浅析现代人力资源开发与管理(税收调查与研究)

第一篇：浅析现代人力资源开发与管理(税收调查与研究)

浅析现代人力资源开发与管理(税收

调查与研究)

浅析现代人力资源开发与管理(税收调查与研究)2007-02-02 21:54:4

5[内容摘要：知识经济时代的发展，对税务系统人力资源建设提出了新的更高的要求。本文结合我局在人力资源开发与管理方面的现状，进行了较为全面和客观的剖析，并针对问题提出了一些建设性意见供参考。]

知识经济时代税收的管理呈现管理方式信息化、管理过程知识化、管理结构柔性化、管理成本效益化、国际合作广泛化的趋势，对税务系统人才开发提出了新的更高的要求。特别是加入世贸组织后，对作为调节经济的重要杠杆之一的国家税收，急需解决在税制、征

管、税收收入、税收体系如何运转等方面存在的问题。因此，要适应知识经济发展的需要，跟上知识经济前进的步伐，就必须充分认识“人”才是达到组织目标的关键与核心，树立人才观念，确立以人为本的税务系统人才开发工作思路，建立投资性开发、层次性开发、学习性开发的人才开发体系，指定人成其才的人才开发措施，全面实施现代化税务系统人才队伍的开发战略。

随着时代的发展，人力资源管理对于一个组织的生存所具有的战略重要性在获取竞争优势方面的重要性越来越明显。自20世纪50年代以来，人力资本是比物力资本更富有生产率的资本已成为人们的共识。人不仅不是服从于物力资本的，而且是比物力资本更有潜力的“活的资源”。后来经过人们对人力资源管理的众多问题进行广泛的研究，将人事管理理论和实践推进了一个全新的发展阶段－人力资源管理阶段。现代人力资源管理强调以人为中心，将成员视为

主体，视为组织的顾客，强调人的发展与组织发展是同步的。它总是力图根据人的特点来组织工作，最大限度地发挥人力资源的能量，强调组织成员的开发和使用并重，通过发展成员的使命感达到个人和组织目标的共同实现。

我局的人事工作，虽然较早的在一定范围内引入了竞争机制，从1998年开始实行“专业主管竞争上岗”，2003年又组织了“副科级领导职位竞争上岗”，在考核奖惩上，也制定并实施了相应的考核管理办法，但是还没有真正把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持公共管理活动而对改善以及提高服务的效率与质量做出贡献的有效手段，对人力资源的管理与开发与现代社会人力资源管理的要求还相去甚远。现代人力资源管理是把人、人力作为资源进行管理，涉及人力资源规划、工作分析与个体差异分析、招聘与选拔、培训与开发、绩效评价、保持与激励等工作，把对人的开发、管理作为核心，是以“人”

为中心。而我们如同绝大多数公共管理部门一样，人事管理目前还停留在传统阶段，人事管理基本属于行政事务性工作，主要以“事”为中心，缺乏对人力资源的规划与分析，在对人的开发与管理方面还显得势单力薄。在这样一种实际情况下，我们要想通过实施“科技加管理”来取得事业的蓬勃发展，当务之急就是对全局人力资源管理进行较为全面和客观剖析，当然，在研究之后，绝不能仅仅停留在理论上，要通过我们不断的实践与努力，找准实现人力资源现代化开发与管理的切入点。

一、我局人力资源分析

以人为本的理念已经形成人们的共识，对于人力资源管理与开发而言，人既是目的，又是手段。在组织中，需要通过对人力资源的吸引、配置、激励与开发，形成一支思想合格，素质过硬的工作团队，全面实现组织职能履行与发展，在这个意义上，人是手段；同时，现代人力资源管理理论认为，还需要通

过对人力资源的维护、开发，提高人员的工作生活质量，促进每个人的全面发展，因此，人又是管理的目的。对人力资源队伍的分析是进行人力资源管理与开发的基本出发点。

目前我们税收队伍有着许多的优势。首先，我们的公务员队伍相对比较稳定，这包括稳定的就业岗位和医疗制度，还有相对稳定的人事队伍，这样既便于干部安心工作，也便于进行人事管理和进一步的人力资源建设，按照马斯洛的需求理论，当人们的安全和生理、生存需要得到满足的时候，总是会追求更高的目标，如自我实现。而我们刚好可以满足这些低层次的需求，下一步我们的工作就是在把握优势的同时，深入认识和分析现有的人力资源状况，为人力资源的开发与管理提供重要的基础保障。

我局现有公务员312人，男女比例为1:，人员来源主要包括原税务局，国家统一分配，军转干部以及系统内、政

府机关、企事业单位调入等。公务员总数比1994年建局初期增加了180人。

（一）年龄分布

1.全局总体年龄结构（见图1）

全局公务员平均年龄为36岁，其中25岁以下为36人，26至30岁为28人，31至35岁为55人，36至40岁为89人，41至45岁为73人，46岁以上为31人。

2.按职务划分的年龄结构

局领导平均年龄为岁，科级领导干部平均年龄岁，专业主管平均年龄岁，科员平均年龄为岁。

从总体看，丰台地税局拥有一支年富力强的队伍，且年龄结构合理，形成了一个良好的梯队，具有较强的发展潜力。

（二）学历、职称及专业

研究生学历5人，本科生192人，大专生88人，中专及以下28人。人员学历主要集中在本科与大专两个层次。

在职称方面主要集中在工程、经

济、会计、统计和政工等几类范畴内，综合各类称职，其中高级称职1人，中级职称17人，初级职称175人。另外，全局共有注册税务师和注册会计师8人，主要分布于纳税服务、检查、评估、税源监控、政策法规等税收业务岗位。

