关于“战略性广义薪酬整合激励”理论的若干探讨兼论事业

第一篇：关于“战略性广义薪酬整合激励”理论的若干探讨兼论事业

关于“战略性广义薪酬整合激励”理论的若干探讨

------兼论事业单位实施薪酬激励的有效途径

2010MBA P3 薛 扬

摘要：薪酬的概念的内涵逐渐由货币性的物质形态向非货币化的精神形态扩展，形成广义薪酬概念。实施“战略性广义薪酬整合激励”的关键一步是要进行内外在薪酬的整合设计。事业单位改革的目标应是转变机制、调动员工的积极性、主动性。事业单位普遍存在政策性的限制，传统薪酬激励空间有限，因此考虑实施广义战略性薪酬激励，具有重要的现实意义。广义薪酬应按照“以人为本，快乐工作”的原则，最大限度地从工作的丰富化、特性化的角度进行激励设计。

关键词：广义薪酬、战略性激励、事业单位

一、前言

20世纪90年代以来，伴随着经济全球化步伐明显加快，战略薪酬、谈判工资、报酬包等新的思想扑面而来，传统的薪酬体系谋略和薪酬实践已经越来越不能适应新的形势的急剧变化的需要。在新的形势下，单纯依靠人海战术是不行的，有效地组织需要的是更少的但素质更高、工作积极性和创新精神更强的员工。这种竞争和变化使得从传统的薪酬体系向现代薪酬体系转型，实行薪酬战略性激励显得越来越迫切。

二、“战略性薪酬整合激励”的基本含义

1、广义战略性薪酬概念的形成过程。薪酬的基本含义是指人们作为基本生活保障而获得的劳动所得及工作报偿。但“薪酬”是一个历史概念，随着时代的发展变化，其内涵也在不断地丰富、发展、变化。最初的薪酬概念是与货币紧密相关的、薪酬的实物形态是高度货币化的，随着后工业社会的来临，人们工作不再仅仅是为了物质生活层面的“谋生”，而是在越来越大的程度上去追求精神层面的“价值”，更加注意从工作本身获得主体意义上的内在精神满足。“薪酬”概念被赋予了更多的非货币的涵义。现代社会，薪酬概念的内涵除仍具有物质激励的内容，更加具有了人的精神关怀、自我价值实现的内容。套用马斯洛的需求层次理论，即人的需求已从低层次生理需要、安全需要发展到了更高层次的社会需要、尊重需求、自我实现的需要。不仅要给胡萝卜吃，还要给咖啡喝，这就产生了现代意义上的广义的战略性薪酬。

2、广义薪酬概念。广义薪酬是指组织成员从组织得到的一切收益性、激励性要素，包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的等所有形态的正面报偿，都属于薪酬范略。广义薪酬项目体系如图：

外在薪酬属于传统薪酬范畴，主要是指基本工资、绩效薪酬、员工福利等。这里讨论广义薪酬主要讨论内在薪酬，尤其指要着重讨论的是内在直接薪酬。内在直接薪酬是指富有意义的工作带来的好处，诸如工作富有挑战性、趣味性，工作给人的成长和发展带来机会，能够参与决策管理而体会到的权威感、责任感和成就感以及工作中令人鼓舞的团队精神和氛围等。

3、“战略性广义薪酬整合激励”。“战略性激励是现代人力资源管理的核心理念。简单地说，战略性激励是针对单位的长远发展战略而实行的综合性激励，它是相对于任务式激励而言的。薪酬管理作为现代人力资源管理的一个关键性子系统，所体现出的核心理念即为：“战略性广义薪酬整合激励”。是一种现代的薪酬管理战略、管理框架，根据李宝元教授的最新研究，这种框架具有以下五大特征:

(1)在项目内容上，已由过去以外在直接薪酬为重心逐渐扩展到更加宽广的领域，越来越重视外在间接薪酬乃至内在薪酬的战略性激励意义；

（2）在时代主题上，由过去以短期劳资谈判为主进行事务性干预逐渐转到长期股权激励乃至内在的精神激励方面来；（3）在焦点职能上，在职能模块上与绩效管理的内在联动关系日益加强，绩效薪酬设计和操作系统已经成为整个组织战略性激励管理的基础平台或主要支撑点，广义薪酬的内外在有机整合对于组织绩效的战略性提升作用越来越凸显；（4）在管理层次上，工作重心已由注重个体性、事务性、随机性和零散性的日常行政监控逐渐转到以团对性、战略性、规范性和制度性的规划设计调控方面来；

（5）在组织范围上，由企业组织到非营利性事业单位、和政府公共部门

4,、薪酬整合设计。实施“战略性广义薪酬整合激励”的关键一步是要进行薪酬整合设计。基于“广义薪酬”概念和“战略性激励”理念，将内在薪酬与外在薪酬统筹起来进行平衡设计、整合规划与协同管理，在战略管理总体思路上具有“革命性”的意义。在薪酬设计层面，李宝元教授借鉴卡普兰格诺顿“平衡计分卡”（BSC）的思想和方法,相应提出“平衡计酬卡”（BCC）的四维薪酬战略整合管理框架。其基本思路是：基于“广义薪酬”概念、“战略激励”理念和“综合平

衡”的战略思想，从内在、外在、直接、间接四个维度，基于共同愿景，分别将组织薪酬战略目标明晰化、具体化，从而建构一种“四维标度盘”。如下图所示：

三、事业单位、实行“战略性广义薪酬整合激励”的必要性、重要性。

我国市场化改革不断深化，作为我国社会的重要组成部分之一的事业单位，在新形势下如何转变观念、转变机制、激发组织成员的活力，调动员工的积极性、主动性是当前事业单位人事工资制度改革的当务之急。由于事业单位普遍存在编制、职称和工资水平的限制，传统薪酬激励空间有限。目前，按人力资源与社会保障部的统一部署、全国上下正在展开事业单位改革，推行全员聘用制及岗位绩效工资制度，随

着改革的深入，事业单位的用人机制、分配激励制度将更加完善、更加适应社会主义市场经济体制。因此考虑实施广义战略性薪酬激励，逐步增加内在的间接的或直接的薪酬激励力度具有重要的现实意义。

四、事业单位实施薪酬激励的有效途径

（一）事业单位实施薪酬激励的原则。事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。它参与社会事物管理，履行管理和服务职能，宗旨是为社会服务，其主要特征是公益性、服务性。事业单位的薪酬激励的基本原则：“公平、合法、有效”。具体在设计薪酬激励制度时，应考虑把以“人”为中心和以“事”为中心相结合，“战略性”激励和“任务式”激励相结合。事业单位人员流动性非常低，薪酬政策的取向首先应注重内部的公平性，其次才考虑对部分优秀员工的广义薪酬激励；首先应考虑员工的敬业精神、团队精神，其次才考虑的创新能力与业绩。

