生产经营和目标方针外,主要是按季、月、日、时制定生产作业计划,质量、成本控制计划,设备检修计划.(二)、组织指挥

组织指挥,是执行其他管理职能不可缺少的前提,是完成车间计划,保证生产,使之发展平衡,并进行调整的重要一环.车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标,建立、完善管理组织和作业组织,如管理机构的设置,管理人员的选择和配备,劳动力的组织和分配等.二是通过组织和制度,运用领导艺术,对工段、班组和职工进行布置、调度、指导、督促,使其活动朝着既定的目标前进,使相互之间保持行动上的协调.(三)、监督控制

监督就是对各种管理制度的执行,计划的实施,上级指令的贯彻过程进行检查、督促,使之付诸实现的管理活动.控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中,把实际执行情况同既定的目标、计划、标准进行对比,找出差距,查明原因,采取措施的管理活动.(四)、生产服务 由于车间是直接组织生产的单位,因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的.生产服务的内容：一是技术指导,在生产过程中,要经常帮助职工解决技术上的难题,包括改进工艺过程、设备的改造和革新等；二是车间设备的使用服务和维修服务；三是材料和动力服务等；四是帮助工段、班组对车间以外单位进行协调和联系；五是生活服务.(五)、激励士气

企业经营效果的好坏,其基础在于车间生产现场职工的士气.因为,在一定条件下,人是起决定性作用的因素,而车间负有直接激励职工士气的职责.激励士气,就是通过各种方法,调动职工的积极性和创造性,广泛地吸收职工参加管理活动,充分发挥他们的经验和知识,使人的潜力得到充分发挥,提高工作效率,保证车间任务的完成.车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的.履行这些职能的有车间主任、副主任、工段长、班组长及车间职能人员.如何管理车间

一、作为一名优秀的生产车间管理者,应是公司企业文化的积极推行者.一个国家,有着其他国家没有的国粹；一个民族,具备其他民族所不同的民族精神；就是个人,也有其与众不同的精神支柱!如此,国家才能繁荣昌盛,民族才能长久不衰,个人才能坚韧不拔.作为一个企业,其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”.纵观世界五百强企业,无不非常重视和积极推行公司的企业文化.要想做好生产车间管理,作为一名优秀的生产车间管理者,首要工作就是要积极推行公司的企业文化,用企业文化来熏陶员工、激励员工.通过推行企业文化,让员工了解公司的发展史,增强其对公司的信任度,使其热爱公司；通过推行企业文化,让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势,提高员工对公司的信心,从而坚定他们对公司的忠诚度,甘于奉献；通过推行企业文化,让员工了解公司的各项制度,使其清晰个人的发展目标,树立竞争意识,从而推动公司的生产发展.要善于利用各种时机、各种场合,积极推行企业文化,使企业文化无处不在、无孔不入.二、作为一名优秀的生产车间管理者,应会制定和实施合理的管理制度.没有规矩不成方圆.任何一个集体,失去了纪律的约束,势必如一盘散沙,毫无战斗力可言.作为一名优秀的生产车间管理者,不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度,更要逐步建立完善车间的管理制度体系,制定出员工的行为规范,起草文件注重可操作性,尽量使每一项行动都有明确的规定,并根据使用反馈情况及时更新,变无规定可依为有规定可依,从各个方面规范员工的行为.并通过日常的检查督促,逐步培养员工良好的工作习惯,鼓励员工自觉按规程去做,固化良好行为,改正错误行为,为车间管理的正规化打下了坚实的基础.三、作为一名优秀的生产车间管理者,应是安全生产的倡导者与实施者.安全为了生产,生产必须安全.安全生产是企业、社会发展最根本的保障.不同的工种在不同的地点、不同的时间,都要求有不同的安全措施,生产车间安全生产措施、法则,可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范.①“人”,即人的管理.安全管理归根结底是对人的管理.生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的.车间新需求的员工,根据公司所荐人员的详细材料,先形成定岗的初步意向,然后到辅助岗位进行一段时间的磨合.在这段磨合期中,车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准,然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评,形成书面资料,反馈给公司,以落实定岗.对初评不能担当本岗位者,车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力,以达到胜任的目的.如再不能胜任的员工,则谢绝录用.在日常生产中,车间管理者要注重与员工进行沟通,通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情.②“机”,即机器设备的管理.机器设备是企业进行生产活动的物质条件,是进行安全生产的首要保障.作为一名生产车间管理者,应根据设备保养的复杂性,对每台设备定制 “设备责任牌”,落实专人负责.公司不定期开展现场管理检查,并建立相配套的奖罚制度,使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯.员工在交接班的时候,必须有机器设备运行情况的交接记录,一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护.此外,还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训,以达到安全操作的目的.③“料”,即物料的管理.物料管理是安全生产中的基本因素,由于化学物料的特殊性, 物料性能的转换相当快,也就是说,从低温到高温,从低压到高压,由稀变稠等一系列反应,伴着一种物料的加入,只在瞬间便可完成.车间从领料人员开始着手,应进行专业的培训,使他们熟悉工艺流程,通晓每种物料的化学性质、物理性质,对一天所需物料能做到计算精确.对于不适存放的物料,严禁在车间停留,做到现领现用.领料人员必须对仓库原料进行及时检验,严禁将不合格原料领进车间.为此,车间还应建立专门的考核制度,培养员工认真、仔细的工作作风.④“境”,即环境的管理.环境可直接影响到安全生产,也是创造优质产品的前提.作为一名生产车间管理者,应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想,以现场管理为出发点,通过开展自查与互查的方式,结合车间实际制定相应细则.车间各种用品、工具的摆放应当规范,并成为一种习惯.生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动,发现、探索各类提高现场管理的有效建议,并对相关建议进行分析,完善,付诸实施,以达到不断改进的目的.⑤“法”,即操作法,指导书.操作法是引导操作的路线,在操作过程中路线不能变.有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑,作为生产车间管理者,除了解释,还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导,直到他们完全理解和掌握.为了减少安全隐患,车间还应根据原始记录、显示记录仪,不定期地进行检查,提醒操作人员时刻保持警惕,做到操作与规定完全一致.针对每个不同岗位,车间还应制定各岗位的职能考核细则,一周一小评,一月一大评,奖罚根据考核细则所规定的条例进行,进一步提高操作工在操作工序中的细心程度.总之,作为生产车间管理者,一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作,而是长期不断的持续性工程.安全生产管理,还应注重以下四个方面：