从专业分类上看，经济类约占%，计算机类约占%，法律类约占%，管理类约占%，其他约占%。

（三）岗位结构

在岗位结构上对一般干部的分配按以下几大岗位划分，具体是：纳税服务岗位126人，税务检查岗位33人，纳税评估岗位26人，政策法规岗位18人，税源监控岗位20人，人事政工、行政综合岗位20人。（见图2）

从职务层次上看，局领导6人，科级领导干部63人，专业主管80人，一般科员161人。（见图3）

通过以上种种数据显示以及我们在平时工作中的观察，我局干部队伍还存在着一定的问题：一是高层次的专业

人才比例偏低；二是对于税收业务有较深研究的，取得了注册税务师，注册会计师的专业税务人员很少；三是对于能够整体认识经济环境，具备相应业务和技术素质的人才，如包括法律、管理、英语、项目管理的复合型人才就更少了；四是受进入来源、学习经历与层次水平的影响，干部满足岗位需求的能力以及综合素质参差不齐。

面对目前的优势与问题，我们该如何进行人力资源的开发与管理，如何做到有的放矢，如何利用现有资源和优势，如何扬长避短，都是值得我们去思考和关注的。

二、人力资源管理与开发分析

人力资源管理与开发是指以组织的人力资源为对象所形成的一系列的管理基础、管理机制与管理制度。拥有一支素质优良的队伍，如果不能进行有效的管理与开发，同样难以实现组织职能与目标。人力资源管理的基本目标是建立一支优秀的队伍，并进行科学的配置、有效的激励、充分地开发，促进组织目标和个人发展目标的实现。

从总体上，人力资源管理包括组织建设与发展(人力资源管理开发的基础)、用人机制、绩效管理机制、激励机制、培训开发机制等方面的内容。

（一）组织结构与岗位设置

1、组织结构与岗位设置现状

自建局以来，随着业务范围不断加大，队伍规模的扩张，组织机构与岗位设置也处于不断的变化与调整之中。目前，我局共有17个职能科室和13个税务所。

2、现状分析

组织机构和人员配置变革相对征管业务改革滞后，影响了税务干部工作积极性的发挥。社会和经济的发展对税收工作提出了新的要求。工作要跟得上发展，就必须根据新的要求、合理规划、配置和管理人力资源，分析各个岗位人员的数量需求、能力需求和素质需求等，并对现有人员进行综合分析，找出人力

资源配置的最佳方案，这样才能真正做到人力资源的合理利用。而目前我们的岗位设置还无法用科学的方法准确预测，只能根据工作职责凭经验估算或以部门要求来确定人员，由于缺少科学依据，就可能造成人力资源配置的不合理，有的部门和人员相对工作繁重，而有的任务相对较轻，有些部门划分责权利不明确，造成工作中出现效率不高等现象。

（二）用人机制

1．用人机制的现状

我局作为北京市地税局的下属单位，在用人等方面隶属于市局管理，自身并不具有招收人员的权限。在人员调配上，我局一般采取岗位需要和解决干部困难相结合的方式进行，虽已拟定了《丰台区地方税务局公务员职位轮换办法》，但在实施中由于工作等原因未严格执行。与此同时，为进一步完善干部能上能下的竞争机制，我局相继开展了副科级以及专业主管空缺职位竞争上岗工作，并先后出台了《科级后备干部管理

暂行办法》、《科级领导干部任期制实施细则》等多项用人机制，但与税收工作的实际要求相比，我局的用人机制还尚属于探索阶段，在一定程度上缺乏经常化。

2．存在的问题

由于受公务员管理体制及其它因素的影响，存在的主要问题：

（1）人员进入环节，缺乏主动权与规范性。需要的人才不能及时招聘，而不需要的则可能要被动接收，最终导致因人设事，给岗位设置与人员配置带来不良影响。

（2）用人方式缺乏灵活性。工作人员基本为公务员，难以根据工作业务需要采用短期雇用、兼职使用、弹性工作等多种方式。

（3）缺少对工作人员素质测评与评价机制，对干部知识、技能及综合素质与发展潜力缺乏客观、具体的评价与资料。因而在人员晋升、调配过程中带有较强的主观性与随意性，难以实现人

与岗位的最佳配置。

（4）缺乏人员退出机制。不适应岗位要求的人员难以退出。

(三)绩效考核机制

1．考核制度现状

目前，我局在考核工作上方法和口径较多，包括按时间划分的平时考核、年度考核，按内容划分的目标管理考核、行风评议等等。

2．存在的问题

(1)考核体系的科学性和系统性需要进一步加强。一方面现有考核制度是根据不同的需要分配制定与实施的，各考核部门之间衔接不够顺畅，需要继续完善。另一方面考核结果是对干部的工作能力、工作态度及工作业绩等情况的基本反映，但在职责界定和考核标准等方面不能实现完全的公平和准确，某些公共考核指标如考勤、纪律等项目由于各部门的考核标准不统一，也影响了考核结果的公正性。