（二）建立新的绩效评估体系。

1、事业单位应建立新的评估维度、具体化的考核指标体系。绩效评估要改变过去那种以“德、能、勤、绩、廉”为主要评估指标的笼统、主观的考核模式，要根据具体的部门，具体的岗位设置关键评估指标，每个评估维度还可细化到二级甚至三级指标，并给出具体的评估标准。

2、实施分类评估，建立科学评

估方法体系。对不同级别、不同类别的员工，根据其工作内容、工作重点、工作职责等实行分类评估。

3、评估应引入多方评估主体，避免领导说了算或极端民主的现象。

4、加强交流与沟通，健全评估反馈体系。评估是为薪酬激励做基础，但评估的最终目的是为了改进工作、提高绩效。要加强评估者与被评估者评估过程中的沟通、交流、反馈，指出被评估者的不足并指导如何进行改进。

5、应建立动态的绩效评估机制。适当加强日常的评估，避免年终评估，一锤定音的弊端。

6、事业单位的绩效评估以团队为主，个人为辅。

（三）建立分层激励机制。以管理学为基础的激励制度安排特别强调激励要重视员工的层次性，不同层次的员工，即基层员工、中层、高层管理人员的需要是不同的，切不可一概而论。低层次员工的需求较多地表现为“物化”形式，随着人力资本的升值和专业能力的增加，员工的需求越来越多低表现为“非物化”的形式，如发展、个人成就、职业的附属优势等。即从外在的直接的薪酬的追求逐渐转向对外在间接薪酬、内在直接薪酬、内在间接薪酬的追求。组织基层员工的核心需求是物质上的问题；对中层管理人员来说，物质需求固然重要，但是心理上的关怀更重要；高层管理人员心理满足与精神享受是更为首要的。

（四）建立平衡计酬体系。事业单位的外在的直接薪酬与内

在间接薪酬基本是固定的或弹性很小，因此，我们着重讨论外在间接薪酬与内在直接薪酬的平衡问题。外在间接薪酬即员工福利计划，内在直接薪酬即工作内在价值意义。按照赫兹伯格的双因素理论，前者属于“保健因素”，而后者属于“激励因素”。由于员工福利具有普适性保健功能及向下刚性的特点，外在间接薪酬计划安排要本着“适度从紧，周而不滥”的原则；同时，要将薪酬的天平向工作本身的内在价值方面倾斜，按照“以人为本，快乐工作”的原则，最大限度地从工作的丰富化、特性化的角度进行激励设计。

（四）事业单位实施广义战略性薪酬激励机制的具体建议。

1、营造良好宽松的工作环境，提供满意的办公设施和设备，为员工们的公务出行提供便利的交通和通讯条件。

2、为优秀员工、骨干员工提供更多的进修、培训机会等。借以开阔他们的视野，提升他们的整体素质，并使他们从中获得满足感。

3、合理划分工作单元，充分授权。让每个员工都有独立决策的机会，独立施展自己才能的空间。借此使员工快速成长，使员工充分体会到权威感、责任感、成就感。建立轮岗制度，使员工们保持工作的新鲜感，另外可以通过不同的岗位锻炼员工的不同才能，使员工们得到全面发展。

4、分类建立个性化的员工职业发展规划。事业单位主要设管理岗和技术岗两类岗位。针对不同的员工要为他们设

计符合他们自身特长又符合他们自己意愿的职业发展规划。

5、建立丰富的组织文化，增强员工们的归属感和凝聚力。一方面，组织文化应充分引导组织成员之间建立和谐、融洽的人际关系；另一方面，组织文化应以组织的战略为导向，组织文化最终是为组织战略服务的，事业单位的组织文化应体现事业单位的公益性、服务性的宗旨。

6、注意团队建设。团队建设应以业务部门为基本单位，鼓励内部部门之间的适度竞争，但要注意部门之间的协调配合，做到即竞争又密切合作，形成积极高效的团队。领导的角色主要定位于教练或指导员，而不是运动员，更多地发挥组织成员的作用；领导要尽量少地发挥裁判员的职能。

使他们看到自己努力的方向、发展的方向。要就每个成员的职业发展经常与他们进行沟通交流，给他们以应有的指导和关怀。

参考文献： 李宝元：《人力资源战略管理通论》 人民邮电出版社 2010 2 李宝元：《人力资源战略管理案例教程》清华大学出版社 北京交通大学出版社 2010 3 范黎波 李自杰 ：《企业理论与公司治理》 对外贸易大学出版社 2001 4 朱 飞：《绩效管理与薪酬激励全程操作实务》 企业管理出版社 2007

第二篇：论薪酬制度的激励作用

论薪酬制度的激励作用

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。“薪酬是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”）。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

1、现行薪酬制度及其评价

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

1.1 对岗位工资制度的评价

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作

出相应的调整。

1.2 对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制

度的有效实施，从而降低了激励效用。

1.3 对混合工资制度的评价

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

1.4 对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能

为企业创造更大的价值。

2.诺基亚和联想薪酬激励及其借鉴

2.1 诺基亚和联想薪酬制度特点

“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。Management by objectives（目标管理）、Key Staff Management（重要员工管理）以及比较率（Comparative Rate）是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。“工薪保密原则”是联想薪酬制度成功的源泉。

2.2 启示与借鉴

2.2.1 注重本土化与人性化的薪酬制度

诺基亚“以人为本”的薪酬制度体现为以下三方面：第一，诺基亚启动的名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。IIP项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标；第二，诺基亚比较率的计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。引入这个公式是为了让诺基亚客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本；第三，Ksm(重要员工管理)确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的自己身边的事。激励效果就由此而生。

“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利发放：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体

现。

2.2.2 薪酬体系优化没有终点

目前联想薪酬体系的软肋在于公司与员工沟通不够。普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的。如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。但是，要员工事先参与的可操作性难度较大。解决的办法关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。此外，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑。因此，作为激励工具之一的薪酬体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。建立完善而有效的薪酬激励机制

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢？必须要注意以下几个问题。

3.1 激励报酬的合适程度

一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适程度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风

险之间的权衡。

3.2 实施薪酬激励有效性的措施

3.2.1 提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企

业人力资源的极大浪费。

薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。

3.2.2 设计符合员工需要的福利项目

薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高

了公司的社会声望。

3.2.3 实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

3.2.4 把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。

3.2.5 注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通

沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。保持员工的心态

3.2.6 支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论），巧付薪酬

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。

总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

第三篇：论现代人力资源管理的战略性激励意义

论现代人力资源管理的战略性激励意义 2002-11-1

2相对于传统人事管理，现代人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来概括。在新经济时代，任何企业人力资源战略管理所面临一个基本任务，就是通过人力资源管理应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持企业在市场竞争环境中的战略优势。制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。在转型期经济中，以制度性激励为核心建立企业人力资源战略管理框架，具有重大现实意义。

