第一篇：对话张勇：海底捞之道--经济观察报商业评论
李翔 余楠 “心胸决定了对金钱的态度”
问：能简单聊聊你创业的经历吗？
张勇：我的个人经历还是很特别的，来自小县城，也没念过大学，就念了一个技校。毕业后在单位上，就想出来做点事情。我和我太太，当时还是我女朋友，我最好的同学和他的女朋友四个人合伙，弄了个小火锅店。我没钱，主要是他们三个人的钱，不到一万块钱的投资，我跟大家说，既然是很好的朋友，也就不要说谁的股份多，谁没有股份，就平均分配。开业第三天，我把他们叫到一块儿，说虽然我们股份是一样的，但我要立一个规矩，从今天起我就是总经理，什么事情一定要按我说的去做。我当时给了他们一个承诺，我一定用五年的时间把资产做到15万，1994年的15万对我们几个二十多岁的年轻人来说，是一个庞大的数字。如果做不到，我会赔给他们，他们几个就被吓住了。
问：你们几个创始人之间有矛盾吗？
张勇：我做了总经理后，经常开会，讲怎么样把客户抓住。谁如果没有按照我的要求做，也要开会，时间长了他们就有点反感，但基本上还是确立了在团体的领导地位。后来也有一些冲突，但是都解决得蛮好的。这些其他企业倒是可以借鉴，很多企业都会面临这个问题，合伙人到了后来为了利益闹分家，甚至变成竞争对手，也有因为股东矛盾导致企业倒台的，当然大多数都是健康的。
问：从开第一家火锅店，到做到简阳最大，你用了多久？
张勇：我们在简阳只有一家店，当时虽然门面小，但我们把周边都给吃下来，那时候大家都问我，说你疯了？挣的钱怎么都用来改厨房、改店面了？其实我也不知道餐厅生意会那么好，到成为简阳最大，就用了几个月。我的客户满意度很高，很多人就会把我当成朋友，生意也一路好下去，人人都知道。那个时候走在街上，擦皮鞋的认识我，市长也认识我，因为擦皮鞋的儿子在我那儿上班，市长偶尔也来店里吃饭。创立的时候，我们的火锅店只有四张桌子，到后来买下一层楼，是简阳装修最好的餐厅，而且那时我们就用空调了，那是1998年。也是在那年我们做了第二家，我不心疼钱，因为你的心胸决定了你对金钱的态度，对同事的关系。你知道你要做大，如果只是想挣一点钱，你就会怕风险，对于一些冲突，就不会那么坚持。有了很高的心胸，我就会把它看成一种资源，投下去，这就是个体企业家的精神。当时我有一个理想，一定要到北京，一定要走远。
问：什么时候开始有这样的理想的？
张勇：从14岁就有这个想法，男孩子变声期，我变不过来，这事很重要，可以说奠定了我思想的基础。你嗓子说不出来，别人就会笑你。一笑你就会自卑、紧张，根本不敢去跟女孩子交往，到现在我还不会跳舞，那个时候流行歌曲已经进来了，我也没办法学。后来我找到一个好地方，县图书馆。八十年代以前我们的思想是禁锢的，图书馆里只有一些高大全的东西。而从1983年到1984年，现在常见的一些书，比如泰戈尔的作品，和那些史学类、诗歌类的书籍大量涌进各个县城的图书馆，我们甚至经常讨论民族性啊、人性问题。那个时候懵懵懂懂的，一看到那些书，脑袋里面一下子接受了那种平等的价值观。什么教育给你什么思维，如果你接受的教育是传统的那种，你对打工者的看法就是传统的，这个跟管理没有关系。为什么我就能做到员工有什么事情，我都很真诚地去管，跟思想、跟价值观有关系，也就是跟十四五岁时的那一段经历有关系。
现在我说我是一个大企业家，人家会笑我，但是坦率地说，那时候我就觉得我应该能做一些大事情，很成功，有了这个想法才有对待金钱的态度，对待组织结构——我们后来才知道这个叫组织结构，好多事情是后来知道的，因为我们是草根，不像别人先受教育，什么都看得明白，然后再去做，我们是先做。
问：你的第二家饭店叫楼外楼？
张勇：对，为什么叫楼外楼？不是有句诗，“山外青山楼外楼，西湖歌舞几时休”嘛。我当时也不知道什么定位，因为新店装修要比老店好一些，可能那边去的当官的或者有钱的就多，老店可能老百姓会多一些，后来通过看书才知道这个叫市场细分。我当时就是凭本能，都叫海底捞怎么细分？后来很多人研究我们这个案例的时候，就觉得我很早就很懂管理似的，其实想一想，你到了这个位置，就会知道这样做是对的。
问：那海底捞的名字是怎么来的呢？
张勇：之前我去过一次北京，看到一个叫大三元的酒店，从门口看上去很高档，我看了很久，印象很深。回去之后我就想把火锅店起名叫“三元会”。结果我太太跟别人打麻将，和了一把“海底捞”，很高兴，她说你不要叫什么“三元会”了，就叫“海底捞”挺好的。所以，不得不坦率地说“海底捞”没有什么特别的，每一个四川人都看得懂，就是打麻将摸到最后一张和牌了，有点像现在的网络词汇。
问：你是什么时候开始考虑外地市场的？
张勇：楼外楼开业的时候，一个做医疗器械的朋友，在西安有分公司，他问我有没有想过到外地去开火锅店，我说想啊，就是没有本钱，也缺资讯，但是我相信北方一定可以开，他说你说对了，现在全国有很多四川火锅，西安那个地方的火锅做得很烂，你去了一定火。然后他就给我把机票买了。当时，我只有二十多万现金，他要跟我合作，我说怎么也得七八十万，但我只有这么多，店开了就没钱了，他说没关系，反正钱也不是一次花完，最后用七十多万元店就开业了。我们合伙干了半年，当时还都是手工操作。也没做什么广告，我一直坚持餐饮的营销不是靠广告，企业做大了之后需要广告，但是我现在还是不会选择这种方式，口碑也是一种广告。后来很多人问我，你送客人一个菜，或者给他免单，成本怎么算？我说你们都没算广告费。下转50版上接49版
问：但是西安分店一开始发展得似乎并不顺利？
张勇：口味有些问题，口碑也有一个过程，加上跨区管理，我不可能到那边管理，我这边两家店，家也在这边，那边去得就少。当时赔了三十多万，我的那个合伙人也蛮有企业家风范的，他说，他多赔点，我少赔一点，我说那怎么可以？肯定要赔多一点，因为是我在做，结果我赔了18万，他赔了15万。我压力很大，但他挺大度的，我欠他的钱，很久才还上。我很尊重他，他给我提供了这么一个机会。当然我可以肯定的告诉你，没有他我也是要出来发展的，因为简阳已经没有空间了，不一定在西安，可能在成都。那以后，我们就一直自己管理了，生意也越来越好。餐饮业是非常难控制的，那个时候我们公司还没有信息化，但制度是靠人去执行的，而且这些人都是服务员，你要怀疑，那事情就没法做了。给他搭一个平台，充分信任他，把我的事儿变成他的事儿，大家就会很认真去做。授权制度很重要，后来更发挥到极致，服务员都可以为客人免单。
问：但如果上市的话，这就是浪费股东资产。
张勇：对，所以，上市我现在很犹豫。很多做法也不是说一开始是这样，它是自然而然形成的。授权之后，也有人贪污，但是我一直不想改变这个制度，因为大多数人都是值得信赖的，我的员工在获得信任和平台之后，他们成长很快。
我就享受到了授权的甜头，只有授权才是信任员工的表现，你可以通过制度来规范，然后它可以带来保证顾客满意度的好处，可以让你的员工觉得自己是主人，一些口头上的话就会变成现实。有些企业家说企业是大家的，但是实际上他并不信任你。我们也说企业是大家的，但是这些话，我是通过授权把它实现，真正变成大家的。
问：你后来开店地点的选择也是像当初西安那样偶然吗？
张勇：偶然的因素很多。比如说我当时看了一篇小文章，觉得还是不应该学项羽，要学刘邦。项羽这个人没远见，他做事很认真，能力也很强，但是他不会成功。所以我决定不能把目光放在成都，我要放在更利于我事业的地方。战略目标有了，就想往北方走，北京的市场好，但房子贵，竞争也很激烈，不敢贸然来。当时分了几个组，一个组往青岛方向，一个小组到郑州，因为一个厨师以前的徒弟在郑州，我就让他去了，我当时想去长沙，但发现房租很贵，又转到安徽，转到合肥，也没找到，在合肥那天下着雨，我骑着自行车在街上转，为了避雨还和人打了一架，身上都青了，挺可怜的，后来才想起那天是我生日。
结果郑州来消息说有个店十多万就转让，我赶紧去，一看有点小，但没关系，我有智慧，做了个夹层，门面很高，不做浪费了。如果你仔细观察，到现在很多海底捞都有夹层。于是就准备在郑州开店了，不是有一句话，得中原者得天下嘛。“人的培养是我们和其他企业
最大的区别”
问：你从什么时候开始讲究策略的？
张勇：我想不起来了，反正就是到了一定规模之后，现在的规划就做得很好了。我们的定位一句话可以就说清楚：为朋友、家庭聚会提供一个优质的场所。优质，所以价格偏高，但不是豪华。