(2)考核标准不明确。现有考核内

容虽然强调突出重点，但由于很多岗位临时任务繁多，缺乏量化与细化的标准，很难实现有效考核。

(3)考核结果难以落到实处。一是难以将考核结果与个人报酬等激励机制有效联系，不能通过考核结果强化考核过程，特别是规范工资收入后，干部的一切收入由区财政局统一发放，直接划入个人银行帐户，因此，难以实现考核结果与绩效奖金的挂钩。在与上级部门沟通后，目前也未出台新的行之有效的绩效考核评估体系，诸多因素为考核工作的有效开展带来了一定程度的影响。二是没有形成绩效分析体系，不能根据考核结果促进工作人员绩效水平的提升与职业发展。没有将绩效考核上升到绩效管理的层次。

(四)激励机制

目前我局的激励机制还主要依靠现行工资体制以及精神激励等手段开展。从作用与效果上分析，也存在以下问题：

1．工资体制僵化，不具有灵活性与激励性。

2．精神激励手段不足，缺乏与物质激励手段的结合。缺少负激励手段，影响调动干部开发自我潜能的积极性，优秀人才脱颖而出的激励机制还有待建立。

3．缺乏对工作人员的职业发展规划，内在激励不足。公务员是一种具有较强稳定性的工作，对多数工作人员而言，虽然具有较强的成长愿望，但现实中缺乏足够的成长机会，这种愿望与实现之间的距离会导致人最终丧失积极进取的精神动力。因此，如何根据每个人的发展潜力、工作能力、工作态度、工作业绩以及所在岗位的特征，有重点、有区别地加强职业生涯管理与教育，立足本职岗位搞好职业开发与发展，是调动其积极性的重要手段。

4．组织文化建设滞后。优秀的组织文化是成员良好的报酬，也是对组织成员进行激励的有效手段。有制度的靠

制度管理，没制度的靠文化管理，特别是在相应的制度与规范不够明确具体的情况下，文化将起到更大的作用。我局还没有全面系统性地开展组织文化建设，相对滞后于组织规模的扩大。

（五）培训与开发机制

目前，我局的教育工作机制还不完善，税务机关组织文化建设还没有得到充分重视。当前一些税务干部的知识结构、业务技能、管理水平离客观要求还有不小差距。在培训方面存在的问题包括：

1．培训内容缺乏系统规划，针对性不强。缺乏适应单位现状与特点及不同岗位需求的教材体系。

2．培训组织分散，实行归口管理的效果并不十分明显，一些科室的培训组织工作仍存在一定的随意性，从而在一定程度上影响了人教科对全局培训工作的掌握。

3．培训手段较为单一，多为面授形式，一些新颖和高效的形式还没有得

以灵活应用。

4．自我学习与团队学习动力不足，机制不完善。在我们的实际工作中虽然制定了相应的激励干部自我学习的制度。但在提高干部自主学习的紧迫感方面还没有切实可行的解决办法。

“工欲善其事，必先利其器”。每一名税务干部就是实现组织目标的利器。因此，我们必须加强对培训工作的改进与开发，切实加强对每名干部的能力建设，有效提高其执行力。

三、现代人力资源管理体系建设

随着政府职能的转变及机构与体制的不断改革，政府的自身管理与建设是当前社会经济改革的一个重要内容。对于税务系统而言，如何加强自身建设，实现税务管理的现代化，提高运作效率与效果，促进社会经济的全面发展也成为各级税务机关的重要任务。而其中，人力资源队伍与人力资源管理与开发体制建设是税务机构自身建设的核心内容。

(一)指导思想

根据党的十六大精神和加强政府自身建设，提高执政能力的要求，在现有的法律与制度框架下，充分利用现代公共管理、人力资源管理理念，结合税务现代化建设的要求，完善管理基础，力求制度创新，全面提升丰台地税局管理水平，建设一支合格的税务队伍和科学的管理机制，提高税务工作效率与效果，促进丰台经济全面发展，使我局成为北京市地税系统人力资源管理乃至全面管理改革的典范。

(二)丰台地税局现代人力资源管理与开发体系建设的基本思路

人力资源管理模式的转换是一项系统工程，需要深入分析现状的基础上，把握其发展规律和方向，进行全面的规划与实施。

根据丰台地税局组织与人力资源管理现状与问题，结合税务机关特点及税务管理现代化的要求，本着“有所为，有所不为”的原则，进行系统规划，选好

改革与建设的切入点，夯实管理基础，把握核心环节，有重点有步骤地推进现代人力资源管理与开发体系建设。

根据丰台地税局管理现状，具体建设思路为：

1．以组织建设为突破，夯实管理基础

充分利用现代组织理论、流程再造理论和工作标准化理论，以完善组织与岗位结构为突破口，优化工作流程，明确部门与岗位工作职责与标准，建立清晰规范的组织体系，奠定现代人资源管理的基础。实现地税工作系统的创新。