一．战略性激励：现代人力资源管理的精要意义

近30年来，新技术革命突飞猛进，知识经济初现端倪，人力资源、特别是知识工人和专业化的人力资本越来越成为决定微观经济企业及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。同时，随着产业和经济民主化运动的推进，严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台，以及工会高度企业化的外部压力不断加剧，使得企业人力资源关系比过去任何时候都更加复杂化。这样，传统人事型管理那种仅着眼于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法，已经很难适应新形势的要求，而由战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代“人力资源管理”（Human Resource Management）所代替。

从德鲁克于1954年在其《管理实践》首次提出“人力资源”概念，到巴克（Bakke，E.Wight，1958）对“人力资源功能”（The Human Resources Function）的经典性阐释，以及同期舒尔茨(Schultz，T.)和贝克尔(Becker，Gray)提出“人力资本理论”，再到60年代中期曾有管理学者发表相关研究论著，虽引起学界和实业界关于“人力资源”术语及“人力资源管理”概念的认同，但对于人力资源管理区别于传统人事管理的实质性理念究竟是什么，直到其后的十余年时间里，人们一直不甚了然，以致出现了“人事/人力资源管理”这样莫名其妙的提法。进入80年代后，在知识经济和全球化的新时代背景下，以哈佛大学以及英国学者盖斯特模式等为首的一批西方管理学者才重又继承德鲁克和巴克的研究思路，对人力资源管理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性探索，逐渐形成了关于现代人力资源管理的独立框架和完整体系。

基于西方人力资源管理理论研究成果，前瞻现代企业管理实际发展大趋势，我们认为，在现代新的社会经济背景下，企业人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来表达，相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的；相对于企业其他方面的管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。

与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上：（1）在战略指导思想上，现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理；（2）在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；（3）在战略范围上，现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理；（4）在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。

与企业其他方面的管理比较，人力资源管理是要通过“激励”来实现的。所谓“激励”，就

是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人须臾不可分离，其他如何人或企业要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理成功与否的核心问题。

二．赢得竞争优势：现代人力资源管理的战略任务

人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。竞争战略优势是一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中“天时”（出其不意的卓越竞争行动）、“地利”（得天独厚的优越竞争条件）和“人和”（雄厚扎实的要素竞争能力）的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。根据波特（Porter，Michael E.，1980）关于“竞争战略”经典理论，企业竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和集中性战略等三种基本方式来获取。

低成本战略，即“全成本指导原则”竞争战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高的企业工作绩效，较高的工作绩效可以通过技术创新、企业创新和管理创新等途径来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。所谓“高绩效工作系统”（high-performance work systems），是指将企业的技术系统与社会系统有机结合起来，能够获得高效率和高效益的生产运作管理体系。建立和拥有高绩效工作系统，是一个企业获得市场竞争战略优势的企业基础。首先，高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑；其次，高绩效工作系统更本质地说是一种社会企业系统；而将企业的技术支撑基础与社会企业系统有机结合起来，以形成高绩效工作系统的中介环节，正是人力资源管理。

差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要，来获取市场竞争优势。差异化战略的实质是一种“顾客至上主义”战略，其核心是如何满足利益相关者个人或群体的需要，这同样可以通过工艺改进、售后服务或营销宣传等多种途径来达到，但所有这些无不与人力资源管理直接相关。在现代市场经济中，任何企业实质上都是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种关系网络。一个企业能否兼顾各利益相关者群体的需要，就成为从根本上决定它经营运作成败的战略性问题。为什么满足利益相关者群体需要可以为获取竞争力？这是因为，企业只有做到在资本市场上很好满足出资人或投资者获取收益的需要，它才可以获得市场竞争的坚强金融资本后盾和坚实物质资本基础；只有在企业内部推行“以人为本”的人力资源管理政策和人力资本投资方略，很好地满足员工的物质利益和精神追求需要，才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应；只有真正奉行“顾客是上帝”的市场化经营理念，全方位满足消费者个性化需求，才能在市场竞争中拥有雄厚的“群众基础”；如此等等，也只有同时兼顾和满足各个利益相关者群体的需要，做好利益关系平衡术，才能不会陷于“顾此失彼”的窘境，才能在战略上“有条不紊”地应对竞争。在激烈的市场竞争中，企业只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系，取得利益相关者的理解、长期支持和合作，它才具有获取和保持竞争优势的可能和条

件。

在实际市场竞争过程中，一个企业要真正紧紧攫取它所拥有竞争优势，还要取决于它如何在具体的细分市场中建立自己的低成本或差异化优势。所谓“集中性战略”，就是低成本战略或差异化战略在细分市场上的具体运用，这就涉及如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题。一般说来，市场范围越广阔、市场越有“厚度”，那么，企业所面对的优势战略选择问题就越复杂、越困难。企业经营全球化是近在眼前的挑战。目前，一流的有竞争力的大型跨国公司，诸如摩托罗拉、通用电气、可口可乐、微软、西门子、惠普等等，无不在努力“跨”越多元文化篱笆，在全球范围内的不同国家、企业或其他企业中，通过“网络”介体进行合作与交流，在调动着全世界一切可以调动的经济资源，从事着虚拟化的企业运营活动。在全球化的市场竞争中，人力资源将成为企业健康运作和市场竞争成败的战略性资源，真正拥有全球经济霸权的是知识产权和专业化人力资本产权，真正有竞争力量的是掌握知识和专业化人力资本的“符号分析人员”。在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中，各类企业如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨文化管理水平，就成为攫取市场竞争战略优势的关键。

因此，现代企业战略管理所面临一个基本任务，就是如何通过人力资源管理应对三大挑战：高绩效工作系统的挑战，满足利益相关群体需要的挑战，以及全球性挑战。

三．制度与管理：现代人力资源激励体系的两个基本层面

说到“激励”，人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。其实，制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面，是企业激励体系不可或缺的两个层面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。

不错，人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物，人的行为也是因人、因时、因地异常多样和多变的。在企业人力资源管理过程中，管理者面对的是一个个活生生的现实的个体，所以，对人力资源的日常维持和激励使用就必须因人而异、区别对待。这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧，能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等所有“人学”知识和技术，有效地“支配别人去干事”，即激发每个员工的积极性使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献。这就是所谓管理激励。

相对而言，管理激励是企业一种动态权变的日常性激励机制，它是制度激励的具体实现形式。管理的本义就是“支配别人去干事”，管理者与被管理者一般是“界线分明”的，因此管理激励往往形成以经营管理者为主体、以企业员工作为客体或对象的一种非对称人际关系，强调管理者的“领袖权威”、“知人善任”、“体察民情”、“为民做主”等等，总之，是以某种科层性的、行政性的、不对等的程序和方式，来体现进而实现激励所内含的民主性质及人本化要求。