问：你现在每天都上班吗？
张勇：我每个月就上几天班，在北京就是开一次例会，有些时候有人请你喝茶什么的，就是这种事情多，我不认为这个是上班，就是没事儿闲聊，瞎掰。
问：全交给下面的人，不怕出问题？
张勇：人是不断在失败当中成长的。因为部门已经专业化了，什么采购、选址这些事情都不归我管，我现在就管人。把双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，这是我们企业的目标，我管这个。
问：你对这家公司成长的速度会有要求吗？
张勇：有，我们会很谨慎，一定是把人力资源做好之后，才会去考虑开店的问题，在这一块儿，我们有规划。
问：你一直拒绝风投？
张勇：一个根本的问题不能忽略，就是一旦风投进来，所有的问题会变得很复杂，它一定会要求你有速度。无论多精明的经营者，一旦陷入这个泥潭，在短期内一定出问题。
问：你培养人有什么特别的方式吗？
张勇：我现在的策略是狠抓人心。我觉得有些管理者把管理的问题夸大了，他为了显示自己的专业性，人为的制定一些不必要的流程。其实有些东西就是实实在在去做的。你比如说我的配送体系，是按照美国标准做的，我们车间的温度都是可以控制的，洗菜方式也是机械化的，现代化配送，我多年前就做到了。我不想强调这些，这些标准化流程和物流体系，只要有钱，都可以做到。但是，人的培养是我们和其他企业最大的区别，不信你去挖一挖，你很难挖得走。
问：也没有什么技术支撑。
张勇：我们有一个政策，凡是店长以下的干部要走，都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作，这是一个。第二是给八万块钱的安家费。这个政策出来几年了，也撤过好几个店长了，但都还是会留下。对于服务员来说，我觉得这个平台是很好的，每天都有新东西。
问：你们对员工的家访制度是什么时候开始的？
张勇：以前火锅店只有二三十个员工，闲的时候大家出去玩儿，后来有钱了我就带他们到成都去，去坐翻滚列车，之后就到住在附近的一个员工家去，看到她的父母。
问：和员工一块玩，不会影响到你的权威吗？
张勇：我说话，绝对没有人敢不听我的，但我的亲和力很强。比如说某个大区经理或店长犯了错误，张大哥很关心你的成长，要给你讲一下，但我的时间很宝贵，你要坐飞机到成都来。因为是你犯错误，机票你得自己掏，咖啡钱、住宿费也得你掏吧。所以，我们有一个喝咖啡制度。
问：类似喝咖啡的制度是强化你权威的一种方式吗？
张勇：我必须要有足够的能力，因为做得不妥员工也会对我提意见。
问：海底捞会为员工制定多长时间的发展规划呢？
张勇：有了价值观，你的行为习惯就会改变，我们的干部都是从最低做起来的，与别的公司是不一样的，它的员工感受不到这种关怀。我们有工作总结，但不叫工作总结，叫 “三思而行”，就是从他的难点出发，思危，思退、思进。我在这方面创新很厉害的。
问：员工流动率大吗？
张勇：服务员每个月的流动是10%左右，这样的流失率在国内的餐饮业算是好的。店长以上的干部基本上不流动，就是大堂经理以上现在流动性都很少，一年也就那么几个。
问：在公司内部，新员工向上流动的机会大吗？
张勇：我们所有的服务员都是有升职机会的，除了个别的职位比如工程师，连我们的总会计师都是从服务员培养的。
问：干部都是从底层员工做起，那这些人会不会排斥比较精英的人进入海底捞？
张勇：餐饮业是不需要精英的，餐饮业搞的是服务，精英都是做利国利民的大事情。我们要的是勤奋、诚实、善良的人，做事情认真，这种团队氛围是很好的，我个人是特别看重团队氛围的。
问：公司的董事会是什么时候出现的？
张勇：九几年的时候。开始时就我和两个创业伙伴，加上财务总监四个董事，现在改组了。其实我们就是家族企业，这些董事对我的计划或者决定也不会有什么意见。一年开一次董事会，就是跟大家报告一下今年的情况。
问：高层这样一种稳定的结构，会不会阻碍下面人的晋升？
张勇：所以说要不断的扩张。你做到A级店，你就有资格调动人员了，意味着你可以选一个后备干部做助手，等你觉得他可以了，就可以申请人力资源部来验收，看他把握的工作方法，就是怎么样对员工，怎么样家访，怎么样跟顾客沟通，怎么抓客户，如果他已经掌握了这些技巧，公司就会正式任命这个人为店长，然后你就可以到新的店去了。如果你把这个故事重复两遍，你就是小区经理，意味着你可以配司机了，配保姆了，配人员了。
问：员工创新的渠道是什么呢？或者说你们如何去发现员工的创新呢？
张勇：比如说我们成都的店就有三块板，一个黄色，一个黑色，一个是红色的，如果你的部门没有创新，我就会把你的名字放在黑板上；如果你的部门有新点子，但是不能全公司推广，只能在一个区推广，我就会把你放在黄板上；如果你的创意被用到全公司，你的名字就会在红板上。名字在黑板上，我天天都能看见，这其实是挺可怕的。现在黑板上都没人了。
问：任何一个小创意你都会亲自去审吗？
张勇：我有一个创新委员会，由大区总经理组成，创意收集之后会报给委员会，委员会再进行筛选，好东西就在全国推广。
问：你怎么把自己的想法传递给下面的几千名员工？
张勇：以前是办公室来传递，后来我亲自挨个去打电话给高层的六个人，再后来用文字，但到最后都会走样。因为你不是个多元化的企业，其实没有什么要沟通的，天天都在做的翻来覆去的都是顾客满意度、员工辞职和升迁什么的，没有什么新鲜。现在下面有一套东西自己会运转，而且我觉得很务实，效果也很好。这是2000年以后的事情，之前我们的管理是很松散的，就是一个个体户的管理，绩效考核也是我说了算，也没有专门的部门。“我的目标就是按部就班地做”
问：海底捞到底能做到多大的规模？
张勇：我觉得我既然能够把一个四人公司变成一个几千人的公司，也能够把几千人的公司变成几万人的公司，道理很简单，它就是一个重复的过程。
问：到了一定的规模，服务水准如何保持呢？
张勇：只要把人力体系控制住，我们有一个务实有效的绩效考核体系，非常严格。
问：这样的想法是不是有些理想化？
张勇：建立流程和制度，是一个企业必须的，而设计一个完善的流程和规范的制度，相对来讲其实蛮容易的，因为你不是自己创造一些规则，你是站在工业社会发展几百年历史的基础上。难在什么地方，难在执行。如果一个领导者很公正，有责任心、善心和爱心，那你的队伍一定能带好。你说我理想主义，是因为我没办法，我必须通过这种理想、责任感，尽量遏制他的私心，这个中间，务实的绩效考核是关键，你一定要准确评价出哪一个店做得好，哪个店做得不好，不能被蒙蔽。
问：你理想中的员工就是能够很好地执行吗？
张勇：不对。我不需要打工仔，我需要的是企业家。所以我的授权很大，我会让他去做看起来他不会做成功的事情，只有这样他才能改变，因为他没有专业知识，没有资金，没有人脉，只有一双手，你的命运只能靠自己来改变。虽然可能会因为他是一个小孩子，判断不够准确而造成很多损失，但是还是坚持让他们去做，我要让他们明白管理是永远创新型的。要授权我就一定不能去上班，上班我会被气死。做好也是你的事情，不是我的事情。我觉得这很好，我觉得每个企业都应该这样做。
问：都可以做到？
张勇：都可以做到。我只是用双手，把人家的东西照搬或者是稍微改进一下。我知名度比较高，是因为我是做餐饮的，餐饮本来很难挣钱，但因为你挣了很多钱，所以大家都知道你，还觉得你挺神秘，实际上我做的跟其他的企业做的差不多。
问：你觉得好公司的标准是什么呢？
张勇：我挺崇拜松下幸之助的，我看过他的自传，松下是一个好公司。我这个人也没什么野心，你非要让我去做一个什么所谓知名企业家，我没有欲望。如果有20万名员工，也算实业救国了，但我现在的员工才几千人。
问：你平时交往的圈子都是一些什么样的人？
张勇：只要是邻居我就会跟他散步。
问：你住在成都，大区经理又分布到各地，平常怎么交流？
张勇：很少交流，我的电话老不响。
问：如果没有你，海底捞这个公司能维持三个月吗？
张勇：不是三个月，是三年都没问题。但是要想从几千人变成几万人的规模还不行，我们的人力资源体系还是有问题的。
问：你有什么办法来改变这一点吗？
张勇：没有。我现在承认这个事情，就是想找到最好的办法。但是你不要怀疑，只要我在，保持这个体系，很快我就能够做到六万人。