①安全管理以人为本必须坚定不移.首先是管理层要更新观念,破除墨守成规,不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫,卡死职工素质关、上岗关和思想关,一切按标准办事.要善于研究职工思想动态,把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法,注重采用灵活多样的形式开展工作,做到严而不死,注重感情投入,营造和谐的团队氛围.②安全管理必须注重对作业过程的控制.一是要建立管理考核机制,管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督,真正发现和处理动态过程中的安全隐患,消除形式主义；二是对基层部门考核检查,做到结果与过程相结合,在深入现场实际调查研究的基础上,开展结果检查,杜绝片面性.③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变.首先要建立班组考核机制,建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架,把责、权、利下放班组,将责任和权力变为压力和动力,以调动每个职工的积极性,自觉主动参与安全管理,实现安全管理中的自控、互控、他控.实现班组的自我管理,才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线.④安全管理应做到超前防范,关口前移,抓好典型.一是要主动出击,自寻压力,敢于揭丑.对存在的突出安全隐患,要抓住典型,扩大教育分析,使责任人引起震动,使员工得到教育.二是注重确立防范措施,突出预防为主的方针,对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题,迅速制定防范措施,果断予以纠正,查找工作中的关键人、关键岗位,重点加以控制,达到预防问题发生的目的.四、作为一名优秀的生产车间管理者,应注意避免各种不必要的浪费,节约成本和资源.一般的生产工序中,在日常工作中都会产生诸多的“浪费”,其实,在生产管理中,通常也会出现“七种”浪费.这“七种浪费”不仅发生在生产现场,如果仅仅关注现场存在的问题,而不解决被现象所掩盖的本质问题,无疑是舍本逐末,即使表面上轰轰烈烈,但实际效果也很有限.所以,作为一名优秀的生产车间管理者,不仅要了解这“七种浪费”产生的原因,更要注意避免和杜绝这些浪费因素,节约成本和资源,提高生产效率.那么,这“七种浪费”是指什么呢?我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”,这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作,是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”.管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多,但是解决起来也困难得多.因为生产现场中的浪费大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对较困难.作为一名生产车间管理者,如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识,齐抓共管,是很难持续有效地长期开展下去的,这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备,鼓足勇气,从消除点滴的管理做起,向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去.五、作为一名优秀的生产车间管理者,要学会向上管理和向下负责.在与管理者讨论时,我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下,而负责是向上的.如果你问大家,你向谁负责?你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家,你管理谁?那么结果也一定是我管理下属.但这个答复是错误的.向上管理,管理自己的上司：我们知道,管理需要资源,资源的分配权力在你的上司手上,这也是由于管理的特性决定的.因此,当你需要进行管理的时候,你所需要做的就是获得资源,这样你就需要对你的上司进行管理.我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩,而有意识地配合你的上司一起工作的过程”.所以,向上管理的内容就包括：第一,适合彼此的需要和风格；第二,分享彼此的期望；第三,相互依赖、诚实和信任.向上管理,简单的说,就是发现上司的长处,尽量避免上司的短处；