2．以健全绩效管理机制为核心，促进人力资源管理体系的全面建设。

以组织框架清晰，岗位职责明确、工作标准细化的基础上，建立科学的绩效管理机制，并以绩效管理结果应用为手段，全面推动激励机制、用人机制、培训开发机制的全面建设。

3．加强配套措施改革。

包括组织文化建设、人力资源管理

机构(人教科)自身队伍建设、干部档案与信息管理、现代人力资源管理技术应用等。

(三)现代人力资源管理与开发体系建设的内容

现代人力资源管理与开发体系建设的目标就是要实现从行政管理阶段到人力资源管理阶段的转变，为业务运作提供良好的平台。在人力资源管理体系建设上，我们可以采取单点突破分步实施的方法，在岗位设置、组织整合、绩效管理等方面实现流程再造：

1．组织整合与提升

通过组织分析、业务流程分析与岗位分析，优化组织结构、科学设置岗位，明确职责权限，细化工作标准，为人力资源管理体系的进一步建设奠定坚实的基础。

要以征管改革、机构改革和人事改革为契机，利用计算机网络和业务处理信息管理系统，对税收业务流程进行必要重组，全面调查、分析和评估现有工

作系统和工作岗位，针对内部岗位设置不科学、岗位职责不明确、人员安排不合理的情况，着力解决业务重叠、工作职责交叉、办事效率低下等问题，科学设计工作岗位、工作流程，合理划分工作职责，进一步调动税务干部工作积极性。具体包括以下几个方面：

(1)组织职能分析

根据市局机构设置要求，对全局所有职能进行系统的整理与归类，并根据税务管理现代化的要求，把握各项职能未来发展趋势。在此基础上按照科学的标准形成职能分类表，为组织与岗位设计提供依据。

(2)流程分析

利用流程再造理论为指导，对各项业务特别是主要业务的运作流程进行系统深入的分析，本着提高效率与效果的原则，对现有工作业务流程进行系统再造，做到层次分明，环节清晰，突出核心，有效衔接。

(3)组织结构设计

根据职能专门化与专业化的要求，利用职能分析和流程分析的结果，对组织结构进行全面再设计，突出核心职能。对需要跨部门进行的综合性职能，建立健全相应的协作工作机制与制度。

(4)岗位设计

根据部门或单位内部职能与流程要求，在对业务量综合平衡的基础上，明确部门内部岗位设置名称与数量，编制工作说明书和作业指导文件，并建立相应的部门内部岗位协作与沟通机制。

(5)标准化建设

在前期工作的基础上，通过一定时期的试运行与调整，形成相对稳定而科学的组织工作体系。将这一体系通过标准化的文件来进行系统深入的说明，为其它工作的开展提供具体直接的依据。

工作分析与岗位研究是岗位分析、岗位评定和岗位分类等级等多项活动的总称。它是单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作岗位的信息

及科学的岗位分析、评定，制订出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为干部的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据。只有对岗位进行分析和研究，根据部门的工作性质和工作内容核定岗位种类和人数，进行完善的岗位职责描述，才能科学地、合理地配置人才资源，使人尽其才，才尽其用，减少和杜绝资源过剩、资源不足和资源浪费的现象。岗位研究的方法主要有：

一是调查研究的方法。运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析，研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征、事情以及运动规律性。岗位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进行调查、研究和分析。

二是心理学的方法。运用心理学知识分析干部的思想状况，如某些岗位工作量并不一定大，可能干部思想负担很

重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要就可以采用心理学测试方法进行测试。

三是其他的科学方法。在现代经济科学研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正大量涌现。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可行性。

2．健全绩效考核管理体系，科学评价考核结果

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一。总体看来，绩效考核是指单位以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。

（1）建立健全绩效考核体系，实现考核工作的规范、有序和高效。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及

考核结果的处理和应用。

（2）设计考核指标体系。进行科学的分析，结合我局情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。

（3）完善工作绩效标准，向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准。建立工作绩效评价系统，把干部能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。

（4）加强绩效考核结果反馈。增加考核者与被考核干部的日常接触，及时将考核结论酌情告知干部。并在适当的时候，对工作绩效较差的干部提供正确的指导和帮助。

3．实现人力资源的梯次开发，完善人力资源培训与开发体系

人才是最宝贵的财富，人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可增值性。因此在使用之前要开发，在使用

过程中还要不断开发，把开发人的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。不同的部门岗位对人力资源的需求也是不同的，建立一个完善的人力资源培训与开发体系是培养一支知识结构合理，适应现代化税收事业发展的高素质人才队伍。

（1）加快学习型组织的建设，营造全员学习的氛围，培养一批掌握最新理论知识同时又具备实用技能的高层次复合型人才。

（2）做好人才资源开发规划，根据税收事业总体目标对各类人才的需要，进行人才需求的科学规划和预测。一是以需求为导向，紧密结合本单位税收业务工作实际，立足现有岗位，依托现有设备，加强岗位练兵，强化应用能力，探索并建立能够满足税务工作需要的干部业务培训机制。二是重视理论学习和操作实践相结合。建立既要学习理论知识，又能与平时工作岗位操作相融合的教育模式，分层次、分类别开展纳