问：你会听下面人的意见吗？
张勇：我会参考，其实做企业，不是说每一个点都要做好，你只要找那么一个点，然后把这点做得特别好，你就成功了。餐饮行业要想生意好，外行人都知道，环境好，服务好，味道好，最好不要钱。我们海底捞就是服务好。火锅生意很不好做，味道上我不能满足所有人的口味，只能尽量满足大多数人的。
问：你有什么大的困惑吗？
张勇：没有，年轻的时候心气挺高的，现在我也想通了，40岁的人了，做吧，也就这样认认真真地做。因为基本的思想已经形成，就是双手改变命运。我本人就是这样，我的目标是在按部就班的做，我根本不羡慕那些上市的，或者身价多少的人，不是吃不到葡萄说葡萄酸，我确实觉得这个东西对我没有意
第二篇：哈佛商业评论-海底捞_530903373
哈佛商业评论：“海底捞”的管理智慧——物质与精神，个性化与工业化的完美结合乌石：
几年前，在做管理顾问时期，我曾经带领自己的团队去北京的海底捞体验，回来做成专项的案例讲给顾问，讲给客户。海底捞的现象绝非昙花一现，其做法值得借鉴。
接触点式的客户价值背后，是洞察时代趋势与人性领导力的力量。
海底捞，网龙，南方李锦记这些中国企业的一线实践，也许能够成为中国企业在后美国时代的学习典范，是物质与精神，个性化与工业化的完美结合。
“海底捞”的管理智慧
黄铁鹰
梁钧平
潘 洋
作者：2009-04-02
在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。转自哈佛商业评论
第二篇：海底捞的商业模式
《IT经理世界》
李瑛
下午不到5点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃饭，等候区里也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。
海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校„„
如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少钱，有能力扩张吗？
追求满意度
“店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，把服务做得更好些就成了他的立身之本。
与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来的干部，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。
成本后移
与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验，保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把收到的菜品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规定的标准分量称量后装盘上桌。
海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。下一步，海底捞的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保鲜气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。
配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。
除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。
最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。
将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑，是什么支撑这些逻辑得以实行呢？
信任与平等
海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。在大家彼此都熟悉的环境里，无论好的或是坏的，都容易蔓延和生长。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观。在接受采访的当天，袁华强刚刚召开了一个会议，起因是一些门店发现酒水的管理不够完善，晚上盘点时发现时多时少。有人提议应该加大对相关员工的惩罚力度。袁华强觉得这事可能是客人要酒，服务员太忙，忘了；后来客人再要的时候，服务员为了避免客人不满，就来不及在系统里下单，直接从吧台提酒了。如果不问原因，一律加大惩罚力度，那么对员工来说，很简单，为了不被惩罚，就照章办事，让客人等着呗。“不要因为这点小事情把员工的积极性给挫伤了，一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了！”袁华强相信，这种事大多是员工偶然疏忽造成的。最后确定的处理办法还是具体事情要具体分析处理。基于一切以为客户服务为重和对员工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，包括可以为客户免单的权力。每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。
“公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。”2007年7月通过猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰，这样谈出自己的体会。刚进入公司一个月，他就参加了公司安排的西交大MBA为期1年的学习，每次上课来回的飞机票和其他费用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来管理，对于他这个“外人”而言，“实在是没想到”。高岩峰在公司里被大家称为“高老师”，因为有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。
经朋友介绍，小厉进入公司才一个多月，脸上的笑容很由衷，“生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。”年轻的她已经听到公司里很多从普通的服务人员升到领班甚至店经理的例子。一位顾客想再要一个火锅小料，开玩笑地问她：“能送吗？”迅速地思考了一下，小厉爽快地说，“能，我去给您拿！”鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。因为这项工作，诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这些已被公司广泛推广。
比扩张更重要的海底捞员工的入职培训很简单，只有3天。主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。真正的培训是在进入门店之后的实习中，每个新员工都会有一个师傅传帮带。“新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一般需要两到三个月的时间”。袁华强解释。体会海底捞的价值观和人性化的服务理念，学会处理不同问题的方法，比起那些固定的服务动作规范困难多了。
为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。海底捞现在包括袁华强在内的7人核心管理团队，都是跟了张勇近10年的人。也因此，海底捞的扩张根本不可能快。现在新开店的核心人员，至少要在老店里有三五年的经验。而一般的服务员工，也会保证有80％是从老店里调来的。海底捞这几个月集中开了7家新店，新店开张大量抽调了老店的员工，新员工数量增多，管理层已明显感觉到顾客满意度的下滑。虽然公司做好了必要时候全民皆兵，把熟悉业务的配菜员、传菜员等二线人员调往一线的准备，但客户满意度的提升还是需要一个过程。