向下负责,为下属提供机会：负责是一种能力的表现,也是一种工作方式.当我们说我们会对你负责的时候,实际上已经把你放在了自己的生存范畴中,我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”.所以,向下负责就包含：第一,提供平台给下属；第二,对下属的工作结果负有责任；第三,对下属的成长负有责任.向下负责,简单的说,就是发挥下属的长处,尽量避免下属的短处.六、作为优秀的生产车间管理者,要善于做好生产现场管理.现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节.做好现场管理工作,不仅要求现场管理者具有一定的管理经验,还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌,熟悉各工种的基本作业,并能够把握住生产线各种管理要素,把现场管理工作处理得井然有序,有条不紊.现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现.优秀的生产车间管理者,要管理好现场工作,必须要了解现场的管理内容,企业的管理模式,了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好.①现场管理者要有良好的协调能力.“管”,是管理人和事,把现场管理好,而“理”,是把现场存在的问题处理的有条有理,使现场具有良好的生产秩序和生产条件.在安排工作和处理问题时,现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识,不但要在生产线上起领导作用,而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折,情绪发生变化时,管理者要给予关心,并做好他们的思想工作,使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时,现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决,特别是员工之间为了工作争执解决不了时,现场管理者要主动了解原因,找出问题点,按照公司的要求,做出合理的处理,使之减少不必要的纠纷.②现场管理者要有良好的配合意识.现场管理者要敢于承担责任,对上级安排的工作要积极有效的配合,并要全力以赴,保质保量的完成工作任务.对于上级安排的生产任务,现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求,按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时,现场管理者要和员工积极配合,妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时,要及时汇报上级领导,对出现问题的原因作出解释,并能够提供自己解决问题的方法和建议,在上级对此类问题作出合理安排时,要积极配合,按照要求去执行；对于日常事务性工作,现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时,则要给予有效的支持,这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成.③现场管理者要经常关心员工.生产车间管理者进行现场管理,与员工最亲近.在日常的生产过程中,管理者要多与员工、部属进行接触、沟通,要经常关心他们的工作、生活,关心他们的思想、行为,给予他们最大的帮助,只有对每个员工有了深入的了解,才能按照不同人的性格进行教育,也才能起到事半功倍的效果；同时,还要多鼓励员工,调动他们工作的积极性,使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献.七、作为一名优的生产车间管理者,应是使用现代管理工具的多面手.管理,是一门艺术,也是一门学问.要想当好一名合格的、优秀的管理人员,必须不断更新自己的知识层面,掌握现代管理工具.①5S：当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系,在这个过程中如何进行有效的管理,却是企业管理者最头痛的问题,要解决这个问题,就必须导入和实行“5S”.开展“5S”活动能创造良好的工作环境,提高员工的工作效率.试想,如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中,怎能调动他们的积极性呢?而整齐、清洁有序的环境,能促使企业及员工提高对质量的认识,获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高 企业形象、增强企业竞争力.因此,作为一名生产车间管理者,不仅要熟悉“5S”、了解“5S”,更要推行“5S”,使“5S”象企业文化一样,无孔不入,深入人心.②六西格玛：前面我们提过,生产车间是公司经营的主体,那么,一个企业存活的基础是什么?回答肯定是“客户”,只有赢得了客户,才能保存企业长久不衰.那么,客户真正关注的是什么?是质量!是产品的质量!由此可见,对于一名生产车间的管理者来说,如何减少缺陷率,提高产品质量,赢得客户,占领市场,显得何其重要.而近几年推出的六西格玛,它不但会提高我们的收益和客户满意度,而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势.作为生产车间的管理者,要熟练掌握六西格玛精髓,把它运用到日常生产工作,提高竞争力和运营效率.③量化管理：量化管理是管理中的一门学科,将员工每日工作细化评分,不仅可以提高他们的竞争意识,而且可以减少生产成本,提高工作效率.作为一名生产车间管理者,要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段,将它与晋职加薪紧密结合起来,并将量化管理具体内容及成绩张榜公布,让员工有所比,认识到自己的不足,从而刺激员工的荣誉感,增强其工作的积极性.④HR考评：一个好的生产车间管理者,也应是一个合格的人事管理者,因为,管理,其主体就是人.作为一名生产车间管理,应熟练掌握人事考评制度,熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求.将量化管理与人员的晋升结合在一起,合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工,培养员工的进取心、积极性,在车间内部营造争先创优的良好氛围.总而言之,作为一名优秀的生产车间管理者,不但要有良好的素质、形象,以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧,更重要的是要以公司利益为重,处处从公司的大局出发,站在公司立场处理问题、进行管理,以公司发展愿景为中心目标,带领全体员工高效率的完成各项生产任务.车间管理制度 早会制度