税服务、稽查实务、税收理念、职业规范等方面的培训。三是通过长期和短期相结合，脱产和在职培训相结合，系统教学和专题研修相结合的方法，有计划有层次地推进教育培训工作，真正做到预测与规划、培养与使用、配置与管理有机地结合。

（3）强化教育培训工作，建立培训开发模型。主要包括培训需求分析、培训规划、组织实施和培训评估等内容。

4.丰富激励方式，建立健全科学的激励机制

科学的激励机制对于强化人们的竞争意识、效率意识，对于全面提高人的素质具有十分显著的作用。激励形式多种多样，从总体上可分为两类：精神激励和物质激励，两者互为补充，相辅相成，有机结合。在现有物质激励不够灵活的条件下，我们可采用更为丰富的精神激励方式来调动干部工作积极性，进一步建立更为科学的激励机制。

（1）加强上下级之间的相互尊重，~ 26 ~

这是一种强大的精神力量，它有助于干部之间的和谐，有助于团队精神和凝聚力的形成。

（2）开发干部的工作兴趣。一种积极的情绪，能增强人们的紧张程度，形成行为的强大动力，同时也会增强人们克服困难的意志力。因此要准确了解一个人的兴趣和能力特长，做到“知人善任”，才能激发干部的工作热情。

（3）确定积极的工作目标，达到调动干部积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。

（4）积极宣传树立的先进榜样，增强吸引力和感召力。榜样激励对榜样者自己和其他人都有激励作用，被树立榜样后，人会产生一种心理压力，促使其更加严格要求自己，继续努力。对其他干部则是一种挑战和激励，激发其找出差距，努力赶超，创造一种人人争当榜样的良好氛围。

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（5）合理运用负激励手段，建立淘汰退出机制。按照激励中的强化理论，合理运用如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等惩罚性控制手段来创造一定的压力，使某些行为不符合岗位要求的干部受到相应惩罚。

我们所要建立起的科学激励机制必须将物质激励与精神激励有机地结合起来，既要将干部看成是“自然人”，满足其物质需求，又要将干部看成是“社会人”，给予他权利、关怀、相互的认同、成长的空间和自我实现的机会。刘华副局长主持的课题组

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第二篇：“现代人力资源开发与管理(简答题整理)

一、简答

1、人力资源规划有哪几个阶段？

答：人力资源规划的主要过程可分四个阶段：（1）调查分析准备阶段，包括外在环境、经营战略、组织环境、人力资源现状这几个方面。（2）预测阶段，预测的目的是得出计划期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。

（3）制订规划阶段，这一阶段是人力资源规划中比较具体细致的工作阶段。

（4）规划实施、评估与反馈阶段，组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。

2、简要说明人员选拔过程？

答：人员选拔的过程，就是不断获得信息，不断对人员加以测量、评估，不断“过滤”的过程。但一般总是经由初选——精选——作出录用决策这样的途径来决定人员的取舍。

3、薪酬管理的一般流程是什么？

答：典型的薪酬管理流程由七个环节或步骤构成：制定本企业的薪酬战略、职务分析、职务评价、制定薪酬结构、市场薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬评估与控制。

二、辨析

1、霍桑试验证明应把人当成“经济人”来看待。（×）

答：梅奥通过著名的霍桑试验而发现人际关系的重要性，证明要把人当作“社会人”来看待。强调人际关系的相互作用、相互尊重；注重员工之间的合作关系和组织领导者与员工之间的和谐关系，注重人的社会和情感的需求。

2、人力资源专职管理人员是人力资源管理的主要责任者。（×）

答：现代人力资源开发与管理是每一个管理者的职责，而非仅为人力资源开发与管理专职人员的责任，直线经理已成为人力资源开发与管理的主要责任者，人力资源开发与管理专职人员的责任在于辅助直线经理做好工作。

3、人力资源规划是以组织的战略目标为依据的主要是战略性的长期规划。（×）答：人力资源规划是以组织的战略目标为依据的，当组织的战略目标发生变化时，人力资源规划也随之发生变化，组织的战略目标是人力资源规划的基础。人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和作业性的短期计划。

4、人力资源培训与开发的需求分析分三个层次。（√）

答：培训开发的需要分析主要分为三个层次：组织分析、任务分析和个人分析。组织分析的目的是确定组织中哪些部门需要进行培训活动以及能够实施培训。任务分析则具体分析每一项工作，分析了解员工要能有效的完成工作，需具备什么样的条件，从而找出差距，弥补不足。个人分析也即哪些人需要进行培训，及进行何种培训。

5、绩效考核反馈面谈是绩效考评中极为重要的一个部分。（√）

答：绩效考评反馈面谈是考评反馈的一种主要方式，也是整个绩效考评过程中极重要的一部分。通过考评面谈，一是可使下级对其绩效表现的好坏及其原因，工作上的优缺点有更清楚的认识；二是提供一个良好的沟通机会，以了解下级工作面临的情况，及下级需要哪些协助；三是可以与下级共同规划未来的工作计划与绩效目标，确定组织、主管及员工本身在未来工作中彼此的责任与义务。