在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞已经婉拒过几家著名的想要投资的风投，张勇对此的解释是：扩张得太快，海底捞就不是海底捞了。对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和社会的责任，甚至理想放在了更高的位置。随着新开店面不断增加，如何保障根本的理念能够始终如
一、不打折扣地坚持下去，恐怕是海底捞在成长过程中的最大变数。
第三篇：“海底捞”的成功密码
作者：郑彦
海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。
尽管海底捞三千平米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息，但大多数时候仍然座无虚席。在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞则一直牢牢占据着几大城市 “服务最佳”榜单的前列。
显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。2006年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。
从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的二十多家店，海底捞用了十五年的时间。作为海底捞的创办人，张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲，好奇的学生对教育程度并不高的他如何提升员工的热情充满兴趣：因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋发现，海底捞服务员对职业的认同感，远远高于她所带的MBA班学生。
也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”
为服务疯狂
擦皮鞋、美甲； 发圈、眼镜布„„众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。
作为海底捞的常客，小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感受。
通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道而行之。小Y说，当她在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的是，在这里可以享受免费修指甲的服务。更多带给她的感动还在后面，“任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。”小Y说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。“很难想象”，她说，这些小细节都是如何创造出来的？”
“如果要说吸引我来这里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。”
像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。
把功夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窃不通，按照他的话来说，“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”
这个经历让海底捞获益非浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。
把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。
很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的？
袁华强给出的答案发人深思：无法培训，只需要提供他们想要的。
海底捞的平等主义
员工是品牌的代言人、尊重员工„„这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上，而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。
作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。”
在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师，洗碗工„„至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好？”袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。
“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面。但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到二十四小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。一位住在精装公寓的白领女士不久前惊讶地发现，住在她隔壁的是海底捞的普通员工。
在很多人眼中，餐饮业的普通员工总是被人认为缺乏素养，但如果企业只是让他们住在地下室里，每日为工作辛苦奔波，同最下层的人打交道，他们如何才能够培养起自己的自信，更好去生活？袁华强认为，要想让员工在工作中充满激情和自信去面对顾客,首先要给他们提供良好的生活环境。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。在刚刚过去的2007年春节，海底捞北京地区的两千多名员工坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区享受温泉浴。
这让海底捞的运营成本相对较高。袁华强给记者算了一笔帐，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费五十万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是七次，而最差的不会小于四次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的。“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”
“按照这么高强度的工作量，我们给员工所提供的仍然是不够的”，在他看来，员工和企业之间这种相辅相存的关系，可以让员工感觉到物有所值。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。
在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。他也因此谢绝了向他抛来橄榄枝的几家风投。“以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润”，但他不愿意为了资金改变自己的节奏：“储备足够的管理人才，等到合适的时机。”
开放平台
鼓励创新，允许犯错，给员工成长的平台„„
但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。