但是另一方面，经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，乃整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。因此，人力资源管理的首要任务，就是遵从其天然所有者这种经济行为属性，按照“一视（都是经济人）同仁（同

样的制度约束）”的公平原则，设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯彻实施之。而在所有的企业制度安排中，最根本、最核心的是产权制度。所谓“有恒产者有恒心”，就是这个道理。这就要求从企业所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位，保证其主体权能和权益的实现，即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施。然后，在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度，以及企业文化、团队精神等非正式的制度安排。

无论产权制度还是具体的规章制度、正式的还是非正式的制度，其建立和实施都非一日之功，而是要经过长期的互动博弈和潜移默化的累积渐进才能实现。所以，相对而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是管理激励的基础或前提。同时，制度作为一种公共品，是一种公共选择的结果。其供给是由大家即企业要素所有者以平等的契约当事人身份“讨价还价”，或者说，是由所有成员长期相互博弈形成的；只有大家即企业所有成员“都同意”并自觉遵守的情况下，制度的供给或维持才具有现实可能性和可行性。一旦形成，企业所有成员都会通过“制度消费”满足其对制度的“需求”，各得其所、各获其益。因此，制度激励虽然也有激励主体和激励客体、激励者与被激励者之别，但这种区别完全是相对的；在总体上，制度激励更加强调民主互动，更强调人力资本主权。这可以说是制度激励与管理激励在“思想方法”和“激励观”上的根本性差异之所在。

现代企业人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性。西方文化强调“契约制度”，而东方文化注重“人伦纲常”，这样，在企业人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论，实际上是企业人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。日本企业更多的是从人的社会性层面实行激励管理，与管理学中的激励理论较接近。日本模式的基本特征，简单地说，就是注重“管理激励”，强调员工从业者主权，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式。欧美企业更强调“产权”制度约束，在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题，与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为：侧重“制度激励”，注意利用市场竞争机制；在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。

但是，应该明确的是，无论是在理论归纳还是实践模式上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、企业保障和人文环境。

四．三层次整合：现代人力资源管理理论新框架

在已有的相关著述中，关于人力资源管理理论体系的安排大都是按照上述基本管理职能来安排理论体系的。这样，虽然内容很清晰，也便于说明人力资源管理的有关操作职能，但难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。在本文中，我们试图以“战略性激励”为核心，通过三个基本层次整合激励保证企业获得和保持实现战略的竞争力，来构筑人力资源管理理论新体系。

首先，是基本管理层面的战略性激励。企业是由个体和工作团队组成的，其运作和发展必须有基于专业化分工企业技术基础的一系列约束企业成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务就是：从获取和保持企业市场竞争优势出发，根据企业结构变革进行相应的工作职位设计，随时吸引招募和甄选和引进企业所需人力资源，并通过制定和形成适宜的契约化管理规范，将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂起钩来，不断调整和协调企业成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。这是保证企业在物质技术层面上正常运行的基础。

其次，是产权制度层面的战略性激励。现代契约理论证明，任何企业实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的“特殊合约”。人力资本产权在企业制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现；企业制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，其基本趋势就是：人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排及公司治理模式（周其仁，1996）。因此，按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革企业产权制度和治理结构，通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等，实现人力资本股权化运营，以保证企业企业长期经营战略目标的达成和通过市场的长程生存检验。通过适当的股权制度安排进行战略性激励，是现代企业和其他有关企业人力资源管理的最前沿和前展性的重要课题。

其三，是企业精神层面的战略性激励。这是最高境界、也是最为困难和重要的战略性激励管理。其主要任务是：真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发，为用功提供培训开发其人力资源的机会；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要作出哪些的努力和贡献，形成共同价值观和愿景；与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的企业归属感、主人翁责任感及企业忠诚度，强化团队合作精神和企业文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。

我国企业和各类企业人力资源管理模式的选择和形成，显然既不能照搬美国西洋模式亦不适合小国东洋模式，而要继承以“天下主义”为精髓的大中华优良文化传统，基于“社会主义发展中大国”人力资源丰富但人力资本贫乏的现实国情和转型期渐进式企业制度改革的特殊逻辑，同时总结汲取属于全人类的人力资源管理方面的文明成果为我所用，从而走出自己的企业人力资源管理成功之路。我们应该有信心、有能力在不久的将来能够成功探索出一条精含现代前沿理念而又适合中国情况的人力资源管理模式。

第四篇：论激励理论在实践中的应用

附件一

广东广播电视大学

毕业论文

题 目：论激励理论在企业实践管理中的应用

姓

名：

汤伟群

学

号： 144400140336

5专 业： 行政管理

入 学 时 间：

2014 年 2 月

指导教师及职称：

高级讲师

所 在 电 大：

乳源 电 大

附件二

目录

一、激励理论的基本解释....................................................................3

二、企业管理为什么要引入激励管理................................................3

三、激励在企业管理中的作用主要表现在两个方面.........................4

（一）调动员工工作积极性............................................................4

（二）挖掘人的潜力........................................................................4

四、激励理论在企业管理中的运用....................................................5

（一）深入地了解员工的心理需求和人格类型.............................5

（二）善于改进员工的工作内容....................................................5

（三）善于设立合适的目标............................................................6

（四）善于合理有效地运用奖惩手段............................................6

（五）创造公平的竞争环境，真正实行按劳分配.........................6

（六）加强企业文化建设................................................................7

五、在企业管理中加强激励应注意的问题.........................................7

（一）物质激励与精神激励相结合以精神激励为主.....................7

（二）正激励与负激励相结合........................................................8 参考文献.................................................................................................8

论激励理论在企业实践管理中的应用

内容摘要

在企业管理实践中，管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出来，工作缺乏积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，轻则影响工作效率，重则引起客人投诉，令管理者十分头痛。这是缺少激励的表现。

员工激励就是充分调动员工的积极性和创造性，发挥员工潜能的过程。员工的潜能是企业一笔巨大的财富，企业管理者如果能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜能，将极大地提高服务质量和劳动生产率，改善企业的市场形象，提高企业的竞争力，为企业创造巨大的利润。这些都有赖于员工激励，员工激励是管理者实现其管理目标的重要手段。

一、激励理论的基本解释

激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。

激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动，被认为是“最伟大的管理原理”。管理心理学把激励看成是“持续激发动机的心理过程”。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。

二、企业管理为什么要引入激励管理 任何企业都是由人力资源将科学技术作用于生产资料，即发生劳动行为才能推动企业发展，并实现企业盈利的目的。由此可见人力资源所表现的积极性和创造性是企业动力和活力的源泉。企业每个员工的行为都带有个人利益的动机,为了实现个人利益而工作，而利益是调解人的行为的重要因索。因此，只有让员工个人目标与企业的大目标统一起来，使企业目标的实现与满足个人需要相一致,才能使员工个体的积极性和创造性得到充分发挥。