6、大五人格模型研究发现，责任意识是最能预测工作绩效的。（√）

答：大五人格测验是在组织中较为常用的人格测验。最被广为接受的大五人格模型将人格特质归类为亲和性、责任意识、外向性、情绪敏感性开放性等五大类。大五模型之所以得到关注，在于它有较好的预测效度。在大五模型中，责任意识被发现最能预测工作绩效。

三、论述

1、请联系单位的实际论述金钱在激励中的作用，它是激励因素还是保健因素，如何提高金钱的激励作用？

答：举一例（1）金钱的激励作用要考虑激励对象的需要，只有满足其优势需要才能起到激励作用。

（2）金钱的激励作用有两重性，不仅是物质需要，还是精神需要。报酬不仅仅是一种生理层面的需求，它是一种成就层面的需求，是个人价值与社会身份的象征，也是行为的诱因。

（3）金钱与绩效挂钩的话有激励作用，报酬要合理。

（4）金钱是保健因素也可能是激励因素。在低层次需要尚未得到满足的员工那里，属于”保健因素“的薪金等因素也非只起”保健“作用，相反，只要用得科学合理，激其所需，与员工的绩效挂钩，所起的激励作用往往还不小。

（5）提高金钱的激励作用要做两个方面的工作。薪酬激励是一种重要的激励手段，为了提高薪酬激励效果，在实践中通常应做好两方面的工作：一方面在需求合理、情况可能的前提下，组织应从具体实际出发，针对员工的不同需求的特点，引导他们对目标需求、肩负责任及工作的效果作客观的认识，不要超越客观现实，要将需求放在现实基础上。另一方面，就是薪酬体系的制定。其制定过程中应贯彻两个原则：a、内部一致性原则，所说的一致性并不是平均

主义、“大锅饭”，而是要适当地拉开薪酬间的级差，提高薪酬的激励水平。b、考虑薪酬的外部因素。组织内制定的薪酬与外部劳动力市场的相当工种的薪酬应保持或接近一致。

2、请简要介绍自己单位在员工晋升时绩效考核的方法，并提出改进意见。

（1）简单清楚地介绍一种方法。

（2）所用方法的优缺点。

（3）提出建议。

答：（1）强制分布法或者考评量表法。选一，因为这2者用的比较多。

（2）

（3）a、综合运用各种方法，其他方法的优点。

b、实施360度绩效考评。P204、205稍作解释。

c、避免绩效考评的偏误。P206选一种或几种，稍作解释。

四、案例

1、这工作谁来做？

怎样看待服务工的投诉，怎样改进？

答：要点：三个都没错，工作说明书不完整，员工的管理教育不够，工作积极性不高，没有主人翁意识和归属感。

加强员工的品德教育，修订、清查工作说明书（加上“还要完成上级主管交于的其他工作”），治标治本，不追究三人的责任，承担领导责任，表扬服务工（因为其完成了上级领导交于的工作，还由于其投诉，发现了工作说明书不完整的问题。

2、小白跳槽。

请用激励理论分析原因，假如你是经理应该怎么办，受到什么启示？

答：原因：开始时期望低，以生活需要、安全需要为主，很满意。后来期望变高，高层次需要出现，需要不能得到满足，不满意。公司的薪酬没有反映员工的差距，缺乏公平性，无法满足员工的多层次需要；销售员工资的构成保护了绩效低的人而丢掉了绩效高的人。

措施：调动员工的积极性，单独对待销售员，实施柔性管理，保持固定工资制的同时，可以增加小白的奖金，提高员工的效价，采取其他激励手段：可以用感情激励和成果激励等手段来激励小白。感情激励、成果激励，稍做解释。

第三篇：现代人力资源开发与管理复习提纲

现代人力资源开发与管理复习提纲

1、现代人力资源概念的提出p12、人力资源的三个层次p13、人力资源的概念p14、人力资源区别其他资源的根本特征、人力资源的增值性p3-

45、人力资源管理的目标、特征、主体、主题、内容p4-76、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别p9-117、人力资源战略SWOT矩阵p188、目标分解法、目标汇总法p289、人力资源总体规划、人力资源的业务计划（补充计划、晋升计划）p3410、人力资源规划的制定原则p3511、人力资源规划制定的影响因素p3712、人力资源规划的预测技术分类p4313、人力资源需求预测分类P4314、定性需求预测方法（主观判断法、微观集成法、德尔菲法的特征）P4415、定量需求预测方法（回归分析、趋势分析、比率分析、散点分析）P4516、人力资源供给预测方法（马尔可夫、档案资料分析、管理者继任模型）P4717、工作分析信息收集的内容6W1H P5218、工作分析的时机、原则P5419、工作分析的基本方法P6120、区分内部招聘与外部招聘的渠道与方法P83-8521、晋升的定义P8322、招聘广告设计的原则P8423、猎头公司招聘的特点与原则P8424、校园招聘的优点、缺点P8525、雇员推荐的优点与缺点P8626、分析招聘效果的指标P8927、人员选拔的标准（信度、效度、适用性、效用）P9428、书面材料审阅法P9529、笔试的优点、缺点P9530、结构化面试与非结构化面试的比较P9631、压力面试、行为描述面试的特点P96-P9732、情景面试的概念P9733、面试的过程P9734、面试中容易出现的问题P9935、心理测试P10036、管理评价中心技术P10137、培训目标的设置P11238、学习型组织P11539、培训成本构成项目P116表6-