海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员,每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客愿意来海底捞,并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的那些员工”，袁华强说，这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈、眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。
当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”
除了发放推广奖金和以命名的方式带给员工自豪感外，海底捞也在根据时间的变化关注推广的后续情况。“如果在使用的过程中发现效果更好，我们会给员工发奖金，希望给员工制造一个创新的氛围。”目前海底捞的创新机制并没有具体的评定标准，对袁华强来说，只要是能够为顾客带来方便的，或者可以改善工作的建议，都在这个创新的范围之内。
海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举行了一次英语竞赛，并为优胜者请来了外语老师。“让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值”。
“在这里我很踏实”，来自四川的小伙子说这句话的时候，笑容单纯。今年十九岁的他在海底捞生活了将近一年的时间，现在他已经是另外两个年轻男孩子的“师傅”。服务的闲暇时，他也会向徒弟们分享他的经验，讨论如何让顾客获得更好的体验。
管理挑战
“跟着感觉走”为海底捞创造了一个理想王国,未来它需要从“摸着石头过河”过渡到清晰规划的阶段。
但是，海底捞的成长和扩张，也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。张勇曾经表示，“海底捞的企业目标一共有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国。”到今天为止，海底捞全国的店面加起来也不过二十多家，每年的扩张不超过五家，这离张勇理想中的“把海底捞开到全国去“的愿望还很远。
这种稳打稳扎式的扩张速度很大一部分出自于张勇所说的时机未到。在他看来，没能拥有足够满足扩张需要的合格员工之前，拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。
储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是海底捞目前必须面对的一大难题。现在的海底捞有四千名员工，最常采用的培训方式是核心员工的言传身教。很难想象，当员工人数增加到四万名后，海底捞还能采用这样的方式而不走样。海底捞显然认识到了问题的严重性，为此，海底捞特别成立了一个培训学校。在培训学校里，袁华强们请来教授把自己的多年经验变成统一的教材，避免了培训内容不一致的情况，在此基础上对优秀员工进行培训。这种新的尝试能否达到预期目标，还有待观察。
同时，在个性化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，也渐渐显露出来一些隐忧。一位在海底捞用过餐的客人在论坛上说，他承认海底捞的确有着非常周到的服务，但他其实更想拥有自己的空间，“屡次被服务生插话和打扰的感觉并不好”。能感受到这个问题的不仅是顾客。在海底捞最近一期的内刊上，一位员工以锐利的笔墨指出了海底捞面临的问题。他这样发问：有些老员工尽和客人高谈阔论、争辩，手舞足蹈，言谈举止更胜一位演说家„„我们并不是反对服务员跟客人打成一片，而是做什么事情都应该适中，把握好一个度。
将海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。“海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化，制定相应的规章反而会扼杀他的热情。”袁华强说，“因为员工服务的本意是好的。”但海底捞毕竟是一个连锁企业，标准化是一个绕不过的坎，何去何从，海底捞仍在摸索之中。
不可否认，在感性摸索中成长起来的海底捞仍然不失为理想主义的典范，但它未来也不得不调整自己来面对这个多变和复杂的世界。
本文来源：《销售与管理》
第三篇：海底捞张勇心中的杜拉克五问
海底捞张勇心中的杜拉克五问
（一）晶来源：中外管理原作者：焦2011-1-7 9:37:57
当着记者的面，张勇拨打了几个电话，才颇有些周折地问到海底捞2010年拥有的店面准确总数——52家，比2009年新增16家。“怎么今年开了这么多„„”他低声嘟囔。就在10分钟前，站在“中外管理‘管理中国’总评选”的领奖台上，在被问到海底捞红遍大江南北是靠什么时，他给出的答案居然是“可能是我太太长了一副超级旺夫脸”。这会儿再问，还是这句，“我真的不知道”。他一脸无辜。
一问三不知的张勇是海底捞餐饮有限责任公司的董事长，那个传说中的张大哥。自称不知道海底捞靠什么的他，在16年间将这个起步于四川的火锅品牌做得遍布全国，风声水起，而让人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐饮企业不同，去海底捞，你总是很难说清楚是为了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排队等候。
张勇亲眼见识到自己品牌的威力始自西安，那里海底捞有个店就开在大路边。某天张勇去巡店——那还是前几年他喜欢勤奋巡店的时候——走近了，人山人海，人行道上全都坐满了，他高喊着“打架了!打架了!”赶紧跑过去看，居然，是排队海底捞。
外界把食客们的如此热忱归功于海底捞的“变态”服务。难道不是吗，看到长发女顾客，皮筋一定会送上来;只打了一个喷嚏，姜汤就端到你手边„„至于那个流传甚广的冰激凌的故事——一位顾客临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌?”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”——任你再不轻易动情，恐怕都会被感动。
看上去，对海底捞来说，服务已经不是表面功课，而是已经渗透进员工的思想里，是根基。
但张勇说：不。
“海底捞的服务也是一个表面现象。尤其在扩张、员工增多之后，通过层层组织结构的递减，最终会变成另外一个东西。”他对《中外管理》说，“而且海底捞的服务真就那么好吗?肯定没五星级酒店好，只是顾客的需求没那么高。但说多了有时就会晕，以为自己真是最好的。”
这其实是个很随性的人，永远没有特别固定的目标，直到今天他也没盼着做行业老大，而明年要新开多少家店他更从来不曾关心过。在说到海底捞高层进行的种种创新，诸如: 推出底料和蘸料的超市销售，升级外卖服务——外送菜品、厨具、专人服务，甚至郊外野炊时，他不像多数老板那样习惯说“我们”，而是说“他们如何如何”。
——但这并不等于蒙着干。“因为我们的重点不一样。我的重点是，能够在海底捞塑造一个公正公平的环境，有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人提拔到领导岗位，让他们去用双手改变命运。”他说。
这或许才是海底捞之眼。或者，你可以把卖火锅理解成一个道具。
最现实的乌托邦
有人说，在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”，先不说送皮筋、防止手机被溅油的小袋子这些贴心细节了，孕妇会得到海底捞特意赠送的泡菜，分量还不小，如果人少，服务员一定会提醒你点半份„„至于等候区的免费小点、茶水，乃至免费美甲，估计也是海底捞首创。
不少人质疑张勇：你让他们在等候的时候就吃那么多，到真吃饭的时候不就吃不多了吗?但张勇不以为然。
这就像他同样令人不解地在家乡投入千万建立通才学校，让员工的子女免费上学;而即使在北京这样的城市，员工宿舍也一定是正式住宅小区而非地下室;且离工作地点不会超过20分钟;配备空调，有专人保洁、洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;对那些夫妻员工，还考