由此，企业在拥有人力资源和物质条件的同时,必须采取科学有效的激励机制,将员工的积极性和创造性充分调动起来。只有这样,企业才能提高经济效益，才具有兴旺发达的强大推动力，才有敢于竞争、善于竞争的生机和活力。

三、激励在企业管理中的作用主要表现在两个方面

（一）调动员工工作积极性

企业有了好的绩效才能生存。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能明显不如自己的人，可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性，也不可能有良好的行为表现。因此，运用激励机制，可以提高企业员工的绩效，发挥其最大的能力，实现企业效益的最大化。

（二）挖掘人的潜力

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%一30%，如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%一90%，由此可见，旨在调动人的积极性的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业每个员工的潜力都是巨大的，其潜在的绩效也是巨大的。因此，企业需要运用激励机制，最大程度地挖掘员工的潜力，提高人力资源的效益，才能在整体上提高企业的经济效益。

四、激励理论在企业管理中的运用

在企业管理工作中,把企业目标变成每个员工自己的需要,把集体利益与满足员工个人需要巧妙地结合起来,使他们积极自愿地工作,这是企业管理和管理者一项重要任务。正确地运用激励理论,可以有效地帮助管理者通过激发员工的动机,调动员工的积极性,从而完成管理工作的各项任务,研究激励理论最终目的也是服务于社会实践,在企业管理及各种管理中得到具体应用,并在实践中加以丰富和发展。要在企业管理工作中正确地运用激励理论对员工进行激励,服务于企业管理，一般应从以下几个方面开展。

（一）深入地了解员工的心理需求和人格类型

鉴于人的动机是由需要引起的,对于管理者来讲,首先要准确的了解员工的需求，例如,政治上进步的需求、发挥才能需求、尊重和荣誉的需求等。管理者可以根据种种不同的需求,采取不同激励方式,满足不同员工的不同需求。对于前者，企业可以重于物质激励,而后者则经过创造良好的环境,发挥其聪明才智,通过各种途径让其获得自我实现所带来的各种满足。另外,员工人格类型也是管理者采取不同激励方式依据,人格类型可以划分为内向型和外向型两种。内向型的人态度指向内,受自主、能力、成就等需求的推动；外向型的人指向外,受追求权力、名望等需求的推动,他可能为了获取某一权力职位,辛勤劳动,不计较报酬和得失。不同类型员工会有不同的动机,作为管理者应针对不同的员工采取不同的激励方式。

（二）善于改进员工的工作内容

改进职工的工作内容,进行工作任务再设计,从而使职工从工作中感到成就、责任和成长,并且经常给予职工表扬和赏识,使他们感到自己受人重视和尊重。企业管理者应为职工设计出具有内在兴趣的工作任务,实行工作丰富化；在决定工作方法、工作秩序和速度等方面给予职工更大自由,或是让他们自行决定接受或拒绝某些资料或材料,使职工对自己工作有个人责任感；采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所做出的贡献；把工作完成情况及时反馈给他们。总之,通过各种工作丰富化手段,激起职工内在积极自主性,发挥其潜能,为企业创造更多意想不到的效益同时,使员工获得心理上的满足,感到自己在企业中的重要性,激发更大热情,对企业管理者来说是非常重要的。

（三）善于设立合适的目标

期望值就是人们对某一事物估计情况,或对待事物在发展中可能达到的程度的一种主观愿望,在运用目标激励时,应充分注意期望值在其中所起的作用,合理目标,期望值较高,会使人产生想达到该目标的成就需要,对人具有强烈的激励作用。一般讲来,实际结果大于期望值,会使人高兴,增加信心,从而大大增加激发力量,实际结果等于期望值,属意料之中,毋需进一步激励,积极性能维持在期望值水平；实际结果小于期望值,则会产生挫折感,会使激励力量,失去作用。因此,管理者在进行目标激励时,不能使员工期望值过高或过低,否则期望值就不会起到应有的作用。过高不能实现,使人感到望而生畏,产生畏惧心里,不敢接受；过低非常容易实现,员工觉得是对自己能力的否定,不感兴趣。总之,设立合适有效的目标是非常重要的。

（四）善于合理有效地运用奖惩手段

对人们取得的工作成效给予奖励,会给人们的动机起到强化作用。因为这样可以使员工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。奖励包括物质和精神奖励,二者要结合起来,偏向哪一头都会减少奖励的作用,奖励要注意:一是奖励要不断创新,给人以新鲜感和新的刺激；二是对员工的奖励要尽量扩大社会影响,包括通过一定的形式,使其家属分享荣誉；三是在奖励的同时,还要采用惩罚手段予以辅助,以教育那些或阻碍组织目标实现的个别人员。当然惩罚要严格按政策、按规章制度执行,做到严肃慎重,合理得当,使受罚人心悦诚服,化消极因素为积极因素。在奖惩手段上,要以奖励为主,以罚为辅助手段,不能过多运用惩罚手段,特别是处罚理由不充分时,会使员工产生敌对情绪,有时甚至对组织目标实现起破坏作用。

（五）创造公平的竞争环境，真正实行按劳分配

当员工对自己的付出和所得,或在竞争某些职位时,经过综合衡量后,感到自己 6 的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力获得某一个职位,但由于企业及企业管理者选拔标准不明确,或含有复杂的人际关系,而得不到某一职位,员工感到强烈不公平,不合理,内心产生不平衡、受委屈,自尊心也会受到挫折,不满情绪油然而生。作为领导者,尽可能公正、无私地对待每一位同志,要一视同仁,尤其是在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上做到公平合理,因为这些东西都是职工最关心的并且是看得见的,摸得着的。针对这种情况要加强对工资和奖励分配制度的科学研究,而且还要在人事考核与评价的技术上下功夫,使对工作绩效的考核更加客观和科学,从而更好地贯彻按劳分配的原则。简而言之，企业管理者必须要坚持“赏不遗远，罚不阿近”的原则，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

（六）加强企业文化建设

企业文化是连结和维系组织内部人与人之间关系的纽带,可以激励全体成员自信自强,团结进取,使员工自主管理,自我诊断,自我启发,自我完善,可以调动组织及员工积极性和主动性，全体职工向着一个目标去去实现个人的奋斗。加强企业文化建设形式和途径多种多样,像“爱厂如家”的标语,企业搞优质服务等。企业应针对不同的情况采取不同的方法,切实搞好企业文化建设。

五、在企业管理中加强激励应注意的问题

激励机制是一个复杂的有机体系，激励机制的运用也是一个复杂的系统工程，需要在千头万绪中理清思绪，建立企业自己的激励制度。因此，企业经营者和管理者，需要很高的素质，在具体的实施过程中，要注意很多问题。