440、人职匹配理论、特质因素理论、职业锚理论P119-12341、绩效管理与绩效考评的区别P13142、设立关键绩效指标要考虑的因素P13743、360度的基本内涵、优点、不足P16444、360度在实施中的障碍与克服建议P16745、关键绩效指标的内涵、不同层级关键指标体系建立的方法P16946、平衡积分卡P17147、薪酬的概念、分类P17948、经济性薪酬的分类P18049、区分影响薪酬的因素P18250、不完全绩效薪酬制度P18651、薪酬设计的对内公平性、对外竞争性P18752、薪酬设计的六个基本程序顺序P18753、法定福利的种类P20154、员工激励理论的分类P206表9-

155、马斯洛需要层次理论顺序P20756、ERG理论三个层次内容、基本观点P20857、双因素理论保健因素与激励因素区分P210表9-

258、成就需要理论及期望理论P21059、公平理论的提出者、消除不公平的措施、分配公平与程序公平P21160、强化理论提出者、基本观点、强化类型、强化功效、强化原则与应用P214

第四篇：现代企业人力资源开发与管理

现代企业人力资源开发与管理

【摘要】目前，知识经济已经成为时代的主流,人才资源已经是现代经济发展的首要资源。在全球化的进程中，谁拥有高素质的人才资源，谁充分发挥了人才资源的作用，谁就能把握经济发展的主动权，从而在全球竞争中占据优势。特别是进阶段，国际金融风暴已严重影响和冲击了中国市场，对国内个行业都面临着及其严峻的挑战，如果没有一支强有力的职工队伍，最终会导致企业被市场淘汰、倒闭。本文通过对企业人才流失的现状、原因、影响和对策这四个因素进行分析，提出企业减少人才流失的对策。

【关键字】人才流失 尊重 晋升

随着知识经济时代的到来，人才资源已经是现代经济发展的首要资源。谁拥有高素质人才队伍，谁就会在市场竞争中取胜；谁忽略了人才，谁就会被市场经济所淘汰。因此，分析人才流失①的原因并制定相应的对策是中国每个企业最为迫切的工作。

一、企业人力资源流失现状

近年来随着市场经济的发展，很多企业都存在人才流失严重的问题，人才流失，导致企业出现了“三个缺乏”和“三个断层”，即：有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。这种情况的出现，严重削弱了企业竞争力。

二、人才流失给企业带来的不利影响

2.1 人才流失给企业带来了额外费用。为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用和时间，新招收的人员至少还需要三个月左右的熟悉、培训和适应时间。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。

2.2 人才流失带给企业的危害。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳，甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

2.3 对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，很快就成为原企业的市场竞争对手。

三、企业人才流失的主要原因

3.1 不尊重员工的成长，内部培训机制不健全。随着社会和科技的发展，知识更新速度不断加快。为适应瞬息万变的知识经济的要求，追求个人福利最大化的结果将是他们对知识和个人成长持续不断的追求。因此在企业不能提供给他们适当的培训时，他们不再和企业荣辱与共，保全自己的职业生涯才是他们的首选。而更致命的是，有部分人员为了提高自己的知识面，在得不到公司安排培训、学习的情况下，会采取自费进行参加培训和学习，反而会被公司领导认为是要跳槽的表现，就更大的打击了员工的积极性。

3.2 不尊重员工的价值，薪酬福利激励不到位。上虞市2006的在岗职工平均工资已达到21809元/年[1]，而目前有很多从事基层工作的高学历人才的工资，如果按实际出勤来算，大部分连这个工资都没有达到。一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，再加上物价的不断上涨，薪酬一直接关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题，待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不能相互平衡。

3.3 不尊重员工的人格，以人为本的文化氛围严重缺失。很多人离开一个企业，是感觉自己的人格不能受到尊重而且难以融入这个企业。主要是因为企业缺少以人为本的文化氛围，整个企业没有一个统一的良好风气，沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样。

3.4企业管理人员的能力与风格方面的问题。员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。特别是部分管理者总担心下属会超越自己，不但不培养、不推荐，甚至千方百计地采取压抑、贬损等手段，在发现下属工作绩效不佳的时候不加以指导，却只指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，则会考虑离开企业。

3.5企业内部的原因。许多企业的建立往往是家族、亲朋好友一起合作的结果。在创业时，有亲情、友情的纽带，可以使企业内部紧密合作、同甘共苦、共度难关。但是，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展。由于家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心位置，使外来人员很难开展工作，也影响了员工的积极性，家族成员与外来员工之间的矛盾，往往导致外来员工对企业没有信心，导致人员外流。

四、改善企业人才流失的对策

4.1完善企业用人机制，努力做到“制度留人”。首先要建立科学的干部选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和留住人才。

4.2加强对企业员工的教育培训，特别要注重对年轻员工的培养。培训是企业给予人才的一种福利，一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。把员工培训作为解决人才需求不足的方法。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