虑给单独房间。据说，员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司还会负责到底。
这使得海底捞的人工成本远高于同类企业。光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万。
凡此种种，使张勇被认为是个乌托邦的理想主义者。
“不是。我是个现实主义者。说我乌托邦的人是没算清账。员工都没改变命运，你老板要改变命运?其实是我没那么大理想，所以可以很从容。”张勇很老实地说，他并不掩饰自己心中的小九九。的确是。正因为他对员工好，员工才对企业好，对顾客好，由此才有了海底捞服务的扬名。最有力的证明莫过于北大光华管理学院两位教授对海底捞为时一年多的深入研究，在甚至派人“卧底”当服务员后，他们惊讶地发现：海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。海底捞有一万名员工，流动率一直保持在10％左右，远低于中国餐饮业28.6％的平均流动率。
而就在2010年10月，团购网站拉手网CEO吴波在谈到最怕什么竞争对手时，给出的回答居然也是和他们风马牛不相及的海底捞。“做团购需要极强的线下资源整合能力和服务意识，其实那么多互联网巨头进入这个行业我们倒不怕，最怕那些服务做得好的传统企业进来，譬如海底捞的老板。”吴波笑称。
至于对顾客提供大量赠品和等候区的免费小食品，张勇为何会看似不计成本地执拗坚持，一个汤圆的故事或可说明。
那还是很多年前，海底捞北京牡丹园店开业，生意并不好。到下午2点多时餐厅已经黑了灯，只留下一名服务员在门口值班。这时一个50多岁的男子从楼上下来，直接奔向餐厅，边走边说，快给我来碗面，脸色看上去非常差。他是低血糖，此时需要马上吃东西，否则可能晕倒。海底捞没有面，但是有汤圆。机灵的服务员很快就把汤圆端了上来。客人吃完擦擦汗，开始掏钱包，“多少钱啊?”他问。
服务员答：“不要钱。”
张勇当时就站在旁边，只是这个服务员那时还不认识他。听到如此回答，他都吓了一跳。客人当然也不干，坚持要给。但服务员坚持不收，“你不是生病了吗，做碗汤圆没关系的，要不下次你来吃火锅吧。”
客人走后，张勇好奇地问服务员为什么不要钱，后者的回答让他惊讶。“反正没生意，这么大店面，一天租金都几万，这碗汤圆的直接成本可能1块钱都不到。你总不能把这几万块租金都算这碗汤圆里吧。再说，我这一块钱的广告打出去，万一他在哪里说海底捞好，肯定赚的不止一块钱。”
张勇此后很关注这个故事的后续进展。结局是：那位客人恰好是楼上那家证券公司的老总，他回去后下了个文件，公司的普通招待餐必须去海底捞，不然发票不予报销。当然如此莫名其妙的规定后来只坚持了几个月。但是让张勇印象深刻。
“还是一个算账的关系，我不觉得我们海底捞的做法有多高尚。”他说。
犯错也该人家犯
和多数企业家相比，张勇的生活实在潇洒很多。
他最近两年都不怎么去巡店了，看看书，有时去旅游，或者在自己家的小区里陪那些退休的老头儿玩玩小麻将。当然，这两年海底捞出名了，许多外部应酬还是推不开的，拒绝难免被认为骄傲，“其实我不是骄傲，是企业太小。”他说。
其实是他一向都明白，授权有多重要。
“有句话说得好，‘这个企业现在是我们的，将来是儿子们的，归根结底还是那帮孙子们的嘛’。”他打趣说，“有不安全感，通常是因为过于看重自己了。”
在海底捞，从管理层到普通员工，所拥有的权力简直非一般餐饮店员工所能企及。据说，30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连那些来来回回穿梭的普通一线员工，都可以决定赠送水果盘或者零食，一旦顾客提出不满和要求，甚至能直接打折、免单。张勇一点都不担心这些权力被滥用，“其实很多事情你店长能处理，服务员也能处理。”他说，“再说，服务员免单是有前提的，就是我们出了瑕疵，对方要求。其实他是在替公司处理问题，如果非要报告到店长，可能时间耽误了，影响到顾客的满意度。”
并不是张勇太幸运，事实上，如此授权也常常带来麻烦。
曾经有一次，海底捞新开了一个店，所租的房子有电梯，但是货梯，而新装一个客梯需要花费几十万。于是工程部长就决定对原有货梯进行改造来载人。但十几万投入进去，改造后的电梯却总往下掉，在店长的抗议下，工程部长依旧没换新的，再次投入十几万继续改造。不幸的是，前后耗时两个月，共花费了二十多万，最后还得卸掉装新的。
相信很难有人对此不火冒三丈，但张勇看似习以为常。这位工程部长在事后并未受到任何处罚，张勇的理由是：他的出发点不是为了搞垮海底捞或者贪污，还是为了节省。“他的优势也很明显啊，再说你找不到一个全才。”张勇说，“如果非要处罚，各级干部出错就会掩盖。所以，不要去追究人家的错。”
但在某些时候，张老板甚至挑剔到小题大做。比如：有一次，他看到免费送给顾客的橙子有点大小不一，颜色不均，硬是把几位负责人狠狠罚了一顿。但是，更多时候，他知道该忍耐什么。“海底捞现在十几个亿的产值，你不可能每个东西都自己去买，即使都自己去买也难免有错。每个决策，不管谁做，其实都有风险，企业犯错很正常，我们能容忍，而且必须容忍。”他说。
事实说明，他的账算得并不错。2009年，海底捞利润做到了税后18个点;2010年，尽管人工成本、原材料成本都大幅度提升，但仍能做到超过16个点。张勇相当满意。因为，如此高的利润率说明：在海底捞，很少有跑冒滴漏。或者说，大家的责任心足够强。
其实张勇一直都不明白为什么很多人非要按照自己意愿来做，他更喜欢的是，自己去玩，别人干活。在他看来，很多老板很累，是因为你把人家的活儿干完了，人家还照拿工资，这是何苦!
“既然你花那么多钱雇了人家，分了人家这个职务，你为什么要干人家的事情?犯错也该人家犯。”他说。
民主的细节
不过，如果你因此以为张勇过于放任，那就错了。在涉及根基的事情上，他固守得近乎执拗。
比如：他经常换手机号码，为了躲避风投。
“我觉得我的一些想法他们嘴上可能认可，比如我们慢慢来打造一个平台，但等他真正加入可能就不认可了，我也是以小人之心度君子之腹，我又不是特别需要你的资金，为什么要冒险?你是否认可我的理念是不可预测的。”
最近，他在看的书是《民主的细节》，一本讲述美国民主社会一些细节的书。公平公正，是张勇所无条件坚持的另一个根基。
早在2003年，海底捞就推出《员工奖励计划》，给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。但是，这一计划后来被取消。原因就是不公平。因为在实施这个计划后，老员工得到的配股奖金会高于工资，这意味着大家辛苦评选出来的优秀员工收入与老员工相比，仍差距很大，沦为资历为上。
民主往往体现于细节，张勇对此很在意：“就像你说你的企业是公正的，但具体到高管要出去开个火锅店你就不干了，那不是瞎掰吗?”
他说的是他曾经在公司做的公开承诺：“哪怕只做了一天店长就辞职离开，我都会送最高八万元安置费，大区经理离开则送他一家火锅店。”
并不是说说而已，不过在此项政策颁布后到目前为止，店长以上有上百人，离职的也不过几个。在张勇看来，这部分钱是对他以往工作贡献的肯定和承认，与当下这个时点他因何离开无关。这才是真正的尊重。
就在前不久，张勇的弟弟刚刚从海底捞上海区总经理的位置上离职，之前他从部队转业，来海底捞时已经说好了学学后就自己干。他很能干，很快做到了高管，兴奋得张勇把先前的约定都忘了，以至于在弟弟来辞职时他还颇感惊讶。惊讶归惊讶，照样放行，按制度给800万去开火锅店，连税都分担一半。
其他高管就有意见了，“你给钱我们同意，但怎么能同意让他开火锅店?还要帮他搞装修?”这些本是该制度受益者的人自己提出，应该跟公司签个同业竞止协议。
张勇是这么回答的：
“首先你们现在站在公司立场上，当有一天你要走了就不会这么想;第二，你想一个人在海底捞干了很多年好不容易干到高管，现在要走了，他不干火锅能干什么?其他的他都不会干。为什么非要去堵他这条路?也许法律上确实该禁止，但干火锅的那么多你不去竞争，干什么非要和自己人竞争?”