（一）物质激励与精神激励相结合以精神激励为主

物质激励与精神激励是激励的两种不同类型,是相辅相成、缺一不可的。只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励,都是片面和错误的。企业管理中,我们有许多人总认为有钱才会有干劲,有实惠才能有热情,精神激励是镜中花，水中月,空对空。由于这种片面的理解,致使一部分人斤斤计较,唯利是图,甚至弄虚作假,违法乱纪。为了避免以上两种片面行为的发生,防止“单打一” 现象的出现,在激励中一定要物质激励和精神激励相结合。在这一点上,在每个企业甚至在其他领域也存在这种问题。在20世纪60、70年代,过于强调精神作用,人民饿着肚子干革命,讲精神多而讲物质少，结果是生产力的极度落后，人们生活水平极低，而且增长缓慢。而改革开放以来,则讲物质的多,讲精神的少,以致使部分人“穷得只剩了钱”,缺少了人性和善良,给社会主义精神文明建设造成了不利影响,最终制约或阻碍了企业发展和社会的进步。对于这种现象,其原因之一就是没有把物质激励和精神激励二者关系处理好,片面的强调一方面而忽视另一方面。

（二）正激励与负激励相结合

俗话说，“小功不奖,则大功不立；小过不戒,则大过必生”，这句话讲的就是这个道理。在企业管理中只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励,后进受到鞭策,真正调动起员工的工作热情,形成人人争先进局面。只有坚持正激励和负激励相结合方针,才会形成一种激励合力,真正产生激励作用。在激励过程中,应多采用正激励的方式,对工作予以肯定,能唤起员工的增力情绪,调动其积极情感；少采用负激励方式,如批评、指责的方式,以减少人的减力情绪,克服其消极情感。

现代社会奉行市场经济的原则，利益始终是各个市场主体的追求目标。这个利益，既包括实际的金钱方面的物质利益，也包括荣誉、地位和权利等方面的非物质的利益。为了利益，人们会发挥自己最大的积极性去实现自己追求的目标，发挥最大的创造力是获取自己的向往的预期。激励理论，通俗地说，就是基于人的这种对利益的追逐的本能而实现运转的。

参考文献

1.《激励在现代企业管理中的重要作用》作者：杨勇 林会云 高庆国，煤炭技术出版 2.《论激励理论在企业管理中的运用》作者：刁在亮，黑龙江科技信息出版

3.《浅议企业管理中的激励机制》作者：任彩银,石家庄联合技术职业学院学术研究出版 4.《论激励理论在企业管理中的应用》作者：刘燕，现代商贸工业出版 5.《浅谈企业管理中的激励原则和激励措施》作者：黄其坤，时代经贸出版

第五篇：本人的战略性绩效考核与激励性薪酬设计心得体会

《战略性绩效考核与激励性薪酬设计》

培训笔记及心得体会

2011年8月2日

《战略性绩效考核与激励性薪酬设计》

培训笔记及心得体会

根据公司安排，我们一行六人于7月19日至21日在西宁参加了为期三天的《战略性绩效考核与激励性薪酬设计》的培训，经过此次系统学习，我受益匪浅，现将有关学习内容及心得整理如下：

一、战略性人力资源管理

人力资源为企业最重要的资源，是企业核心竞争力的源泉。战略性人力资源管理体系的构成是以实现公司战略目标为最终目的，做到“金钱留人、事业留心、文化留魂”，达到“人尽其才、物尽其力”。

（一）战略性人力资源管理体系的构成

战略性人力资源管理体系由战略层、管控层、执行层构成。其中战略层起到定目标、决策的作用；管控层是各管理职能部门；执行层是绩效考核的目标。在此体系中，我们要根据公司战略设定组织机构确定任务目标，做好人力资源战略规划，进行岗位设定和岗位分析，作出岗位说明书，并以此进行薪酬方案设计和绩效考核，达到最终实现公司战略目标的目的。

（二）企业规范化过程中面临的10大挑战

1、人本身的复杂性及易变性

人的需求是多样化的，并随着条件的变化而变化，所谓“众口难调”。人力资源管理就是管理人的需求、欲望，因此就要根据需求的状况进行设计、变化，克服经验主义，要根据不同的岗位、不同层次的人群设计出符合其需求的管理方案，不搞“一刀裁”，不搞“大锅饭”，不一成不变。

2、角度不同，带来冲突

这主要是个人利益出发点不同带来的利益冲突，或对某项事物的认识不同带来的理念冲突，以及其他原因造成的各项冲突。

我们要具体情况具体分析，尽量做到求同存异，灵活的使用“情、理、法”，即“以情动人、以理服人、以法治人”。

3、理念转变的时间跨度

这主要是思想认识上的问题——经验主义，他们不愿意变化，在思维及行为上有惯性，对变革等存在不确定性的担心，同时他们也担心既存利益的得失，也可能时知识、能力的欠缺。为此，我们必须要加以引导，帮助分析，作出系统的、可行性的方案获取认同。

4、人才的全面短缺和高级人才的严重匮乏

为解决此问题，我们必须对公司的战略目标有明确的认识，因此才能有针对性的设置岗位，并根据岗位说明书作出符合岗位要求的素质模型，或通过针对性的人才招聘或通过员工培训、员工开发选拔等，获取企业所需的人才。

5、对新生代员工管理的不适应

随着社会的发展，80后、90后逐渐成为企业主力军或后备力量，但由于其成长环境与目前处于领导层地70、60甚至50后截然不同，这就造成管理中对其性格独立、率性而为、浮躁、承受力差等等状况不适应，这样势必会影响工作。

为此，我们要了解状况、分析原因并有针对性的解决，创造适合他们优点发展的环境，激发工作主动性、积极性。

在此环节中，我深有体会，财务部这几年一直有80后新员工进入，与之交往、工作磨合中，喜忧参半。我既发现了他们具有接受新事物快、有进取心等种种优点，也发现了他们的浮躁、思考不够深入等缺点，原先一直以为是其工作经验不足的原因，仅通过谈心、传帮带等手段予以磨合，但在工作上一直按照自己的工作习惯和标准去要求他们，忽视了他们与我不同生长环境造成的不同的特点和价值观，从而忽视了对他们成长环境的营造。

通过此次学习，我深刻反思，我觉得可以在以后的工作中，在权限范围内给予他们合适的工作环境，引导他们发挥自身的优点，比如创造性、竞争性，但同时要通过培训学习、传帮带等手段克服其浮躁等缺点，帮助他们尽快成长。同时延伸到公司层面，应加强团组织的作用，将青年员工组织起来，利用空闲时间搞些活动，如兴趣班、比赛、游戏、创刊等等，让他们有种在学校参加各种社团的感觉，这样一是提供了一个互相交流的平台，增强凝聚力；二是让他们感到公司对他们的关心，增强向心力；三是提供一个他们自由发挥的环境，从中发现人才；四是能够约束学习，加强团队建设和知识水平的提高。为此，公司要引起重视，要为他们提供场地、适当的活动资金，要提供相应的人员引导管理，还要对他们提出的合理化建议、发明创造等予以采纳和奖励。