1．员工每天上班必须提前5分钟到达车间开早会,不得迟到、早退.2．员工在开早会时须站立端正,认真听主管或组长的讲话,不得做一些与早会无关的事项.3．各条线的组长每天上班必须提前10分钟到达车间组织员工准时开早会.4．各条线的组长在开早会时必须及时向员工传达前天的工作情况以及当天的生产计划,时间应控制在15分钟.5．组长开早会时讲话应宏亮有力,多以激励为主,不得随意批评和责骂员工.请假制度

1．如特殊事情必须亲自处理,应在2小时前用书面的形式请假,经主管与相关领导签字后,才属请假生效,不可代请假或事后请假(如生病无法亲自请假,事后必须交医生证明方可),否则按旷工处理.2．杜绝非上班时间私下请假或批假.3．员工每月请假不得超过两次,每天请假不得超过两人.4．员工请假核准权限：（同厂规一致）（1）一天以内由拉长批准;三天以内由车间主管批准;(3)超过三天必须由生产部经理批准;(4)连续请假按照累计天数依上述规定办理.清洁卫生制度

1.员工要保持岗位的清洁干净,物品要按规定位置放置整齐,不得到处乱放,组长要保持办公台的整齐干净.2.每天下班后值日生打扫卫生,周末须进行大扫除（公司内的门、厕所、窗户、生产线、设备保养、风扇、饮水机等都须清洁）.3.卫生工具用完后须清洗干净放在指定的区域,工具由专组专人保管,不得乱丢,倒置、甚至损坏.4.不得随便在公司内乱丢垃圾、胡乱涂划；卫生间须每天用水清洗.车间生产秩序管理制度

1..员工上班应着装整洁,不准穿奇装异服,进入公司需换拖鞋,鞋子按划分区域整齐摆放.必须正确佩带厂牌,穿工作服上班.不得携带任何个人物品,如手机.MP3.手袋.食品等.2.上班时,物料员须及时把物料备到生产线,并严格按照规定的运作流程操作,不得影响工作的顺利进行.3.员工在作业过程中,必须保持50-80CM以上的距离,不得挤坐在一起,作业时须按要求带好手套或指套,同时必须自觉做好自检与互检工作,如发现问题并及时向品检与组长反应,不可擅自使用不良材料以及让不合格品流入下道工序,必须严格按照品质要求作业.4.每道工序必须接受车间品管检查、监督,不得蒙混过关,虚报数量,并配合品检工作,不得顶撞、辱骂.5.小零配件必须用兰色胶盒盛放,一个盒子只可装一种零配件,安装过程中发现的不良品必须用红色胶盒盛放,所有的物料盒排成一行放于工作台面的左手边.6.所有员工必须按照操作规程（作业指导书,检验规范等）操作,如有违规者,视情节轻重予以处罚.7.员工在工序操作过程中,不得随意损坏物料,工具设备等违者按原价赔偿.8.工作时间离岗时,需经班组长同意并领取离岗证方可离开,限时十分钟内.9.上班注意节约用水用电,停工随时关水关电.10.下班前必需整理好自己岗位的产品物料和工作台面,凳子放入工作台下面.11.员工之间须互相监督,对包庇、隐瞒行为不良者一经查处严厉处罚.12.任何会议和培训,不得出现迟到、早退和旷会.13.本车间鼓励员工提倡好的建议,一经采用根据实用价值予发奖励.注：本制度与厂规发生冲突时,以厂规为准.