“我总是鼓励我们的干部出去创业。”张勇说。当然，他也有办法尽量避免竞争，用的是诱导策略，如果给你800万你不开火锅店，开别的店，或者虽然开火锅店但档次和海底捞不同，不仅装修上海底捞可以支持，甚至会给予人员支持。也就是说，有些喜欢你的干部可以跟着你走，做一段时间后也还可以再回来。
对于让不让亲戚来，张勇也一向不避讳，均可，无所谓家族或不家族，只要认真的公正的都可以。“但亲戚一般不愿意来，因为要避嫌，所以在要求上一般更严。”他说。从柔性转向硬性
人性关怀，无疑是海底捞在过去几年迅速占据人心的旗帜。但是，当外界对海底捞推崇备至之时，眼下张勇必须考虑的更大挑战，是如何将企业文化继续传递下去。
“惟一的办法还是制度化和规范化。软性的东西最终还是要归于硬性，毫无疑问。”他说。
如今，有时在一些小餐厅，张勇还能找到那种发自内心的真诚感，但海底捞毕竟大了，一万名员工，他已经能感受到有时候员工是为了完成任务，创造出所谓的感动出来。“不像我们第一拨人是真心对客人好。”那么现在，他就要尽量与规模和真诚间这个无解的矛盾做斗争。
“就像国民党打仗，我给你五个银元，你给我冲。我们现在就是用的这个方法，你对客人好，把员工凝聚起来，我就给升迁。而早期我们自己做的其实还是更性情。”
其实从很早开始，海底捞已经强调在开新店时必须保证30％老员工压阵，如果做不到就不开，为的就是保证文化的传承。
而在标准化方面，行动也早已展开。海底捞与美国夏晖公司合作，已经在四地分别建立了配送中心，所有从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库，随后是第二步检验：进入全自动化的清洗机床、甩干机，再经专门检验室进行细菌含量等检验，通过后装箱。各分店厨房只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。
“下一步我们还要在北京做个全国最全智能化的餐厅，已经在进行技术研讨，顾客来了之后就自动化上菜，就朝着这个方向努力。10年、20年后可能火锅店后厨就真的没人了，只需要两个工程师。”张勇说。
投入相当大，光建一个实验室就几百万。不过，和另外一些制度的建设相比，这点代价不算什么。“转型很痛苦，摩擦大了去了。”张勇说。
就在前不久，当张勇游览康定，还沉浸在当地红叶的美丽中时，偶然得知，原郑州小区经理宋青正在和海底捞大学的人员怄气。作为内部培训机构的海底捞大学，成立于2010年
6月，请了不少博士，表现都让张勇满意。事情的起因是宋青负责当期在北京开展的领班培训的组织。恰逢北京天气变化，宋青发现有些人衣服带少了，就忙跟班主任说该给大家买厚衣服，可说了两次班主任没什么反应，于是宋青就直接让采购部长采购了20多件衣服给那些没带厚衣服的人分发下去(总人数50多人)，采购单也没填，之后被指责为违反流程。“‘海大’刚成立没多久，他们不知道一个老师还有权力买衣服，但略一解释他们就明白了。但宋青呢，就觉得受到打击了，我们要保护她。同时流程也要坚持，采购单在网上填，其实一分钟就可以了，没问题。”张勇说，“其实是大量的流程员工不习惯。完全按流程走，以前好的东西可能会消失，但这些好的东西同时又需要流程化和制度化才能固化下来，我们在试图做这个。”
海底捞成立16年来，张勇一直不曾感受过有什么重大转折点，但当前的转折却可能是。包括在组织架构上，海底捞都在调整，以前店上面是小区，小区上面是大区，现在大区小区都取消，只有一个运营中心，为的是减少管理层级，让组织下沉。与此同时，海底捞仍在快速扩张，张勇当然知道风险有多大。所以他也坚持不能急，“肯定是要改的，但是个逐步改善的过程。”他说。管理
张勇心中的杜拉克五问
我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么?
张勇：我是董事长，我的优势是让人家帮我干活，我的价值观是崇尚公平公正。
我在哪里工作?我属于谁?是决策者?参与者还是执行者?
张勇：我在一个企业工作。我属于我的父母、儿子、太太，我的家人(难道还会属于我的员工啊，那太假了吧?)。是决策者和参与者。
我应做什么?我如何工作?会有什么贡献?
张勇：我应该坚持正确的东西。如何工作?偶尔开会，平时主要是示范。没什么贡献。我在人际关系上承担什么责任?
张勇：让更多吃火锅的人喜欢海底捞。
我的后半生的目标和计划是什么?
张勇：加紧玩儿，健康、开心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有关的人都好。
第四篇：李家祥对话《哈佛商业评论》
李家祥对话《哈佛商业评论》
纵谈企业管理制胜之道
■本报记者 许晓泓
7月重新亮相的《哈佛商业评论》中文版，第一期即首度发布“中国上市公司卓越表现50人”榜单，曾经担任国航股份董事长的现任中国民用航空局局长李家祥荣登榜首。近日，《财经》执行主编、《哈佛商业评论》中文版主编何刚与李家祥以“展翅高飞：中国国航的制胜之道”为题在京进行深度对话，长期关注国航发展的中欧国际工商学院副教务长许定波、麦肯锡公司全球董事余进参与对话并作了精彩点评。
上任伊始 凝聚人心共渡难关
在回答上任伊始，国航是一家怎样的公司的提问时，李家祥说，2000年11月，他从部队被调至国航担任党委书记。全新岗位迎接他和新班子的，是企业人心涣散、经营发展陷入困境的局面：1998年～2000年，原国航连续3年共亏损20多亿元人民币，企业负债率一度接近98%，其间还发生了个别财务人员贪污巨款达2600万元人民币等恶性违法案件。
作为党委书记,李家祥一上任，就带领党委一班人抓凝聚人心的工作。他说，任何一名管理者，在走上新的岗位后，都要通过周密的调研、摸底，在发现矛盾、化解矛盾当中逐步形成企业发展的路子。
上任第三天，李家祥就前往国航核心部门飞行总队，连续调研21天，对国航员工反映的国外航站需自带餐食等一系列工作、生活上的问题，在最短的时间内予以处理。经过调研，国航新班子对解决国航当时面临的各种问题提出的目标和采取的主要措施是：“加强管理，增强凝聚力”——首先解决了干部职工关注的大量“小金库”、住房、奖金分配等实际问题，凝聚了人心。“惩处违法乱纪者，树立正气”——仅用一年的时间，清理案件5起，判刑9人（其中死刑2人），处理违纪者28人，开除党籍12人，挽回经济损失4200万元，弘扬了正气。
李家祥还把配给自己的高级车卖掉，解决公司中离休老红军的用车问题；向职工公布自己的电话，让群众及时反映情况；深入基层蹲点，解决群众的实际问题。他的电话簿里有300多位机长和群众的联系电话。国航干部员工就此树立起背水一战、迎难而上、共渡难关的信念，企业也重新焕发了活力。
企业经营 思路正确打胜仗
李家祥在对话中指出，企业作为经济组织，承担各种使命和责任，但最重要的一是创造国民财富，二是吸纳国民就业，三是提高创新能力。要做到这三条，就必须以提高盈利能力为核心，筹划各项工作，这是企业履行各种使命责任、实现各种功能价值的基本前提。