6、对知识型员工的管理

此类员工自主意识很强，缺乏组织观念，个人倾向严重，缺乏企业忠诚度，他们更多的是对职业的忠诚，而且作为知识载体，他们一般会通过流动增值。

此类员工在公司技术等部门体现特点较为明显，技术部历年来进出员工较多足以说明此类问题。财务部也曾遇到过特点比较显著的员工。

学习中对此类员工的管理，要求将其内在需求与组织目标相统一，解决企业忠诚与职业忠诚之间的矛盾，设置专业知识通道，满足其需求；同时建立能力管理加职位管理双重的任职和评价体系；要求把绩效考核作为一个管理过程而不是一个事后的评估；对待他们不再是简单的命令和服从；建立知识管理体系，使隐形知识显性化；并采取多种激励措施。

我理解为第一是让员工感到企业对他的在乎，对其专业的尊重，适合知识性发展的，提供研究平台；适合在知识基础上管理的，提供其职务上升平台；第二，日常绩效考核是对其的督促，不是事后简单的结论，是帮助他们找缺点促发展的举措，考核的指标设计应有认同感；第三，能够形成知识流程，建立操作手册的，坚决建立，将其知识流程化，弱化其控制力，从而建立起标准作业流程（SOP）。我觉得，岗位操作手册很有必要，大多数技术岗位均可以实现，比如会计、修理、质检等，设计也能部分实现，将该岗位中的工作流程，所有可能出现的问题，一次次补充完善，这样，后来者可以很方便、很快的适应该岗位，这样缺少的将不再是技术和经验，仅是实践。标准作业流程建立后可有效防范人才短缺问题，降低人力成本，也能有效的保障产品质量和工作效率等，做到简单、有效、自动化。

这一类员工的特点，也提醒我们企业与员工之间定位的转变：要把员工看做是企业的客户，展开针对性的影响，体现以人为本，要“像学校一样培养人、像家庭一样关心人，像军队一样要求人”。

7、执行力的缺失

具体表现在执行目标上，企业发展战略仅在领导心中，其他人员被动跟随；在执行保障上，有了较完善的组织架构，但部门职责和岗位界定不清晰，岗位说明书等基础工作缺失；在执行方法上生产管理流程较为完善，但日常管理流程不系统、不规范，员工对流程不熟悉，造成日常管理缺乏依据，特别是部门之间的协调；执行力度上缺少激励性的机制和强有力的约束机制；在执行方向上考核是部门自发的，缺乏人力资源部门地统筹安排，考核指标仅注重业务绩效，与公司长期战略不符；执行基础上，胜任力测评缺失，部分人员素质与岗位不匹配，失去执行基础；薪酬待遇不高、人际关系妨碍制度执行或领导不带头执行且干预执 行等等。

这些东西令人振聋发聩。在执行力的学习中，也曾提醒过此类问题，公司的战略目标的实现，首先领导是第一执行力，个人战略应与企业战略一致，打造起公司战略实施系统、管控系统，形成制度化实行的体系。

实际上我觉得，这个问题的揭示是最重要的，也是我们最需要的，这个问题的解决实际上贯穿在整个学习过程中，实际工作中的问题也不是某一个领导或一个办法就能解决的，这是一个系统的过程。但首先，领导是第一推动力这是十分明确和必要的，在这个前提下，可以逐渐打造起系统的各个层次的管控、考核、激励系统，最终将个人执行力转变为组织执行力，形成体系制度化，从而保持组织的健康运行。

这个系统的打造，要被公司领导全力推动，要从基础工作——岗位说明书做起，要对各部门明确岗位职责和任务，要建立起符合公司实际的考核激励系统。

8、各级管理者错误的认为人力资源管理只是人力资源部门的事情 事实上，人力资源管理应该是全员参与。高层管理者、人力资源部、各直线部门都应该承担人力资源管理的职责。部门经理应对本部门工作进行分析，协助撰写岗位说明书，同时为更好的完成公司战略提出自己的用人计划，并按照公司的考核目标对本部门员工进行考核，并协助人力资源部门对员工进行培训，进行合理的薪酬设计等等。

在这方面，公司操作中有部分脱节，主要是定额部门过多的去争取本部门的工资利益，却缺少对公司战略目标的实施，忽视了薪酬设计是为了实现公司战略目标这一核心意义；而其他部门更是忽视了对本部门员工的培训、需求等等，使员工缺少向心力、凝聚力，缺乏对公司战略目标的认识，只能被动工作。

9、处理好人力资源管理中的10大平衡关系

（1）职业经理人与创业者的平衡（用人与待遇问题）；（2）超前的理念与人力资源推进的滞后；（3）人力资源开发与人力资源成本；

（4）价值评价体系与传统职级系统（能力与贡献还是资历）；（5）组织的迅速变革与组织的稳定性；（6）科学性与艺术性(环境依赖性)；（7）最先进，最适合（环境依赖性）；（8）放眼长远、兼顾现实，还是立足现实、逐步改进？（9）量身定做与削足适履

（10）人力资源管理系统和其他系统相平衡（信息化、财务、现场管理、成本控制）

在我们公司中，我觉得主要应该考虑（2）、（4）、（5）的问题，因为只有将公司领导的理念，通过人力资源系统的建设，完全贯彻到部门经理、员工的理念中，其他的东西才有贯彻实施的可能；在人力资源建设中，除考虑老员工的感受，更要考虑到企业所需能力者地感受，做到既要有“能者上、弱者下”的竞争淘汰机制，又要有考虑技术变革等因素造成的老员工能力下降的问题，做到有人情味。

在变革中，我们要摸底排查，不做大框框，要将各项指标考虑到每一个岗位，考虑到每个层次，避免冒进，保持组织的稳定。

10、众多企业的急功近利

主要是体系建设的急功近利、不愿意系统实施人才梯队建设、忽视企业文化员工理念的改变、热衷于拿来主义。这些只会导致情况的恶化。

我觉得体系建设没有最先进，只有最适合。

这10大挑战，我之所以花费大量文墨去描述，是因为人力资源系统的建设，中面临的困难和问题我们不一定能够清醒的认识。

这些问题，在我们公司中均有面对，而且也有如学习中提到的解决措施，如解决人才问题我们制定的高薪留人，作业指导手册，后备人才库的建设等等，但没能根本解决问题，人才仍有流失，部门间协调仍有困难。

我觉得，第一，公司的战略目标未能普及、贯彻，普通员工根本不知晓；第二，管控层未能贯彻实施战略层的意图，既未上传下达，又局限于部门利益或机械执行命令或临时抱佛脚；第三，部门职能和岗位职责不明确，未形成制度，成为部门间扯皮理由；第四，对员工未能区别对待，员工缺少诉求的通道，缺少上升发挥的环境和空间，仍有“大锅饭”的影子；第五，各项激励、考核措施流于形式，结果未能切实落实，造成制度缺乏公信力，从而没有执行力；第六，缺少鲜明的企业文化，缺少团结一心、积极向上的气氛。