4.3建立公正有效的绩效考评体系，用优厚的待遇挽留人才。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。因为对员工而言，他们最关注的是绩效考评是否客观公正，因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度，对于高学历和有职称的人员实行学历、职称津贴，可以大大提高此类人才的工作激情，同时也是企业重视人才的体现。

4.4亲近下属。任何人都有理由相信：没有不好的下属，只有不好的领导，你的下属绝对不可能不认真工作，有可能的是你有没有布置和检查好。如果他们做的不如你想象中的那么好，要去好好的指导，不应该一味的批评。要善于走进下属的感情世界，真正地明白下属们的苦衷，不要老是埋怨你的下属工作上给予你的回报太少，要明白，只有付出才有回报。

4.5任用贤能，不要怕自己被超越[3]。首先，作为一名管理人员，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人好的多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。对于管理人员对下属的压抑、贬损行为是管理人员的大忌，长此以往不但会影响企业，而且你自己也必将会被企业淘汰出局。其次，企业应制定完善的人才培养、推荐激励制度，以确保和推进企业内部人才的培养和挖掘，逐渐消除管理人员压抑、贬损下属的现象。

4.6企业应制定完善的晋升③制度。随着企业的发展，管理人员队伍的实力已成为企业实力的象征，只有拥有强有力的人才队伍，企业才有可能在激烈的市场竞争中取胜，相反，则失利。而在现实高速发展的企业中，原来为企业在初期发展阶段打拼的人员，文化素质相对偏低，现在又都处于管理位子上，如何能处理好此工作，也是企业头痛的一件事情。在制定晋升制度时，可以将原来的功臣的福利待遇明确，离开管理负责岗位，但待遇仍享受原管

理负责岗位的待遇，这样一来，就可基本消除功臣们的埋怨，对其本人和企业都是很好的选择。

五、在防止人才流失的其他策略有效招聘

5.1首先要明确企业新职位设置要求，拟订好新的工作说明书，因员工的工作内容、方式会随着企业的发展而发生变化。

5.2筛选简历时，要依据工作说明书，成功地完成首次筛选工作，这是筛选的第一步，也是关键的一步。

5.3全面考核应聘者，做好选拔工作，要注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。

5.4对选取的候选人，应重视背景调查。企业如果不对候选人特别是对一些特殊岗位的候选人的背景进行调查，那么在聘用之后可能会产生很多问题。

六、结束语

总之，人才流失是一个多种因素造成的结果，作为一名人力资源管理师，务必要多去关注企业人才流失的问题，总结存在的问题，与公司高层领导多去沟通，逐一进行改进、完善。因为目前的企业，很多高层对人才流失这方面都没有引起足够的重视，人力资源部门反映的很多问题不会去理会和重视，所以说，就要看你这名人力资源管理负责人的水平，沟通第一重要的意义就会在这里体现。

注释：

①人才流失：所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。

②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重权利，尊重他的意见。②庄重：放尊重些，不要过分放纵。③晋升：是指有等级之分的职务、职称等，从低级别向高级别的升迁。

参考文献：

1、杨硕，管人三十六计，北京：中国商业出版社，2008年4月，第1版，P35。

2、中石，三分管人 七分用人，北京：当代世界出版社，2008年1月，第1版，P28。

[4]杨付怀，人力资源经理案头工作手册，人民邮电出版社，2008年1月，第1版，P113。

第五篇：现代人力资源开发与管理(第一章)

现代人力资源开发与管理

第一章导论

人力资源概念的提出：现代意义上的“人力资源”概念则是由著

人力资源有三个层次：基础层——人力资源；关键层——人才资源；核心层——智力资源；

使蕴藏在人们头脑中的智力资源转变为智力资本，并通过特定的创造性活动进一步把智力资本转化为组织的资产（实物资产、货币资金与智力资产）。

人力资源的概念：就是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能

力的总和，动能力的人的总和。

人力资源与其他相关概念：经济学家把可以投入到生产中创造财富的生产条件通称为资源。世界上的资源可分为若干种类：如物力资源、财力资源、信息资源、时间资源、技术资源、人力资源等。在所

所谓人才：是指在一定社会条件下，能以创造性劳动对社会或社会某方面发展作出某种重大贡献的人。

作出积极贡献，都是党和国家的人才；不唯学历、不唯职称；不唯资历，不唯身份（身份：是体制内还是体制外）

它强调人才的创造性、进步性、和社会历史性的辩证统一。

他认为人力资本投资的主要途径有：教育投资；保健投资；劳动力迁徙投资。

人力资源的特征：

1极所有权，这是人力资源区别于其他任何资源的根本特征）

资源的最本质的特征在于它是“有意识的”

3、人力资源

不可闲置不用，否则会导致“人力资本退化”）

即以人力资源管理为基础，以人才资源管理为核心。

演变而来。它以“人”为核心，不把人作为一种工具，而是把人作为获得资源加以开发，人力资源被提到战略高度。

现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：现代人力资源管

于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性）

重开发而不是管理）对员工实行人本化管理，员工为“社会人”，它不同于传统人事管理视员工为“经济人”）。