2002年10月，按照民航体制改革方案，国航与原西南航、中航浙江公司完成重组成立中国航空集团公司后，李家祥担任中国航空集团公司党组书记、副总经理兼中国国际航空公司总裁；2004年8月，他又被任命为中航集团总经理、党组副书记，兼任国航董事长。
在国航担任总裁、董事长期间，李家祥提出，做企业短期追求盈利的数量，但从长远看，企业追求的根本不是盈利数字，而是盈利能力。在李家祥的领导下，国航强调经营业绩考核评价体系要突出收益率指标，能全面反映投入产出效果；同时既看盈利数量，更要评价盈利能力，并以此作为评价经营效果的根本标准。他重视把考核结果与任期责任、奖惩、任免挂起钩来，引导企业谋划长远的经营战略问题。坚持以提高盈利能力为核心，还要突出强调“降本增效”。李家祥回忆说，2006年10月底，他观察到世界油价
受美国中期选举影响，回落到56美元一桶的低点。于是他建议国航当时负责油料套期保值的副总经理抓住这一难得的时机。果然，美国中期选举刚一结束，世界油价迅速回升至64美元一桶，国航从这一笔交易中就节约了数亿元人民币的成本。
在李家祥看来，企业运营第一位的是要有正确的经营管理思路。他常说：“思路正确打胜仗，思路错误打败仗，没有思路打乱仗。”在总结国航长期以来发展战略方面的得失，并借鉴国际上一些航空公司的经验和教训后，李家祥进一步明确了国航的经营发展思路，坚持国内外并举，实施枢纽战略。
2001年，国航即调整机队结构，卖掉两架波音747客机，置换适合国内市场的波音737客机。国航宽体机与窄体机的比例由64改为46，完成了内外并举，以国内市场支撑国际市场，以国际市场带动国内市场的布局。
在枢纽建设方面，国航从2004年起，陆续从各分公司抽调飞机支援北京枢纽建设，大力开发中转联程旅客市场。从2004年开始，经过3年的努力，国航北京枢纽的市场份额已达到45%左右，形成了4个明显的航班波。2007年，国航联程收入占其总收入的27%（2004年仅为4.11%），北京枢纽航线利润增量占客机整体利润增量的86%。下转6版》
相关
眼光超前 执行力强：
李家祥成功的关键所在在对话开始前举行的仪式上，李家祥被《哈佛商业评论》授予“中国上市公司卓越表现50人”榜单第一名奖牌。对此，麦肯锡公司全球董事余进评价说，企业家要真正对股东、对社会负责，就要注重长远。李家祥执掌国航期间，启动了枢纽网络战略、优势航线网络建设以及国际、国内市场协同配合等诸多战略，使得国航在激烈的市场竞争中独占鳌头。
中欧国际工商学院副教务长许定波教授则把李家祥的成功归纳为两点：一是具有超前的战略眼光，能够迅速找准企业定位，发现企业新的增长点，同时在调整结构的过程中追求长期的价值创造；二是建立了一个有执行力的战略团队，同时善于激发干部员工的创造性，确保他的理念能得到很好地推行。
第五篇：海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲赞
海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲赞
凡到过海底捞的人，恐怕都很难不对其细致入微的服务留下强烈的印象：顾客入座后，立马会送上皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，他们的快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。
海底捞有很多特色服务，比如菜点多了可以退，免费送酸梅汤和豆浆，等座位的时候还有免费小吃等等，这无疑在一定程度上增加了其经营成本。而张勇先生则认为，餐饮业的成本主要是税收、租金和劳动力成本，食材的成本并不高，所以，消费者是否对口味和服务满意十分重要。他幽默地说：“餐饮业是现场直播，是不可以回放的，消费者不满意就不会来了。两害相权取其轻，我觉得我比其他老总会算账，因为我会算顾客的账。做生意是要赚钱的，但是我们不看短期利润，是看长期成长。”）
2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？——“海底捞”的管理智慧》。
张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。我举个例子来说明：90年代早期时候我们规模还不太大，有一天一个挺漂亮的服务员很不在状态，我脾气比较暴，就说了她，她扭头就跑了，我当时没办法去追她，忙完之后找她的时候她在宿舍蒙头大哭，我问她怎么回事儿，她说她爸在工地打工时候摔下来了，腿摔断了，工头跑了，需要交2万元押金，那时候我的规模也很小，我一冲动就把钱给交了，说你不用还了。过后很后悔，这样会造成不公正，她表现也不算最好，一下给她那么多钱，那时候服务员一个月才一百多块钱，给她这么多钱，她根本还不起，其他员工怎么想呢？后来我了解之后发现没有造成不公正，大家觉得张大哥这个人对我们挺好，公正不公正有待于研究。
我们还做了很多具体工作，比如给骨干员工父母发钱，包括对骨干员工子女的教育。我们在不知不觉中做了一些非常不人道的事情，比如很多基层员工夫妻长期分居，到现在为止也解决不了。很多管理者觉得很正常，我们在座各位都和自己家人在一起，为什么他们不可以和自己家人在一起？我们提供一些夫妻房。在我们这个群体里最讨厌的是贫穷，包括父母有病不给医，在人大这个地方大家听的少。我来自于农村，两弟兄可能因为几十元医药费分摊不均，可能就会把老头放那。
我们希望在海底捞建立一个平台，如果你愿意努力工作，而且能够做到基本与人为善就有机会。我们在2004年提出双手改变命运，管理层职位不能过多从外面聘，只能从内部提拔我们的干部，压力很大，一个服务员教育程度有限，比如现在我们公司一个年薪接近百万的高管两三年前在北京做店长的时候，几年前我们从四川空运枇杷，过来以后送给我们的老客户，老客户很喜欢，结果有一年他不要，他说我给我的客户送红酒，又体面，还便宜，他说红酒才9元一瓶，那肯定不行嘛！
作为我们来讲，外聘的有经验管理人员效率其实是最高的，但是我们愿意把这个机会留给大家，能够从内部提拔的我们尽量从内部提拔。发展到后期，特别是今年，怎么对待你的员工，与他为善。早期我们靠那种方式发展，对自己员工很好，他就全心回报你，层层管理人员开始模仿，模仿到后来会出现什么情况？有一个店长每个月的工资都用于请员工吃饭，员工生病他去看，但是员工测评时候他的测评结果并不是很好，但是他没有做到与人为善，把亲情化当成工作了。如果你让刚到北京城的小女孩到大医院看病，去了以后一下就蒙了，不要把对员工的福利和与人为善的行为转化为债务。
最后给大家介绍一下海底捞的本质，到现在为止真的不是规范化和流程化能够固定下来的现代企业。这么多年的成功，依赖于社会的高速发展，目前家家排队，但是海底捞能够走多远我真的没底。
我就说这些，谢谢大家！
点击咨询 