如果我们有针对性的解决以上不足，局面至少能够得到改善。突破点应该在于将原有考核分析，去芜存菁，然后严格贯彻；对现有制度，严格执行，提升执行力。只有培养起对制度的敬畏心之后，再考虑其他较好。

二、实施战略性绩效考核

（一）我对绩效管理的理解

绩效管理有五大目的：

1、战略落地；

2、更好地履行职责、完成任务；

3、更好地执行企业的流程；

4、能力的提升；

5、行为纠偏。最终是绩效的全面持续提升，让员工与企业共同发展，让大多数人受益。

实行绩效管理最终形成的成果是：

1、建立实施办法、细则或制度；

2、建立合适的指标体系，确立绩效合同；

3、相关配套表格完善。

我的理解是绩效管理就是为实现公司的战略目标，将各岗位职责细化，用制度、办法约束、激励员工；指标和考核的方向在于公司的目标在何方，就考核什么，我们重视什么，就考核什么；同时在考核中注意纠偏，达到企业发展和员工能力提升的作用。

绩效管理的实施，首先要根据公司战略目标确定绩效计划，依此实施，并在实施过程和目标管理中予以考评，通过考评结果，对发现的问题有针对性的解决，这就是绩效管理循环。绩效管理不仅是考核，更是帮助与提升，也是为员工营造一个上升的环境。

（二）成功绩效管理的“1-2-3”法则

1、绩效管理，指标是核心，既有过程考核，又有结果考核；既有短期考核，又有长期考核。

2、进行绩效考核，必须做到两个前提，一是建立战略目标体系；二是确定职责，分配任务，实现标准化作业流程。

3、实行绩效考核的关键第一是公司领导是第一责任人；第二各级经理是绩效管理的主体；第三人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行家。

这“1-2-3”法则中，我们往往重视指标这个核心，而忽视了其他方面。其实指标分为三层：总经理指标（承载了公司的战略目标）、部门经理指标和岗位指标，这三层指标的关系就是其他法则的要求。

指标要发挥作用，考核结果的落实必须坚决的执行。在我们过去的考核中，往往注重“考”，忽视了“核”，考而不核、不落实，考就失去了意义。指标是被考核对象努力的方向、行动的指南，也是上级驾驭下属最有效的工具。我们只有把公司的战略目标转化成“人人头上有指标”，做到目标分解自上而下，才能达到自下而上的目标达成。反思我们的考核指标，除了领导目标和部门领导外，普通员工根本无指标，且还或多或少存在多、泛、难考核等问题。

我认为指标不能过多，不能生怕不全面，把所有事项都拿过来考核，应重视什么便考核什么，干什么便考核什么；指标应有指向，不能全而泛，使部门无工作重点，工作量加大不说还影响考评效果；指标应根据考核对象不同如公司领导、部门经理、普通员工，考核对象性质不同如销售人员、技术人员、采购人员、生产人员、管理人员等等合理设置，有结果考核、有过程考核，设计尽量避免主观因素，可量化，指标制定不能过高也不能太低，考核结果应呈正态分布；对获取的考核结果，应落实到位，除与钱挂钩外，还应与其他如职位变化、荣誉等关联；考核不能只考核部门，也不能只考核个人，要根据不同情况设置，如成果的实现主要依赖于个人，则考核到人，如主要依赖于团队协作，就考核到部门，不能一概而论，应区别对待；考核不能照搬老一套，不知变通，应根据情况及时调整；考核前、考核中、考核后，我们都应注意理念的贯彻，企业文化的建设，要注重全员培训，注重好的工作方法的推广应用，同时为优秀员工建立起展示的平台。

考核指标应与公司战略一致，公司发展在追求什么，就侧重什么。如追求利润，就侧重于成本、费用等的减少；如追求市场份额，就侧重于收入、生产量等。

考核最重要的是绩效的记录必须随时做，这是做到客观考核的保证；要做到随时分析，对发现的问题及时解决，调整。考核不是为了考评，而是为了促进和提高。应注意建立公开、开放、充分沟通的绩效管理体系，要强调全员参与，绩效目标不能一成不变，要持续改进。

三、激励性薪酬方案

做好薪酬方案，一定要确定薪酬结构和薪酬水平。

薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例。如基本工资、工龄工资、绩效工资等等；薪酬水平即薪酬数值在市场、在同行业中所处的水平。

薪酬水平应根据不同岗位做比较，要对支撑企业核心竞争力的岗位做适当倾斜，这就是效率工资理论。要求我们对企业高度依赖于某些特定人员或某些任的可替代性很低时或公司无法监督员工的绩效时如外派人员，对其工资做适当倾斜。

俗话说“一流的企业就有一流的薪酬，一流的薪酬才能招来一流的人才，一流的人才才有一流的干劲，一流的干劲才能支撑一流的业绩，一流的业绩才能造 就一流的企业”。一流的薪酬不等于全面高薪，而在于薪酬结构的合理，能让员工感受到其价值的实现。

决定薪酬水平，除受企业所处行业水平、企业效益的约束外，内部要受到岗位价值和个人价值（岗位能力匹配、绩效表现等）的影响，受到企业管理手段和决策者价值观的影响。因此，我们在决定薪酬水平时，一定不能闭门造车，一定要做好全面调查，对本地区、本行业、相同岗位的薪酬从各种那个渠道了解，同时要对不同岗位、不同年龄层次的人群需求做出全面了解，有针对性的设计。

在薪酬结构中，可分为工资、激励薪酬、福利薪酬三大部分。其中工资又可细分为基本工资、专业工资、学历工资、工龄工资、岗位工资等；激励薪酬可分为提成、奖金、绩效等等；福利薪酬可分为各种保险、节假日福利、补贴等。

在我们公司的操作中，岗位分析做的不够细致，存在按人定岗位系数，存在个人能力不能胜任岗位需求的情况；员工普遍存在“多劳应多得”的思想，片面以活多或少比工资的情况，忽视了岗位的不同、为公司发展起作用的不同；忽视绩效工资，普通员工缺乏激励性工资，管理层绩效工资效果不够明显等情况。

薪酬水平和薪酬结构实质上就是公司收益的分享，是考核目标的落实，是对执行力的落实。因此一定要避免内部不公平，避免没有市场竞争性，避免缺少激励性，避免劳资不平衡。当然，也不能金钱万能，还要与荣誉、职位升迁等结合并用。

总之，通过此次学习，结合执行力的有关知识，对公司目前现状有了更深刻的认识，从而更加清醒、深刻的认识到公司领导委派学习的重要性和紧迫性，我一定要学以致用，服从领导安排，从公司利益出发，从点滴做起，贡献自己的力量！